Chapter 12 Leadership

CHAPTER 12

LEADERSHIP

Teori Organisasi dan Manajemen

Disusun Oleh :

Sumiati 041524253001 Yustina Wahyu Dwijayanti 041524253004 Fitriyah Kusuma Devi 041524253013

PROGRAM MAGISTER AKUNTANSI UNIVERSITAS AIRLANGGA

SURABAYA 2016

12.1 Membedakan kepemimpinan dengan manajemen Apakah Yang Disebut Dengan Kepemimpinan

Kita mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Sumber dari pengaruh ini dapat secara formal, seperti yang dilakukan dengan peringkat manajerial di dalam organisasi. Tetapi tidak semua pemimpin adalah para manajer, demikian pula tidak semua manajer adalah pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan para manajernya hak-hak formal tertentu, tidak memberikan jaminan bahwa mereka akan memimpin secara efektif. Kepemimpinan tidak dikenakan sanksi-kemampuan untuk mempengaruhi yang muncul diluar struktur formal organisasi-seringkali sama penting atau lebih penting daripada pengaruh secara formal. Para pemimpin dapat muncul dari dalam kelompok maupun dengan penunjukkan secara resmi.

Organisasi memerlukan kepemimpinan yang kuat dan manejemen yang kuat untuk efektifitas yang optimal. Kita memerlukan para pemimpin untuk menantang status quo, menciptakan visi masa depan, dan menginspirasi para anggota organisasi untuk mencapai visi. Kita juga memerlukan para manajer untuk merumuskan rencana yang terperinci, menciptakan struktur organisasi yang efisien, dan mengawasi kegiatan operasional sehari-hari.

12.2 Meringkaskan kesimpulan-kesimpulan dari teori sifat kepemimpinan Teori Sifat

Disepanjang sejarah, para pemimpin yang kuat dapat digambarkan dengan sifat-sifat mereka. Teori sifat kepemimpinan berfokus pada kualitas dan karakteristik personal. Pencarian atas kepribadian, social, fisik, atau intelektual yang membedakan seorang pemimpin dengan yang bukan pemimpin menjadi tahap awal dalam riset kepemimpinan.

Tidak seperti keramahan dan stabilitas emosional, sifat teliti dan keterbukaan pada pengalaman memperlihatkan hubungan yang kuat dengan kepemimpinan, meskipun tidak cukup kuat seperti ekstraversion. Secara keseluruhan pendekatan sifat memiliki sesuatu untuk ditawakan. Para pemimpin yang menyukai berada di sekitar orang-orang dan dapat menegaskan diri mereka sendiri (ekstrovert, orang yang disiplin dan dapat menjaga komitmen yang mereka buat) tanggung jawab, serta orang yang kreatif dan fleksibel (terbuka) memiliki keuntungan yang nyata ketika menyangkut kepemimpinan, menyarankan bahwa para pemimpin yang baik memiliki sifat-sifat utama yang sama.

Sifat lain yang mengindikasikan kepemimpinan efektif adalah kecerdasan emosional (EL). Komponen utama dalam kecerdasan emosional adalah empati. Para pemimpin yang berempati dapat merasakan kebutuhan orang lain, mendegarkan apa yang para pengikutnya katakana (dan yang tidak dikatakan), serta membaca reaksi dari orang lain. Seorang pemimpin yang secara efektif menampilkan dan mengelola emosinya akan dapat lebih mudah mempengaruhi perasaan para pengikut dengan mengekspresikan simpati dan atusiasme yang tulus untuk kinerja yang baik, dan dengan memperlihatkan kemarahan ketika para pekerja gagal dalam melaksanakan pekerjaannya.

Kaitan diantara kecerdasan emosinal dengan efektivitas kepemimpinan mungkin layak diteliti secara lebih terperinci. Riset terbaru telah mendemonstrasikan bahwa orang-orang yang tinggi dalam kecerdasan emosional akan lebih cenderung untuk muncul sebagai para pemimpin, bahkan setelah memperhitungkan kemampuan kognitif dan kepribadian.

Didasarkan pada temuan terkini, kami memberikan dua kesimpulan, pertama, berlawanan dengan apa yang kita yakini selama 20 tahun silan dan berterima kasih kepada Lima Besar, kita dapat mengatakan bahwa sifat-sifat dapat memprediksikan kepemimpinan. Kedua, sifat-sifat melaksanakan tugasnya dengan lebih baik dalam memprediksikan kemunculan para pemimpin dan penampilan dari

kepemimpinan daripada membedakan diantara pemimpin yang efektif dengan yang tidak efektif.

