49
PENGARUH KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
PADA KINERJA DENGAN KESAMAAN VISI
ANTARKARYAWAN SEBAGAI VARIABEL PEMEDIASI
Wisnu Prajogo
Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN Yogyakarta
Email: wisnuprajogostieykpn@gmail.com
ABSTRACT
This research examines the direct and indirect influence of transformational leadership to performance, with employee’s shared vision as the mediating variable. 504 respondents taken from a purposive sampling based on their occupational characteristics participated in this research. The results reveal that transformational leadership has no influence to employee performance, meanwhile transformasional leadership has positive influence to shared vision among employees, and shared vision among employees has positive influence to employee performance. This research also found that shared vision among employees has a full mediation role in the relationship of transformasional leadership and employee performance.
Keywords: transformational leadership, shared vision among employees, employee
performance
ABSTRAK
Penelitian ini menguji pengaruh langsung dan tidak langsung kepemimpinan transformasional pada kinerja dengan kesamaan visi antarkaryawan sebagai variabel pemediasi. 504 responden yang diambil dengan purposive sampling berbasis karakteristik pekerjaan mereka berpartisipasi dalam penelitian ini. Riset ini menemukan bahwa kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh pada kinerja karyawan, sementara itu kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan, dan kesamaan visi antarkaryawan berpengaruh positif pada kinerja. Penelitian ini juga menemukan bahwa kesamaan visi antarkaryawan berperan sebagai pemediasi sempurna dalam pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja.
Kata kunci: kepemimpinan transformasional, kesamaan visi antarkaryawan, kinerja
karyawan
PENDAHULUAN
Banyak peneliti menguji adanya pengaruh langsung kepemimpinan pada kinerja. Meskipun demikian, kadang hasil
penelitian itu tidak konsisten. Ada peneliti yang menemukan adanya pengaruh lang-sung kepemimpinan pada kinerja, ada yang menemukan kepemimpinan tidak mempe-ngaruhi kinerja, ada yang menemukan
50
adanya pengaruh kuat kepemimpinan pada kinerja, dan ada yang menemukan adanya pengaruh lemah kepemimpinan pada kinerja. Oleh karena itu, hubungan antara kepemimpinan dan kinerja dikatakan masih ada dalam suatu “kotak hitam ”/”black box” (Jung dan Avolio, 2000).
Istilah kotak hitam tersebut memberi makna implisit bahwa belum ada gambaran yang jelas tentang proses pengaruh kepemimpinan pada kinerja yaitu apakah yang terjadi adalah pengaruh langsung kepemimpinan pada kinerja, pengaruh yang termoderasi, atau pengaruh yang termediasi. Penelitian kemudian berkembang dengan pengujian terhadap variabel pemoderasi dan variabel pemediasi dalam pengaruh kepemimpinan pada kinerja. Penelitian-penelitian tersebut juga memberi dukungan pada beberapa variabel pemoderasi dan pemediasi dalam pengaruh kepemimpinan pada kinerja. Terkait hal itu, penelitian ini akan menguji pengaruh langsung dan tidak langsung kepemimpinan transformasional pada kinerja dengan kesamaan visi antar karyawan sebagai variabel pemediasi. KAJIAN LITERATUR DAN PENGEMBANGAN HIPOTESIS
Yukl (1989, 2010) mengemukakan bahwa para periset di bidang kepemimpinan seringkali mendefinisikan kepemimpinan sesuai perspektif individual mereka dan sesuai dengan fenomena riset yang menarik untuk mereka, sehingga kepemimpinan memiliki banyak arti tergantung sudut pandang yang diambil. Dalam perkembangannya, para periset kepemimpinan kemudian mengelompok-kan riset kepemimpinan atas dasar pende-katan trait, behavior, power-influence,
situational, dan integrative.
Pendekatan trait yang muncul pada tahun 1930 dan 1940-an menekankan adanya atribut personal seorang pemimpin. Asumsi yang mendasari pendekatan ini
adalah beberapa orang merupakan natural
leaders yang memiliki trait khusus yang
tidak dimiliki orang lain. Pada tahun 1950-an, mulai muncul pendekatan
behavior yang menekankan pada hal-hal
yang dilakukan oleh seorang pemimpin. Pendekatan ini terbagi dua yaitu pendekatan yang menekankan pada sifat pekerjaan manajerial dan pendekatan yang menekankan pada pembedaan perilaku pemimpin yang efektif dan perilaku pemimpin yang tidak efektif.
