1
Management
Perencanaan: Manajer
sebagai Pembuat
keputusan
6
L E A R N I N G O U T L I N E
Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.
Pandangan Kontemporer Tentang Kepemimpinan
3
Proses pembuatan keputusan
1. Mengidentifikasikan masalah (Masalah adalah
sebuah halangan yang membuat pencapaian tujuan atau sasaran yang diinginkan menjadi sulit)
2. Mengidentifikasi kriteria keputusan (Keputusan
adalah sebuah pilihan dari dua atau lebih alternatif) 3. Mengalokasikan bobot pada kriteria
4. Mengembangkan alternatif 5. Menganalia alternatif.
6. Memilih sebuah alternatif
7. Mengimplementasikan altenatif 8. Mengevaluasi keputusan
2015-5-7
Memory dan Penyimpanan 10
Daya tahan bateray 8
Beratnya 6
Garansi 4
Manajer membuat keputusan
.
•Keputusan rasionalitas (Jenis pengambilan
keputusan yang pilihanya bersifat logis dan
konsisten serta memaksimalkan nilai)
•Keputusan Rasional terikat (Rasional terikat
adalah keputusan yang rasional tetapi terikat
oleh kemampuan individu untuk memproses
informasi. Bukan memaksimalkan tetapi
memuaskan – cukup baik)
•Keputusan Peranan intuisi (Keputusan
berdasarkan pengalaman, perasaan, dan
akumulasi pertimbangan)
9
Jenis keputusan dan kondisi pembuat keputusan. • Jenis keputusan.
1. Masalah yang terstruktur dan keputusan yang terprogram.
3 jenis keputusan terprogram adalah Prosedur, Peraturan, Kebijakan.
2. Masalah yang tak terstruktur dan keputusan yang tidak terprogram
Masalah yang terstruktur : Masalah yang bersifat langsung, dikenal dan mudah didefinisikan
Keputusan yang terprogram : Keputusan berulang yang dapat diatasi dengan menggunakan pendekatan rutin
• Prosedur : sejumlah langkah berurutan yang
digunakan untuk merespon masalah yang
terstruktur dengan baik
• Peraturan : Pernyataan eksplisit yang
memberitahu manager apa yang boleh dan
tidak boleh dilakukan.
• Kebijakan : Pedoman untuk membuat
keputusan
2015-5-7
• Masalah tidak trestruktur : masalah yang
baru atau tdiak biasa yang informasinya
bersifat mendua atau tidak lengkap
• Keputusan tidak terprogram : keputusan yang
unik dan tidak berulang yang membutuhkan
solusi yang disesuaikan
2015-5-7
Kondisi pembuat keputusan. 3 kondisi berbeda.
• Kepastian
• Resiko
• Ketidak pastian
Kepastian : situasi dimana pembuat keputusan dapat membuat keputusan yang akurat karena semua hasil sudah di ketahui
Resiko : situsai dimana pembuat keputusan dapat mengestimasi kemungkinan hasil yang pasti
Ketidak pastian : Situasi dimana pembuat
keputusan tidak mempunyai kepastian maupun estimasi probabilitas yang masuk akal.
• lanjutan ...
– Bias pembingkaian = memperhatikan pada aspek khusus dan menolak dan menghindari aspek yang lain.
– Bias ketersediaan = pembuat keputusan
cenderung mengingat kejadian terakhir dan yang terpatri.
– Bias Representasi = menilai kemungkinan
terjadinya sebuah kejadian berdasarkan beberapa kejadian mirip atau serangkaian kejadian, ternyata berbeda.
15
Gaya pembuatan keputusan
.
– Gaya berpikir linear non linear – Kesalahan pembuat keputusan
Gaya berpikir linear : Gaya memutuskan yang dipngearuhi oleh preferensi orang untuk
menggunakan data serta fakta eksternal dan memroses informasi ini melalui pemikiran yang rasional dan logis.
Gaya berpikir nonlinear : Gaya mengambil
keputusn yang dicirikam oleh preferensi orang untuk menggunakan sumber informasi internal dan memroses informasi ini dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal.
2015-5-7
• 12 kesalahan umum :
– Terlalu percaya diri = tidak realistik – Gratifiksi segera = hasil segera
– Efek jangkar = informasi awal sudah di berikan ternyata dalam proses berikutnya memksa untuk dirubah, tetapi sudah terlanjur
– Persepsi selektif = Mengorganisasi dan
menginterpretasi secara selektif berdasarkan persepsinya, ternyata tidak benar.
– Bias Konfirmasi = menyaring informasi hanya
• Lanjutan ...
– Bias ketidak teraturan = Mencoba mencari arti dari kejadian yang bersifat acak.