12.3 Mengidentifikasi prinsip-prinsip utama dan keterbatasan pokok dari teori-teori mengenai perilaku

Teori-teori Mengenai Perilaku

Kegagalan dari studi-studi sifat pada masa awal mengarahkan para peneliti pada akhir tahun 1940 hingga 1960 untuk bertanya-tanya apakah terdapat sesuatu yang unik dalam cara berperilaku dari pemimpin yang efektif. Riset mengenai sifat memberikan suatu dasar untuk memilih orang-orang yang tepat untuk kepemimpinan. Sebaliknya, teori perilaku kepemimpinan (behavioral teories of leadership) menyiratkan bahwa kita dapat melatih orang-orang untuk menjadi para pemimpin.

Teori yang sangan komprehensif dihasilkan dari studi Ohio State (Ohio State Studies) pada akhir tahun 1940, yang mana berupaya untuk mengidentifikasi dimensi yang independen dari perilaku pemimpin. Dimulai dengan lebih dari ribuan dimensi, stusi-studi mempersempit daftar menjadi dua yang pada dasarnya sangat diperhitungkan sebagai perilaku kepemimpinan oleh para karyawan, mempreakarsai struktur dan keramahan.

Mempreakarsai struktur (inisiating structure) adalah sampai sejauh mana seorang pemimpin akan mendefinisikan serta menstrukturisasi peranan para pekerjanya dalam pencapaian tujuan. Keramahan (consideration) adalah sampai sejauh mana hubungan pekerjaan seseorang dicirikan oleh rasa saling percaya, menghornati gagasan dari pekerja, dan menghargai perasaan mereka.

Studi-studi mengenai kepemimpinan pada pusat riset survey (survey research centre) pada University of Michigan memiliki sasaran yang sama dengan studi Ohio State (Ohio State Studies) : untuk menempatkan karakteristik perilaku

dari pada pemimpin yang nampaknya terkait dengan efektivitas kinerja. Grup Michigan juga mengidentifikasikan dua tipe perilaku : pemimpin yang berorientasi pada pekerja (employee oriented leader) yang menekankan pada hubungan interpersonal dengan menempatkan kepentingan preibadi dalam kebutuhan dari pada perkeja dan menerima perbedaan individual antara mereka, dan pemimpin berorientasi pada produksi (production oriented leader) menekankan pada aspek teknis atau tugas dari pekerjaan, yang berfokus pada pencapaian tugas dari kelompok.

12.4 Menilai teori kontingensi kepemimpinan dengan level pendukung mereka Teori Kontingensi

Memprediksi keberhasilan kepemimpinan lebih rumit daripada memisahkan beberapa sifat atau perilaku. Apa yang berjalan pada waktu yang sangat buruk dan dalam waktu yang sangat tepat tidak terlihat diterjemahkan ke dalam keberhasilan jangka panjang. Kita akan mempertimbangkan empat pendekatan untuk memisahkan variabel-variabel situasi : model Fiedler, teori situasional, teori jalur tujuan, dan model pemimpin partisipasi.

Model Fiedler menyatakan bahwa kinerja kelompok yang efektif bergatung pada kecocokan yang tepat diantara gaya pemimpin dan seberapa besar situasi memberikan kendali pada pemimpin.

Mengidentifikasi gaya kempimpinan. Fiedler menyakini sebuah factor

kunci dalam keberhasilan kepemimpinan adalah gaya kepemimpinan dasar individu. Dia menciptakan kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least preferred co-worker [LPC] questionnaire) untuk mengidentifikasi gaya tersebut dengan mengukur apakah seseorang berorientasi pada tugas atau hubungan. Fiedler mengansumsikan bahwa gaya kepemimpinan individu adalah tetap jika sebuah situasi mensyaratkan seorang pemimpin untuk berorientasi pada tugas dan orang dalam posisi kepemimpinan tersebut adalah yang berorientasi pada hubungan, salah

satu situasi harus dimodifikasi atau pemipin harus digantikan untuk mencapai efektifitas yang optimal.

Mendefinisikan situasi setelah menilai gaya kepemimpinan dasar dari individu

melalui kuesioner LPC, maka kita mencocokan pemimpin dengan situasi. Fiedler mengidektifikasi tiga dimensi kontingensi atau situasional :

1. Hubungan pemimpin-anggota adalah derajat kepercayaan diri, kepercayaan dan

menghornati yang mana para anggota memiliki dalam diri pemimpin mereka.