Pendekatan power-influence mene-kankan pada pengaruh kekuasaan oleh pemimpin pada yang dipimpin. Perspektif ini berorientasi pada hal-hal yang dilakukan pemimpin dan bagaimana reaksi bawahan atas perilaku pemimpin tersebut. Perspektif ini mencoba menjelaskan keefektifan seorang pemimpin dalam artian intensitas dan jenis kepemimpinan yang dilakukan seorang pemimpin, serta bagaimana seorang pemimpin menerapkan kekuasaannya.
Pendekatan situasional menekankan pentingnya faktor kontekstual seperti sifat pekerjaan yang dijalankan pemimpin, sifat lingkungan eksternal, dan karakteristik bawahan sebagai hal-hal yang akan mempengaruhi keefektifan kepemimpinan. Ada dua aliran dalam pendekatan ini. Aliran pertama menempatkan perilaku pemimpin sebagai variabel yang dijelaskan oleh faktor-faktor kontekstual yang dihadapi seorang pemimpin. Aliran kedua menganggap faktor-faktor kontekstual sebagai variabel yang memoderasi pengaruh perilaku pemimpin pada keefektifan pemimpin. Pendekatan yang terakhir, pendekatan integratif, mencoba menjelaskan mengapa bawahan mau berusaha keras dan mengorbankan diri untuk mencapai tujuan kelompok. Dengan demikian, selain mengidentifikasi perilaku dan trait seorang pemimpin, pendekatan ini juga mempertimbangkan karakteristik bawahan dalam menunjang keefektifan pemimpin.
51 Tipologi kepemimpinan yang banyak
digunakan dalam riset adalah tipologi kepemimpinan transformasional-transaksi-onal. Konsep ini pertama kali diungkapkan oleh Burn (1978), yang kemudian dikembangkan oleh Bass (1985). Burn (1978) mengemukakan konsep awal kepemimpinan transformasional sebagai
transforming leadership yaitu proses saat
pemimpin (leader) dan bawahan (follower) saling mendukung untuk mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih baik. Burn menekankan bahwa kepemimpinan merupakan suatu proses, dan bukan merupakan kesatuan tindakan pada waktu tertentu. Transforming leadership dapat dipandang sebagai proses mempengaruhi skala mikro antar individu dan sebagai proses mempengaruhi skala makro untuk memobilisasi kekuasaan dalam mengubah sistem sosial dan mereformasi institusi (Yukl, 2010).
Burn (1978) membedakan
transfor-ming leadership dengan kepemimpinan
transaksional. Ia mengemukakan bahwa pemimpin transaksional (transactional
leader) akan memotivasi bawahan dengan
menangani minat (self interest) bawahan-nya. Jika seorang pemimpin bisa memenu-hi kebutuhan bawahannya, bawahan akan mematuhi pemimpinnya, sehingga yang terjadi dalam kepemimpinan transaksional adalah hubungan timbal balik pemimpin dan bawahan.
Bass (1985) mengembangkan konsep kepemimpinan transformasional berdasar-kan konsep yang dikemukaberdasar-kan oleh Burn, tetapi Bass tidak menggunakan istilah
transforming leadership melainkan transformational leadership. Dengan
demikian, orientasi kepemimpinan yang dikemukakan Bass bukan pada proses kepemimpinan seperti yang diungkapkan Burn, tetapi pada kondisi kepemimpinan pada saat tertentu (Couto, 1997). Selain kepemimpinan transformasional, Bass juga menekankan adanya konsep
kepemim-pinan transaksional dengan makna sama seperti yang dikemukakan Burn.
