BAB 3
PERILAKU DALAM ORGANISASI
Sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi perilaku anggota organisasi, sehingga terdapat keselarasan tujuan dalam organisasi, yaitu tindakan – tindakan individu yang dilakukan untuk mencapai tujuan pribadi juga membantu tercapainya tujuan-tujuan organisasi. Kemudian untuk memahami konsep keselarasan tujuan, perlu diketahui faktor – faktor yang mempengaruhi, yaitu system formal dan informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: “aturan - aturan” dan metode sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
Selanjutnya dalam bab ini juga dibicarakan beberapa bentuk struktur organisasi, system pengendalian manajemen yang efektif harus sesuai dengan struktur organisasinya. Lalu membahas mengenai Kontroller dan perannya dalam organisasi, sebagai orang bertanggung jawab atas desain dan operasi system pengendalian manajenmen.
A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah memastikan tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi antar anggotanya kearah tercapainya tujuan perusahaan. Keselarasan tujuan dalam suatu proses berarti mengarahkan setiap anggota untuk menyelaraskan tujuannya sesuai dengan kepentingan perusahaan. Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna, umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba semaksimal mungkin.
B. Faktor yang mempengaruhi Keselarasan Tujuan: 1. Faktor Eksternal
Yaitu norma – norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam masyarakat, dimana organisasi berada. Norma ini termasuk beberapa sikap / atitut, yang tercermin pada etos kerja, yang diwujudkan melalui:
a. Loyalitas yaitu dimana karyawan merasakan adanya kesenangan yang mendalam terhadap perkerjaan yang dilakukan.
b. Keuletan yaitu dimana karyawan melaksanakan pekerjaan dengan tanggung jawab dan terstruktur.
d. Kebanggaan yaitu merasakan kebanggaan karena pekerjaan berjalan dengan sukses.
2. Faktor Internal: a. Budaya / Kultur
Yaitu keyakinan bersama, nilai hidup yang dianut, norma – norma perilaku dan asumsi yang diterima dalam suatu organisasi yang tercermin pada setiap tindakan yang dilakukan anggota organisasi. Pada umumnya budaya organisasi tidak berubah dalam jangka panjang. Beberapa tindakan sudah merupakan kebiasaan / ritual dan dilakukan secara otomatis karena sudah menunjukkan cara yang dilakukan dilingkungan tersebut. Budaya organisasi juga dipengaruhi kebijakan pimpinan (CEO), dan personalitas.
b. Gaya Manajemen.
Gaya Manajemen biasanya memiliki dampak yang paling besar terhadap pengendalian manajemen, dimana sikap yang dilakukan atasan terhadap bawahannya. Biasanya sikap – sikap bawahan mencerminkan sikap yang dimiliki pimpinannya. Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu:
a. Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan kesempatan semua anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan.
b. Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
c. Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan eksternal Control style, setiap anggota organisasi mempunyai kesempatan berpartisipasi tetapi masih diarahkan dari pimpinan. c. Organisasi Informal.
Yaitu organisasi yang terbentuk bukan karena adanya ketentuan formal, tetapi karena adanya kontak individu. Komunikasi dapat terjadi tanpa mengikuti ketentuan formal. Misalnya staf bagian pemasaran member laporan kepada manajer pemasaran, tetapi dalam rangka menjalankan tanggung jawab, staf bagian pemasaran juga berkomunikasi dengan anggota organisasi lain yang tidak dari pemasaran.
d. Persepsi dan Komunikasi
tujuan dan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Manajer menerima informasi dari berbagai sumber baik formal (anggaran dan berbagai dokumen resmi) maupun informal (berbagai pembicaraan tidak resmi). Seringkali informasi yang diterima tidak selalu mudah dipahami, sehingga akan memberikan masalah dalam organisasi. Selain itu berbagai informasi yang diterima dapat menimbulkan konfik, misalnya pimpinan diharapkan dapat mencapai laba setinggi mungkin pada tahun ini, sehingga ada beberapa kegiatan yang tidak dilakukan, misalnya pelatihan karyawan, karena tindakan ini akan meningkatkan laba tahun ini, tetapi mungkin akan mengurangi laba tahun depan.
e. Kerjasama dan Konfik
Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan organisasi dicapai adalah dimana manajemen senior membuat keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.
