MSDM DARI PAK ASKO DAN PAK UEP

(1)

(2)

(3)

ATURAN PERKULIAHAN

1. KEHADIRAN KULIAH 80% SEBAGAI SYARAT UNTUK

DAPAT MENGIKUTI UAS

2. PENENTUAN NILAI AKHIR DIHITUNG DARI KOMPONEN

-KOMPONEN BERIKUT :

A. UJIAN TENGAH SEMESTER

B. UJIAN AKHIR SEMESTER

C. TUGAS-TUGAS (INDIVIDU DAN KELOMPOK)

(4)

TUJUAN

MEMBINA

KEMAMPUAN

DAN

PEMAHAMAN

MAHASISWA TERHADAP KONSEP – KONSEP

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM

ORGANISASI DAN MAMPU MENERAPKANNYA DI

DALAM

MEMECAHKAN

PERSOALAN

–

PERSOALAN

MANAJEMEN

SUMBER

DAYA

(5)

POKOK-POKOK MATERI SECARA

GLOBAL

1.

1. KONSEP DASAR MANAJEMEN SDM

_{KONSEP DASAR MANAJEMEN SDM}

2.

2. FUNGSI DAN RUANGLINGKUP MSDM

_{FUNGSI DAN RUANGLINGKUP MSDM}

3.

3. EVOLUSI MANAJEMEN SDM

EVOLUSI MANAJEMEN SDM

4.

4. TANTANGAN MANAJEMEN SDM

TANTANGAN MANAJEMEN SDM

5.

5. PERENCANAAN SDM

PERENCANAAN SDM

6.

6. PENGADAAN SDM

PENGADAAN SDM

7.

7. PENGEMBANGAN SDM

_{PENGEMBANGAN SDM}

8.

8. KOMPENSASI SDM

_{KOMPENSASI SDM}

9.

(6)

BUKU RUJUKAN

1.

1. Hadari Nawawi, (2000) Manajemen Sumber Manusia, Untuk

Hadari Nawawi, (2000) Manajemen Sumber Manusia, Untuk

Bisnis Yang Kompetitif. Gajah Mada Universiti Press. Jogyakarta

2.

2. Edwin B Flippo, (1984) Manajemen Personalia (Saduran) Jakarta,

Edwin B Flippo, (1984) Manajemen Personalia (Saduran) Jakarta,

Erlangga

4. Veithzal Rivai (2005) Performance Appraisal. Jakarta. Grafindo

Veithzal Rivai (2005) Performance Appraisal. Jakarta. Grafindo

5.

5. Malayu S.P. Hasibuan (2002) Manajemen Sumber Daya

Malayu S.P. Hasibuan (2002) Manajemen Sumber Daya

Manusia. Jakarta. Aksara

6.

6. Garry Dessler (2000) Human Resource Management. Eighth Ed.

Garry Dessler (2000) Human Resource Management. Eighth Ed.

International Edition

7.

7. William B Werther. JR Keith Davis (1996) Human Resources

William B Werther. JR Keith Davis (1996) Human Resources

Management. McGraw-Hill, Inc. International Edition

8.

8. John M Ivanchevich, Lee Soon Hoon (2002) Human Resource

John M Ivanchevich, Lee Soon Hoon (2002) Human Resource

Management In Asia. McGraw-Hill Inc.

(7)

KONSEP DASAR

MANAJEMEN

SUMBER DAYA

MANUSIA

(8)

MANUSIA SEBAGAI SUMBER DAYA

ORGANISASI

(9)

SUMBER DAYA MANUSIA DAN ORGANISASI

MANUSIA SEBAGAI :

•INDIVIDUALITAS

•SOSIALITAS

•DAN MORALITAS

LOKAL/ NASIONAL

GLOBAL

LOKAL/ NASIONAL PROFIT

VOLUNTIR NON PROFIT

NON NEGARA/ SWASTA NEGARA / PEMERINTAH

(10)

PENGERTIAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (MSDM)

1. SECARA ETIMOLOGIS

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH ILMU DAN SENI TENTANG PERENCANAAN, PENGORGANIMANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH ILMU DAN SENI TENTANG PERENCANAAN, PENGORGANI

SASIAN, PENGARAHAN DAN PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANGSASIAN, PENGARAHAN DAN PENGENDALIAN SUMBER DAYA MANUSIA UNTUK MENCAPAI TUJUAN YANG

YANG TELAH DITENTUKANYANG TELAH DITENTUKAN

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH PENDAYAGUNAAN, PENGEMBANGAN, PENILAIAN, PEMBE-MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ADALAH PENDAYAGUNAAN, PENGEMBANGAN, PENILAIAN,

RIAN BALAS JASA DAN PENGELOLAAN TERHADAP INDIVIDU ANGGOTA ORGANISASI / KELOMPOK PEKER- RIAN BALAS JASA DAN PENGELOLAAN TERHADAP INDIVIDU ANGGOTA ORGANISASI / KELOMPOK PEKER-

JA MENYANGKUT PULA DESAIN DAN IMPLEMENTASI SISTEM PERENCANAAN, PENYUSUNAN PERSONALIA, JA MENYANGKUT PULA DESAIN DAN IMPLEMENTASI SISTEM PERENCANAAN, PENYUSUNAN PERSONALIA,

PENGEMBANGAN KARYAWAN, PENGELOLAAN KARIER, EVALUASI KINERJA, KOMPENSASI KARYAWAN, PENGEMBANGAN KARYAWAN, PENGELOLAAN KARIER, EVALUASI KINERJA, KOMPENSASI KARYAWAN,

DAN HUBUNGAN PERBURUHAN YANG MULUS ( HENRI SIMAMORA )DAN HUBUNGAN PERBURUHAN YANG MULUS ( HENRI SIMAMORA )

HRM CONCERNS THE RECRUITMENT, SELECTION, DEVELOPMENT, CONPENSATION, RETENSION, HRM CONCERNS THE RECRUITMENT, SELECTION, DEVELOPMENT, CONPENSATION, RETENSION,

EVALUATION AND PROMOTION OF PERSONNEL WITHIN AN ORGANIZATION ( BERNARDIN & RUSSEL )EVALUATION AND PROMOTION OF PERSONNEL WITHIN AN ORGANIZATION ( BERNARDIN & RUSSEL )

(11)

FUNGSI – FUNGSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

FUNGSI – FUNGSI MSDM

FUNGSI MANAJERIAL FUNGSI OPERASIONAL

1. PLANNING

2. ORGANIZING

3. DIRECTING

4. CONTROLLING

(12)

RUANG LINGKUP MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

SECARA HOLISTIK

1. FUNGSI – FUNGSI MSDM

SKUP

FUNGSI OPERASIONAL

SUB FUNGSI

OPERASIONAL

A.

A. PENGADAAN SDMPENGADAAN SDM

B.

B. PENGEMBANGAN PENGEMBANGAN SDM

SDM

C.

C. PEMELIHARAAN PEMELIHARAAN SDM

PENDIDIKAN DAN PELA-

(13)

SELURUH KEGIATAN MELALUI FUNGSI-FUNGSI MSDM DI ATAS

DIARAHKAN UNTUK MEWUJUDKAN SASARAN POKOK MSDM

MENDAYAGUNAKAN SECARA OPTIMAL SDM DALAM SUATU

ORGANISASI MELALUI TERCIPTANYA SUATU KONDISI

KETENAGAKERJAAN YANG MEMENUHI SEMBOYAN 3 TEPAT

THE RIGHT MAN ON THE RIGHT JOB

(14)

EVOLUSI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(15)

TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

( HADARI NAWAWI, 2000)

EKSTERNAL

1.

1. PERUBAHAN YANG CEPATPERUBAHAN YANG CEPAT

2.

