PARAMETER 24 ANALISIS GAYA KEPEMIMPINAN PERGURUAN TINGGI SWASTA DI
KOTA BEKASI
Dhanar Dhono Vernandhie, MM. STIE Tribuana
ABSTRAK
Peneliian ini bertujuan untuk menganalisis gaya kepemimpinan perguruan Tinggi Swasta Di Kota Bekasi. Dalam penelitian ini, sampel ditentukan dengan menggunakan stratified random sampling, yaitu dengan memperhatikan proporsi jumlah dosen yang ada serta jumlah program studi yang tersedia. Perguruan tinggi yang dipilih sebagai penelitian adalah perguruan tinggi dengan jumlah dosen tetap lebih dari 100 orang dengan program studi lebih dari 10 jenis program studi. Hasil yang diperoleh adalah terdapat pengaruh positif dan signifikan sebesar konstanta 0.723 pada tingkat signifikansi 1 persen dan gaya kepemimpinan sebesar 0.796 pada tingkat signifikansi 1 persen terhadap kinerja universitas. Artinya jika gaya kepemimpinan adalah nol atau tidak berpengaruh nyata, maka kinerja universitas adalah 0.723 unit skala. Sedangkan jika budaya organisasi ditingkatkan 1 unit skala, maka kinerja universitas akan meningkat dengan 0.796 unit skala.
Kata kunci: gaya kepemimpinan, perguruan tinggi swasta
PENDAHULUAN
Pendidikan bagi bangsa merupakan human capital yang harus dimiliki dan terus dipelihara bila suatu negara tidak ingin dikatakan tertinggal dari negara lain. Berkaitan dengan hal tersebut, sangat disadari bahwa pendidikan merupakan asset bagi suatu bangsa, oleh karena itu kegiatan pendidikan tidak dapat diabaikan begitu saja terutama dalam memasuki
abad milenium ketiga ini. Meskipun pengembangan sumber daya manusia tidak mutlak hanya dapat dilakukan melalui pendidikan, namun tidak dapat dipungkiri bahwa pendidikan merupakan wahana utama untuk pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan secara sistematis, terprogram, dan berjenjang. Upaya ini dilakukan dengan tujuan untuk
PARAMETER 25 memperbaiki kualitas kehidupan
masyarakat.
Peranan pendidikan dalam kehidupan sangat penting. Menurut UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional, pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara. Demikian pentingnya peranan pendidikan, maka dalam UUD 1945 diamanatkan bahwa tiap-tiap warga negara berhak untuk mendapat pendidikan, pengajaran dan pemerintah mengusahakan untuk menyelenggarakan suatu sistem pendidikan nasional yang pelaksanaannya diatur dalam undang-undang. Perguruan tinggi sebagai salah satu instrumen pendidikan nasional diharapkan dapat menjadi pusat penyelenggaraan dan pengembangan pendidikan tinggi serta pemeliharaan,
pembinaan dan pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan/atau kesenian sebagai suatu masyarakat ilmiah yang dapat meningkatkan mutu kehidupan bermasyarakat, berbangsa dan bernegara.
Kepemimpinan juga merupakan salah satu faktor penentu keberhasilan organisasi. Kepemimpinan mengalami pergeseran dari waktu ke waktu dan bersifat kontekstual yang dilatarbelakangi oleh perkembangan sosial, politik dan budaya yang berlaku pada jamannya. Dalam pendekatan situasional disadari bahwa tidak ada satupun gaya kepemimpinan yang terbaik dan berlaku universal untuk segala situasi dan lingkungan. Tantangan dan kesempatan hadir secara simultan pada tingkatan administratif dan tingkatan kepemimpinan dari perguruan tinggi dan universitas. Konteks terbaru mengenai pentingnya pendidikan yang lebih tinggi adalah ditentukan oleh semakin menurunnya sumber daya dari institusi (Shahzad. 2012); perubahan demografi dari mahasiswa Sabir & Sohail, 2011); pergeseran dalam
PARAMETER 26 pengajaran kepada mahasiswa sebagai
pusat pembelajaran (Sabir & Sohail, 2011); dan pergeseran paradigma dari era industri kepada era informasi (Barr & Tagg, 2005).