Pada formulasi awalnya, Bass menyatakan kepemimpinan transformasi-onal mencakup tiga unsur: karisma (charisma), stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dan perhatian individual (individualized consideration). Bass juga mengemukakan kepemimpinan transaksional mencakup contingent reward dan passive management by exception. Bass merevisi konsep kepemimpinan pada tahun 1990 dengan menambahkan unsur motivasi inspirasional (inspirational
motivation) pada kepemimpinan
transfor-masional, dan active management by
exception dan laizzes faire leadership pada
kepemimpinan transaksional (Yukl, 2010). Kepemimpinan transformasional merupakan perilaku pemimpin yang membuat bawahan mencapai tingkat motivasi yang lebih baik, yang kemudian menyebabkan mereka bekerja melampaui ekspektasi pemimpin (Bass, 1985). Karyawan yang berusaha melampaui ekspektasi pemimpinnya, akan bekerja keras untuk meningkatkan kinerjanya (Bass, et al., 2003; Mc Kenzie, et al., 2001). Dengan demikian, dapat dirumus-kan hipotesis pertama:
H1: Kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif pada kinerja Selain itu, kepemimpinan transfor-masional juga memiliki pengaruh tidak langsung pada kinerja (Kirkpatrick dan Locke, 1996). Hampir semua praktisi bisnis mengakui bahwa kinerja karyawan yang baik akan terjadi jika setiap karyawan memiliki visi yang sama tentang organisasi mereka, sehingga memungkinkan kerjasama yang baik antar karyawan. Kesamaan visi itu tidak mungkin bisa terbentuk dengan sendirinya tetapi dapat dipengaruhi beberapa hal, antara lain adalah kepemimpinan transformasional.
Stimulasi intelektual merupakan unsur perilaku kepemimpinan
transforma-52
sional yang memunculkan kesadaran karyawan atas masalah yang terjadi dan mempengaruhi karyawan untuk meman-dang masalah dengan perspektif baru. Dalam hal ini, seorang pemimpin memberikan banyak gagasan, memperta-nyakan asumsi-asumsi yang ada, mencipta-kan cara baru untuk pemecahan masalah, dan membuat karyawan tertantang untuk menyelesaikan sendiri masalah yang mereka hadapi (Bass, 1985). Perhatian individual merupakan unsur perilaku kepemimpinan transformasional yang mencakup pemberian dukungan, pengu-atan, dan bimbingan untuk seluruh karyawan (Bass, 1985).
Motivasi inspirasional merupakan bagian kepemimpinan transformasional yang mencakup pengkomunikasian visi yang menarik, penggunaan simbol untuk memfokuskan upaya karyawan, dan upaya pemimpin memberi contoh perilaku yang harus dilakukan dalam organisasi (Bass, 1985). Hal ini sangat terkait dengan terbentuknya kesamaan visi antarkarya-wan. Jika kesamaan visi antarkaryawan terkait dengan shared languages (codes),
shared narratives dan shared vision yang
memfasilitasi pemahaman tentang tujuan kolektif dan cara bertindak dalam suatu sistem sosial (Nahapiet dan Ghoshal, 1998), maka perilaku pemimpin transfor-masional yang menekankan motivasi inspirasional akan mempengaruhi kesama-an visi kesama-antarkaryawkesama-an.
Dari sudut pandang karyawan, motivasi inspirasional terlihat dari tin-dakan pemimpin transformasional dalam memberi contoh perilaku yang tepat dengan cara-cara yang menarik, sehingga karyawan mengikuti perilaku pemimpin-nya. Perilaku yang tepat dapat meliputi keinginan pemimpin agar karyawan menerima shared languages (codes),
shared narratives dan shared vision yang
berlaku dalam organisasi. Jika kesamaan visi antarkaryawan terbentuk, karyawan akan memiliki pemahaman yang sama
tentang organisasi, sehingga mereka dapat bekerja dengan lebih lancar dan terfokus (Kirkpatrick dan Locke, 1996). Oleh karena itu, semakin tinggi intensitas motivasi inspirasional oleh pemimpin, kesamaan visi antarkaryawan akan sema-kin terbentuk.
Unsur lain dalam kepemimpinan transformasional, karisma (idealized
influence), akan mempengaruhi
penerima-an karyawpenerima-an jika pemimpin menpenerima-anamkpenerima-an kesamaan visi antarkaryawan yang berlaku dalam organisasi. Karyawan akan mema-tuhi dan bahkan meniru pemimpin yang berkarisma. Jika pemimpin menetapkan adanya kesamaan visi antarkaryawan dalam organisasi, karyawan akan meneri-ma hal ini karena seorang pemimpin berkarisma sangat dipercaya bawahannya (Bass, 1985; Pillai, et al., 2003).
Uraian di atas menggambarkan bahwa, unsur-unsur dalam kepemimpinan transformasional atasan akan mempenga-ruhi kesamaan visi antarkaryawan. Semakin tinggi intensitas kepemimpinan transformasional, kesamaan visi antar-karyawan akan semakin terbentuk. Oleh karena itu, dirumuskan hipotesis:
H2: Kepemimpinan transformasional
atasan berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan.