Sistem Pengendalian Formal
Faktor - faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas system pengendalian manajemen. Faktor lain yang tidak kalah pentingnya adalah system yang bersifat formal yang dibagi menjadi dua yaitu, system pengendalian manajemen dan aturan – aturan (rules).
Aturan – aturan
Aturan - aturan digunakan sebagai seperangkat tulisan yang memuat semua jenis instruksi dan pengendalian seperti: instruksi – instruksi jabatan, pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan - panduan dan tuntutan – tuntutan etis.
Aturan adalah pedoman kerja; yaitu para anggota organisasi diizinkan dan diharapkan untuk tidak menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam situasi khusus maupun ketika dinilai bahwa penyimpangan tersebut akan berakibat baik bagi organisasi. Beberapa jenis aturan antara lain:
1. Pengendalian fsik
Penjaga keamanan, kunci gudang, ruangan besi, password computer, televisi pengawas dll.
2. Manual
Aturan – aturan yang harus dituliskan kedalam panduan. 3. Pengamanan Sistem
Tujuan dan Strategi Peraturan
Anggaran Pusat Pertanggung jawaban
Laporan, Sesungguhnya VS rencana
Perencanaan Strategis Apakah Kinerja Memuaskan ? Penghargaan (umpan balik)
Ya
Tidak Revisi
Tindakan Koreksi
Umpan Balik
Pengukuran
Komunikasi Revisi
pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; pengecekan melalui auditor internal dan eksternal.
4. Sistem Pengendalian Tugas
Proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif dan efsisen.
Proses Pengendalian Formal:
Jenis – Jenis Organisasi
Pada umumnya strategi organisasi mempengaruhi struktur
organisasi, dan jenis struktur organisasi akan mempengaruhi rancangan sistem pengendalian manajemen. Struktur organisasi dapat dikelompokkan menjadi tiga katagori, yaitu:
1) Struktur Fungsional, setiap manajer bertanggung jawab pada fungsi terspesialisasi, misalnya produksi, pemasaran.
2) Struktur unit bisnis, setiap manajer bertanggung jawab atas aktivitas unitnya, dan unit bisnis merupakan bagian yang semi independent dari perusahaan.
3) Struktur matrix, setiap fungsi mempunyai tanggung jawab ganda.
Organisasai-Organisasi Fungsional
Bentuk struktur organisasi ini memanfaatkan spesialisasi pada setiap fungsi organisasi. Manajer produksi dan manajer pemasaran akan memberikan kontribusi yang terbaik pada fungsi yang sesuai dibandingkan seorang manajer yang harus melakukan kedua fungsi bersamaan. Selanjutnya setiap manajer fungsional dapat memberikan pengawasan yang lebih baik pada karyawan ditingkatkan lebih rendah. Keunggulan dari struktur organisasi fungsional adalah efsiensi. Sedangkan kelemahannya ada beberapa yaitu:
1. Sulit untuk menentukan efektiftas tiap fungsi organisasi
2. Apabila terjadi permasahan antara fungsi organisasi, harus diselesaikan pada level pimpinan puncak.
3. Struktur ini tidak sesuai bagi perusahaan dengan produk dan pasar yang beragam.
4. Koordinasi antar fungsi sulit dilakukan (misalnya pengembangan produk baru)
Unit-Unit Bisnis
A. Organisasi Fungsional
C
E
O
M
a
n
a
je
r
P
r
o
d
u
k
s
Bentuk struktur organisasi ini diharapkan dapat mengatasi
permasalahan pada struktur organisasi fungsional. Suatu unit bisnis juga disebut divisi, bertanggung jawab atas semua fungsi yang terdiri dari fungsi produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab untuk melakukan kegiatan perencanaan, koordinasi dari setiap fungsi yang berbeda.