Memasuki era globalisasi dan keterbukaan yang menuntut profesionalisme sumber daya manusia yang andal dan memiliki daya saing yang tinggi, maka pendidikan tinggi memiliki peran yang strategis dalam menghasilkan sumber daya manusia yang dapat memenuhi tuntutan tersebut. Perguruan tinggi sebagai suatu lembaga pendidikan yang memiliki potensi sumber daya manusia dan agent of change dalam masyarakat perlu memperhatikan sumber daya yang dimilikinya, terutama pimpinan selaku pengelola dan penanggung jawab kinerja lembaga. Karena persoalan kualitas dan kinerja pendidikan akan banyak ditentukan oleh kualitas pengelolanya, kualitas dan kinerja pendidikan akan banyak berkaitan dengan soal bagaimana kompetensi individu dan kreatifitas pimpinan serta faktor lingkungan dalam mengelola lembaganya. Oleh
karena itu diperlukan pimpinan yang berkualitas, berkemampuan, memiliki sikap kreatif yang tinggi, penuh komitmen, dapat berprestasi, serta lingkungan yang kondusif dan sinergis. Hypothesis
1. Terdapat kontribusi indikator-indikator pembentuk pada variabel gaya kepemimpinan.
2. Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja universitas.
3. Terdapat pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kompegtensi tenaga kependidikan. METODOLOGI PENELITIAN Gaya Kepemimpinan dan Kinerja
Jenis, gaya, dan ciri yang
menandai perkembangan
kepemimpinan masa lalu dapat dilihat dari pengetahuan atau pun teori kepemimpinan yang berkembang dalam kurun waktu tersebut. Kita dapat mencatat sejarah kemanusiaan yang penuh dinamika perubahan diabad itu; termasuk perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, tak terkecuali perkembangan pengetahuan
PARAMETER 27 tentang paradigma kepemimpinan
yang dapat meliputi gaya
kepemimpinan, tipologi
kepemimpinan, model-model kepemimpinan, dan teori-teori kepemimpinan. Sekalipun secara konseptual pada ketiganya terdapat perbedaan, namun sebagai telaan mengenai substansi yang sama akan terdapat korelasi bahkan interdependensi antar ketiganya.
Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan, pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian ini sesuai dengan pendapat yang disampaikan oleh Schimmoeller (2010) dan Parry (2002). Keduanya menyatakan bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan.
Secara implisit tergambar bahwa untuk menjadi pemimpin tipe demokratis bukanlah hal yang mudah. Namun, karena pemimpin yang demikian adalah yang paling ideal, alangkah baiknya jika semua pemimpin berusaha menjadi seorang pemimpin yang demokratis.
Gaya Kepemimpinan dan
Kompetensi
Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kompetensi menjadi bahan peneltian manajemen sumber daya manusia (Lo May-chiun, 2009); Lee (2004) dan Jabnoun Naceur (2005). Mereka menyatakan bahwa partisipasi yang dilakukan karyawan adalah proses yang pengaruhnya menyebar diantara individu yang secara hirarkis tidak sejajar. Praktek manajemen partisipatif menyeimbangkan keikut sertaan manajer dan bawahan mereka dalam proses informasi, pengambilan keputusan, atau usaha pemecahan masalah Sejalan dengan penelitian pada manajemen partisipatif, pengambilan keputusan partisipatif telah ditekankan dalam hubungan terhadap kompetensi (Harris &
PARAMETER 28 Ogbonna, 2001); (Iqbal, 2009) dan
(Chen et.al., 2003).
Dalam studi yang mereka lakukan memperlihatkan bahwa pengambilan keputusan partisipatif dapat menguntungkan bagi kesehatan mental karyawan dan kepuasan kerja. Banyak manajer, pemimpin perserikatan, dan akademisi membagi kepercayaan bahwa praktek manajemen partisipatif mempunyai pengaruh positif yang substansial terhadap kinerja dan kompetensi dalam pekerjaan (Jabnoun et.al., 2005); (Lee & Kelvin 2004); and (Lo May-chiun et.al 2009). Lebih lanjut Lee menemukan bahwa bekerja dibawah pimpinan seorang aktor yang dilatih untuk menunjukkan perilaku kepemimpinan karismatik memiliki kinerja tugas yang lebih tinggi baik secara kuantitatif maupun kualitatif dengan kompetensi yang lebih tinggi dan konflik dan ambiguitas yang lebih rendah dibandingkan pekerjaan individu dibawah gaya kepemimpinan pertimbangan atau kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan dan
gaya kepemimpinan strukturing atau gaya yang berorientasi pada tugas.