Kesamaan visi antarkaryawan ber-kaitan dengan keberadaaan suatu hal yang dipahami bersama dan memfasilitasi tindakan bersama dalam organisasi. kesamaan visi antarkaryawan akan memberikan representasi dan interpretasi bersama, serta menjadi sistem makna (system of meaning) antar pihak dalam organisasi. hal ini akan memfasilitasi pemahaman tentang tujuan kolektif dan cara bertindak dalam suatu sistem sosial (Nahapiet dan Ghoshal, 1998). Kesamaan visi antarkaryawan menciptakan persepsi yang sama antar karyawan yang kemudian akan memperlancar proses komunikasi yang diperlukan untuk menunjang kinerja.
53
Shared vision membuat setiap orang
memahami apa yang ingin dicapai organi-sasi, yang kemudian akan memfasilitasi terciptanya kerjasama antar karyawan. Dengan demikian, jika karyawan memiliki kesamaan visi antarkaryawan, dia akan memiliki kinerja yang semakin baik, sehingga dirumuskan hipotesis:
H3: Kesamaan visi antarkaryawan
karyawan berpengaruh positif pada kinerja karyawan.
Selain ketiga hipotesis tersebut, juga dirumuskan hipotesis keempat terkait pengaruh tidak langsung kepemimpinan transformasional pada kinerja dengan kesamaan visi antarkaryawan sebagai variabel pemediasi sebagai berikut:
H4: Kesamaan visi antarkaryawan
memediasi pengaruh kepemimpi-nan transformasional pada kinerja. METODA PENELITIAN
Responden penelitian ini merupakan staf administrasi pada perusahaan manu-faktur besar di Yogyakarta, Semarang, dan
Solo. Sesuai definisi Biro Pusat Statistik, perusahaan manufaktur besar adalah perusahaan dengan jumlah karyawan 100 orang atau lebih. Pemilihan staf administrasi dilakukan dengan pertimba-ngan sifat pekerjaan mereka memungkin-kan mereka untuk saling berinteraksi dan saling mendukung dengan rekan kerja, sehingga sesuai untuk riset tentang ini.
Sejumlah 705 kuesioner diedarkan ke karyawan dari 9 perusahaan yang bersedia disurvey dan kuesioner yang kembali sejumlah 554 kuesioner, sehingga diperoleh tingkat kembalian (response
rate) sebesar 78,6%. Peneliti melakukan
cek atas seluruh data yang sudah diinput ke komputer dari 554 kuesioner yang kembali. Dari kuesioner yang kembali, sejumlah 28 kuesioner tidak diikutkan dalam analisis berikutnya karena data tidak terisi lengkap, dan 22 kuesioner tidak diikutkan dalam analisis berikutnya karena terlalu banyak data yang sama dengan kuesioner lain. Data demografi responden disajikan pada tabel 1 di bawah ini.
Tabel 1
Data Demografi Responden
Uraian Jumlah %
Jenis Kelamin Pria 296 58.7 Wanita 208 41.3 Umur Sd 25 Th 66 13.1 26 – 30 TH 131 26 31 – 35 TH 106 21.2 36 – 40 TH 88 17.5 41 – 45 TH 71 14.1 46 – 50 TH 29 5.8 >50 TH 12 2.4 Status pernikahan Menikah 371 73.6
54 Tabel 1 (Lanjutan) Uraian Jumlah % Pendidikan SMA 251 49.8 D1 32 6.3 D3 73 14.5 S1 147 29.2 S2 1 0.2
Masa Kerja SD 5 tahun 157 31.2 6 – 10 tahun 135 26.8 11 – 15 tahun 108 21.4 16 – 20 tahun 54 10.7 21 – 25 tahun 34 6.7 26 – 30 tahun 14 2.8 >30 tahun 2 0.4 Kepemimpinan transformasional
me-rupakan perilaku atasan yang membuat karyawan mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih baik, yang kemudian akan menyebabkan mereka bekerja melampaui ekspektasi atasan (Bass, 1985). 20 item pernyataan dari Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ) versi 5X
yang dikembangkan oleh Bass (1985) digunakan untuk mengukur kepemimpinan transformasional. Contoh item pernyataan untuk mengukur kepemimpinan transfor-masional adalah “atasan saya membica-rakan nilai-nilai dan keyakinannya yang paling penting”
Kinerja karyawan merupakan ukuran kinerja yang terkait dengan seberapa baik seorang karyawan menjalankan tugas sesuai dengan deskripsi kerjanya. Variabel ini diukur dengan item-item pernyataan yang dikembangkan oleh Williams dan Anderson (1991). Contoh item pernyataan untuk variabel ini adalah “saya menyelesaikan tugas-tugas yang dibeban-kan kepada saya dengan baik”.