2. KERAGAMAN TENAGA KERJAKERAGAMAN TENAGA KERJA

3.

3. GLOBALISASIGLOBALISASI

4.

4. PERATURAN PEMERINTAHPERATURAN PEMERINTAH

5.

5. PERKEMBANGAN PEKERJAANPERKEMBANGAN PEKERJAAN

6.

6. KEKURANGAN TENAGA KERJA TERAMPILKEKURANGAN TENAGA KERJA TERAMPIL

INTERNAL

1.

1. POSISI ORGANISASI DALAM BISNIS YANG POSISI ORGANISASI DALAM BISNIS YANG

KOMPETITIF

2.

2. FLEKSIBILITASFLEKSIBILITAS

3.

3. PENGURANGAN TENAGA KERJAPENGURANGAN TENAGA KERJA

4.

4. RESTRUKTURISASIRESTRUKTURISASI

5.

5. BISNIS KECILBISNIS KECIL

6.

6. BUDAYA ORGANISASIBUDAYA ORGANISASI

7.

7. TEKNOLOGITEKNOLOGI

8.

8. SERIKAT PEKERJASERIKAT PEKERJA

INDIVIDU/PROFESIONAL

1.

1. KESERASIAN KESERASIAN ANTARA ANTARA PEKERJA PEKERJA DENGAN DENGAN

ORGANISASI

2.

2. TANGGUNG JAWAB ETHIS DAN SOSIALTANGGUNG JAWAB ETHIS DAN SOSIAL

3.

3. PRODUKTIVITASPRODUKTIVITAS

4.

4. PELIMPAHAN WEWENANGPELIMPAHAN WEWENANG

PENYALURAN BUAH PIKIRAN

LAINNYA

1.

1. KELEMAHAN MANAJEMEN DALAM MENGEM-KELEMAHAN MANAJEMEN DALAM

MENGEM-BANGKAN ORGANISASI AGAR MENJADI

BANGKAN ORGANISASI AGAR MENJADI

KOMPETITIF DALAM MEWUJUDKAN

EKSIS-TENSINYA

TENSINYA

2.

2. BANYAK MANAJER YANG TAK MELAKSANAKAN BANYAK MANAJER YANG TAK MELAKSANAKAN

TANGGUNG JAWABNYA DALAM MENGELOLA SDM

(16)

THE CENTRAL CHALLANGE TO ORGANIZATION

(Werther & Davis, 1996)

CENTRAL CHALLENGE

(17)

(18)

TUJUAN BISNIS PERUSAHAAN

TENAGA KERJA DENGAN KUANTITAS DAN

KUALITAS

VOLUME PEKERJAAN

MEMADAI

KELEBIHAN

KEKURANGAN

DIBUTUHKAN

MENGHASILKAN

INTEGRASI DUA

PERENCANAAN SDM

YANG MEMADAI

DIBUTUHKAN GUNA

PERENCANAAN BISNIS

(19)

PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

PERENCANAAN SDM ADALAH PROSES MENGANTISIPASI DAN MEMBUAT KETENTUAN ( PERSYARATAN ) UNTUK MENGATUR ARUS GERAKAN TENAGA KERJA KE DALAM, DI DALAM, DAN KE LUAR ORGANISASI DENGAN TUJUAN UNTUK MEMPERGUNAKAN SDM SEEFEKTIF MUNGKIN DAN AGAR MEMILIKI SEJUMLAH PEKERJA YANG MEMENUHI KUALIFIKASI DALAM MENGISI POSISI YANG KAPAN DAN YANG MANAPUN MENGALAMI KEKOSONGAN , ( ARTHUR W SHERMAN & GEORGE W BOHLANDER, 1992 )

PERENCANAAN SDM ADALAH SERANGKAIAN KEGIATAN YANG BERKAITAN DENGAN PERAMALAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA DI MASA DATANG PADA SUATU ORGANISASI, MELIPUTI PENYEDIAAN TENAGA KERJA BARU DAN PENDAYAGUNAAN YANG SUDAH TERSEDIA ( HADARI NAWAWI, 2000 )

(20)

PENGARUH TIGA TINGKATAN PERENCANAAN BISNIS TERHADAP

PERENCANAAN SDM

RENSTRA JANGKA PAN-JANG :

- FILSAFAT PERUSAHAAN - PENGAMATAN NGAN / IKLIM BISNIS - KEKUATAN DAN KETER BATASAN

-TUJUAN DAN SASARAN STRATEGI

RENCANA OPERASIONAL JANGKA SEDANG :

- RANCANGAN PROGRAM - SUMBER-SUMBER YANG DIPERLU KAN

- STRATEGI ORGANISASI - RENCANA MEMASUKI BISNIS BARU

PENGHASILAN & PEMBE BASAN

ANGGARAN TAHUNAN : - ANGGARAN UNTUK UNIT KERJA & INDIVIDUAL MENCAPAI SASARAN - PROGRAM PENJADWAL AN & PENUGASAN - MONITOR & KONTROL HASIL YANG DICAPAI

ANALISIS ISSU - KEBUTUHAN BISNIS * FAKTOR INTERN * FAKTOR EKSTERN - ANALISIS PENYEDIAAN (SUPLAY) INTERN

- IMPLIKASI MANAJEMEN

PERKIRAAN KEPERLUAN : - PENJENJANGAN STAFF - PERTUKARAN STAFF (KUALITATIF)

- DESAIN ORGANISASI & JABATAN

- SUMBER DAN PROYEK YANG DIMILIKI

- DESAIN ORGANISASI & JABATAN

- SUMBER DAN PROYEK YANG DIMILIKI

(21)

KONTROL DAN EVALUASI

STRATEGI DAN TAKTIK RENCANA

BISNIS

TUJUAN – TUJUAN SDM

SYARAT SYARAT AKHIR SDM

RENCANA TINDAKAN INVENTARISASI

KEMAMPUAN

PERKIRAAN PERSEDIAAN DAN PERMINTAAN SDM SISTEM PERENCANAAN

(22)

PROSES PERENCANAAN SUMBER DAYA

• RASIO ANALISIS

• JANGKA

• HASIL ANALISIS PASAR TENAGA KERJA DI LUAR PERUSAHAAN

RENCANA JANGKA PENDEK DAN JANGKA PANJANG PERUSAHAAN SEHUBUNGAN

DENGAN SDM

PROSES PEMENUHAN PROSES PEMENUHAN

(23)

PROSES PERENCANAAN SDM

1. PERENCANAAN SDM :

A. KAGIATAN ANALISIS VOLUME DAN BEBAN KERJA :

1) MELAKUKAN USAHA MEMASIKAN SEBAB-SEBAB KEBUTUHAN TENAGA KERJA, BERDASARKAN VOLUME DAN BEBAN KERJA YANG BERSUMBER DARI NA STRATEGI DAN RENCANA OPERASIONAL BISNIS PERUSAHAAN/ORGANISASI 2) MEMILIH TEKNIK PERAMALAN/PREDIKSI YANG AKAN DIPERGUNAKAN UNTUK MENETAPKAN TENAGA KERJA YANG DIBUTUHKAN, BAIK KUANTITATIF MAUPUN KUALITATIF

3) MENETAPKAN PERKIRAAN KEBUTUHAN TENAGA KERJA UNTUK JANGKA PEN – DEK DAN JANGKA PANJANG

B. KEGIATAN ANALISIS KEKUATAN/KEMAMPUAN TENAGA KERJA YANG DIMILIKI OR – GANISASI :

1) MELAKUKAN ANALISIS TENAGA KERJA, UNTUK MENGETAHUI JUMLAH DAN

KETERAMPILAN/KEAHLIAN TENAGA KERJA YANG DIMILIKI ORGANISASI. SELAIN ITU JUGA DILAKUKAN ANALISIS PASAR TENAGA KERJA UNTUK MENGETAHUI TENAGA KERJA YANG DAPAT DIREKRUT

