BAB IV
AUDIT OPERASIONAL UNTUK MENGEVALUASI KINERJA BAGIAN PEMBELIAN PT SAIPEM INDONESIA
Pada Bab IV ini penulis melakukan pembahasan yang lebih mendalam mengenai pelaksanaan audit operasional yang bertujuan untuk melakukan evaluasi atau penilaian atas kinerja bagian pembelian pada PT Saipem Indonesia. Bagian pembelian pada PT Saipem Indonesia dinamakan Procurement Department. Pembahasan yang dimaksud hanya dibatasi sampai dengan fungsi pembelian serta siklus pengeluaran (expenditure cycle) yang terjadi pada bagian pembelian di dalam perusahaan. Pada dasarnya, proses audit operasional yang bertujuan untuk mengevaluasi kinerja bagian pembelian pada PT Saipem Indonesia dibagi menjadi 4 (empat) tahapan penting, yaitu:
1. Survei Pendahuluan (Preliminary Survey) 2. Evaluasi Sistem Pengendalian Intern 3. Pengujian Terinci
4. Pelaporan
Pada praktiknya, empat tahapan penting tersebut diatas adalah merupakan satu kesatuan dari pelaksanaan kegiatan audit yang tidak dapat dipisahkan. Hal ini dapat dikatakan demikian dikarenakan pada kenyataannya sangatlah sulit untuk mencari pembatasan tugas antara tahap yang satu dengan tahap selanjutnya.
Namun demikian, penulis akan menjelaskan tugas-tugas yang harus dilaksanakan pada tahapan demi tahapan meskipun catatan kertas kerja antara satu dengan yang lainnya tidak dapat dipisahkan karena merupakan rangkaian audit secara keseluruhan.
IV.1. Survei Pendahuluan (Preliminary Survey)
Tahapan Survei Pendahuluan bertujuan untuk mendapatkan gambaran awal mengenai perusahaan dan mengumpulkan informasi-informasi yang bersifat umum mengenai perusahaan beserta kegiatan operasionalnya sehingga nantinya akan diperoleh suatu bentuk pemahaman yang bersifat menyeluruh mengenai perusahaan berikut seluruh aspek pentingnya berkaitan dengan kegiatan audit operasional yang akan dilakukan. Tahapan ini dilaksanakan dengan melakukan beberapa cara sebagai berikut:
1. Melakukan pengamatan fisik langsung untuk memperoleh gambaran kondisi perusahaan, termasuk juga pengamatan mengenai fasilitas serta kedisiplinan dan kompetensi para personil yang terlibat dalam kegiatan pembelian dan siklus pengeluaran (expenditure cycle) perusahaan, sebelum mempersiapkan perencanaan kegiatan audit operasional.
2. Mengumpulkan bukti-bukti tertulis mengenai prosedur-prosedur operasional pembelian yang ditetapkan perusahaan, termasuk juga prosedur pembelian dalam salah satu proyek perusahaan.
3. Melakukan tanya jawab berupa wawancara langsung dengan pihak atau pejabat yang berwenang, dalam hal ini adalah Manajer Pembelian atau Procurement Manager PT Saipem Indonesia, dengan tujuan memperoleh informasi-informasi serta data-data berkaitan kegiatan operasional perusahaan secara umum dan khusus, dalam hal ini kegiatan operasional pembelian, yang tingkat keakuratannya tidak perlu diragukan.
4. Mengajukan daftar pertanyaan yang ditujukan kepada pihak-pihak yang terkait dengan kegiatan operasional pembelian perusahaan.
Pada tahapan Survei Pendahuluan yang telah dilakukan melalui beberapa cara diatas, dapat diperoleh beberapa informasi mengenai kondisi dan keadaan perusahaan sebagai berikut:
1. Perusahaan mempunyai kantor dengan kondisi sangat memadai, berlokasi di Jalan Haji Rangkayo Rasuna Said Kavling 62, Kuningan, Jakarta Selatan, tepatnya di gedung Setiabudi Atrium lantai 6 (suite 601).
2. Dalam aktivitas operasionalnya, perusahaan bertindak sebagai kontraktor proyek-proyek eksplorasi minyak dan gas, baik itu onshore (eksplorasi minyak dan gas yang dilakukan di daratan), maupun offshore (eksplorasi minyak dan gas yang dilakukan di lepas pantai).
3. Secara fisik, kondisi perusahaan sangat handal dengan adanya jaringan komunikasi seperti telepon, mesin fax, ataupun komputer yang terkoneksi internet, dimana juga terdapat berbagai fasilitas penunjang seperti tersedianya Bank dan ATM untuk memudahkan kegiatan transaksi perbankan, dan sebagainya.
4. Jumlah karyawan perusahaan seluruhnya kurang lebih 350 orang tenaga kerja, baik asing maupun lokal. Sementara jumlah karyawan atau staf pada bagian pembelian (Procurement Department) adalah sebanyak 20 orang tenaga kerja.
5. Lokasi kantor sangat strategis karena terletak di salah satu bilangan pusat bisnis, perniagaan, serta administrasi Ibukota Jakarta.
6. Dikarenakan banyaknya kaum ekspatriat yang bekerja di perusahaan dan di gedung tempat perusahaan berkantor, maka keamanan gedung dan kantor menjadi hal yang sangat diperhatikan dengan dilakukannya penjagaan yang sangat ketat sebagai salah satu prioritas yang diutamakan oleh pihak pengelola bangunan.
IV.2. Evaluasi Sistem Pengendalian Intern
Tahap pengkajian dan pengujian sistem pengendalian intern perusahaan merupakan suatu tahapan penting yang bertujuan untuk mengevaluasi sekaligus menguji tingkat efektivitas, efisiensi, dan ekonomisnya pengendalian manajemen di dalam perusahaan. Setiap perusahaan pada umumnya memiliki sistem organisasi fungsional yang berbeda-beda, tergantung dari jenis bidang usahanya. Fungsi pembelian dalam kaitannya dengan siklus pengeluaran (expenditure cycle) merupakan salah satu fungsi penting bagi sebagian besar perusahaan dalam menentukan tingkat pengadaan serta pengeluaran yang nantinya juga akan menentukan tingkat kinerja perusahaan secara keseluruhan. Tahap evaluasi ini menjadi sangat penting karena tingkat efektivitas dan efisiensi suatu perusahaan sangat bergantung pada baik atau tidaknya sistem pengendalian intern di dalam perusahaan itu sendiri.
Tahap Evaluasi Sistem Pengendalian Intern ini dilakukan dengan 2 (dua) cara berikut:
1. Melakukan pengamatan atas obyek audit serta membandingkan prosedur yang diterapkan perusahaan dengan kriteria-kriteria yang ada.