2. Struktur tugas adalah yang mana penugasan pekerjaan dibuatkan prosedur (yaitu,

terstruktur atau tidak terstruktur).

3. Kekuatan posisi adalah derajat dari pengaruh seorang pemimpin yang memiliki

variabel keuatan yang lebih seperti merekrut, memecat, disiplin, mempromosikan, dan menaikan gaji.

Mencocokan para pemimpin dengan situasi. Mengombinasikan tiga dimensi

kontigensi menghasilkan delapan kemungkinan situasi yangmana para pemimpin dapat menemukan diri mereka sendiri (tampilan 12.1).

Situasi I, II, III, VII, VIII, para pemimpin yang berorientasi pada tugas dapat bekerja dengan lebih baik. Para pemimpin yang berorientasi pada hubungan, dapat

bekerja dengan lebih baik dengan kategori situasi IV, V , VI yang secara moderat menguntungkan.

Pertama, anda dapat mengubah pemimpin untuk menyesuaikan dengan situasi seperti seorang manajer baseball yang menempatkan seorang picher dengan menggunakan tangan kanan atau tangan kiri dalam pertandingan bergantung pada pemukul bola. Jika tingkat situasi kelompok sangan tidak menguntungkan tetapi saat ini dipimpin oleh manajer yang berorientasi pada hubungan, misalnya, maka kinerja kelompok dapat ditingkatkan dibawah pimpinan seorang manajer yang berorientasi pada tugas. Alternative kedua adalh mengubah situasi untuk menyesuaikan pemimpin dengan merekstrukturirasi tugas atau meningkatkan atau menurunkan kekuasaan pemimpin untuk mengendalikan factor-faktor seperti misalnya kenaikan gaji, promosi, dan tindakan kedisiplinan.

Evaluasi. beberapa studi yang menguji keseluruhan validitas dari model

Fiedler menemukan bukti yang cukup besar untuk mendukung bagian yang substansial dari model tersebut. Jika kita menggunakan tiga kategori dan bukannya delapan kategori semula, banyak bukti yang mendukung kesimpulan-kesimpulan dari Fiedler. Tetapi logika yangmendasari kuosioner LPC tidak dapat dipahami dengan baik, dan skor dari para responden tidak stabil. Variabel-variabel kontigensi juga rumit dan sulit bagi para praktisi untuk menilainya.

Teori-teori Kontigensi Lainnya

Teori Kepemimpinan Situasional. Teori kepemimpinan situasional (SLT)

menitikberatkan pada pengikutnya. Teori ini mengatakan bahwa kepemimpinan yang berhasil akan bergantung pada pemilihan gaya kepemimpinan kontigensi yang tepat terhadap kesiapan daripada pengikutnya, sampai sejauhmana mereka bersedia dan mampu menyelesaikan suatu tugas tertentu. Seorang pemimpin harus memilih salah satu dari empat perilaku bergantung pada kesiapan dari pengikutnya.

Teori jalur Tujuan dikembangkan oleh Robert House, teori jalur tujuan

mengutip elemen-elemen dari riset mengenai kepemimpinan yang dilakukan oleh Ohio State mengenai memprakarsai struktur dan keramahan, serta ekspektansi dari teori motivasi. Teori ini menyarankan bahwa tugas dari pemimpin untuk menyediakan informasi, dukungan atau sumber daya lainnya bagi para pengikutnya untuk mencapai tujuan-tujuan. Menurut teori jalur tujuan, apakah seorang pemimpin harus mengarahkan atau mendukung, atau harus memperlihatkan beberapa perilaku lainnya, bergantung analisis yang rumit atas situasi. Teori ini memprediksikan :

 Kepemimpinan yang mengarahakan (directive leadership) akan menghasilkan kepuasan yang lebih tinggi pada tugas yang bersifat ambigu atau penuh tekanan dibandingkan pada tugas-tugas yang terstruktur dan ditata dengan baik.

 Kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) akan menghasilkan kinerja dan kepuasan yang tinggi ketika para pekerja mengerjakan tugas yang terstruktur.

 Kepemimpinan yang mengarahkan (directive leadership) lebih cenderung dipandang sebagai factor yang mubazir jika berada antara para pekerja yang memiliki kemampuan yang tinggi atau pengalam yang luas.