2) HASIL ANALISIS TERSEBUT DI ATAS DIPERGUNAKAN UNTUK MERUMUSKAN PERKIRAAN PERSEDIAAN/SUPPLY TENAGA KERJA BAIK DARI DALAM MAUPUN DARI LUAR PERUSAHAAN

(24)

INTEGRASI PERENCANAAN SDM DENGAN

PERENCANAAN BISNIS

INDIKATOR PERENCANAAN

JANGKA PANJANG PERENCANAAN JANGKA MENANGAH PERENCANAAN JANGKA PENDEK

1. WAKTU

A.ASPEK – ASPEK MENDA SAR YANG RUHI BISNIS MASA PAN

B. KEBUTUHAN MANAJE – MEN DAN MSDM MASA

B. PENJABARAN SDM YANG DIPERLUKAN C. KEGIATAN KHUSUS / SPESIFIK BISNIS

A.UPAYA MENGANTISIPASI PENGARUH INTERNAL EKSTERNAL

(25)

(26)

PROCUREMENT/ PENGADAAN TENAGA KERJA

DASAR PEMIKIRAN

UNTUK MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN TENAGA KERJA, MAKA TERLEBIH DAHULU DIPERLUKAN

JENIS / MUTU KARYAWAN YANG DIINGINKAN SESUAI DENGAN PERSYARATAN JABATANNYA JENIS / MUTU KARYAWAN YANG DIINGINKAN SESUAI DENGAN PERSYARATAN JABATANNYA DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG AKAN DITARIK

DAN JUMLAH TENAGA KERJA YANG AKAN DITARIK

MUTU

TENAGA KERJA

JUMLAH KARYAWAN YANG DIBUTUHKAN

1) RANCANGAN JABATAN

2) STUDI TERHADAP

TUGAS DAN KEWAJIBAN SUATU JABATAN

1) WORK LOAD ANALYSIS

(27)

ANALISIS JABATAN

( Job Analysis )

DEFINISI

THE PROCEDURE FOR DETERMINING THE DUTIES AND SKILL REQUIREMENTS OF A

JOB AND THE KIND OF PERSON WHO SHOULD BE HIRED FOR IT ( Dessler, 2000 )

JOB ANALYSIS IS THE PROCESS OF STUDYING AND COLLECTING INFORMATION

RELATING TO THE OPERATIONS AND RESPONSIBILITIES OF A SPESIFIC JOB

( FLIPPO, 1984 )

SUATU PROSES BERPIKIR YANG BERSIFAT ABSTRAK MENGENAI SUATU

PEKERJAAN (Nawawi,2000)

HASILNYA

(28)

DESKRIPSI DAN SPESIFIKASI/PERSYARATAN JABATAN

( BAMBANG WAHYUDI, 1996)

DESKRIPSI JABATAN

GAMBAAN SECARA SINGKAT, CERMAT DAN TELITI

MENGENAI FUNGSI, TUGAS, WEWENANG,

TANGGUNGJAWAB DAN HUBUNGAN DARI SUATU

JABATAN TERTENTU

PERSYARATAN JABATAN

PERNYATAAN TENTANG KUALITAS MINIMAL

SESEORANG TENAGA KERJA YANG BISA DITERIMA

UNTUK MENDUDUKI DAN MENJALANKAN TUGAS

SUATU JABATAN TERTENTU DENGAN BAIK

ISI JABATAN

1.

1. IDENTIFIKASI JABATANIDENTIFIKASI JABATAN

2. SIFAT JABATANSIFAT JABATAN

ISI SPESIFIKASI JABATAN

1.

1. SYARAT UMUMSYARAT UMUM

(29)

PRINSIP DAN PROSEDUR ANALISIS JABATAN

PRINSIP

1. HARUS DITENTUKAN SECARA JELAS HARUS DITENTUKAN SECARA JELAS BATAS- BATAS PEKERJAAN DALAM

BATAS- BATAS PEKERJAAN DALAM

JABATAN, HAL INI ADA DALAM

JABATAN

2.

2. HARUS BERDASARKAN ATAS KENYA-HARUS BERDASARKAN ATAS

KENYA-TAAN SEBENARNYA (OBYEKTIF)

TAAN SEBENARNYA (OBYEKTIF)

MENGGUNAKAN DATA, BERKAITAN

DENGAN WEWENANG YANG ADA,

SUBYEKTIF PRIBADI DIHINDARKAN

3.

3. PROSES KEGIATAN DALAM JABATAN PROSES KEGIATAN DALAM JABATAN ITU HARUS DISUSUN SECARA

ITU HARUS DISUSUN SECARA

KRONO-LOGIS

LOGIS

4.

4. MEMPERHATIKAN SITUASI PEKER-MEMPERHATIKAN SITUASI PEKER-JAAN

JAAN

1.

1. PENENTUAN TUJUAN ANALISIS PENENTUAN TUJUAN ANALISIS JABATAN

JABATAN

2.

2. PERENCANAAN ANALISIS JABATANPERENCANAAN ANALISIS JABATAN

3.

3. PENGUMPULAN DATA JABATANPENGUMPULAN DATA JABATAN

4.

4. PENGOLAHAN DATA JABATANPENGOLAHAN DATA JABATAN

5.

5. PENYAJIAN HASIL ANALISIS JABATANPENYAJIAN HASIL ANALISIS JABATAN

6.

6. PENYUSUNAN PROGRAM MSDM PENYUSUNAN PROGRAM MSDM LAINNYA

(30)

HUBUNGAN ANALISIS JABATAN DENGAN

(31)

PERBEDAAN JOB ANALISIS DAN MOTION STUDY

( HASIBUAN, 2000)

ASPEK

ASPEK JOB ANALISISJOB ANALISIS MOTION STUDYMOTION STUDY

1. TUJUAN

1. TUJUAN MEMBERI GAMBARAN TERHADAP MEMBERI GAMBARAN TERHADAP

SUATU JABATAN

SUATU JABATAN MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI METODE KERJAMETODE KERJA

2. SKUP

2. SKUP MENYELURUH, MENCAKUP MENYELURUH, MENCAKUP

TUGAS, TANGGUNGJAWAB

TUGAS, TANGGUNGJAWAB MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI MENGUBAH DAN MEMPERBAIKI

GERAKAN-GERAKAN

3. TINGKAT KETELITIAN

3. TINGKAT KETELITIAN KURANG TELITIKURANG TELITI SANGAT TELITISANGAT TELITI

4. ORGANISASI

4. ORGANISASI DILAKUKAN OLEH BAGIAN DILAKUKAN OLEH BAGIAN

PERSONALIA

PERSONALIA DILAKUKAN OLEH INDUSTRIAL DILAKUKAN OLEH INDUSTRIAL ENGINEERSENGINEERS

5. TEKNIK

5. TEKNIK OBSERVASI, INTERVIEW, OBSERVASI, INTERVIEW,

QUESTIONARE

QUESTIONARE OBSERVASI, FOTOGRAFI, OBSERVASI, FOTOGRAFI, STOPWACHSTOPWACH

6. KEGUNAAN

6. KEGUNAAN REKRUTMEN, LATIHAN, REKRUTMEN, LATIHAN,

PENGUPAHAN, DSB

(32)

(33)

RECRUITMENT / PENARIKAN

DEFINSI

RECRUITMENT IS THE PROCESS OF FINDING AND ATTRACTING CAPABLE APPLICANTS

FOR EMPLOYMENT

FOR EMPLOYMENT ( WERTHER & DAVIS, 1996)( WERTHER & DAVIS, 1996)

REKRUTMEN ADALAH USAHA MENCARI DAN MEMPENGARUHI TENAGA KERJA AGAR MAU

MELAMAR LOWONGAN PEKERJAAN YANG ADA DALAM SUATU PERUSAHAAN

( HASIBUAN, 2000 )

PENDEKATAN

1.