Keunggulan Kelemahan
Sarana pelatihan Manajer Kemungkinan menduplikasi pekerjaan
dalam organisasi fungsional Keputusan dilakukan lebih cepat dan
lebih baik
Biaya lebih besar dan kesulitan untuk memperoleh tenaga ahli dan orang yang berkualitas
Konfik antar pegawai unit bisnis
Implikasi Terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya
kriteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi unit bisnis, setiap
manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba,
melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan itu. Pengendalian bukan satu – satunya criteria dalam hal ini. Suatu organisasi fungsional mungkin lebih efsien karena unit – unit fungsional yang lebih besar memberikan
keuntungan ekonomi, disisi lain organisasi unit bisnis membutuhkan jenis manajer yang lebih luas daripada para spesialisasi yang mengelola sebuah
fungsi khusus. Namun, seorang general manajer yang berkompeten seperti itu sulit diperoleh suatu perusahaan.
f. Fungsi Kontroller
Kontroler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Jabatannya sebagai chief fnancial ofcer (CFO). Kegiatan kontroler meliputi:
1. Merancang dan mengoperasikan system informasi dan system pengendalian
2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal 3. Menyiapkan dan menganalisa laporan kinerja, mengiterpretasikan
laporan kepada manajer, analisa program dan proposal – proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan dan mengkonsolidasikan ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan
pengamanan terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan audit operasional
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya dengan fungsi pengendali.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendali merupakan fungsi staf. Kontroler bertanggung jawab untuk merancang dan menjalankan sistem untuk memperoleh informasi, informasi tersebut menjadi tanggung jawab manajemen. Kontroller tidak melakukan keputusan manajemen, kontroler bertanggung jawab mengembangkan dan menganalisa tolak ukur untuk melakukan pengendalian dan memberkan rekomendasi tindakan yang harus dilakukan ke manajemen. Tugas yang lainnya adalah memonitori pengeluaran yang dilakukan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan dan menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan. Kontroller tidak mendorong pihak manajemen, untuk menfambil keputusan. Keputusan yang dilakukan controller adalah mengenai penerapan kebijakan yang ditetapkan jajaran manajemen. Kontroller juga mempunyai peran penting dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggaran.
Kontroller Unit Bisnis
Corporate Controller
Controller Unit Bisnis
Manajer Unit Bisnis
Corporate Controller
Controller Unit Bisnis
Manajer Unit Bisnis
Kontroler melaporkan langsung ke manajer unit bisnisKontroler melaporkan langsung ke kontroler korporate
Pekerjaan output input
Barang atau Jasa Sumber daya yang digunakan, diukur dari biayanya
Modal
BAB IV
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Biaya
Pusat tanggung jawab merupakan struktur system pengendalian dan pemberian tanggung jawab kepada sub unit organisasi yang mencerminkan strategi organisasi.
A. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pusat tanggung jawab tersebut kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi, pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki. Dari sudut pandang manejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit dalam perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab berguna untuk mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut dengan cita-cita. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut juga telah tercapai.
Pada gambar diatas menunjukkan cara kerja pada pusat pertanggung jawaban. Pusat pertanggung jawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan menggunakan modal kerja (persediaan, piutang) peralatan pabrik dan asset lainnya, pusat pertanggungjawaban melakukan kegiatan / fungsi tertentu untuk mengubah input menjadi output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada unit staff, seperti sumber daya manusia, trasportasi, tehnisi, akuntansi dan administrasi, outputnya adalah jasa.
Hubungan Antara Input dan Output
Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat dinyatakan dalam ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan moneter yaitu uang. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya) dan menghasilkan sesuatu yang disebut sebagai “biaya”. Biaya adalah suatu ukuran moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Pasien-pasien dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah input lebih tepatnya, dalam hal ini input adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.
Lebih mudah untuk mengukur biaya input dari pada untuk menghitung nilai output. Sebagai contoh, pendapatan pertahu barang kali merupakan alat ukur penting atas output suatu organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja organisasi selama tahun tersebut. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak ada tolak ukur atas output secara kuantitatif. Bahkan banyak organisasi tidak berupaya untuk mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui keterbatasannya.