Akhirnya dalam penelitiannya (Harris & Ogbonna, 2001); (Iqbal, 2009) dan (Chen et.al., 2003), menemukan sebuah hubungan positif antara perilaku karismatik dan kinerja, kompetensi dan sikap melalui pemimpinnya. Dari penelitian itu dapat disimpulkan bahwa individu dibawah pemimpin karismatik melaporkan bahwa pekerjaan yang dilakukan akan lebih menarik, menyenangkan dan memuaskan dari pada individu yang bekerja dibawah pemimpin yang menggunakan gaya non karismatik. Sampling Technique(s)
Populasi adalah kumpulan atau agregasi dari seluruh elemen-elemen atau individu-individu yang merupakan sumber informasi dalam suatu penelitian yang akan digunakan untuk menguji hipotesis maupun tujuan penelitian yang dibuat. Sebagai populasi dalam penelitian ini adalah seluruh dosen pada seluruh universitas, institut, sekolah tinggi, akademi dan politeknik swasta di bawah pengawasan Kopertis Wilayah IV
PARAMETER 29 Jakarta yang berjumlah lebih dari
17,000 orang. Sampel adalah sebagian dari seluruh elemen-elemen atau individu-individu yang terdapat pada populasi yang akan dipilih sebagai responden dalam penelitian. Dalam penelitian ini, sampel ditentukan dengan menggunakan stratified random sampling, yaitu dengan memperhatikan proporsi jumlah dosen yang ada serta jumlah program studi yang tersedia. Perguruan tinggi yang dipilih sebagai penelitian adalah perguruan tinggi dengan jumlah dosen tetap lebih dari 100 orang dengan program studi lebih dari 10 jenis program studi. Ukuran sampel adalah sebanyak antara 100 sampai dengan 200 orang, yang dinyatakan sudah cukup memenuhi syarat untuk dianalisis dengan Structural Equation Modeling (SEM), seperti yang disarankan Hair et al. (1995).
Mengingat begitu banyaknya jumlah perguruan tinggi swasta dibawah pengawasan Kopertis Wilayah IV, maka maka peneliti membatasi penentuan jumlah sampel
dengan memperhatikan hal-hal sebagai berikut:
1. Universitas swasta dengan jumlah mahasiswa lebih dari 1500 orang dan telah mendpat akreditasi dari Badan Akreditsasi Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT). 2. Jumlah program studi lebih dari 10
jenis baik sosial maupun non sosial dan mendapat Akreditasi A untuk salah satu proram studinya.
3. Data penelitian yang akan dikumpulkan adalah tahun akademik 2012/2013
4. Responden yang dipilih adalah dosen tetap yang sudah mempunyai masa kerja lebih dari lima tahun mengabdi pada universitas.
Reliability Test
Uji Reliabilitas merupakan uji kehandalan yang bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh sebuah alat ukur dapat diandalkan atau dipercaya. Kehandalan berkaitan dengan estimasi sejauh mana suatu alat ukur, apabila dilihat dari stabilitas atau konsistensi internal dari jawaban atau pernyataan jika pengamatandilakukan secara berulang. Apabila suatu alat ukur
PARAMETER 30 digunakan berulang dan hasil yang
diperoleh relatif konsisten maka alat ukur tersebut dianggap handal (reliabilitas). Pengujian reliabilitas terhadap seluruh item/pernyataan yang dipergunakan pada penelitian ini akan menggunakan formula Cronbach alpha (koefisien alfa Cronbach), dimana secara umum dianggap reliable apabila nilai alfa cronbachnya > 0.6 (Hair et. Al, 1995) untuk mendapatkan nilai yang tingkat reliabilitas dimensi pembentuk vairabel laten.
Disaamping itu juga perlu dilakukan uji validitas. Uji validitas dilakukan dengan tujuan mengetahui ketepatan kuesioner, kehandalan kuesioner mempunyai arti bahwa kuesioner mampu mengukur apa yang seharusnya diukur. Hasil dari uji ini cukup mencerminkan topik yang sedang diteliti. Uji validitas diuji dengan program SPSS dengan melihat korelasi Pearson’s Product Moment untuk masing-masing item pernyataan dengan totalnya.
Keunggulan aplikasi Sructural Equation Modeling (SEM) dalam
penelitian manajemen adalah karena kemampuannya untuk menampilkan sebuah model komprehensif bersamaan dengan kemampuannya untuk mengkonfirmasi dimensi atau factor dari sebuah konsep dengan justifikasi teoritis yang kuat (Ferdinand, 2006).