1. PROSPECTING THEORY OF RECRUITMENTPROSPECTING THEORY OF RECRUITMENT

2. MATING THEORY OF RECRUITMENT

(34)

KONSEP REKRUTMEN

SUMBER : 1. INTERNAL 2. EKSTERNAL

KENDALA : 1. INTERNAL 2. EKSTERNAL

METODE : 1. TERTUTUP 2. TERBUKA DASAR :

1. JOB SPEC

(35)

SUMBER-SUMBER TENAGA KERJA

INTERNAL EKSTERNAL :

1. KANTOR PENEMPATAN TK 2. LEMBAGA PENDIDIKAN 3. REFERENSI KARYAWAN 4. SERIKAT BURUH

5. PENCANGKOKAN 6. NEPOTISME

7. PASAR TENAGA KERJA

KEPUTUSAN PENARIKAN

(36)

FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI REKRUTMEN (HASIBUAN, 2000)

1. BALAS JASA YANG DIBERIKAN 2. STATUS KARYAWAN TETAP/HONOR 3. KESEMPATAN PROMOSI

4. PERSYARATAN PEKERJAAN 5. METODE PENARIKAN

6. SOLIDITAS PERUSAHAAN 7. PERATURAN PERBURUHAN 8. PENAWARAN TENAGA KERJA

FAKTOR – FAKTOR YANG MEMPENGARUHI REKRUTMEN (HASIBUAN, 2000)

1. BALAS JASA YANG DIBERIKAN 2. STATUS KARYAWAN TETAP/HONOR 3. KESEMPATAN PROMOSI

4. PERSYARATAN PEKERJAAN 5. METODE PENARIKAN

6. SOLIDITAS PERUSAHAAN 7. PERATURAN PERBURUHAN 8. PENAWARAN TENAGA KERJA

EVALUASI REKRUTMEN

1. JUMLAH PELAMAR 2. JUMLAH PENAWARAN

3. JUMLAH TENAGA KERJA YANG DITERIMA

(37)

(38)

SELEKSI PEGAWAI

APPLICANTS

TO BE EMPLOYEE TREATMENT

SELECTION PROCESS

(39)

STEPS IN THE SELECTION PROCESS

( Werther & Davis, 1996)

HIRING

MEDICAL EVALUATION STEP 5STEP 5

REFERENCES AND

SELECTION INTERVIEW STEP 3STEP 3

EMPLOYEMENT TEST

EMPLOYEMENT TEST STEP 2STEP 2

PRELIMINARY RECEPTION OF

(40)

PENDEKATAN SELEKSI

SUCCESSIVE HURDLES SELECTION APPROACH

1

DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK DITOLAK

(41)

2 _{COMPENSATORY SELECTION APPROACH}

WAWAN CARA

BLANKO TEST ISIAN

UJIAN LATAR KSHTN BLK

DITERIMA

(42)

ASUMSI – ASUMSI SELEKSI PEGAWAI

1. KEPASTIAN JUMLAH PEGAWAI YANG DI BUTUHKAN

2. KEJELASAN STANDAR KUALIFIKASI YANG DIBUTUHKAN

3. GAMBARAN KUALIFIKASI DARI SEJUMLAH PELAMAR YANG ADA

4. KEPASTIAN DARI POLA SELEKSI PEGAWAI / SERANGKAIAN ALAT- ALAT SELSKSI

ALAT – ALAT PENGUJIAN

SYARAT INSTRUMEN :

HARUS VALID DAN RELIABEL

MACAM INSTRUMEN

1. TES PRESTASI : A. TES AKADEMIK

B. TES KETERAMPILAN 2. TES PSIKOLOGI

(43)

SUKSES SELEKSI DI INDIKASI-KAN DENGAN DIPEROLEHNYA CALON YANG MEMENUHI KUA-LIFIKASI SESUAI KEBUTUHAN ORGANISASI

RASIO SELEKSI ( SELECTION RATIO) ADA-LAH HUBUNGAN ANTARA JUMADA-LAH PELA-MAR YANG DITARIK DENGAN JUMLAH SELURUH PELAMAR

NUMBER OF APPLICANT SR = TOTAL OF APPLICANT

HIGH RATIO = 1 : 25

KENDALA SELEKSI :

1. TOLOK UKUR

2. PENYELEKSI

(44)

PENEMPATAN / PLACEMENT

DEFINISI

PLACEMENT IS THE ASSIGNMENT OR REASSIGNMENT OF AN

EMPLOYEE TO A NEW OR DIFFERENT JOB. IT INCLUDES THE

INITIAL ASSIGNMENT OF NEW EMPLOYEE AND THE PROMOTION,

TRANSFER, OR DEMOTION OF PRESENT EMPLOYEES. SIMILAR TO

NEW COMERS, PRESENT EMPLOYEE MUST BE INTERNALLY

RECRUITED, SELECTED, AND ORIENTED BEFORE THEY CAN BE

PLACED IN DIFFERENT POSITIONS. ( Werther & Davis, 1996:225)

(45)

PRINSIP PENEMPATAN

( Hasibuan, 1994:71)

(46)

CAKUPAN PENEMPATAN

PEGAWAI BARU

PEGAWAI LAMA

PENEMPATAN

TRANSFER

PROMOSI

ALIH TUGAS

DEMOSI

(47)

ORIENTASI / ORIENTATION

KONOTASI ORIENTASI :

PENGENALAN

PEMBEKALAN

MASA PERCOBAAN

(48)

PENGEMBANGAN SUMBER DAYA

MANUSIA

( HUMAN RESOURCES DEVELOPMENT)

DASAR

PEMIKIRAN

1. TUNTUTAN KEMAJUAN IPTEK

2. TUNTUTAN PEKERJAAN KHUSUSNYA BAGI PEGAWAI BARU

BATASAN

(49)

CAKUPAN PENGEMBANGAN SDM

PENGEMBANGAN

SDM

PENDIDIKAN DAN

PELATIHAN

PENGEMBANGAN

KARIER

(50)

PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

PENDIDIKAN ADALAH USAHA SADAR UNTUK

MENINGKATKAN KEMAMPUAN INTELEKTUAL,

SIKAP, MORAL, DAN KEPRIBADIAN PEGAWAI

YANG DIBUTUHKAN DALAM PELAKSANAAN

PEKERJAAN.

PELATIHAN ADALAH USAHA UNTUK MENING-

PELATIHAN ADALAH USAHA UNTUK

MENING-KATKAN KETERAMPILAN TEKNIS PEGAWAI

KATKAN KETERAMPILAN TEKNIS PEGAWAI

DALAM PELAKSANAAN SUATU PEKERJAAN

TERTENTU.

(51)

ANALISIS KEBUTUHAN DIKLAT

BEBERAPA PENDEKATAN

1 PERFORMANCE ANALYSIS

TASK ANALYSIS

COMPETENCY STUDY

TRAINING NEEDS SURVEY

2

3

(52)

1.