2. Melakukan wawancara dengan menggunakan daftar pertanyaan yang dinamakan Internal Control Questionnaires yang merupakan daftar pertanyaan-pertanyaan seputar pengendalian intern terutama pada bagian pembelian. Internal Control Questionnaires ini dapat dijawab dengan “Ya”, “Tidak”, berikut “Komentar” sebagai bahan pendukung informasi-informasi yang diperlukan. Internal Control Questionnaires yang diajukan guna memperoleh gambaran kesesuaian pelaksanaan prosedur operasional pembelian PT Saipem Indonesia yaitu:
PT SAIPEM INDONESIA Internal Control Questionnaires
Kuisioner Proses Verifikasi Pembelian Procurement Department
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar
1. Apakah perusahaan mempunyai kebijakan tertulis atas prosedur operasional
pembelian? √
2.
Apakah rencana pembelian telah disiapkan oleh Procurement Coordinator? Apakah sudah sejalan dengan jadwal
Engineering ataupun jadwal proyek secara keseluruhan?
√
√
Perencanaan pembelian telah disiapkan untuk memulai proyek.
3. Apakah Daftar Supplier (Bidders List) telah
disiapkan? √
4. Apakah daftar Supplier-Supplier atau
Vendor-Vendor yang telah
direkomendasikan oleh klien telah tersedia? Apakah ada kriteria-kriteria tertentu untuk menyeleksi Supplier-Supplier atau Vendor-Vendor lainnya?
√
√
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 5. Apakah dokumen teknis atau proposal yang
diterima dari bagian Engineering telah dicatat?
Apakah memerlukan persetujuan klien?
√ √
Karena berbentuk Lump Sum Contract.
6. Apakah permintaan pembelian telah memenuhi penentuan identifikasi dan
spesifikasi produk? √
7. Apakah kualifikasi proses, prosedur,
personil, dan produk beserta pengujiannya telah tercantum pada permintaan
pembelian? √
8. Apakah spesifikasi klien yang dapat
diaplikasikan telah tercantum dalam
permintaan pembelian? √
9. Apakah jadwal klien telah diterima dan
dievaluasi?
Adakah ketidaksesuaian jadwal proyek yang telah didiskusikan dengan Project Manager?
√
√
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 10. Apakah dokumen klien telah diperiksa?
Adakah deviasi yang teridentifikasi?
√ √
11. Apakah sub-order (pembelian
material-material yang dilakukan Supplier kepada
Sub-Supplier) telah diperiksa? √
Dilakukan dengan cara mengirim Inspector ke dalam Workshop Supplier dan juga me-review seluruh dokumen-dokumen sub-order Supplier.
12. Apakah laporan perkembangan proyek telah disiapkan?
Adakah keterlambatan yang teridentifikasi dan telah dikoreksi?
√
√
13. Apakah pemantauan pembelian secara
langsung (site) maupun tidak langsung
(desk) telah dilakukan dan dicatat? √
14.
Apakah pertemuan (meeting) dengan
Supplier-Supplier telah diselenggarakan? √
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 15. Apakah ada laporan yang dibuat oleh
Expeditor?
Jika ada, dalam bentuk apakah laporan tersebut?
√
Laporan dinamakan “Expediting Weekly Report”.
16. Apakah ada penentuan persyaratan-persyaratan dalam melakukan inspeksi? Jika ada, dimanakah
persyaratan-persyaratan itu ditentukan?
√
Persyaratan-persyaratan inspeksi ditentukan di dalam dokumen permintaan pembelian.
17. Apakah ada komunikasi antara Expeditor dengan Vendor?
Jika ada, dengan cara apakah komunikasi itu dilakukan?
√
Komunikasi dilakukan lewat e-mail, telepon, teleconference, dan videoconference.
18. Apakah kategori-kategori Inspector telah
ditentukan sebelumnya? √
19. Apakah ITP (Inspection and Test Plan) atau
rencana inspeksi dan jenis-jenis pengujian
telah disediakan? √
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 20. Apakah peralatan-peralatan inspeksi telah
diverifikasi atau dikalibrasi? √
21. Apakah dokumen hasil laporan verifikasi
dikomunikasikan ke Expeditor
Coordinator? √
22. Apakah laporan data-data manufaktur telah
diverifikasi dan didokumentasikan? √
23. Apakah sudah dilakukan analisis terhadap
pengendalian dokumen? √
24. Apakah seluruh tujuan dan target atas
proses-proses tersebut telah diidentifikasi? Apakah sudah sejalan dengan tujuan perusahaan?
√
√
25. Apakah bahan-bahan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan telah diidentifikasi? √
26. Apakah seluruh proses telah diawasi?
Apakah pengawasan tersebut efektif dan efisien?
√
√
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 27. Apakah seluruh target dan tujuan telah
terukur dan tercapai?
Apakah diperlukan tindakan-tindakan tertentu yang bersifat korektif?
√
√ 28. Apakah sistem penyimpanan dokumen
dibuat?
Apakah ada indeks penyimpanan yang memudahkan pencarian dokumen?
√
√
29. Apakah ada dokumen-dokumen pembelian
yang disimpan?
Jika ada, berapa lama masa penyimpanannya?
Apakah ada proteksi terhadap dokumen-dokumen, data-data pembelian yang berbentuk softcopy agar tidak hilang atau rusak?
√
√
Yang disimpan adalah dokumen-dokumen Purchase Order dengan masa penyimpanan selama 2 tahun.
30. Apakah ada kriteria-kriteria khusus yang telah ditentukan untuk melakukan evaluasi
kinerja Supplier? √
PT SAIPEM INDONESIA Internal Control Questionnaires
Kuisioner untuk Buyer (Procurement Department)
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar
1. Apakah Procurement Department bertanggung jawab menentukan tingkat
kritis atas material-material untuk proyek? √
2. Apakah daftar pembelian telah disiapkan?
√
3.
Request for Quotation Apakah aktivitas-aktivitas berikut telah dilaksanakan:
a. Pengeluaran permintaan penawaran (Request for Quotation) kepada Buyer?
b. Pemeriksaan kelengkapan spesifikasi dan dokumen teknis untuk melengkapai permintaan penawaran harga?
c. Pengeluaran draft permintaan penawaran untuk kemudian
diperiksa Project Manager sebelum dikirim ke Supplier?
√
√
√
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar
4.
Invitation to Bid
Apakah undangan Tender sudah sesuai dengan prosedur dan dikirim kepada seluruh Supplier yang tercantum dalam
Vendor List? √
5.
Tender Acknowledgement Form Apakah Buyer telah menerima konfirmasi dari Supplier terkait dengan penerimaan
dokumen Tender? √
Tidak semua.
6.
Proposal Register
Apakah semua penawaran yang diterima dalam bentuk amplop tertutup atau tersegel telah distempel dan dicatat?
Apakah pembeli (Buyer) bertanggungjawab terhadap kerahasiaan semua penawaran yang diterima tersebut?
√
√
Tidak semua.
7. Apakah pembeli meng-arrange pembukaan (formal opening) amplop penawaran yang disaksikan oleh pihak tertentu? √
Saksi minimal 2 orang yang bertugas menjamin isi penawaran.