Model Pemimpin-partisipasi. Teori kontigensi terakhir yang kita bahas

menyatakan bhwa cara pemimpin dalam pengambilan keputusan sama pentingnya dengan apa yang akan dia putuskan. Model pemimpin partisipasi Victor Vroom dan Phillip Yetton menghubungkan antara perilaku kepemimpinan dengan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Seperti teori jalur tujuan, teori ini menyatakan bahwa perilaku pemimpin harus disesuaikan untuk mencerminkan struktur tugas. Model ini bersifat normative memberikan pohon keputusan yang terdiri atas tujuh kontigensi dan lima gaya kepemimpinan untuk menentukan bentuk dan jumlah partisipasi dalam pengambilan keputusan.

Teori Pertukaran Pemimpin-anggota

Teori pertukaran pemimpin anggota (leader member exchange [LMX]) menyatakan bahwa, karena tekanan waktu, para pemipin menetapkan suatu hubungan yang istimewa dengan kelompok kecil dari para pengikut mereka. Para individu terbentuk didalam kelompok-mereka dipercaya-memperoleh jumlah perhatian dari pemimpin yang tidak seimbang, dan lebih cenderung untuk menerima hak-hak khusus. Para pengikut lainnya jatuh keluar kelompok. Teori LMX berpendapat bahwa tahap awal dalam sejarah interaksi diantara seorang pemimpin dengan seorang pengikut tertentu, pemimpin secara implisit mengategorikan pengikut sebagai “di dalam” atau “di luar”, hubungan tersebut relative stabil dari waktu ke waktu. Para pemimpin menimbulkan LMX dengan memberikan imbalan kepada para pekerja yang menginginkan hubungan yang lebih dekat dan memberikan hukuman kepada mereka yang mereka tidak menginginkannya. Agar hubungan LMX tetap utuh, maka pemimpin dan pengikut harus berinvestasi dalam hubungan.

Hubungan pemimpin-pengikut akan menjadi lebih kuat ketika para pengikut memiliki peran aktif dalam membentuk kinerja pekerjaan mereka sendiri. Sebuah studi di Turki menunjukkan bahwa ketika para pemimpin terdiferensiasi dengan sangat kuat di antara para pengikutnya sehubungan dengan hubungan mereka (beberapa pengikut memiliki pertukaran pemimpin-anggota yang sangat positif,

yang lainnya sangat buruk), para pekerja memberikan respon dengan perilaku kerja yang lebih negative dan level perilaku penarikan diri yang lebih tinggi.

12.5 Membedakan kepemimpinan karismatik dengan kepemimpinan transformasional

Kepemimpinan Karismatik dan Kepemimpinan Transformasional

Dalam bagian ini, kami menyajikan dua teori kepemimpinan yang kontemporer-kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional-dengan sebuah tema umum : Mereka memandang para pemimpin sebagai individu yang menginspirasi para pengikutnya melalui kata-kata, gagasan, dan perilaku.

Kepemimpinan karismatik

Martin Luther King Jr., Ronald Reagan, mary kay Ash (pemilik dari Mary kay Cosmetics), dan Steve Jobs (salah satu pemilik dari Appel Computer) sering kali disebut sebagai para pemimpin yang karismatik. Apakah yang menjadi persamaan dari mereka?

Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik. Penelitian

pertama yang mempertimbangkan kepemimpinan yang karismatik dalam lingkup perilaku organisasi adalah Robert House. Menurut teori kepemimpinan karismatik yang dikemukana oleh House, adalah pengikut membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan kepemimpinan yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu, dan cenderung untuk memberikan kekuasaan para pemimpin tersebut. Sejumlah studi yang telah berupaya untuk mengidentifikasi karakteristik dari para pemimpin yang karismatik: Mereka memiliki sebuah visi, bersedia unutk mengambil risiko pribadi untuk mencapai visi tersebut, yang peka terhadap kebutuhan dari pengikut, dan memperlihatkan perilaku-perilaku yang luar biasa.

Apakah Para Pemimpin yang Karismatik Dibawa sejak Dilahirkan atau Kareba Diasah. Para individu semenjak dilahirkan membawa sifat-sifat yang

dapat menjadikan mereka karismatik. Pada kenyataannya, studi terhadap anak kembar yang identic telah menemukan bahwa anak kembar memiliki haswil skor kepemimpinan yang karismatik yang sama, bahkan jika mereka dibesarkan dalam keluarga yang berbeda dan tidah pernah bertemu sama sekali. Kepribadian juga terkait dengan kepemimpinan yang karismatik; para pemimpin yang karismatik cenderung menjadi ekstover, percaya diri, dan berorientasi pada pencapaian. Perhatikan Presiden Barack Obama dan Ronald Reagan; mirip mereka atau tidak, mereka sering kali diperbandingkan karena keduanya memiliki kualitas menjadi para pemimpin yang karismatik.