– Kesalahan beaya tertanam = Pilihan saat ini tidak dapat mengubah masa lalu. Berusaha
memperbaiki pengeluaran dimasa lalu termasuk waktu, uang, dan usaha dalam menilai pilihan daripada memperhatikan konsekwensi masa depan.
– Bias melayani diri sendiri = Memperoleh kredit poin dari keputusan atsa keberhasilan dan
2015-5-7
• Lanjutan ....
– Bias pengamatan = kesalahan karena percaya bahwa setelah hasilnya diketahui, mereka dapat secara akurat memprediksi hasil dari suatu
21
Pembuatan keputusan yang efektif
• Memahami perbedaan budaya
• Mengetahui kapan waktu keluar
• Menggunakan proses pembuatan keputusan
yang efektif
• Membangun organisasi yang dapat
menemukan hal yang tak terduga dan
beradaptasi secara cepat lingkungan yang
berubah
23
Management
Perencanaan:
Dasar-dasar Perencanaan
STEPHEN P.. ROBBIINS MARY COULTER
L E A R N I N G O U T L I N E
Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.
Sasaran pembelajaran :
• Mendefinisikan sifat dan tujuan perencanaan.
• Mengklasifikasikan jenis tujuan yang mungkin
dimiliki organisasi dan rencana yang digunakan.
• Membandingkan dan membedakan pendekatan
dengan penetapan serta perencanaan tujuan.
• Isu kontemporer.
25
Arti dan alasan perencanaan.
1. Perencanaan adalah pendefinisian tujuan organisasi, menemukan seluruh strategi untuk mencapai tujuan terebut, dan mengembangkan rencana untuk
mengintegrasikan serta mengkoordinasikan
kegiatan kerja. Menghubungkan hasil akhir (Apa) dan sarana (bagaimana).
2. Mengapa dilakukan ? 1. Memberikan arah.
2. Mengurangi ketidak pastian.
3. Meminimalkan pemborosan kekosongan. 4. Menetapkan tujuan atau standard dalam pengendalian.
Perencanaan dan kinerja.
• Secara umum ada hubungan kinerja dengan perencanaan tetapi tidak mutlak.
1. Perencanaan dihubungkan dengan hasil keuangan yang positif (laba naik).
2. Melakukan perencanaan yang baik,
mengimplementasikan adalah kegiatan yang
memainkan bagian besar dalam menghasilkan kinerja dibandingkan seberapa besar perencanaan itu sendiri. 3. Jika tidak ada kaitan antara perencanaan dan kinerja seringkali yang jadi pertimbangan adalah faktor
eksternal.
4. Kerangka waktu perencanaan menentukan
keterkaitan antara perencanaan dengan kinerja. Perlu waktu untuk berpengaruh.
27
Tujuan dan Rencana.
Tujuan adalah hasil yang diinginkan atau target.
Merupakan dasar perencanaan.
Rencana adalah dokumen yang menjabarkan
bagaimana tujuan akan di capai. Meliputi alokasi
sumber daya, jadwal dan tindakan yang
• Jenis -jenis tujuan :
– Tujuan yang di nyatakan (Stated goals) Adalah penyataan resmi yang dikatakan oleh organisasi - dan yang ingin diyakini para pemangku
kepentingan tentang tujuannya.
– Tujuan riil / yang sebenarnya. Adalah tujuan yang secara aktual dikejar oleh organisasi, seperti yang di definisikan oleh tindakan para anggotanya.
29
Jenis - jenis rencana.
– Rencana strategik / operasional.
– Rencana jangka panjang danpendek – Rencana spesifik
– Rencana arahan
• Rencana strategik. Rencana yang di terapkan
pada seluruh organisasi dan menetapkan
tujuan keseluruhan organisasi.
• Rencana operasional. Rencana yang meliputi
area operasional tertentu dari seluruh
organisasi.
• Rencana jangka panjang. Rencana dengan
jangka waktu lebih dari 3 tahun.
• Rencana jangka pendek Rencana yang
berjangka waktu satu tahun atau kurang.
2015-5-7
• Rencana spesifik. Rencana yang didefinisikan
secara jelas dan tidak memberi ruang bagi
interpretasi.
• Rencana arahan. REncana yang fleksibel dan
memberikan panduan umum.
• Rencana sekali pakai. Rencana satu kali yang
secara spesifik di desain untuk memenuhi
kebutuhan dalam situasi yang unik.
• Rencana Siaga Rencana berkelanjutan yang
memberikan panduan untuk aktifitas yang
dilakukan berulang kali.
33
Menetapkan tujuan dan mengembangkan
rencana.
• Pendekatan penetapan tujuan.