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar
8.
Meeting Reports
Apakah konklusi meeting diformulasikan ke dalam sebuah laporan?
√
9.
Evaluasi Penawaran a. Apakah pembeli (Buyer)
mengkoordinasikan sebuah evaluasi atas setiap penawaran?
b. Apakah Purchase Order telah diberikan kepada Supplier dengan penawaran terbaik?
c. Apakah penunjukan Supplier didukung oleh tabulasi komersial yang ditandatangani oleh pihak yang kompeten dan berwenang?
√
√
√
10. Apakah hasil negosiasi dengan para
Supplier dilaporkan secara formal dengan mencantumkan tanggal, serta
ditandatangani oleh seluruh partisipan? √
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 11. Apakah pemenang Tender, yang
‘dianugerahi’ Purchase Order, sudah disetujui oleh kepala bagian pembelian (Procurement Department Head) dan
Project Manager? √
12. Apakah Buyer bertanggungjawab untuk
mendapatkan persetujuan tertulis dari Supplier setelah Supplier menerima
Purchase Order dari Buyer? √
13.
Progreess Report
Apakah Buyer memantau kegiatan Supplier untuk memenuhi tanggal pengiriman barang yang telah disetujui bersama?
√
Yang memantau adalah Expeditor.
14. Apakah QHSE Department berkoordinasi dalam hal inspeksi atas barang-barang dengan tingkat kompleksitas yang tinggi? Apakah koordinasi itu dimasukkan dalam laporan perkembangan (Progress Report)? Apakah Procurement Coordinator atau Buyer mengevaluasi kinerja Supplier?
√
√
PT SAIPEM INDONESIA Internal Control Questionnaires
Kuisioner untuk Expeditor (Procurement Department)
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar
1. Apakah proses pembelian seperti
pengiriman barang ke gudang, pusat biaya (cost center), dan manajerial telah
diperiksa? √
2. Apakah Expeditor mengetahui bahwa
Supplier telah menerima Purchase Order
untuk memulai sistem produksinya? √
3. Apakah Expeditor mencatat seluruh
komunikasi yang dilakukannya dengan
Supplier? √
4. Apakah Expeditor, dalam melaksanakan
perencanaan pengawasan lapangan, telah berkoordinasi dengan Project Procurement Coordinator? √ Koordinasi dilakukan dengan QHSE Department.
5. Apakah Procurement Coordinator telah
mempersiapkan transportasi dan logistik? √
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 6. Apakah koordinator bidang logistik
mengeluarkan permintaan untuk
transportasi? √
7. Apakah instruksi untuk pengepakan
(packing) dan tanda pengiriman sudah
dicantumkan ke dalam Purchase Order? √
8. Apakah Expeditor yang mengeluarkan
instruksi pengepakan (packing) tersebut? Apakah instruksi itu dikomunikasikan kepada Vendor dan bagian konstruksi lainnya?
√
√
PT SAIPEM INDONESIA Internal Control Questionnaires
Kuisioner untuk Procurement Manager Procurement Department
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar
1. Apakah Manajer Pembelian (Procurement Manager) membuat Laporan Pembelian (Procurement Report) setiap kwartalnya
(quarterly)? √
2. Apakah pengisian Procurement Report
yang dilakukan oleh Procurement Manager telah mencakup seluruh item-item prosedur
secara rinci? √
3. Apakah Procurement Manager membuat
kuisioner tentang kepuasan pelanggan atau klien yang ditujukan kepada klien untuk
keperluan evaluasi? √
4. Apakah Procurement Manager membuat
analisis atas hasil evaluasi terhadap
Supplier guna memperbaharui Vendor List? √
No. Daftar Pertanyaan Y T Komentar 5. Apakah Procurement Manager melaporkan
hasil evaluasi terhadap Supplier kepada
Project Manager? √
6. Apakah Procurement Department
menyimpan hasil Survei Kepuasan
Pelanggan (Customer Satisfaction Survey)? Jika ya, berapa lama periode minimum masa penyimpanannya?
√
Periode minimum masa penyimpanan adalah 2 tahun.
7. Apakah kontribusi para personil Procurement cukup baik?
Apakah Procurement Manager telah mengevaluasi efektivitas dan efisiensinya?
√
√
8. Apakah Job Description untuk seluruh
personil Procurement, terutama terhadap kegiatan pembelian untuk proyek berikut Buyer-nya dan pengawasan berikut
Expeditor-nya telah ditentukan? √
Setelah melakukan evaluasi terhadap Sistem Pengendalian Intern perusahaan yang didasarkan pada perbandingan prosedur yang ditetapkan dengan pelaksanaan yang ada dan hasil dari Internal Control Questionnaires, serta prinsip pengendalian intern yang baik, dapat ditarik kesimpulan bahwa Sistem Pengendalian Intern perusahaan sudah baik. Berdasarkan pengamatan atas obyek audit, dalam hal ini Procurement Department PT Saipem Indonesia, dan perbandingannya dengan prosedur yang ditetapkan perusahaan, serta berdasarkan atas Internal Control Questionnaires yang telah diberikan tersebut, maka dapat disimpulkan adanya beberapa kebaikan atas Sistem Pengendalian Intern pada PT Saipem Indonesia, yaitu antara lain:
1. Terdapat struktur organisasi berikut tugas-tugas dan tanggung jawab-tanggung jawab yang jelas sebagai modal dasar dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan, khususnya kegiatan operasional pembelian perusahaan.
2. Perusahaan mempunyai kebijakan tertulis yang jelas atas prosedur operasional pembelian atau yang dinamakan “Procurement Procedure”. Prosedur ini telah disusun dan ditetapkan sedemikian rupa dimulai dari pembentukan sebuah tim yang dinamakan Project Team sampai dengan dikeluarkannya Purchase Order.
3. Adanya perencanaan pembelian (Procurement Plan) yang telah disiapkan oleh Koordinator Pembelian (Procurement Coordinator) dan sudah sejalan dengan jadwal Engineering ataupun jadwal proyek secara keseluruhan.
4. Tersedianya daftar Supplier yang telah direkomendasikan oleh klien atau pelanggan. 5. Adanya identifikasi atas spesifikasi klien, kualifikasi proses, prosedur, personil, dan
6. Adanya pemeriksaan terhadap dokumen-dokumen dan proposal-proposal klien, termasuk juga pemeriksaan terhadap sub-order yang dilakukan oleh Supplier.
7. Telah dilakukan dan dicatatnya pemantauan pembelian secara langsung (site expediting) maupun tidak langsung (desk expediting).
8. Adanya laporan yang dibuat oleh Expeditor yang dinamakan “Expediting Weekly Report”.
9. Dokumen permintaan pembelian telah mencantumkan penentuan persyaratan-persyaratan dalam melakukan inspeksi.
10. Terpantaunya komunikasi antara Vendor atau Supplier dengan Expeditor melalui telepon, e-mail, teleconference, maupun videoconference.