1. PERFORMANCE ANALYSIS :

PERFORMANCE ANALYSIS :

PENDEKATAN INI MULAI ANALISISNYA DENGAN MENJAWAB PERTANYAAN”

KINERJA APA YANG DIBUTUHKAN” PERTANYAAN INI MENGANTARKAN

KITA KEPADA LANGKAH-LANGKAH BERIKUT :

A. MENENTUKAN KINERJA JABATAN YANG DIBUTUHKAN

B. MENENTUKAN TITIK KRITIS KELUARAN YANG DIHARAPKAN DARI JABAT

AN TERSEBUT

C. MEMENTUKAN TUGAS APA YANG HARUS DILAKSANAKAN UNTUK MEWU

JUDKAN KERJA JABATAN TERSEBUT

D. MENENTUKAN KEMAMPUAN DAN KETERAMPILAN YANG DIBUTUHKAN

UNTUK MENGERJAKAN TUGAS-TUGAS DENGAN BAIK

E. MENENTUKAN FAKTOR LAIN YANG BERPENGARUH TERHADAP KINERJA

JABATAN TERSEBUT, SEPERTI DESAIN JABATAN, SUMBER DAYA YANG

TERSEDIA, DLL.

F. MENYUSUN SKALA PRIORITAS DARI KEMAMPUAN DAN KETERAMPILAN

PENDEKATAN – PENDEKATAN DALAM ANALISIS

KEBUTUHAN PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

(53)

2. TASK ANALYSIS :

PENDEKATAN INI MULAI ANALISISNYA DENGAN MENJAWAB

PERTANYAAN “ TUGAS APA YANG DIBUTUHKAN”

PERTANYAAN INI MENGPERTANYAANTARKPERTANYAAN KITA PADA LPERTANYAANGKAHLPERTANYAANGKAH SE

AN INI MENGANTARKAN KITA PADA LANGKAHLANGKAH SE

-BAGAI BERIKUT :

BAGAI BERIKUT :

A. MENENTUKAN TUGAS APA YANG HARUS DILAKSANAKAN

UNTUK MEWUJUDKAN KINERJA JABATAN TERSEBUT.

B. MENENTUKAN KEMAMPUAN DAN KETERAMPILAN YANG

DIBUTUHKAN UNTUK MENGERJAKAN TUGAS DENGAN BAIK

C.

C. MENYUSUN SKALA PRIORITAS DARI KEMAMPUAN DAN

MENYUSUN SKALA PRIORITAS DARI KEMAMPUAN DAN

KETERAMPILAN YANG DIBUTUHKAN DAN RUMUSAN

KURIKULUM PELATIHAN

(54)

3. COMPETENCY STUDY

PENDEKATAN INI MEMULAI ANALISISNYA DENGAN MENJAWAB

PERTANYAAN “ KOMPETENSI APA YANG DIBUTUHKAN “

PERTANYAAN INI MENGANTARKAN KITA KEPADA

LANGKAH-LANGKAH BERIKUT :

LANGKAH BERIKUT :

A. BERTANYA KEPADA “ KEY PERSON” TENTANG KOMPETENSI

APA YANG HARUS DIMILIKI SESUAI DENGAN JABATANNYA

B. MENENTUKAN KEMAMPUAN DAN KETERAMPILAN APA YANG

DIBUTUHKAN AGAR MEMILIKI KOMPETENSI ERSEBUT

C. MENYUSUN SKALA PRIORITAS TENTANG KEMAMPUAN DAN

KETERAMPILAN YANG DIBUTUHKAN DAN MERUMUSKANNYA

(55)

4. TRAINING NEEDS SURVEY

PENDEKATAN INI MEMULAI ANALISISNYA DENGAN MENJAWAB

PERTANYAAN “ KEMAM-PUAN DAN KETERAMPILAN APA YANG

DIBUTUHKAN “ PERTANYAAN INI MEGANTARKAN KITA KEPADA

LANGKAH-LANGKAH BERIKUT :

A.

A. BERTANYA KEPADA “ KEY PERSON” TENTANG KEMAMPUAN

BERTANYA KEPADA “ KEY PERSON” TENTANG KEMAMPUAN

DAN KETERAMPILAN APA YANG DIBUTUHKAN UNTUK DAPAT

MELAKSANAKAN TUGAS JABATANNYA.

B.MENYUSUN SKALA PRIORITAS TENTANG KEMAMPUAN DAN

KETERAMPILAN YANG DIBUTUHKAN DAN MERUMUSKANNNYA

(56)

METODE PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA

METODE – METODE YANG DIGUNAKAN DALAM PELATIHAN DAN

PENGEMBANGAN SANGAT BERVARIASI ANTARA SATU PENDAPAT DENGAN

PENDAPAT LAINNYA :

4. DEMONSTRATION AND EXCAMPLE4. DEMONSTRATION AND EXCAMPLE ( MULTIPLE MANAGEMENT) ( MULTIPLE MANAGEMENT)

(57)

2. WAYNE F CASCIO

WAYNE F CASCIO MEMBAGI METODE –METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

BERDASARKAN PELAKSANAANNYA, SEPERTI BERIKUT :

A. THE PRATICAL (ON THE JOB ) METHODS :

B. SIMULATION METHODS :

C. INFORMATION PRESENTATION TECHNIQUES :C. INFORMATION PRESENTATION TECHNIQUES :

- LECTURE- LECTURE

- ONFERENCE METHOD- ONFERENCE METHOD

- PROGRAMMED INSTRUCTION- PROGRAMMED INSTRUCTION

- TRANSACTIONAL ANALYSIS - TRANSACTIONAL ANALYSIS

MEMPERHATIKAN BERBAGAI BENTUK METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM,

MAKA SECARA GARIS BESAR DAPAT DIKLASIFIKASIKAN DENGAN MENGGUNAKAN DUA

DASAR UKURAN, YAITU :

(58)

METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

BERDASARKAN TEMPAT

2. APPRETICESHIP TRAINING

2. APPRETICESHIP TRAINING 2. DEMONSTRASI DAN PEMBERIAN CONTOH 2. DEMONSTRASI DAN PEMBERIAN CONTOH 3. JOB ROTATION

3. JOB ROTATION 3. SIMULASI 3. SIMULASI 4. UNDERSTUDY

4. UNDERSTUDY 4. ROLE PLAYING 4. ROLE PLAYING 5. MULTIPLE MANAGEMENT

(59)

METODE PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN BERDASARKAN

SASARAN KEMAMPUAN YANG DIKEMBANGKAN

1. ON THE JOB TRAINING

1. ON THE JOB TRAINING 1. ROLE PLAYING1. ROLE PLAYING 2. VESTIBULE TRAINING

2. VESTIBULE TRAINING 2. SENSITIVITY TRAINING2. SENSITIVITY TRAINING 3. APPRENTICESHIP TRAINING

3. APPRENTICESHIP TRAINING 3. TRANSACTIONAL ANALYSIS3. TRANSACTIONAL ANALYSIS 4. DEMONSTRASI DAN PEMBERIAN

4. DEMONSTRASI DAN PEMBERIAN 4. KULIAH DAN KONFERENSI4. KULIAH DAN KONFERENSI

CONTOHCONTOH

5. SIMULASI

5. SIMULASI 5. BUSINESS GAME5. BUSINESS GAME 6. UNDERSTUDY

(60)

(61)

A CAREER CAN BE DEFINED AS A SEQUENSE OF SEPARATE

BUT RELATED WORK ACTIVITIES THAT PROVIDES CONTINUI-

TY ORDER AND MEANING IN A PERSON’S LIFE ( FLIPPO)

1. KARIR MERUPAKAN SUATU RANGKAIAN PROMOSI

JA-BATAN ATAU MUTASI KE JAJA-BATAN YANG LEBIH TINGGI

DALAM JENJANG HIRARKI YANG DIALAMI SESEORANG

TENAGA KERJA SELAMA MASA DINASNYA

2. KARIR MERUPAKAN SUATU PEKERJAAN YANG MEMILIKI

POLA PENGEMBAGAN YANG JELAS DAN SISTEMATIS

(62)