– Penetapan tujuan tradisional. – Means end chain
– manajemen menurut tujuan (MBO)
• Tujuan tradisional : manajer puncak
menetapkan tujuan yang di teruskan ke
itngkat bawah organisasi dan menjadi sub
tujuan bagi setiap area organisasi.
2015-5-7
• Means-ends chain. Jaringan tujuan yang
terintegrasi dimana pencapaian tujuan pada
satu tingkat berfungsi sebagai perantara
untuk mencapai tujuan, atau akhir, pada
tingkatan berikutnya.
• Manajemen menurut tujuan (MBO) proses
penetapan tujuan yang disetujui bersama dan
menggunakan tujuan tersebut untuk
• Langkah langkah dalam MBO :
– Tujuan dan strategi organisasi secara keseluruhan diformulakan.
– Tujuan utama di alokasikan diantara unit devisi dan departemen.
– Manajer unit berkolaborasi menentukan tujuan spesifik bagi unitnya dengan manajernya.
– Tujuan spesifik di tetapkan bersama-sama dengan seluruh anggota departemen.
– Rencana tindakan, mendefinisikan bagaimana tujuan dicapai.
2015-5-7
• Lanjutan ...
– Kemajuan mencapai tujuan di review secara periodik, dan umpan balik diberikan.
– Keberhasilan pencapaian tujuan di perkuat dengan penghargaan berbasis kinerjanya.
• Tujuan yang di tulis dengan baik.
– Ditulis dalam istilah hasil dan bukan tindakan – Dapat diukur dan dapat dikuantifikasi
– Jelas sebagai kerangka waktu
– Menantang namun dapat dicapai – dicatat
– DIkomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang memerlukannya
2015-5-7
Mengembangkan rencana :
• Faktor kontingensi (situasional) dalam
perencanaan.
– Tingkatan organisasi (Gb bagan) – Ketidak pastian lingkungan
2015-5-7
• Pendekatan terhadap perencanaan.
– Secara tradisional di tetapkan pimpinan puncak dan departemen khusus perencanaan, hasilnya top down dan survey menunjukkan 75% tidak setuju.
– Melibatkan sebanyak mungkin anggota organisasi dalam proses.
Masalah kontemporer dalam perencanaan
.
– Perencanaan dapat menyebabkan kekakuan – Rencana tidak dapat dikembangkan untuk
lingkungan yang dinamis
– Rencana formal tidak dapat mengganti intuisi dan kreatifitas
– Perencanaan memfokuskan perhatian manajer pada persaingan dewasa ini.
– Perencanaan formal memperkuat kesuksesan, yang dapat menimbulkan kesalahan.
Management
Struktur dan Desain
Organisasi
STEPHEN P.. ROBBIINS MARY COULTER
L E A R N I N G O U T L I N E
Follow this Learning Outline as you read and study this chapter.
Merancang struktur Organisasi
• Spesialisasi Kerja • Departementalisasi • Rantai Komando • Rentang Pengendali
• Sentralisasi dan Desentralisasi • Formalisasi
Struktur Mekanistik dan Organik
• Dua model design Organisasi
• Faktor-faktor Situasional / Kontingensi
Desain Organisasi yang Umum
• Desain Organisasi Tradisional • Desain Organisasi Kontemporer
45
Merancang Struktur Organisasi
Tujuan Pengorganisasian
• Membagi pekerjaan ke dalam tugas-tugas dan departemen yang spesifik.
• Menugaskan pekerjaan dan tanggung jawab yang terkait dengan pekerjaan individu
• Mengkoordinasikan beragam tugas organisasi.
• Menghimpun berbagai pekerjaan kedalam unit-unit • Menjalin hubungan di antara individu, kelompok, dan
departemen.
• Membuat hirarki wewenang yang formal
• Mengalokasikan dan menempatkan sumber-sumber daya organisasi
Merancang Struktur Organisasi
• Pengorganisasian adalah menyusun dan
menstrukturisasi pekerjaan untuk mencapai
sasaran organisasi
• Struktur organisasi susunan formal
pekerjaan-pekerjaan di dalam suatu organisasi
• Bagan organisasi representasi visual dari suatu
struktur organisasi
• Desain organisasi adalah menciptakan atau
mengubah struktur organisasi
47
Spesialisasi Kerja
• Spesialisasi kerja adalah membagi aktivitas
pekerjaan dalam tugas-tugas terpisah.
• Isue sekarang spesialisasi kerja adalah penting
untuk kerja lebih efisien, tetapi jika terlalu
ekstrim bisa memunculkan masalah.
Departementalisasi
• Departementalisasi adalah menjadi dasar
dimana beragam tugas kerja di kelompokkan
bersama.