11. Telah dilakukannya analisis terhadap pengendalian dokumen (Document Control). 12. Dibuatnya sistem penyimpanan dokumen dimana di dalamnya terdapat indeks
penyimpanan yang memudahkan pencarian dokumen. Salah satu dokumen penting yang wajib disimpan dan diproteksi agar tidak rusak atau hilang yaitu dokumen Purchase Order.
13. Adanya kriteria-kriteria khusus yang telah ditentukan untuk mengevaluasi kinerja Supplier ditambah dilakukannya analisis atas evaluasi tersebut yang dilakukan oleh Procurement Manager.
14. Procurement Manager membuat Laporan Pembelian (Procurement Report) setiap kwartalnya (quarterly) yang ditujukan kepada Project Manager PT Saipem Indonesia.
Dari beberapa poin tersebut diatas dapat disimpulkan bahwa Sistem Pengendalian Intern pada PT Saipem Indonesia sudah cukup baik.
IV.3. Pengujian Terinci
Dalam tahapan ini penulis mendapatkan temuan-temuan audit (audit findings) dan menentukan tindakan-tindakan apa saja yang telah dilakukan oleh manajemen dan pegawai perusahaan, khususnya pada bagian pembelian (dalam hal ini Procurement Department PT Saipem Indonesia), yang dijabarkan sebagai “Kondisi” yang merupakan penyimpangan-penyimpangan terhadap “Kriteria” yang telah ditentukan. Kemudian diidentifikasikan apa saja “Sebab” yang mendasari terjadinya penyimpangan tersebut dan bagaimana “Akibat” yang ditimbulkan atas penyimpangan-penyimpangan tersebut yang dapat menimbulkan dampak inefektivitas dan inefisiensi bagi kinerja operasional Procurement Department pada khususnya, dan bagi PT Saipem Indonesia pada umumnya.
Dari temuan-temuan audit tersebut, penulis dapat memberikan “Rekomendasi” yang berupa saran atau masukan yang ditujukan bagi Procurement Department PT Saipem Indonesia agar inefektivitas dan inefisiensi yang ditimbulkan dari penyimpangan-penyimpangan tersebut dapat diatasi. Temuan-temuan audit (audit findings) yang dijabarkan secara rinci ini, dengan menggunakan evaluasi terhadap “Kondisi”, “Kriteria”, “Sebab”, “Akibat”, serta “Rekomendasi”, merupakan pedoman dasar yang diperlukan untuk penyusunan laporan audit operasional.
Berdasarkan penelitian terhadap siklus pengeluaran (expenditure cycle) pada Procurement Department PT Saipem Indonesia, maka penulis mendapatkan temuan-temuan audit (audit findings) yang dapat dijabarkan berdasarkan “Kondisi”, “Kriteria”, “Sebab”, “Akibat”, dan tentunya “Rekomendasi” sebagai berikut:
1. Pelaksanaan pembelian masih mengandung kelemahan.
Kenyataan atas pelaksanaan pembelian dapat ditemukan sebagai berikut:
a. Hampir seluruh dokumen pendukung tidak diikutsertakan ke dalam data-data pembelian (procurement files) berdasarkan urutan atau indeks.
b. Seluruh tabulasi komersial atau tabel harga ternyata tidak diotorisasi oleh pejabat yang kompeten dan berwenang.
c. Adanya komunikasi antara Buyer dengan Vendor perihal perpanjangan batas waktu pengiriman proposal-proposal Tender yang ternyata tidak didasarkan atas persetujuan oleh Project Manager.
d. Adanya pemberian Purchase Order kepada Supplier tunggal (Sole Supplier) yang ditunjuk secara langsung. Penunjukan langsung ini tidak sesuai dengan prosedur dimana penunjukan Supplier harus berdasarkan pada prinsip perbandingan yang melibatkan minimal 3 (tiga) Supplier atau Vendor. Perbandingan ini mutlak dilakukan demi menjaga kompetisi harga. Penunjukan langsung ini ternyata telah diotorisasi oleh Procurement Manager.
e. Tidak ada dokumen-dokumen pelengkap yang membuktikan bahwa penunjukan langsung terhadap Sole Supplier tersebut memang betul-betul diperlukan pada saat itu, sehingga dapat dikatakan telah menyalahi prosedur proses pembelian, utamanya dalam hal penunjukan Supplier.
f. Dalam kasus penunjukan langsung tersebut, tidak terdapat formulir mengenai proposal pemberian Purchase Order yang disetujui oleh Procurement Manager dan Project Manager untuk kemudian diteruskan kepada Manajer yang memiliki kualifikasi untuk mengotorisasi Purchase Order tersebut.
Pengendalian Intern telah dirancang oleh perusahaan sebagai pedoman dalam melakukan kegiatan pembelian. Salah satu komponen yang paling fundamental dari suatu Sistem Pengendalian Intern adalah informasi yang relevan harus diidentifikasi, dicatat, dan direkomendasikan dalam bentuk sebuah formulir dan harus adanya batasan waktu (timeframe), yang ditentukan sebelum dikeluarkannya Purchase Order, sehingga dapat membuat seluruh personil menjalankan tugas dan tanggung jawabnya masing-masing dengan baik. Intinya adalah manajemen harus memonitor dan mengevaluasi seluruh kegiatan perusahaan.
Beberapa penyebab terjadinya kelemahan ini yang dapat diidentifikasi antara lain: a. Kurangnya penerapan proses pembelian secara tepat (melakukan pekerjaan secara
formal).
b. Adanya pengambilan keputusan berdasarkan komunikasi-komunikasi yang bersifat nonformal.
c. Procurement Department telah diminta untuk memberikan prioritas terhadap salah satu aktivitas operasional yang mendesak (urgencies) atau biasa disebut sebagai “fast track project”.
Karena kurangnya pelaksanaan proses pembelian secara formal, maka dampak yang dapat ditimbulkan yaitu pengendalian manajemen menjadi sulit.
Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang terjadi pada pelaksanaan pembelian tersebut, maka penulis menyarankan beberapa hal sebagai berikut:
a. Perusahaan harus menyiapkan dan menerapkan sebuah indeks penyusunan terhadap pengisian dokumen-dokumen pendukung agar dapat disusun secara berurutan atau kronologis.
b. Seluruh pengecualian atas prinsip perbandingan yang kompetitif dengan melibatkan minimal 3 (tiga) Vendor, termasuk juga perihal tabulasi komersial atau tabel harga, harus secara formal dijustifikasi berdasarkan situasi pasar dan diotorisasi oleh Procurement Manager.
c. Perusahaan harus membuat sebuah format yang berkaitan dengan pengecualian penunjukan Supplier secara langsung, dan format tersebut harus diterapkan secara menyeluruh serta disetujui oleh Manajer yang memiliki otoritas terhadap Purchase Order maupun kontrak-kontrak lainnya.