PENGEMBANGAN KARIR

SUMBER DAYA MANUSIA

KARIR HIDUP

KARIR DALAM PEKERJAAN

PERENCANAAN MANAJEMEN

KARIR KARIR

_{KARIR KARIR}

(63)

(64)

UNSUR-UNSUR DALAM PROSEDUR

PENYUSUNAN PROGRAM

PENGEMBANGAN KARIR

1. CAREER NEED ASSESSMENT

2. CAREER OPPORTUNITIES

3. NEED – OPPORTUNITY ALIGNMENT

RENCANA JENJANG KARIR

(65)

SIKLUS PERENCANAAN

KARIR

UMPAN BALIK

LAKUKAN TINDAKAN KOREKSI FAHAMI STRUKTUR KARIR

EVALUASI HASIL TINDAKAN TETAPKAN SASARAN KARIR JANGKA PANJANG

SUSUN RENCANA TINDAKAN EVALUASI POSISI SEKARANG

4

3

5

2

6

(66)

STRUKTUR KARIR : (1)

MELIPUTI TINGKAT TANGGUNG JAWAB, KEMAMPUAN, PENGALAMAN YANG DIBU-TUHKAN, TERMASUK ALTERNATIF JENJANG KARIR YANG MUNGKIN PADA BIDANG PROFESI YANG BERSANGKUTAN

MENETAPKAN SASARAN KARIR JANGKA PANJANG ; (2)

DALAM HAL INI TERMASUK SASARAN YANG HARUS DILALUI BERBENTUK JABATAN/ POSISI/PEKERJAAN YANG LEBIH RENDAH TINGKATANNYA SEBAGAI PANGKAL BERTOLAK DALAM MENCAPAI JENJANG TERTINGGI YANG DITETAPKAN

MENENTUKAN POSISI SAAT INI : (3)

DALAM HAL INI ADALAH MENETUKAN POSISI TENAGA KERJA YANG BERSANGKUTAN PADA SAAT INI DI DALAM KAITANNYA DENGAN SASARAN KARIR JANGKA PANJANG DI ATAS. HAL TSB SANGAT PENTING DIKETAHUI GUNA MEMAHAMI TINGKAT TANGGUNG JAWAB, KEMAMPUAN, PENGALAMAN, DAN TINGKAT BALAS JASA YANG DITERIMA SAAT INI SEBAGAI DASAR UNTUK LANGKAH SELANJUTNYA,

EVALUASI POSISI : (4)

DALAM HAL INI MELAKUKAN EVALUASI TERHADAP JABATAN/POSISI PEKERJAAN YANG DIINGINKAN, KHUSUSNYA YANG MENYANGKUT PERSYARATAN JABATAN SERTA PELATIHAN YANG DIBUTUHKAN UNTUK MENCAPAI JABATAN TERSEBUT.

(67)

EVALUASI TERHADAP LANGKAH TINDAKAN : ( 6 )

DALAM HAL INI LANGKAH TINDAKAN DIMAKSUDKAN MELAKUKAN EVALUASI TERHADAP YANG TELAH DILAKUKAN. SECARA TERATUR HARUS DILAKUKAN PENGECEKAN HASL YANG TELAH DICAPAI SEKARANG DENGAN HASIL YANG INGIN DIWUJUDKAN, SEHINGGA MEMUNGKINKAN DITENTUKANNYA PENYIM-PANGAN DARI RENCANA YANG MUNGKIN TERJADI.

MELAKUKAN TINDAKAN KOREKSI : ( 7 )

(68)

PERSONAL TRANSFER

(MUTASI PERSONAL)

BATASAN :

MUTASI PERSONAL ADALAH SUATU PERUBAHAN POSISI / JABATAN / PEKERJA-

AN / TEMPAT BEKERJA DARI SEORANG TENAGA KERJA YANG DILAKUKAN BA –

IK SECARA VERTIKAL MAUPUN HORIZONTAL.

TUJUAN UMUM :

MENINGKATKAN EFISIENSI DAN EFEKTIVITAS ORGANISASI

TUJUAN KHUSUS :

1. MENCIPTAKAN STABILITAS PERSONAL

2. KESEMPATAN PENGEMBANGAN KARIR

3. MENAMBAH PENGETAHUAN

4. MENGHILANGKAN KEJENUHAN

(69)

LANDASAN MUTASI

PERSONAL

1. SISTEM MERIT / PRESTASI

2. SISTEM SENIORITAS

3. SISTEM SPOIL / NEPOTISME

(70)

BENTUK – BENTUK MUTASI

PERSONAL

MUTASI PERSONAL

MUTASI VERTIKAL

MUTASI HORIZONTAL

PROMOSI :

1. PROMOSI SEMENTARA

2. PROMOSI TETAP

3. PROMOSI KECIL

4. PROMOSI KERING

DEMOSI :

1. PENANGGUHAN KENAIKAN PANGKAT

2. PEMBEBASTUGASAN

3. PEMBERHENTIAN

JOB ROTATION :

1. TOUR OF AREA 2. TOUR OF DUTY 3. RAHABILITASI

PRODUCTION TRANSFER

REPLACEMENT TRANSFER

VERSATILITY TRANSFER

SHIFT TRANSFER

(71)

SYARAT-SYARAT MUTASI PERSONAL

1. SETIAP MUTASI YANG DILAKUKAN HENDAKNYA JANGAN SAMPAI DIRASAKAN SEBAGAI SUATU HUKUMAN BAGI TENAGA KERJA YANG BERSANGKUTAN. OLEH KARENA ITU HENDAKNYA ORGANISASI MELAKUKAN KONSULTASI TERLEBIH DAHULU DENGAN TENAGA KERJA YANG BERSANGKUTAN SEBELUM MUTASI DILAKSANAKAN. HAL DEMIKIAN PENTING DILAKUKAN UNTUK MEYAKINKAN BAHWA PEMINDAHANNYA MERUPAKAN SESUATU YANG BERSIFAT RUTIN, WAJAR ATAU BIASA DALAM KEHIDUPAN SUATU ORGANISASI

2. HENDAKNYA MUTASI DILAKUKAN UNTUK MEMPERKUAT KERJASAMA KELOMPOK UNTUK ITU SUATU ORGANISASI HARUS SUNGGUH-SUNGGUH MEMPERTIMBANG - KAN DAN MELAKUKAN SELEKSI DENGAN KETAT SETIAP TENAGA KERJA YANG DIPINDAHKAN. JIKA SETELAH PELAKSANAAN MUTASI PERSONAL TERNYATA JUSTRU MENIMBULKAN KONFLIK, MAKA JELAS MUTASI TERSEBUT TELAH MENGA- LAMI KEGAGALAN

(72)

BEBERAPA MASALAH DALAM

MUTASI PERSONAL

1. FORMASI KEPEGAWAIAN DALAM ORGANISASI.

SUATU KEBIJAKAN MUTASI PERSONAL SERING KALI TIDAK DAPAT DILAK-SANAKAN KARENA TIDAK TERSEDIANYA FORMASI PEGAWAI. MISALNYA : SELURUH FORMASI KEPEGAWAIAN YANG ADA TELAH TERISI PENUH.