Kesamaan visi antarkaryawan merupakan adanya kesamaan pemahaman karyawan tentang perusahaan tempat dia bekerja yang meliputi adanya shared
vision, shared languages, dan shared cognitives (Nahapiet dan Ghoshal, 1998).
Variabel ini diukur dengan mengadaptasi item-item pernyataan yang dikembangkan oleh Tsai dan Ghoshal (1998) serta Chua (2002). Contoh item pernyataan untuk variabel ini adalah “saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya tentang visi perusahaan tempat kami bekerja”.
Seluruh variabel diukur dengan menggunakan skala 1 sampai 5 yang menunjukkan setuju atau tidaknya respon-den respon-dengan pernyataan tertentu. Skor 1 menunjukkan bahwa responden sangat tidak setuju dengan pernyataan tertentu; skor 2 menunjukkan bahwa responden tidak setuju dengan pernyataan tertentu; skor 3 menunjukkan bahwa responden bersikap netral terhadap pernyataan tertentu; skor 4 menunjukkan bahwa responden setuju dengan pernyataan tertentu; dan skor 5 menunjukkan bahwa responden sangat setuju dengan pernyataan tertentu.
HASIL PENELITIAN
Uji Validitas dilakukan dengan analisis faktor. Analisis faktor dilakukan dengan menggabungkan seluruh data yang mencakup seluruh variabel kemudian dibagi menjadi 3 faktor (karena ada 3
55 variabel) dengan menggunakan rotasi
varimax. Suatu item pernyatakaan akan dinyatakan valid jika nilai muatan faktor (factor loading) untuk item pernyataan
tersebut > 0,5. Hasil analisis faktor disajikan dalam tabel 2 di bawah ini.
Tabel 2
Hasil Analisis Faktor
Pernyataan 1 2 3
Atasan saya membicarakan nilai-nilai dan
keyakinan-keyakinannya yang paling penting. 0,506
Atasan saya menanamkan kebanggaan dalam diri saya karena
terkait dengan dirinya. 0,555
Atasan saya menjabarkan pentingnya rasa memiliki tujuan yang
kuat. 0,7
Atasan saya lebih mengutamakan kepentingan kelompok daripada
kepentingannya sendiri. 0,614
Atasan saya bertindak dengan cara-cara yang membuat saya
hormat. 0,555
Atasan saya mempertimbangkan konsekuensi moral dan etis atas
berbagai keputusan. 0,653
Atasan saya menampakkan kuasa dan dan rasa percaya diri. <0,5 Atasan saya menekankan pentingnya memiliki rasa kebersamaan
atas misi. 0,661
Atasan saya mengkaji kembali asumsi yang dipakai untuk dasar
prediksi untuk melakukan revisi yang diperlukan. 0,508 Atasan saya mencari sudut pandang yang berbeda saat
memecahkan masalah. 0,6
Atasan saya membuat saya memandang masalah dari berbagai
sudut pandang yang berbeda. 0,531
Atasan saya menganjurkan untuk menemukan cara-cara baru
dalam menyelesaikan tugas. 0,728
Atasan saya membicarakan masa depan secara optimis. 0,709 Atasan saya membicarakan apa yang perlu dicapai secara antusias. 0,643 Atasan saya menjabarkan visi yang sangat menarik tentang masa
depan. 0,741
Atasan saya menunjukkan keyakinan bahwa tujuan akan bisa
dicapai. 0,681
Atasan saya meluangkan waktu untuk mengajar dan membimbing. 0,713 Atasan saya memperlakukan saya lebih sebagai seorang individu
daripada sekedar sebagai anggota kelompok. <0,5 Atasan saya menganggap saya memiliki kebutuhan, kemampuan,
dan aspirasi yang berbeda dengan orang lain. 0,521 Atasan saya membantu saya untuk mengembangkan
56
Tabel 2 (Lanjutan)
Pernyataan 1 2 3
Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya
tentang visi perusahaan tempat kami bekerja. 0,62 Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya
tentang cerita-cerita yang terkait dengan sejarah perusahaan tempat kami bekerja.