2. Proses penerbitan permintaan pembelian tidak tepat.
Berdasarkan review atas proses permintaan pembelian, telah ditemukan adanya permintaan pembelian yang diterbitkan berdasarkan aplikasi sistem SAP-IBIS (Systems Applications and Products-Integrated Business Information System) setelah dimulainya proses Tendering atau setelah pembeli (Buyer) mengirimkan permintaan daftar harga kepada Vendor dan menerima daftar harga itu dari Vendor-Vendor tersebut. Sebagai dampaknya, permintaan pembelian diatur ulang di dalam sistem SAP-IBIS hanya dengan tujuan agar dapat mengeluarkan Purchase Orders dan sub kontrak-sub kontrak lainnya.
Setiap permintaan pembelian harus mengindikasikan kuantitas dan kualitas material yang akan dibeli, termasuk juga spesifikasi teknis dan seluruh informasi yang diperlukan untuk menentukan definisi teknis dari material-material tersebut. Berdasarkan prosedur korporasi Saipem mengenai “Management of Request for Quotation” atau “Manajemen atas Permintaan Penawaran”, seharusnya seluruh
aktivitas pembelian diproses berdasarkan permintaan pembelian barang yang secara reguler dikeluarkan dan disetujui oleh manajemen terkait.
Situasi ini terjadi karena disebabkan oleh tingginya tingkat kompleksitas barang-barang yang akan dibeli serta kaitannya dengan kemampuan para karyawan atau personil yang kurang memahami penerapan aplikasi sistem SAP-IBIS secara efektif. Hal ini disebabkan kurangnya pelatihan yang diberikan kepada personil mengenai penerapan SAP-IBIS di dalam perusahaan. Di samping itu, sebab lainnya adalah karena adanya beberapa permintaan pembelian yang bersifat mendesak atau “urgencies”.
Dikarenakan permintaan pembelian merupakan suatu basis dokumen yang diperlukan untuk memulainya suatu proses pembelian, namun proses dan otorisasinya ternyata tidak sesuai dengan prosedur, maka mengakibatkan suatu proses pembelian menjadi tidak efektif. Selain itu, akibat lainnya yakni Procurement Department tidak dapat memperoleh seluruh informasi yang betul-betul diperlukan untuk melaksanakan proses pembelian dalam rangka memenuhi kebutuhan permintaan proyek. Sebagai tambahan, kesalahan-kesalahan atau kejanggalan-kejanggalan dalam hal perhitungan biaya (cost accounting) dan juga pengawasan (monitoring) tidak dapat terdeteksi atau paling tidak diminimalisir.
Berdasarkan proses penerbitan permintaan pembelian yang tidak tepat ini, penulis menyarankan agar seharusnya permintaan pembelian (Purchase Requests) diterbitkan perusahaan berdasarkan aplikasi sistem SAP-IBIS pada saat sebelum dimulainya fase atau proses penawaran.
3. Penentuan batas waktu pengiriman penawaran tidak dipertimbangkan secara realistis. Perusahaan telah menetapkan batas waktu tertentu bagi Vendor-Vendor untuk mengirimkan penawaran. Namun ternyata beberapa penawaran dari Vendor-Vendor dikirim setelah melewati batas waktu atau tanggal penutupan dan pengiriman tersebut tidak ditolak oleh perusahaan. Keputusan untuk tidak dilakukannya penolakan atas penawaran tersebut ternyata tidak didefinitifkan dan tidak ada bukti persetujuan dari Project Manager terhadap penerimaan penawaran tersebut.
Berdasarkan pengendalian atas prosedur pembelian, batas waktu pengiriman penawaran harus ditentukan dengan realistis dan penawaran yang dikirim setelah melewati batas waktu tersebut harus ditolak.
Penyimpangan ini disebabkan karena penetapan batas waktu pengiriman penawaran oleh Project Team dipengaruhi oleh kepentingan yang mendesak sehingga batas waktu yang ditetapkan terkesan tidak realistis.
Kebijakan penetapan batas waktu tersebut dianggap tidak populis di mata para Supplier atau Vendor dan dampaknya adalah Supplier atau Vendor seringkali meminta perpanjangan waktu untuk mengirimkan penawaran. Hal ini juga mengakibatkan persyaratan-persyaratan yang seharusnya berlaku tidak dapat diaplikasikan sebagaimana mestinya.
Perusahaan seharusnya melakukan penetapan batas waktu pengiriman penawaran bagi seluruh Vendor atau Supplier secara realistis. Dan apabila terdapat perpanjangan waktu terhadap pengiriman penawaran tertentu, maka keputusan-keputusan untuk memberikan perpanjangan waktu atas pengiriman penawaran tersebut harus didefinitifkan dan diotorisasi.
4. Persyaratan-persyaratan prosedural atas Amplop Penawaran Tertutup (Sealed Envelope Bid) tidak sesuai dengan instruksi Tender.
Dalam proses penawaran, terdapat berbagai persyaratan prosedural atas Amplop Penawaran Tertutup (Sealed Envelope Bid). Namun pada kenyataannya terdapat beberapa ketidaksesuaian antara persyaratan-persyaratan prosedural tersebut dengan instruksi Tender, yaitu:
a. Adanya beberapa Amplop Penawaran Tertutup yang tidak diterima dan alasan-alasannya yang relevan tidak dicatat dan didokumentasikan.
b. Dalam beberapa proyek, perusahaan telah menginstruksikan Vendor-Vendor untuk mengirimkan penawaran mereka dalam Amplop Penawaran Tertutup. Namun mayoritas Vendor-Vendor tersebut justru mengirim penawaran mereka melalui fax atau e-mail.
c. Penawaran-penawaran yang dikirim melalui Amplop Penawaran Tertutup tidak distempel, diberi nomor, dan didaftarkan ke dalam daftar pembelian.
d. Konklusi atau hasil dari pertemuan-pertemuan (meetings) mengenai pembukaan Amplop Penawaran Tertutup yang bertajuk “Bid Opening Board” tidak didefinitifkan ke dalam sebuah laporan yang didalamnya terdapat nomor-nomor referensi penawaran sebagaimana telah disebutkan diatas.
Berdasarkan prosedur korporasi Saipem mengenai “Management of Request for Quotation” atau “Manajemen atas Permintaan Penawaran”, seluruh penawaran harus dikirim melalui Amplop Penawaran Tertutup (Sealed Envelope Bid). Prosedur yang merupakan standar perusahaan ini juga mengklarifikasi bahwa seluruh penawaran yang dikirim dengan Amplop Penawaran Tertutup harus distempel dan diberi nomor
referensi. Lalu sebuah tim harus dibentuk guna bertugas melakukan pembukaan atas Amplop-Amplop Penawaran Tertutup tersebut. Kriteria ini berdasarkan atas instruksi kerja Saipem mengenai Manajemen Pembelian atau “Procurement Management”, dimana pembelian yang dilakukan melalui Purchase Orders yang bernilai kontrak melebihi 500.000 Euro, permintaan penawarannya harus dilakukan melalui suatu amplop tertutup (sealed envelope).