2. PERMASALAHAN SENIORITAS.

HAMBATAN YANG BERSUMBER DARI PENGARUH SENIORITAS YANG KADANG-KADANG MEMILIKI KECENDERUNGAN DIMANA TENAGA SENIOR ENGGAN MEMBERIKAN KESEMPATAN KEPADA TENAGA KERJA YANG LEBIH MUDA (YUNIOR). DIPIHAK LAIN SERING PULA TIMBUL KEENGGANAN PADA TENAGA KERJA YANG MASIH MUDA KARENA MERASA TIDAK LAYAK UNTUK MEN-DUDUKI KEDUDUKAN TENAGA KERJA YANG LEBIH SENIOR

3. ADANYA ANGGAPAN YANG BERSIFAT EETIS / MORAL TERHADAP SUATU MUTASI PERSONAL YANG SERINGKALI MERUGIKAN, KHUSUSNYA BAGI TENAGA KERJA YANG BERSANGKUTAN. MISALNYA : PANDANGAN BAHWA TENAGA KERJA YANG DIPINDAHKAN BERARTI DIHUKUM, TIDAK TERPAKAI LAGI, ATAU MERUGIKAN ORANG LAIN

(73)

(74)

PENILAIAN KINERJA

( PERFORMANCE APPRAISAL)

PENGERTIAN

PEGAWAI PERUSAHAAN

BEKERJA MENILAI

STANDAR PRESTASI

DIBANDINGKAN PRESTASI KERJA

(75)

SIAPA ( WHO )

YANG DINILAI

YANG DINILAI PENILAIPENILAI SEMUA PEGAWAI

SEMUA PEGAWAI ATASAN LANGSUNGATASAN LANGSUNG ATASAN LAIN

OBYEK DIMENSI WAKTUDIMENSI WAKTU SPESIFIKASISPESIFIKASI

MANUSIA

MANUSIA PRESTASI SAAT INIPRESTASI SAAT INI

(CURRENT PERFOR-(CURRENT

MANCE)MANCE)

SIFAT/KARAKTERISTIK

PERANGAI PRIBADIPERANGAI PRIBADI

(76)

RUANGLINGKUP

PENILAIAN KINERJA

RUANG LINGKUP PENILAIAN

KINERJA

WHAT_WHAT

WHY HOW

WHEN WHERE

(77)

1. MEMELIHARA POTENSI KERJA 2. MENINGKATKAN PRESTASI KERJA

3. MENENTUKAN KEBUTUHAN AKAN PELATIHAN 4. DASAR PENGEMBANGAN KARIR

5. DASAR PEMBERIAN DAN PENINGKATAN BALAS JASA

6. MEMBANTU PROGRAM PENGADAAN TENAGA KERJA

7. MEMBANTU MEKANISME UMPAN BALIK DAN KOMUNIKASI

MENGAPA MELAKUKAN

PENILAIAN

(78)

BILAMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( WHEN )

FORMAL : 1. SETIAP TAHUN

2. SETIAP SEMESTER 3. SETIAP KUARTAL

INFORMAL : 1. SETIAP MINGGU

2. SETIAP HARI

3. SECARA TERUS MENERUS

DIMANA PENILAIAN DILAKUKAN (WHERE )

ON THE JOB APPRAISAL 1. KANTOR ATASAN 2. LOKASI KERJA

(79)

BAGAIMANA PENILAIAN DILAKUKAN ( HOW )

METODE TRADISIONAL: 1. RATING SCALE : * GRAFHIC SCALE * MULTIPLE STEPS * BEHAVIOR SCALE

2. EMPLOYEE COMPARISON : * ALTERNATION BANKING * FAIRED COMPARISON * FORCED DISTRIBUTION 3. CHEKLIST :

* WEIGHT CHECKLIST * FORCED CHOISE 4. FRESSFORM ESSAY 5. INTERVIEW

6. CRITICAL INCIDENT

METODE MODERN :

1. ASSESSMENT CENTRE

MASALAH POTENSIAL DALAM PENILAIAN

1. HALLO EFFECT 2. LINENCY

3. STRICTNESS

(80)

(81)

RASIONAL

BURUH

MAJIKAN

KESEPAKATAN

KERJA

HAK

KEWAJIBAN

KOMPENSASI

(82)

KOMPENSASI

DIBEDAKAN

KOMPENSASI

_DIBEDAKAN

DIRECT COMPENSATION_COMPENSATIONDIRECT

GAJI, UPAH, UPAH INSENTIF

INDIRECT COMPENSATION_COMPENSATIONINDIRECT

KESEJAHTERAAN KARYAWAN

GAJI ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYAR SECARA PERIODIK KEPADA KARYAWAN TETAP SERTA MEMPUNYAI JAMINAN YANG PASTI

UPAH ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYARKAN KEPADA PEKERJA HARIAN DENGAN BERPEDOMAN ATAS PERJANJIAN YANG DISEPAKATI MEMBAYARNYA.

UPAH INSENTIF ADALAH TAMBAHAN BALAS JASA YANG DIBERIKAN KEPADA KARYAWAN TERTENTU YANG PRESTASINYA DI ATAS STANDAR.

BENEFIT DAN SERVICE ADALAH KOMPENSASI TAMBAHAN YANG DIBERIKAN BERDASARKAN KEBIJAKSANAAN PERUSAHAAN TERHADAP

GAJI ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYAR SECARA PERIODIK KEPADA KARYAWAN TETAP SERTA MEMPUNYAI JAMINAN YANG PASTI

UPAH ADALAH BALAS JASA YANG DIBAYARKAN KEPADA PEKERJA HARIAN DENGAN BERPEDOMAN ATAS PERJANJIAN YANG DISEPAKATI MEMBAYARNYA.

UPAH INSENTIF ADALAH TAMBAHAN BALAS JASA YANG DIBERIKAN KEPADA KARYAWAN TERTENTU YANG PRESTASINYA DI ATAS STANDAR.

(83)

PROGRAM KOMPENSASI

BERTUJUAN UNTUK KEPEN-TINGAN PERUSAHAAN, KARYA-WAN, DAN PEMERINTAH ATAU MASYARAKAT.

BERTUJUAN UNTUK KEPEN-TINGAN PERUSAHAAN, KARYA-SEDANG ORANG LAIN BEKERJANYA SEDANG-SEDANG

HARUS DAPAT MENJAWAB PERTA-NYAAN APA YANG MENDORONG SESE-ORANG ITU BEKERJA DAN MENGAPA ADA ORANG YANG BEKERJA KERAS, SEDANG ORANG LAIN BEKERJANYA SEDANG-SEDANG

MOTIVASI KERJA

( Peterson dan Plowman)

_{( Peterson dan Plowman)}

MOTIVASI KERJA

KEINGINAN

_KEINGINAN

KEBUTUHAN

_KEBUTUHAN

1. THE DESIRE TO LIVE

2. THE DESIRE FOR POSESSION

3. THE DESIRE FOR POWER

4. THE DESIRE FOR RECOGNATION

1. THE DESIRE TO LIVE

2. THE DESIRE FOR POSESSION

3. THE DESIRE FOR POWER

4. THE DESIRE FOR RECOGNATION

1. KEBUTUHAN FISIK

2. KEBUTUHAN SOSIAL. .

3. KEBUTUHAN EGOISTIK

1. KEBUTUHAN FISIK

2. KEBUTUHAN SOSIAL. .

(84)

TUJUAN KOMPENSASI

A.

A. IKATAN KERJASAMA

IKATAN KERJASAMA

B.

B. KEPUASAN KERJA

KEPUASAN KERJA

C.

C. PENGADAAN EFEKTIF

PENGADAAN EFEKTIF

D.

D. MOTIVASI

MOTIVASI

E.

E. STABILITAS KARYAWAN

STABILITAS KARYAWAN

F.

F. DISIPLIN

DISIPLIN

G.

G. PENGARUH SERIKAT BURUH

PENGARUH SERIKAT BURUH

H.

(85)

AZAS KOMPENSASI

A. ADIL

BESARAN KOMPENSASI YANG DITERIMA PEGAWAI DISESUAI

KAN DENGAN PRESTASI KERJA, JENIS PEKERJAAN, RESIKO

PEKERJAAN, TANGGUNG JAWAB, JABATAN PEKERJA, DAN

MEMENUHI PERSYARATAN INTERNAL KONSISTENSI

B. LAYAK

KOMPENSASI YANG DITERIMA PEGAWAI DAPAT MEMENUHI

KEBUTUHANNYA PADA TINGKAT NORMATIF YANG IDEAL.