0,769 Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya
tentang cerita-cerita yang terkait dengan figur-figur (tokoh-tokoh) perusahaan tempat kami bekerja.
0,772 Saya memiliki pemahaman yang sama dengan rekan kerja saya
tentang cerita-cerita yang terkait dengan bagaimana perusahaan tempat kami bekerja mengatasi kendala-kendala yang dihadapi.
0,679 Saya menggunakan bahasa-bahasa plesetan, bahasa prokem, atau
bahasa gaul ketika ngobrol santai dengan rekan kerja. <0,5 Saya menyelesaikan tugas-tugas yang dibebankan kepada saya
dengan baik. 0,771
Saya memenuhi tanggung jawab yang dijabarkan dalam deskripsi
kerja. 0,762
Saya melaksanakan tugas-tugas yang seharusnya saya lakukan. 0,756 Saya memenuhi tuntutan kinerja yang ditentukan dalam
pekerjaan. 0,682
Saya terlibat dalam kegiatan-kegiatan yang secara langsung akan
mempengaruhi evaluasi kinerja saya. <0,5 Saya melalaikan unsur-unsur pekerjaan yang wajib saya lakukan. <0,5 Saya gagal melaksanakan tugas-tugas penting. 0,546
Setelah dilakukan analisis faktor untuk menguji validitas setiap item dalam kuesioner, dilakukan penghitungan nilai reliabilitas (alpha) untuk tiap variabel. Tabel 3 di bawah ini menunjukkan hasil statistik deskriptif dan hasil penghitungan
cronbach alpha sebagai ukuran reliabilitas.
Dari tabel tersebut tampak bahwa seluruh variabel memenuhi kriteria reliabilitas yang baik karena seluruh nilai reliabilitas di atas 0,7. Seluruh korelasi antar variabel juga menunjukkan adanya korelasi yang signifikan.
Tabel 3 Statistik Deskriptif
Nama Variabel Alpha Mean SD (1) (2) (3)
Kepemimpinan Transformasional (1) 0,914 3,108 0,786 1 0,236 ** 0,144** Kesamaan visi antarkaryawan (2) 0,779 3,558 0,623 - - 0,324 ** Kinerja (3) 0,784 4,280 0,615 - - 1
57 Sebelum pengujian hipotesis
dilakukan, dilakukan terlebih dahulu pengujian fit model. Model yang fit meng-gambarkan kecocokan model dengan data. Hasil pengujian fit model digambarkan
dalam tabel 4 berikut. Hasil pengujian model fit menunjukkan bahwa secara umum model memenuhi kriteria fit yang ada sehingga dapat dikatakan model memiliki kecocokan dengan data.
Tabel 4 Pengujian Fit Model
Absolute Fit Kriteria Nilai Fit Keterangan
Chi square; df; probability
tidak signifikan (Hair et al.,
1998) 1020; p< 0,01 Kurang baik GFI >0,9 (Hair et al., 1998) 0,857 Cukup RMR <0,08; upper limit <0,1
(Arbuckle, 2005) 0,07 Baik RMSEA <0,08; upper limit <0,1
Arbuckle, 2005) 0,066 Baik Incremental Fit
AGFI >0,8 (Sharma, 1996) 0,832 Baik NFI >0,9 (Hair et al., 1998) 0,816 Cukup CFI >0,9 (Hair et al., 1998) 0,866 Cukup TLI >0,9 (Hair et al., 1998) 0,853 Cukup Parsimonious Fit
CMIN/DF (subject to sample
size)
1 – 2 over fit
2-5 liberal limit (Arbuckle, 2005)
3,178 Baik
Pengujian hipotesis 1 sampai dengan 3 dilakukan dengan pengujian path atas model yang melibatkan seluruh variabel (lihat bagan 2 di bawah). Jika ada
signi-ficant path maka hipotesis akan didukung.
Tabel 5 berikut menggambarkan hasil pengujian hipotesis.