Ketidaksesuaian ini terjadi karena disebabkan oleh beberapa hal sebagai berikut: a. Procurement Department telah diminta untuk memberikan prioritas terhadap
permintaan-permintaan penawaran tertentu yang bersifat sangat mendesak guna menunjang kegiatan operasional perusahaan.
b. Penetapan batas waktu pengiriman penawaran yang ditentukan oleh Project Team sangat tidak realistis dan hal inilah yang mendasari mayoritas Vendor untuk mengirimkan penawaran-penawaran mereka melalui fax atau e-mail.
c. Kurangnya dokumen-dokumen pendukung sebagai bukti relevan bahwa adanya persetujuan atas pengiriman penawaran yang tidak dikirim melalui Amplop Penawaran Tertutup.
Kurangnya pelaksanaan kegiatan yang sesuai dengan prosedur, terutama mengenai prosedur Amplop Penawaran Tertutup (Sealed Envelope Bid), dapat mengakibatkan informasi-informasi yang sifatnya rahasia dan konfidensial yang terdapat di dalam penawaran-penawaran tersebut telah diketahui terlebih dahulu sebelum dibuatnya suatu tabel harga atau tabulasi komersial. Dampak lain yang ditimbulkan dari penyimpangan ini yaitu keketatan proses seleksi terhadap para Vendor atau Supplier dapat berkurang.
Untuk mengatasi kelemahan tersebut, penulis memberikan rekomendasi kepada perusahaan untuk melakukan beberapa tindakan sebagai berikut:
a. Batas waktu pengiriman penawaran harus ditentukan secara realistis.
b. Keputusan-keputusan untuk menerima penawaran-penawaran yang dikirim dengan tidak melalui Amplop Penawaran Tertutup tersebut harus didefinitifkan dan diotorisasi.
c. Amplop-Amplop Penawaran Tertutup tersebut harus distempel, diberikan nomor referensi, dan didaftarkan ke dalam daftar pembelian.
d. Konklusi dari pertemuan-pertemuan “Bid Opening Board” harus didefinitifkan dan dituangkan ke dalam sebuah laporan.
5. Sistem penyimpanan dokumen pembelian belum baik.
Setelah melakukan evaluasi terhadap manajemen proses Tendering, telah ditemukan adanya berbagai penyimpangan berikut:
a. Dalam beberapa proses Tendering ternyata tidak terdapat daftar Vendor (Vendor List), dan adanya Vendor List yang tidak disetujui oleh Project Director ataupun Project Manager.
b. Beberapa Vendor yang tidak tercantum di dalam Vendor List diikutsertakan ke dalam proses Tendering.
c. Beberapa Vendor yang belum mengirimkan penawaran diikutsertakan ke dalam proses Tendering.
e. Hampir seluruh Vendor yang diikutsertakan ke dalam proses Tendering tidak melakukan komunikasi dengan pembeli (Buyer) perihal konfirmasi penerimaan dokumen Tender dan keputusan Vendor untuk turut berpartisipasi dalam Tender tersebut.
f. Tidak tersedianya formulir Evaluasi Teknis (Technical Evaluation).
g. Salah satu Vendor yang telah mengirimkan penawarannya belum dicantumkan ke dalam tabulasi komersial atau tabel harga.
h. Beberapa tabulasi komersial atau tabel harga belum ditandatangani dan diberi tanggal.
i. Tidak tersedianya tabulasi komersial atau tabel harga yang sudah final setelah dilakukannya negosiasi final dengan Vendor.
j. Adanya Purchase Order yang belum dikirimkan kepada Vendor pemenang Tender dan tidak adanya dokumen yang menunjukkan kriteria seleksi terhadap pemilihan Vendor tersebut.
k. Adanya kontrak yang diberikan kepada Vendor pemenang Tender namun tidak ditemukan dokumen-dokumen pendukungnya.
l. Tidak tersedianya beberapa konfirmasi penerimaan Purchase Order dari Vendor. Tata cara penyimpanan dokumen oleh perusahaan telah diatur sedemikian rupa yaitu seluruh dokumen pencatatan atas proses Tendering harus disimpan untuk kemudahan pencariannya. Sesuai dengan standar korporasi Saipem mengenai “Management of Request for Quotation” atau “Manajemen atas Permintaan Penawaran”, penyimpanan dokumen Tender mutlak dilakukan untuk memastikan kemudahan pencarian dan untuk memastikan aplikasi proses Tender tersebut.
Namun dalam pelaksanaannya ternyata terjadi berbagai penyimpangan dan hal ini terjadi karena:
a. Kurangnya penerapan proses penyimpanan dokumen pembelian secara tepat. b. Beberapa Tender telah dilakukan pada tahap awal sebelum proyek dimulai.
c. Adanya prioritas tertentu yang diberikan untuk kepentingan aktivitas operasional perusahaan.
Tanpa adanya kelengkapan dokumen pencatatan, pelaksanaan proses Tendering tidak akan berjalan dengan baik. Dengan demikian maka tidak ada jaminan bahwa tujuan adanya penawaran harga terbaik secara teknis dan komersial akan tercapai.
Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang telah diuraikan diatas, maka penulis dapat menyarankan beberapa hal sebagai berikut:
a. Seluruh dokumen pencatatan yang berhubungan dengan proses Tendering harus disimpan.
b. Prosedur penyimpanan dokumen pencatatan tersebut harus dibuat.
c. Persyaratan-persyaratan yang berlaku harus diaplikasikan kepada seluruh Vendor atau Supplier yang terlibat dalam proses Tendering.
d. Standar korporasi Saipem beserta instruksi-instruksi kerjanya harus sesegera mungkin diimplementasikan oleh perusahaan.
6. Penetapan kualifikasi Vendor atau Supplier tidak dilakukan dengan tepat. Penulis menemukan beberapa kondisi yang teridentifikasi antara lain:
a. Adanya beberapa Supplier yang tidak lolos kualifikasi namun Supplier-Supplier tersebut tetap diberikan Purchase Order. Sebagai tambahan, ruang lingkup kerja
untuk Purchase Order menunjukkan ketidaksesuaian dengan kategori penawaran harga dari para Supplier.
b. Adanya beberapa Vendor yang telah diblokir atau kualifikasinya sudah tidak berlaku.
c. Adanya beberapa Vendor yang berstatus masih pra-kualifikasi.
d. Dalam aktivitas pemantauan, terdapat fakta bahwa adanya beberapa Vendor yang telah diberikan Purchase Order tanpa dikualifikasi terlebih dahulu agar ruang lingkup kerjanya menjadi efektif.
Standar korporasi Saipem mengenai Manajemen terhadap Vendor atau “Vendor Management” menyatakan bahwa perusahaan bertanggung jawab atas:
a. Evaluasi atas permintaan kualifikasi terhadap Vendor-Vendor yang telah ditunjuk oleh klien.
b. Permintaan aktivasi proses kualifikasi Vendor-Vendor yang ditujukan kepada Group Procurement Coordination Department.
c. Perkembangan proses kualifikasi terhadap Vendor-Vendor lokal.