Bagaimana Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya.

Dengan menyampaikan visi yang menarik serta strategi dalam jangka panjang untuk memperoleh suatu tujuan dengan mengaitkan masa sekarang dan masa depan yang lebih baik bagi organisasi. Visi-visi yang diinginkan dapat menyesuaiakan dengan waktu dan keadaan serta mencerminkan keunikan organisasi.

Sebuah visi memerlukan pernyataan visi yang menyertainya, yaitu sebuah penyampaian formal dari visi atau misi organisasi. Para pemimpin yang karismatik menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan sasaran dan tujuan menyeluruh pada para pengikut.

Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung pada Situasi. Faktor situasional lain yang membatasi karisma adalah pada level di dalam

organisasi. Para eksekutif puncak menciptakan visi; menjadi sangat sulit untuk memanfaatkan kualitas kepemimpinan seseorang yang karismatik di dalam pekerjaan manajemen level rendah atau untuk menyelaraskan visinya dengan tujuan yang lebih besar dalam organisasi.

Sisi Gelap dari Kepemimpinan Karismatik. Para pemimpin yang

karismatik yang sangat besar pengaruhnya dalam kehidupan tidak serta merta bertindak untuk kepetingan terbaik bagi organisasi mereka. Banyak yang memungkinkan tujuan pribadi mereka dan mengesampingkan tujuan dari organisasi.

Hasilnya terdapat pada perusahaan seperti Enron, Tyco, WorldCom, dan HealthSouth, mereka adalah para pemimpin yang secara serampangan menggunakan sumber daya dalam organisasi untuk keuntungan pribadi mereka dan para eksekutif yang melanggar hukum dan batasan-batasan etika untuk menggelembungkan harga saham dan memungkinkan bagi para pemimpin untuk memperoleh uang tunai sebesar jutaan dolar dalam opsi saham. Riset telah menunjukkan bahwa para individu yang narsis terhadap diri sendiri juga lebih tinggi dalam beberapa perilaku yang dikaitkan dengan kepemimpinan yang karismatik.

Kepemimpinan Transformasional

Studi yang dilakukan oleh Ohio State, model Fiedler dan teori jalur-tujuan menggambarkan para pemimpin yang transaksional, yang membimbing para pengikut mereka menuju tujuan yang ditetapkan dengan menjelaskan peran dan tugas yang dibutuhkan. Para pemimpin yang transformasional menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan diri sendiri mereka demi keuntungan organisasi. Para pemimpin yang transformasional dapat memiliki pengaruh yang luar biasa terhadap para penigkutnya.

Kepemimpinan yang transaksional dan transfomasional saling melengkapi satu sama lain; mereka tidak saling mempertentangkan pendekatan untuk menyelesaikan segala sesuatunya. Kepemimpinan yang transformasioanl membentuk kepemimpinan yang transaksional dan menghasilan tingkat upaya dari para pengikut serta kinerja yang melampaui apa yang hanya dapat dilakukan kepemimpinan transaksional saja. Tetapi yang sebaliknya adalah tidak tepat. Dengan demikian jika anda adalah seorang pemimpin transaksional yang baik tetapi tidak memiliki kualitas tranformasional, anda kemungkinan hanya akan menjadi seorang pemimpin yang biasa saja. Para pemimpin terbaik adalah yang transaksional dan transformasional.

Model Kepemimpinan yang Lengkap. Tampilan 12.5 memperlihatkan

karenanya paling kurang efektif dari perilaku pemimpin. Manajemen dengan pengecualian-aktif atau pasif-sedikit lebih baik, tetapi masih dianggap tidak efektif. Para pemimpin manajemen dengan pengecualian cenderung tersedia hanya ketika terdapat sebuah permasalahan, yang sering sangat terlambat. Kepemimpinan yang bergantung pada pemberian imbalan dapat menjadi gaya kepemimpinan yang efektif tetapi tidak akan membuat para pekerja untuk meningkat ke atas dan melampaui panggilan tugas.

Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja. Para pemimpin

yang transfomasional lebih efektif karena mereka kreatif, selain itu mereka mendorong para pengikutnya agar menjadi kreatif juga. Perusahaan-perusahaan dengan para pemimpin yang transformasional memiliki desentralisasi tanggung jawab yang lebih besar, para manajer memiliki kecenderungan yang lebih besar untuk mengambil risiko, dan rencana kompensasi diarahkan menuju jangka panjang-semuanya memfasilitiasi kewirausahaan perusahaan.

EVALUSI ATAS KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL

Kepemimpinan yang transformasional telah mendukung level pekerjaan yang beragam. Kepemimpinan tranformasional akan lebih efektif ketika para pemimpin dapat berinteraksi secara langsung dengan tenaga kerja untuk mengambil keputusan daripada kinerja dengan struktur birokrasi yang rumit.

Kepemimpinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan kepemimpinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah study atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak mengikuti pelatihan. Study-study lainnya menunjukkan hasil serupa.

12.6 Mendefinisikan kepemimpinan yang autentik

KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN

Kepemimpinan Autentik (authentic leaders) mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan.

ETIKA DAN KEPEMIMPINAN

Etika bersentuhan dengan kepemimpinan di beberapa titik. Para pemimpin transformasional, misalnya, digambarkan sebagai pengusung nilai-nilai moral tatkala mereka mencoba mengubah sikap dan perilaku para pengikut-pengikutnya. Karisma juga memiliki komponen etika. Pemimpin yang tidak beretika cenderung menggunakan karisma mereka untuk menguasai para pengikutnya. Pemimpin yang

memperlakukan para pengikutnya dengan keadilan dan kejujuran akan lebih efektif ketika menjalankan tugas masing-masing.

Kepemimpinan tidak terbebas dari nilai. Sebelum menilai seorang pemimpin sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral dari tujuan tersebut sendiri. Kepemimpinan karismatik yang bersosialisasi adalah suatu konsep kepemimpinan yang membawa nilai dari para pekerja sejajar dengan yang dimiliki oleh mereka sendiri melalui kata-kata dan tindakan mereka.

Kepemimpinan yang beretika dapat dilihat dari sudut pandang baru yaitu kepemimimpinan yang melayani dimana para pemimpin yang melayani akan melampaui kepentingan diri mereka sendiri dan menitikberatkan para kesempatan untuk membantu para pengikutnya agar bertumbuh dan berkembang. Mereka tidak menggunakan kekuasaan untuk mencapai titik akhir tapi menggunakan bujukan. Karakteristik perilaku meliputi mendengarkan, berempati, membujuk, menerima pelayanan dan secara efektif mengembangkan potensi dari para pengikutnya.

KEPERCAYAAN DAN KEPEMIMPINAN

Kepercayaan merupakan atribut utama yang dikaitkan dengan kepemimpinan dan apabila melanggarnya dampaknya bisa serius terhadap kinerja kelompok. Bila pengikut memercayai pemimpinnya, mereka akan bersedia menanggung dampak dari tindakan sang pemimpin karena yakin bahwa hak dan kepentingan mereka tidak akan disalahgunakan. Orang tidak mau mengikuti seseorang yang mereka anggap tidak jujur atau mau memanfaatkan mereka.

BAGAIMANA KEPERCAYAAN DAPAT DIKEMBANGKAN?

Kepercayaan tidak hanya tentang pemimpin. Karakteristik para pengikut juga akan mempengaruhi perkembangan kepercayaan. Apa karakteristik kunci yang membawa kita untuk percaya pemimpin yang dapat dipercaya? Bukti telah mengidentifikasi ada tiga yaitu integritas, kebajikan dan kemampuan.

1. Integrity, merujuk kepada kejujuran dan kejujuran. Integritas juga berarti memiliki konsistensi anatara apa yang dilakukan dengan apa yang dikatakan.

2. Benevolence, berarti orang yang dipercaya memiliki minat anda dihati, bahkan jika anda tidak selalu sesuai dengan mereka. Perilaku yang memperatikan dan mendukung merupakan bagian dari ikatan emosional anatara pemimpin dan pengikutnya.

3. Ability, meliputi pengetahuan dan keterampilan teknis dan interpersonal individu. Bahkan orang yang sangat berprinsip dengan niat terbaik di dunia tidak akan dipercaya untuk mencapai hasil yang positif bagi Anda jika Anda tidak memiliki kepercayaan dalam kemampuannya untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. Anda tidak mungkin untuk mendengarkan atau bergantung pada seseorang yang kemampuannya tidak anda yakini.