Tabel 5
Hasil Pengujian Hipotesis
Hipotesis Standar-dized Estimate Standard Error Critical Ratio Prob Keteranga n H1: Kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif pada kinerja 0,085 0,03687 1,675 0,094
Tidak didukung H2: Kepemimpinan transformasional
berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan.
0,267 0,029 4,915 <0,01 Didukung H3: Kesamaan visi antarkaryawan
58
Β=0,131, p<0,01
Β=0,062, p>0,05 Berdasarkan pada tabel 3, dapat
dilihat bahwa hipotesis 1 yang menyatakan kepemimpinan transformasional berpenga-ruh positif pada kinerja tidak didukung (β=0,083, p>0,05). Hipotesis 2 yang menyatakan bahwa kepemimpinan trans-formasional berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan didukung (β=0,267, p<0,01). Hipotesis 3 yang menyatakan bahwa kesamaan visi
antarkaryawan berpengaruh positif pada kinerja didukung (β=0,358, p<0,01).
Pengujian hipotesis ke-4 dilakukan dengan pendekatan berikut. Pertama, dila-kukan pengujian pengaruh langsung kepemimpinan ke kinerja tanpa melibatkan variabel lain seperti digambarkan bagan 1. Kedua, dilakukan pengujian pengaruh langsung kepemimpinan ke kinerja pada model yang melibatkan variabel lain seperti digambarkan bagan 2.
Gambar 1
Model Teoretis tentang Pengaruh Langsung
Gambar 2
Model Teoretis tentang Pengaruh Termediasi Pengujian mediasi dilakukan dengan
membandingkan nilai beta untuk pengaruh kepemimpinan pada kinerja pada bagan 1 (pengaruh langsung tanpa variabel lain) dan nilai beta untuk pengaruh kepemim-pinan pada kinerja pada bagan 2 (ada variabel pemediasi). Jika nilai beta pada model 1 signifikan, tetapi pada model 2 tidak signifikan, maka yang terjadi adalah adanya mediasi sempurna. Jika nilai beta pada kedua model signifikan, tapi nilai
beta pada model kedua lebih kecil, yang terjadi adalah mediasi parsial. Syarat lain yang ada adalah seluruh pengaruh lain pada model 2 selain pengaruh langsung yang diuji haruslah signifikan.
Hasil pengujian menunjukkan bahwa nilai beta pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja pada model 1 signifikan dan nilai beta pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja pada model 2 tidak signifikan, Kepemimpinan Transformasional Kinerja Kesamaan visi antarkaryawan Kepemimpinan Transformasional Kinerja
59 selain itu pengaruh yang lain semua
signifikan (lihat tabel 5). Oleh karena itu, hal ini menunjukkan bahwa kesamaan visi antarkaryawan merupakan pemediasi sempurna pada pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja. Dengan demikian hipotesis keempat yang menya-takan bahwa kesamaan visi antarkaryawan akan memediasi pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja didukung. PEMBAHASAN
Penelitian ini tidak mendukung temuan Podsakoff, et al. (1982) dengan menemukan bahwa kepemimpinan trans-formasional tidak berpengaruh lagnsung pada kinerja (lihat tabel 5). Hal ini diduga karena adanya variabel lain yang muncul (kesamaan visi antarkaryawan) sehingga pengaruh kepemimpinan transformasional pada kinerja melemah bahkan hilang. Variabel inilah yang muncul sebagai pemediasi sempurna pada pengaruh kepe-mimpinan transformasional pada kinerja. Dengan demikian, kepemimpinan tidak berpengaruh langsung pada kinerja, tetapi kepemimpinan transformasional akan membentuk kesamaan visi antarkaryawan yang kemudian variabel ini yang akan berpengaruh pada kinerja.
Kesamaan visi antarkaryawan dipengaruhi oleh kepemimpinan sebagai faktor situasional yang melingkupi seorang karyawan. Penelitian ini menemukan bahwa, kepemimpinan transformasional berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan. Beberapa unsur kepe-mimpinan transformasional seperti: komunikasian visi yang menarik, peng-gunaan simbol untuk memfokuskan usaha karyawan, dan upaya pemimpin memberi contoh perilaku yang harus dilakukan dalam organisasi akan sangat mempe-ngaruhi keberadaaan kesamaan visi antarkaryawan dan memfasilitasi tindakan bersama dalam organisasi (Bass, 1985). Dengan demikian, jika pemimpin
menginginkan adanya kesamaan visi antarkaryawan dalam organisasi, pemim-pin dapat berperilaku transformasional untuk mewujudkan hal itu.