Kelemahan ini terjadi karena disebabkan oleh status kualifikasi terhadap Vendor-Vendor dan batas nilai penawaran tidak diubah secara reguler dan dipertimbangkan selama fase atau periode penyeleksian Vendor.
Berdasarkan kelemahan ini, akibat yang dapat ditimbulkan yaitu kualifikasi beberapa Vendor atau Supplier tidak sesuai dengan standar kualitas menurut nominasi Saipem sehingga komitmen atas pengutamaan keselamatan menjadi diragukan.
Penulis menyarankan agar evaluasi lengkap terhadap daftar Vendor-Vendor lokal harus segera dilakukan, dan apabila status Vendor telah berubah, maka harus segera diinformasikan kepada Corporate Vendor Qualification Department.
7. Beberapa Purchase Order baru dikeluarkan perusahaan setelah dilakukannya beberapa aktivitas terkait oleh Supplier.
Dalam melakukan evaluasi terhadap pengeluaran Purchase Order dengan aktivitas-aktivitas Supplier, terdapat fakta bahwa beberapa Purchase Order atau kontrak-kontrak yang bernilai besar baru dikeluarkan perusahaan ketika material-material sudah dikirim oleh Supplier dan aktivitas-aktivitas Supplier tersebut sudah mulai berjalan. Selain itu juga terdapat beberapa invoice yang diterima sebelum dikeluarkannya Purchase Order.
Material-material yang dikirim ataupun aktivitas-aktivitas yang dilakukan Supplier seharusnya sesuai dengan Purchase Order dan dilakukan setelah dikeluarkannya Purchase Order yang telah disetujui.
Dengan tujuan melakukan proses pengiriman yang bersifat mendesak, Supplier-Supplier telah diminta perusahaan untuk mengirim material-material dan melakukan aktivitas-aktivitasnya ke dalam lokasi proyek sebelum diberikan Purchase Order yang telah disetujui.
Berbagai dampak yang dapat terjadi atas penyimpangan ini antara lain:
a. Seluruh aktivitas dapat dilakukan oleh personil-personil yang tidak berkepentingan atau tidak memiliki otorisasi.
c. Kondisi seperti ini dapat merugikan kedua belah pihak, baik Supplier maupun perusahaan selaku kontraktor.
d. Penyalahgunaan prosedur pembelian yang telah ditentukan oleh Saipem.
e. Barang-barang yang dikirimkan atau aktivitas-aktivitas yang dilaksanakan tanpa adanya ikatan kontrak yang jelas tidak dilindungi oleh kebijakan asuransi yang telah ditetapkan oleh Saipem.
Untuk mengatasi kelemahan tersebut, disarankan agar proses pengeluaran Purchase Order harus sesuai dengan prosedur operasional pembelian dan harus diberikan kepada Supplier-Supplier terpilih sebelum adanya pengiriman material-material atau pelaksanaan aktivitas-aktivitas terkait oleh Supplier-Supplier tersebut.
IV.4. Pelaporan
Tahap ini merupakan salah satu tahap akhir dari proses pemeriksaan atau audit operasional yang bertujuan untuk mengkomunikasikan hasil audit operasional tersebut ,yang berupa rekomendasi-rekomendasi berdasarkan temuan-temuan audit yang telah teridentifikasi sebelumnya, yang ditujukan kepada manajemen perusahaan sebagai dasar pertimbangan dalam melakukan perbaikan-perbaikan atas penyimpangan-penyimpangan yang telah terjadi. Namun pada tahap ini penulis tidak menyampaikan suatu format laporan audit operasional, melainkan hanya menyimpulkan materi laporan audit operasional dalam bentuk “Risalah Temuan-Temuan Audit” (“Summary of Audit Findings”), “Temuan-Temuan Audit dan Rekomendasi-Rekomendasi” (“Audit Findings and Recommendations”), serta “Kesimpulan” (“Conclusion”).
Berdasarkan evaluasi terhadap sistem pengendalian intern dengan didasari oleh pengujian terinci yang menjabarkan “Kondisi”, “Kriteria”, “Sebab”, “Akibat”, dan “Rekomendasi”, maka materi laporan hasil audit operasional untuk mengevaluasi kinerja bagian pembelian PT Saipem Indonesia dapat disimpulkan sebagai berikut:
Risalah Temuan-Temuan Audit (Summary of Audit Findings)
Berdasarkan hasil audit operasional yang telah dilakukan atas aktivitas pembelian dan siklus pengeluaran, penulis menemukan adanya beberapa penyimpangan yang dapat dikategorikan sebagai temuan-temuan audit sebagai berikut:
1. Pelaksanaan pembelian masih mengandung kelemahan. 2. Proses penerbitan permintaan pembelian tidak tepat.
3. Penentuan batas waktu pengiriman penawaran tidak dipertimbangkan secara realistis. 4. Persyaratan-persyaratan prosedural atas Amplop Penawaran Tertutup (Sealed
Envelope Bid) tidak sesuai dengan instruksi Tender. 5. Sistem penyimpanan dokumen pembelian belum baik.
6. Penetapan kualifikasi Vendor atau Supplier tidak dilakukan dengan tepat.
7. Beberapa Purchase Order baru dikeluarkan perusahaan setelah dilakukannya beberapa aktivitas terkait oleh Supplier.
Temuan-Temuan Audit dan Rekomendasi-Rekomendasi (Audit Findings and Recommendations)
Berdasarkan pengujian terinci yang telah dilakukan sebelumnya dengan menjabarkan “Kondisi”, “Kriteria”, “Sebab”, “Akibat”, dan “Rekomendasi”, maka temuan-temuan audit yang dapat diindikasikan dan rekomendasi-rekomendasi yang diberikan untuk menanggulanginya dapat secara singkat diuraikan sebagai berikut:
1. Pelaksanaan pembelian masih mengandung kelemahan.
Kelemahan yang teridentifikasi salah satunya yaitu adanya pemberian Purchase Order kepada Supplier tunggal (Sole Supplier) yang ditunjuk secara langsung. Penunjukan langsung ini tidak sesuai dengan prosedur dimana penunjukan Supplier harus berdasarkan pada prinsip perbandingan yang melibatkan minimal 3 (tiga) Supplier atau Vendor. Perbandingan ini mutlak dilakukan demi menjaga kompetisi harga. Penunjukan langsung ini ternyata telah diotorisasi oleh Procurement Manager.