KEPERCAYAAN SEBAGAI SEBUAH PROSES

Kepercayaan cenderung mengacu pada seberapa besar kemungkinan karyawan tertentu untuk mempercayai pemimpinnya. Beberapa orang hanya lebih cenderung percaya orang lain yang bisa dipercaya. Mereka yang hati-hati mendokumentasikan setiap janji atau percakapan dengan atasan mereka cenderung tidak sangat tinggi dalam kepercayaan, dan mereka mungkin tidak akan mengambil kata-kata seorang pemimpin untuk apapun .Mereka yang berpendapat bahwa kebanyakan orang pada dasarnya jujur dan terus terang akan jauh lebih cenderung mencari bukti bahwa pemimpin mereka memiliki beberapa perilaku dengan cara yang dapat dipercaya. Kepercayaan cenderung berhubungan erat dengan sifat kepribadian keramahan, sementara orang-orang dengan rendah diri cenderung mempercayai orang lain.

Waktu adalah bahan akhir dalam resep untuk kepercayaan. Kita dapat mempercayai orang berdasarkan mengamati perilaku mereka pada periode waktu. Pemimpin harus menunjukkan mereka memiliki integritas, kebajikan dan kemampuan dalam situasi dimana kepercayaan adalah penting.

Apabila pemimpin telah melanggar suatu kepercayaan, kepercayaan dapat dikembalikan bila kita mengamati pola yang konsisten dari perilaku yang dapat dipercaya oleh pelanggar. Namun, jika pelanggar melakukan penipuan, kepercayaan tidak sepenuhnya kembali, bahkan setelah permintaan maaf, janji atau pola yang konsisten dari tindakan yang dapat dipercaya.

APAKAH KONSEKUENSI DARI KEPERCAYAAN? 1. Kepercayaan mendorong pengambilan risiko.

Kapanpun karyawan memutuskan untuk menyimpang dari cara yang biasa untuk melakukan sesuatu, atau mengambil kata supervisor mereka pada arah yang baru, mereka mengambil risiko.

2. Kepercayaan memfasilitasi berbagi informasi.

Satu alasan besar karyawan gagal untuk mengekspresikan perhatian merekadi tempat kerja adalah bahwa mereka tidak merasa aman secara psikologis untuk mengungkapkan pandangan mereka. Ketika manajer menunjukkan mereka akan melibatkan secara adil gagasan karyawan untuk membuat suatu perubahan maka karyawan lebih bersedia untuk berbicara.

3. Kepercayaan kelompok lebih efektif.

Ketika seorang pemimpin menetapkan suatu tanda kepercayaan dalam suatu kelompok, anggota lebih bersedia untuk saling membantu dan mengerahkan upaya ekstra untuk satu sama lain, yang selanjutnya meningkatkan kepercayaan. Sebaliknya, anggota kelompok cenderung curiga mencurigai satu sama lain, terus-menerus waspada terhadap eksploitasi dan membatasi komunikasi dengan orang

lain dalam kelompok. Tindakan ini cenderung melemahkan dan akhirnya menghancurkan kelompok

4. Kepercayaan meningkatkan produktivitas.

Kepentingan mendasar dari suatu perusahaan terlihat dipengaruhi secara positif oleh kepercayaan. Karyawan yang percaya supervisor mereka cenderung menerima peringkat yang lebih tinggi. Orang yang menaruh kecurigaan akan menyembunyikan informasi dan diam-diam mengejar kepentingan mereka sendiri.

12.7 Memperlihatkan peranan pendampingan yang dimainkan dalam pemahaman mengenai kepemimpinan

LEADING FOR THE FUTURE : MENTORING

MENTORING

Seorang mentor adalah seorang karyawan senior yang mensponsori dan mendukung karyawan yang kurang berpengalaman ( anak didik ). Para mentor menyajikan gagasan-gagasan yang jelas, mendengarkan dengan baik dan berempati dengan permasalahan yang dihadapi oleh para anak didiknya.

Fungsi mentoring dalam mendukung karier dan psikologis antara lain: 1. FUNGSI KARIER

 Melobi agar anak didik menjadi lebih tertangan dengan penugasan.

 Melatih anak didik untuk membantu dalam mengembangkan keahlian dan mencapai sasaran dari pekerjaan.

 Menyediakan pemaparan terhadap para individu yang berpengaruh di dalam organisasi.

 Melindungi anak didik dari kemungkinan risiko terhadap reputasinya.