HASIL PENELITIAN
Terdapat kontribusi nyata pada indikator-indikator pembentuk terhadap variabel gaya kepemimpinan sebagai berikut:
Gaya kepemimpinan dalam bertindak berdasarkan atas kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 33 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 67 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan dalam memberikan informasi secara terbuka kepada berbagai pihak yang terkait bila diperlukan, mengenai kebijakan-kebijakan yang dibuat, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya
PARAMETER 31 kepemimpinan sebesar 32 persen dan
signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 68 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan yang taat pada peraturan maupun kode etik yang telah ditetapkan, dalam membuat dan melaksanakan kebijakan, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 43 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 57 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan selalu bertanggung jawab atas segala kebijakan yang telah dibuat meskipun diantara staf tidak menyetujui kebijakan tersebut, emiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 0.25 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 75 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan dalam pengambilan keputusan selalu
bertindak adil dan mengutamakan kepentingan institusi/lembaga, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 48 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 52 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan yang memiliki sikap visioner atau melihat ke depan dan percaya penuh pada visi yang dimilikinya, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar .41 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 59 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan yang memilki sfati mentansformasi atas segala ilmu dan ketrampilan yang dimilikinya kepada oramg lain, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 44 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 56 persen sisanya disumbang oleh
PARAMETER 32 indikator lain diluar variabel gaya
kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan yang memiliki sifat melayani kebutuhan orang lain termasuk kebutuhan dalam institusi, keluarga, dan mesyarakat sekitar, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 56 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 44 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan bertindak demokratis dan mau mendengar keluhan orang lain, serta mau memperbaiki kesalahan, memiliki
berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 45 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 55 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Gaya kepemimpinan bersikap kolegial atau kesetaraan terhadap teman seprofesi tanpa memandang kedudukannya, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 49 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 51 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini. TABLE 1
KONTRIBUSI INDIKATOR PENELITIAN TERHADAP VARIABEL GAYA KEPEMIMPINAN
No. Variable Kontribui
1 Sikap pimpinan dalam bertindak berdasarkan atas
kemampuan, pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki. 0.33 2 Memberikan informasi secara terbuka kepada berbagai
pihak yang terkait bila diperlukan, mengenai kebijakan-kebijakan yang dibuat.
0.32 3 Taat pada peraturan maupun kode etik yang telah
ditetapkan, dalam membuat dan melaksanakan kebijakan.
PARAMETER 33 4 Bertanggung jawab atas segala keputusan maupun
kebijakan yang telah dibuat meskipun diantara staf tidak menyetujui kebijakan tersebut.
0.25 5 Dalam pengambilan keputusan selalu bertindak adil dan
mengutamakan kepentingan institusi/lembaga.
0.48 6 Gaya kepemimpinan yang memiliki sikap visioner atau
melihat ke depan dan percaya penuh pada visi yang dimilikinya.
0.41 7 Memilki sfati mentansformasi atas segala ilmu dan
ketrampilan yang dimilikinya kepada oramg lain. 0.44 8 Memiliki sifat melayani kebutuhan orang lain termasuk
kebutuhan dalam institusi, keluarga, dan mesyarakat sekitar.
0.56 9 Bertindak demokratis dan mau mendengar keluhan orang
lain,serta mau memperbaiki kesalahan.
0.45 10 Bersikap kolegial atau kesetaraan terhadap teman seprofesi
tanpa memandang kedudukannya. 0.49
Terdapat pengaruh positif dan signifikan sebesar konstanta 0.723 pada tingkat signifikansi 1 persen dan gaya kepemimpinan sebesar 0.796 pada tingkat signifikansi 1 persen terhadap kinerja universitas.
Artinya jika gaya kepemimpinan adalah nol atau tidak berpengaruh nyata, maka kinerja universitas adalah 0.723 unit skala. Sedangkan jika budaya organisasi ditingkatkan 1 unit
skala, maka kinerja universitas akan meningkat dengan 0.796 unit skala.
Persamaan regresi ini didukung oleh F-test = 103.12 yang signifikan pada tingkat 1 persen dan R2 sebesar 0.45 yang artinya bahwa variabel gaya kepemimpinan ini berkonstribusi sebesar 45 persen terhadap kinerja universitas, sedangkan 55 persen lainnya adalah merupakan kontribusi variabel lain diluar sistem persamaan regresi.