TOLOK UKUR LAYAK ADALAH RELATIF. BESARAN KOMPENSA

(86)

-METODE KOMPENSASI

METODE KOMPENSASI

A. METODE TUNGGAL

METODE PENETAPAN GAJI POKOK YANG HANYA DI DA –

SARKAN ATAS KUALIFIKASI PENDIDIKAN FORMAL TER-

SARKAN ATAS KUALIFIKASI PENDIDIKAN FORMAL

AKHIR KARYAWAN. (IJAZAH TERAKHIR JADI STANDAR

PENGGAJIAN )

B METODE JAMAK

METODE PENETAPAN GAJI POKOK YANG TIDAK HANYA

MEMPERTIMBANGKAN KUALIFIKASI PENDIDIKAN MELAIN

KAN JUGA HAL LAIN SEPERTI SIFAT PEKERJAAN, PENDI-

KAN JUGA HAL LAIN SEPERTI SIFAT PEKERJAAN,

(87)

SISTEM DAN KEBIJAKAN

KOMPENSASI

SISTEM

KOMPENSASI

SISTEM

WAKTU

SISTEM

HASIL

(88)

KEBIJAKAN KOMPENSASI

YAITU KEBIJAKAN DALAM PENGATURAN KOMPONEN

/ UNSUR KOMPENSASI YANG MELIPUTI KOMPONEN

LANGSUNG ( GAJI, UPAH,UPAH INSENTIF) DAN KOM

-PONEN TIDAK LANGSUNG ( UANG MAKAN DAN TRANS

PONEN TIDAK LANGSUNG ( UANG MAKAN DAN TRANS

FORTASI ) DENGAN PROPORSI TERTENTU. MISALNYA

60% UNTUK KOMPONEN LANGSUNG DAN 40%

(89)

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI

BESARNYA KOMPENSASI

1.

1. PENAWARAN DAN PERMINTAAN TENAGA KERJA

PENAWARAN DAN PERMINTAAN TENAGA KERJA

2.

2. KEMAMPUAN DAN KESEDIAAN PERUSAHAAN

KEMAMPUAN DAN KESEDIAAN PERUSAHAAN

3.

3. SERIKAT BURUH / ORGANISASI KARYAWAN

SERIKAT BURUH / ORGANISASI KARYAWAN

4.

4. PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

PRODUKTIVITAS KERJA KARYAWAN

5.

5. PEMERINTAH

PEMERINTAH

6.

6. BIAYA HIDUP (COST OF LIVING)

BIAYA HIDUP (COST OF LIVING)

7.

7. POSISI / JABATAN KARYAWAN

POSISI / JABATAN KARYAWAN

8.

8. PENDIDIKAN DAN PENGALAMAN KARYAWAN

PENDIDIKAN DAN PENGALAMAN KARYAWAN

9.

9. KONDISI PEREKONOMIAN NASIONAL

KONDISI PEREKONOMIAN NASIONAL

10.

(90)

(91)

(92)

VISI PERUSAHAAN

1. SDM MERUPAKAN ASET PERUSAHAAN YANG

VITAL

2. PERUSAHAAN TELAH BANYAK MENGELUARKAN

BIAYA DALAM MEREKRUT, MENDIDIK DAN

MELATIH SDM, SEHINGGA JIKA PERUSAHAAN

TERLALU LONGGAR DALAM KEBIJAKAN

TURN-OVER AKAN SANGAT MERUGIKAN.

3. OPERASI PERUSAHAAN AKAN SANGAT TER –

KENDALA, KARENA PERILAKU SDM YANG TIDAK

(93)

VISI PEGAWAI

1.

1. BERHENTI BEKERJA ADALAH HAK

_{BERHENTI BEKERJA ADALAH HAK}

SETIAP PEGAWAI

2.

2. BEKERJA TIDAK SEKEDAR DORONGAN

_{BEKERJA TIDAK SEKEDAR DORONGAN}

KEBUTUHAN EKONOMI

3.

3. DORONGAN BEKERJA UNTUK MENCARI

_{DORONGAN BEKERJA UNTUK MENCARI}

KEPUASAN

4.

4. RASA INGIN DIHARGAI SEBAGAI MANUSIA

_{RASA INGIN DIHARGAI SEBAGAI MANUSIA}

SECARA TOTAL

(94)

PERLU ADA USAHA NYATA PERUSAHAAN

UNTUK MEMPERTAHANKAN SDM AGAR

TETAP MAU BERTAHAN BEKERJA DI

PERUSAHAAN

SOLUSI USAHANYA

BAGAIMANA

(95)

ORIENTASI KEBUTUHAN

SDM MENJADI SALAH

SATU SOLUSI

ALTERNATIF

BACA.

1. TEORI HIRARKHI KEBUTUHAN MASLOW

2. TEORI KEPUASAN

(96)

TUJUAN

PEMELIHARAAN SDM

1. Untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan

2. Meningkatkan disiplin dan menurunkan absensi karyawan

3. Meningkatkan loyalitas dan menurunkan

turnover

karyawan

4. Memberikan ketenangan, keamanan, dan kesehatan karyawan

5. Meningkatkan kesejahteraan karyawan dan keluarganya

6. Memperbaiki kondisi fisik, mental dan sikap karyawan

(97)

1. Azas manfaat dan efisiensi

2. Azas kebutuhan dan kepuasan

3. Azas keadilan dan kelayakan

4. Azas peraturan legal

5. Azas kemampuan perusahaan

(98)

METODE PEMELIHARAAN SDM

1. KOMUNIKASI

2. KESEJAHTERAAN KARYAWAN

3. INSENTIF

4. KEAMANAN DAN KESELAMATAN

KERJA

5. HUBUNGAN INDUSTRIAL

(99)

(100)

(101)

KEINGINAN-KEINGINAN KARYAWAN

1. GAJI / UPAH YANG BAIK YANG DAPAT MEMENUHI KEBUTUHAN

PISIOLOGIS, SOSIAL, MAUPUN EGOISTIK

2. PEKERJAAN YANG AMAN SECARA EKONOMIS

3. REKAN KERJA YANG KOMPAK

4. PENGHARGAAN TERHADAP PEKERJAAN YANG DIJALANKAN

5. PEKERJAAN YANG BERARTI

6. KESEMPATAN UNTUK MAJU

7. KONDISI KERJA YANG AMAN

8. PIMPINAN YANG ADIL DAN BIJAKSANA

9. PENGARAHAN DAN PERINTAH YANG WAJAR

10. ORGANISASI / TEMPAT KERJA YANG DIHARGAI MASYARAKAT

(102)

METODE PENGINTEGRASIAN

1. HUMAN RELATIONS

2. MOTIVATION

3. LEADERSHIP

4. COLLECTIVE BERGAINING

5. KESEPAKATAN KERJA BERSAMA

(103)

HUMAN RELATIONS

A

C

B

LINGKARAN A = KEINGINAN - KEINGINAN PERUSAHAAN

LINGKARAN B = KEINGINAN - KEINGINAN KARYAWAN

(104)

MEMBANGUN HUBUNGAN

ANTAR MANUSIA (HUMAN

RELATIONS ) PERLU

MEMAHAMI MASALAH “

KEPRIBADIAN DAN

PERILAKU “ SETIAP

(105)

KEKUATAN-KEKUATAN YANG

MEMPENGARUHI KEPRIBADIAN

KEKUATAN KETURUNAN

KEPRIBADIAN

KEKUATAN SOSIAL DAN KEKUATAN LAIN

INDIVIDU

KEKUATAN HUBUNGAN KELUARGA

(106)