 Mengikutkan anak didik dengan menominasikannya untuk kenaikan jabatan berdasarkan potensinya.

 Bertindak sebagai dewan pembicara bagi gagasan-gagasan anak didik, dimana anak didik ragu untuk berbagi dengan atasan secara langsung.

2. FUNGSI PSIKOLOGIS

 Berbagi pengalaman pribadi dengan anak didik.

 Menciptakan suasana pertemanan dan penerimaan yang baik terhadap anak didik.

 Bertindak sebagai panutan.

12.8 Tantangan bagi membangun kepemimpinan

TANTANGAN UNTUK MEMBANGUN KEPEMIMPINAN Kepemimpinan Sebagai Sebuah Atribut

Teori atribut kepemimpinan menyatakan bahwa kepemimpinan hanyalah sekedar sebuah atribut yang orang-orang akan ambil mengenai para individu lainnya. Atribut seorang pemimpin adalah kecerdasan, kepribadian yang ramah, keahlian verbal yang kuat, keagresifan, pemahaman yang luas dan rajin.

Substitusi dan Menetralisasi Kepemimpinan

Salah satu teori kepemimpinan menyatakan bahwa dalam banyak situasi tindakan dari para pemimpin adalah tidak relevan. Pengalaman dan pelatihan dapat menggantikan kebutuhan akan dukungan dari seorang pemimpin untuk menciptakan struktur. Karakteristik organisasi seperti tujuan yang dirumuskan secara eksplisit, aturan dan prosedur yang keras dan kelompok kerja yang kohesif dapat menggantikan kepemimpinan yang formal, sementara bersikap acuh tak acuh terhadap imbalan organisasi dapat menetralisasi efeknya. Penetralisasi dapat menjadikan tidak mungkin bagi perilaku pemimpin untuk membuat beberapa perbedaan terhadap hasil dari pengikut.

Kepemimpinan Secara Online

Penelitian kepemimpinan telah diarahkan hampir secara eksklusif untuk tatap muka dan situasi verbal. Kenyataannya adalah bahwa saat ini manajer dan karyawan mereka semakin sering dihubungkan oleh jaringan daripada kedekatan geografis. Para pemimpin harus berhati-hati mengenai tindakan apa yang mereka

inginkan dari pesan digital mereka untuk dijalankan. Mereka akan berhadapan dengan tantangan-tantangan yang unik, yang terbesar muncul pada pengembangan dan mempertahankan kepercayaan. Kepercayaan yang didasarkan pada indentifikasi, didasarkan pada memahami niat satu sama lain serta menghargai keinginan dan kehendak orang lain, yang terutaman sulit dicapai tanpa interaksi secara berhadapan muka.

FINDING AND CRETING EFFCTIVE LEADERS

 Seleksi

Seluruh proses yang organisasi melalui untuk mengisi posisi manajemen pada dasarnya adalah latihan dalam mencoba untuk mengidentifikasi orang-orang yang akan menjadi pemimpin yang efektif. Salah satu caranya adalah dengan tes kepribadian, dimana tes kepribadian dapat mengidentifikasi sifat-sifat yang terkait kepemimpinan, sifat teliti dan keterbukaan dalam pengalaman-pengalaman.

 Pelatihan

Banyak dana dihabiskan untuk pelatihan kepemimpinan dan pengembangan setiap tahun. Berikut adalah beberapa hal yang bisa dilakukan manajemen untuk mendapatkan efek maksimal dari anggaran pelatihan kepemimpinan mereka:

1. Pelatihan kepemimpinan mungkin akan lebih sukses dari pengawasan diri sendiri yang tinggi.

2. Organisasi dapat mengajarkan keahlian implementasi.

3. Dapat mengajarkan keterampilan seperti membangun kepercayaan, mentoring, dan keterampilan situasional-analisis.

4. Pelatihan perilaku melalui latihan pemodelan dapat meningkatkan kemampuan individu untuk menunjukkan kualitas kepemimpinan karismatik.

RINGKASAN

Kepemimpinan memegang bagian penting dalam memahami perilaku kelompok karena pemimpin yang mengarahkan kita untuk mencapai tujuan. Kontribusi utama dari pendekatan perilaku memfokuskan kepemimpinan ke dalam gaya kepemimpinan yang

berorientasi pada tugas dan yang berorientasi pada orang (keramahan). Kepemimpinan yang karismatik dan transformasional akan menunjukkan efektivitas dari kepemimpinan.