Berdasarkan kelemahan-kelemahan yang terjadi pada pelaksanaan pembelian tersebut, maka penulis menyarankan beberapa hal sebagai berikut:
a. Perusahaan harus menyiapkan dan menerapkan sebuah indeks penyusunan terhadap pengisian dokumen-dokumen pendukung agar dapat disusun secara berurutan atau kronologis.
b. Seluruh pengecualian atas prinsip perbandingan yang kompetitif dengan melibatkan minimal 3 (tiga) Vendor, termasuk juga perihal tabulasi komersial atau tabel harga, harus secara formal dijustifikasi berdasarkan situasi pasar dan diotorisasi oleh Procurement Manager.
c. Perusahaan harus membuat sebuah format yang berkaitan dengan pengecualian penunjukan Supplier secara langsung, dan format tersebut harus diterapkan secara menyeluruh serta disetujui oleh Manager yang memiliki otoritas terhadap Purchase Order maupun kontrak-kontrak lainnya.
2. Proses penerbitan permintaan pembelian tidak tepat.
Berdasarkan review atas proses permintaan pembelian, telah ditemukan adanya permintaan pembelian yang diterbitkan berdasarkan aplikasi sistem SAP-IBIS (Systems Applications and Products-Integrated Business Information System) setelah dimulainya proses Tendering atau setelah pembeli (Buyer) mengirimkan permintaan daftar harga kepada Vendor dan menerima daftar harga itu dari Vendor-Vendor tersebut.
Berdasarkan proses penerbitan permintaan pembelian yang tidak tepat ini, penulis menyarankan agar seharusnya permintaan pembelian (Purchase Requests) diterbitkan perusahaan berdasarkan aplikasi sistem SAP-IBIS pada saat sebelum dimulainya fase atau proses penawaran.
3. Penentuan batas waktu pengiriman penawaran tidak dipertimbangkan secara realistis. Perusahaan telah menetapkan batas waktu tertentu bagi Vendor-Vendor untuk mengirimkan penawaran. Namun ternyata beberapa penawaran dari Vendor-Vendor tersebut dikirim setelah melewati batas waktu atau tanggal penutupan penerimaan penawaran. Beberapa penawaran dari Vendor-Vendor tersebut tidak ditolak oleh perusahaan. Keputusan untuk tidak dilakukannya penolakan atas penawaran tersebut ternyata tidak didefinitifkan dan tidak ada bukti persetujuan dari Project Manager terhadap penerimaan penawaran tersebut.
Perusahaan seharusnya melakukan penetapan batas waktu pengiriman penawaran bagi seluruh Vendor atau Supplier secara realistis. Dan apabila terdapat perpanjangan waktu terhadap pengiriman penawaran tertentu, maka keputusan-keputusan untuk memberikan perpanjangan waktu atas pengiriman penawaran tersebut harus didefinitifkan dan diotorisasi.
4. Persyaratan-persyaratan prosedural atas Amplop Penawaran Tertutup (Sealed Envelope Bid) tidak sesuai dengan instruksi Tender.
Dalam proses penawaran, terdapat berbagai persyaratan prosedural atas Amplop Penawaran Tertutup (Sealed Envelope Bid). Namun pada kenyataannya terdapat beberapa ketidaksesuaian antara persyaratan-persyaratan prosedural tersebut dengan instruksi Tender, salah satunya yakni perusahaan telah menginstruksikan Vendor-Vendor untuk mengirimkan penawaran mereka dalam Amplop Penawaran Tertutup. Namun mayoritas Vendor-Vendor tersebut justru mengirim penawaran mereka melalui fax atau e-mail.
Untuk mengatasi kelemahan tersebut, penulis memberikan rekomendasi kepada perusahaan untuk melakukan beberapa tindakan sebagai berikut:
a. Batas waktu pengiriman penawaran harus ditentukan secara realistis.
b. Keputusan-keputusan untuk menerima penawaran-penawaran yang dikirim dengan tidak melalui Amplop Penawaran Tertutup tersebut harus didefinitifkan dan diotorisasi.
c. Amplop-Amplop Penawaran Tertutup tersebut harus distempel, diberikan nomor referensi, dan didaftarkan ke dalam daftar pembelian.
d. Konklusi dari pertemuan-pertemuan “Bid Opening Board” harus didefinitifkan dan dituangkan ke dalam sebuah laporan.
5. Sistem penyimpanan dokumen pembelian belum baik.
Setelah melakukan evaluasi terhadap manajemen proses Tendering, telah ditemukan adanya berbagai penyimpangan, salah satunya dalam beberapa proses Tendering ternyata tidak terdapat daftar Vendor (Vendor List), dan adanya Vendor List yang tidak disetujui oleh Project Director ataupun Project Manager.
Berdasarkan penyimpangan-penyimpangan yang terjadi, maka penulis dapat menyarankan beberapa hal sebagai berikut:
a. Seluruh dokumen pencatatan yang berhubungan dengan proses Tendering harus disimpan.
b. Prosedur penyimpanan dokumen pencatatan tersebut harus dibuat.
c. Persyaratan-persyaratan yang berlaku harus diaplikasikan kepada seluruh Vendor atau Supplier yang terlibat dalam proses Tendering.
d. Standar korporasi Saipem beserta instruksi-instruksi kerjanya harus sesegera mungkin diimplementasikan oleh perusahaan.
6. Penetapan kualifikasi Vendor atau Supplier tidak dilakukan dengan tepat.
Penulis menemukan beberapa kondisi yang teridentifikasi, salah satunya adanya beberapa Supplier yang tidak lolos kualifikasi namun Supplier-Supplier tersebut tetap diberikan Purchase Order.
Penulis menyarankan agar evaluasi lengkap terhadap daftar Vendor-Vendor lokal harus segera dilakukan, dan apabila status Vendor telah berubah, maka harus segera diinformasikan kepada Corporate Vendor Qualification Department.
7. Beberapa Purchase Order baru dikeluarkan perusahaan setelah dilakukannya beberapa aktivitas terkait oleh Supplier.
Dalam melakukan evaluasi terhadap pengeluaran Purchase Order dengan aktivitas-aktivitas Supplier, terdapat fakta bahwa beberapa Purchase Order atau kontrak-kontrak yang bernilai besar baru dikeluarkan perusahaan ketika material-material sudah dikirim oleh Supplier dan aktivitas-aktivitas Supplier tersebut sudah mulai berjalan. Selain itu juga terdapat beberapa invoice yang diterima sebelum dikeluarkannya Purchase Order.
Untuk mengatasi kelemahan tersebut, disarankan agar proses pengeluaran Purchase Order harus sesuai dengan prosedur operasional pembelian dan harus diberikan kepada Supplier-Supplier terpilih sebelum adanya pengiriman material-material atau pelaksanaan aktivitas-aktivitas terkait oleh Supplier-Supplier tersebut.
Kesimpulan (Conclusion)
Dari hasil evaluasi terhadap sistem pengendalian intern perusahaan, terutama pada aktivitas pembelian dan siklus pengeluaran, disamping harus melakukan beberapa perbaikan yang diperlukan, dapat disimpulkan bahwa secara keseluruhan kinerja bagian pembelian (Procurement Department) PT Saipem Indonesia sudah cukup efektif, efisien, dan ekonomis.