Efisiensi dan Efektifitas
Konsep input, output dan biaya dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggung jawaban A lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau dibanding periode sebelumnya. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per uni input.
Banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyakan dalam output yang diukur. Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan utama yaitu:
1. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan 2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada.
Efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut.
Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat, dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Pekerjaan
Output pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input),B. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba, dan pusat investasi.
1. Pusat Pendapatan
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggung jawaban yang outputnya (pendapatan) diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Contoh dari pusat pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual. Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.
2. Pusat Biaya
Pekerjaan
OutputInput
(dolar) (fsik)
Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter 2. Outputnya diukur dalam satuan fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output dapat ditentukan.
Pusat biaya teknik umumnya terdapat pada operasi manufaktur: pergudangan, distribusi, transportasi dan unit – unit serupa dalam organisasi pemasaran. Jenis kegiatan ini merupakan kegiatan rutin yang berulang dan biaya standarnya dapat ditetapkan. Pada pusat biaya tehnik, pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan dengan biaya standar perunit. Selisih antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya teknik. Meskipun demikian, pusat biaya tehnik pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biaya nya saja tetapi juga bertanggung jawab terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.
b. Pusat Biaya Kebijakan
Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian administrasi dan pendukung (misalnya; bagian akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia), operasi penelitian dan pengembangan dll. Biaya kebijakan ditetapkan sesuai dengan kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang ditetapkan. Yaitu kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.
Ciri – Ciri Pengendalian Umum
1. Persiapan anggaran:
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan pelaporan keuangan oleh kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”-sebagai contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah manajemen berdasarkan tujuan (Management By Objective), yaitu proses formal dimana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran
hubungan optimal
yang dapat Contoh
fungsi penelitian dan
dapat ditetapkan berdasarkan penganggaran tambahan (Incremantal Budgeting) atau penilaian berbasis nol (Zero Base review).
2. Anggaran Incremental (penganggaran tambahan)
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya dapat diperbandingan.
Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1) Biaya kebijakan pada saat ini diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2) Pada umumnya manajer pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya yang mengakibatkan anggaran biaya kebijakan selalu meningkat.
3. Zero base Review
Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut zero base review. Berbeda dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya. Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi dapat digunakan sebagai bahan perbandingan. Zero base review membutuhkan waktu yang panjang, dan juga membuat trauma manajer yang kegiatannya di review. Selain itu manajer tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya zero base review.
4. Variabilitas biaya:
Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
5. Jenis Pengendalian Keuangan:
Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas. Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum biaya benar-benar terjadi.
6. Pengukuran kinerja:
tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.
C. Pusat Administrasi dan Pendukung
Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan: 1. masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output,
Karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Karena outputnya tidak dapat diukur maka sulit ditetapkan standarnya sebagai pengukur kinerja.
2. banyaknya ketidak sesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
masalah dalam mengukur ouput dan kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. misalnya Pusat biaya administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik untuk itu diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan memintah penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua kompunen dibawah ini:
Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau pendukung tersebut termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen tidak di perlukan.
Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di luar inflasi.
Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar dan/atau manajemen ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.
D. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam pengendalian:
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan penelitian sangat bervariasi.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang optimumsesuai dengan kebutuhan organisasi.
Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
a. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi;
b. Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang. Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka rata-rata dan bukan presentasi dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek).
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka persetujuaan atas proyek merupakan suatu yang rutin semata - mata membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan.
Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna membuat mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang disepakati.
Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu: aktivitas pemasaran atau aktivitas pencarian pesanan (order filling) dan aktivitas memenuhi pesanan (logistic).
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan, pengapalan dan pengiriman. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran: pembentukan, pelatihan, dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force): periklanan dan proporsi penjualan-yang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik penjualan-yang menimbulkan permasalahan pengendalian manajemen. Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk mengevaluasi efektifitas kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh beberapa faktor yang sulit dikendalikan pusat pemasaran (seperti: kondisi perekonomian, tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.