Keberadaan kesamaan visi antar-karyawan yang kuat ditandai dengan adanya kesamaan pemahaman karyawan tentang organisasi tempat dia bekerja. Kesamaan pemahaman ini akan membe-ntuk solidaritas yang akan menciptakan kerjasama yang lebih baik antar karyawan (Adler dan Kwon, 2002). Dengan adanya kerjasama yang baik, setiap karyawan dapat saling mendukung, sehingga dia dapat melaksanakan pekerjaannya dengan baik. Dengan demikian, kesamaan visi antarkaryawan akan berpengaruh positif pada kinerja.
SIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN
Simpulan
Penelitian ini menemukan bahwa kepemimpinan tidak berpengaruh langsung pada kinerja. Kepemimpinan transfor-masional akan berpengaruh positif pada kesamaan visi antarkaryawan dan kemu-dian kesamaan visi antarkaryawan yang akan berpengaruh positif pada kinerja. Dengan demikian kesamaan visi antar-karyawan menjadi pemediasi sempurna pada pengaruh kepemimpinan transforma-sional pada kinerja.
Keterbatasan dan Saran Penelitian Kedepan
Penelitian ini menggunakan ukuran kinerja persepsi yang dilakukan dengan meminta karyawan mengukur kinerjanya sendiri. Ukuran kinerja ini sangat rentan dengan bias yang muncul karena seseorang tidak akan menilai kinerjanya sendiri rendah. Hal ini juga rentan dengan munculnya common method variance. Bagaimanapun, hal ini tetap dilakukan
60
untuk menjaga anonimitas dalam kuesioner yang akan menjamin pengisian variabel yang lain secara obyektif. Jika penelitian mendatang bisa menggunakan ukuran kinerja yang lebih riil (bukan kinerja persepsian yang dinilai sendiri) atau ukuran kinerja yang merupakan penilaian dari atasan atau rekan sekerja, pasti akan membuka wawasan baru bagi penelitian di bidang ini.
DAFTAR REFERENSI
Adler, P.S., dan Kwon, S.W. 2002. Social Capital: Prospects for A New Concept. Academy of Management
Review, 27(1):17- 40.
Bass, B.M. 1985. Leadership and
Performance Beyond Expectation.
New York: The Free Press.
Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., dan Berson, Y. 2003. Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied
Psychology, 2: 207-218.
Burn, J. Mc. G. 1978. Leadership. New York: Harper & Row Publisher. Couto, R.A. 1997. Social Capital and
Leadership. Working Paper at the
Academy of Leadership Press. Jung, D.I. dan Avolio, B.J. 2000. Opening
the Black Box: An Experimental Investigation of the Mediating Effect of Trust and Value Congruence on Transformational and Transactional Leadership.
Journal of Organization Behavior,
21: 949-964.
Kirkpatrick, S.A., dan Locke, E.A. 1996. Direct and Indirect Effects of Three
Core Charismatic Leadership Components on Performance and Attitudes. Journal of Applied Psychology, 81(1): 36-51.
Nahapiet, J., dan Ghoshal, S. 1998. Social Capital, Intellectual Capital, and The Organizational Advantage.
Academy of Management Review,
23(2): 242-266.
Pillai, R., Williams, E.A., Lowe, K.B., dan Jung, D.I. 2003. Personality and Transformational Leadership, Trust, and the 2000 U.S. The
Leadership Quarterly, 14:161-192.
Podsakoff, P.M., Todor, W.D., dan Skov, R. 1982. Effecfts of Leader Contingent and Noncontingent Reward and Punishment Behaviors on Subordinate Performance and Satisfaction. Academy of Management Journal, 25: 810-821.
Tsai, W., dan Ghoshal, S. 1998. Social Capital and Value Creation: The Role of Intrafirm Network.
Academy of Management Journal,
44(4): 464-476.
Williams, L.J. dan Anderson, S.E. 1991. Job Satisfaction and Organizational Commitment as Predictors of Organizational Citizenship and In-Role Behaviors. Journal of
Management, 17(3):601-617.
Yukl, G. 1989. Managerial Leadership: A Review of Theory and Research.
Journal of Management, 15(2):
251-289.
Yukl, G. 2010. Leadership in
Organizations. Fourth Edition.