PARAMETER 34 TABEL 2
PENGARUH GAYAKEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA
Model
Unstandardized
Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) .723 .266 2.716 .008 Leadership Style .796 .078 .674 10.155 .000
Dependent Variable: Performance F-test = 103.12 R2 = = 454 KESIMPULAN
Terdapat kontribusi nyata dan terbesar pada gaya kepemimpinan yang memiliki sifat melayani kebutuhan orang lain termasuk kebutuhan dalam institusi, keluarga, dan mesyarakat sekitar, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 56 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1 persen, sedangkan 44 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini
Gaya kepemimpinan bertindak demokratis dan mau mendengar keluhan orang lain,serta mau memperbaiki kesalahan, memiliki berkontribusi terhadap variabel gaya kepemimpinan sebesar 45 persen dan signifikan pada tingkat kepercayaan 1
persen, sedangkan 55 persen sisanya disumbang oleh indikator lain diluar variabel gaya kepemimpinan ini.
Terdapat pengaruh positif dan signifikan sebesar konstanta 0.723 pada tingkat signifikansi 1 persen dan gaya kepemimpinan sebesar 0.796 pada tingkat signifikansi 1 persen terhadap kinerja universitas. Artinya jika gaya kepemimpinan adalah nol atau tidak berpengaruh nyata, maka kinerja universitas adalah 0.723 unit skala. Sedangkan jika budaya organisasi ditingkatkan 1 unit skala, maka kinerja universitas akan meningkat dengan 0.796 unit skala. DAFTAR PUSTAKA
PARAMETER 35 Abraham Carmeli. (2006). The
Relationship Between Organization Culture and Withdrawal Intentions and Behavior. International Journal of manpower. (26), 177-195
Achmad Sobirin. (2002). Budaya : Sumber Kekuatan Sekaligus Kelemahan Organisasi. Jurnal Siasat Bisnis, 1(7), 1-20. Ahn, M. J., Adamson, J, S. A., &
Dornbusch, D. (2004). From Leaders to Leadership:
Managing Change. Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(4), 112-124. Alvesson, M. (2002). Understanding
Organisational Culture. Sage Publications. London
Andreas Budihardjo. (2003). Peranan Budaya Perusahaan : Suatu Pendekatan Sistematik dalam Mengelola Perusahaan. Jurnal Manajemen Prasetya Mulya. (8) 14, 25-43.
Block , L. (2003). The leadership- culture connect ion: an exploratory invest igat ion. Leadership and Organization Development Journal, (24), 318-334.
Barr R. B., & Tagg J. (2005). From Thing to Learning: A New Paradigm for undergraduate education. Journal of Management Change, 27(5), 12-25.
Bartram, D. (2005). The Great Eight competencies: A criterion-centric approach to validation. Journal of Applied Psychology, (90), 1185–1203.
Block, L. (2003). The leadership-culture connection: An exploratory investigation. Journal of Organisational Behavior, 21 (4) : 477 – 486. Bohn, J. G., & Grafton, D. (2002). The
Relationship of Perceived Leadership Behaviors. Journal of Organisational Behavior, 15 (1) : 125 – 147.
Brindusa, Maria, (2012). The Relationshsip Between Leadership Effectiveness and Organizational Performance. Journal of Defense Resources Management, (3), 246-261. Brown, Barbara B. (2003). Employees
organizational commitment and their perception of supervisors. RelationsOriented and Task-Oriented Leadership Behaviors. Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State University.
Burke, R.J. & Ng, E. (2006). The changing nature of work and organizations: From Leaders to Leadership. Journal of Leadership & Organizational Studies, 10(4), 112-124. Catano, V., Darr, M., & Campbell, C.
(2007). Performance appraisal
of behaviour-based
PARAMETER 36 valid procedure. Personnel
Psychology, (60), 201-230 Chen Lien-Tung, Chen Spears, L.
(2005). -wu, and Chen Chen-yuan. (2003). Are educational background and and gender moderator variables for leadership, satisfaction and organizational commitment? Department of Management Information System, Yung-Ta Institute of Technology and Commerce, Lin-Louh, Taiwan. Spears, L. (2005). , M. I., &. Dainty, R. I. J. (2005). Toward a multidimensional competency-based managerial performance framework: A hybrid approach. Journal of Managerial Psychology, (20), 380-396 Clugston M. (2000). The Mediating
Effect of Multidimensional Comitment on Job Satisfaction an Intent to Leave. Journal of Organisational Behavior, 21 (4), 477-486.
Currivan D. B. (1999). The Causal Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Models of Employee Turnover. Human Resource Management Review, Vol.9.
Daulatram B. Lund. (2003). Organizational Culture ang Job Satisfaction. Journal of Business and Industrial Marketing, (18),3, 147-163.