• Berikut ada contoh lima bentuk
departementalisasi, untuk perusahaan besar
ada kemungkinan menterapkan gabungan
Perusahaan elektronik di Jepang, Unit
manufaktur berdasarkan proses, unit
penjualan berdasarkan wilayah, wilayah
penjualan berdasarkan konsumen.
49
• Berdasarkan fungsi
Merancang struktur Organisasi
51
• Berdasarkan Basis produk dan aliran konsumen
Merancang struktur Organisasi
• Isiu sekarang adalah diperlukan tim Lintas
Fungsional yaitu tim kerja yang terdiri dari
para spesialis dari berbagai fungsi kerja.
Rantai Komando
Merupakan hirarki wewenang dari tingkat organisasi yang tinggi hingga yang rendah, yang menegaskan siapa melapor kepada siapa.
53
• Ada tiga ruonsep didalam rantai komando : 1)
Wewenang (autority) adalah hak mutlak dari posisi seorang manajer untuk memerintahkan apa yang harus dilakukan staf dan mengharapkan mereka
melakukannya. 2) Tanggung jawab adalah kewajiban atau ekspektasi untuk melakukan tugas-tugas yang diberikan, 3) Kesatuan komando adalah prinsip
manajemen yang menegaskan bahwa setiap orang seharusnya hanya melaporkan pada satu orang
manajer saja.
• Isiu sekarang adalah menggantikan rantai komando top down dengan pertemuan “sangkar burung”
karena informasi tersebardan cepat.
Rentang kendali
• Rentang pengendalian adalah jumlah pekerja
yang bisa dikelola seorang manajer secara
efektif dan efisien.
• Jumlahnya 1:4 atau 1:8, jika punya 4000
karyawan, diperlukan 1.360 manajer untuk
1:4 dan 585 untuk 1:8, gaji satu manajer
$42.000 pertahun, cost ?
• Isiu sekarang, contoh di meksiko, pabrik
biskuit groupnya PepsiCo, 1:56
55
Sentralisasi dan Desentralisasi
• Sentralisasi adalah dimana kadar pengambilan
keputusan dilangsungkan pada tingkat lebih
tinggi dalam organisasi. Jika manejer level atas
memiliki keputusan utama dengan hanya
sedikit input dari lebal dibawahnya.
• Desentralisasi kadar dimana pekerja level
bawah bisa memberikan input atau bahkan
membuat keputusan.
Lebih sentralisasi Lebih desentralisasi
1. Lingkungan kerja lebih stabil 2. Manajer level bawah kurang mampu atau berpengalaman dalam membuat keputusan dibandingkan manajer level atas
3. Manajer level bawah tidak mau memberikan suara dalam pembuatan keputusan
4. Keputusan biasanya relatif minor
5. Organisasi cenderung
menghadapi krisis atau bersiko atas kegagalan perusahaan
6. Organisasinya besar
1. Lingkungan kerja lebih kompleks,
tidak pasti
2. Manajer levelbawah mampu dan berpengalaman dalam membuat keputusan
3. Manajer level bawah ingin bersuara dalam pembuatan keputusan
4. Keputusannya signifikan 5. Kultur perusahaan terbuka
untuk memungkinkan para manajer bersuara tentang apa yang sedang terjadi.
6. Perusahaan tersebar secara geografis
57
Lebih sentralisasi Lebih desentralisasi
Implementasi afektif dari strategi
perusahaan bergantung pada manajer yang bersikukuh tentang apa yang sedang terjadi
Implementasi efektif dari strategi
perusahaan bergantung pada manajer yang terlibat dan fleksibel dalam
Formalisasi
• Formalisasi standar apakah pekerjaan –
pekerjaan yang dilakukan dalam perusahaan
dan taraf di mana perilaku pekerja dipandu
oleh beragam peraturan dan prosedur
• Isiu sekarang pegawai toko Nordstrom
membuka toko lebih awal, Pegawai cuci cetak
rol film, menerima order untuk di cetak hari
itu juga padahal lewat jam 14.00 yg adalah
batas dimana order dicetak hari yang sama,
jika lewat di cetak keesokan hari.
59
Sturktur mekanik dan organik
• Dua model desain organisasi, Organisasi
mekanistik yang kaku dan terkontrol dan
Organisasi Organis yang aat adaptif dan
fleksibel.
Mekanik Organik
1. Spesialisasi tinggi 2. Departementalisme
yang kaku
3. Rantai Komando yang jelas
4. Rantai kendali yang sempit
5. Sentralisasi
6. Formalisasi tinggi
1. Tim lintas fungsional 2. Tim lintas Hirarki
3. Informasi mengalir bebas
4. Rentang kendali yang luas
5. Desentralisasi
61
Faktor-faktor Situasional / kontingensi
• Struktur organisasi yang layak perlu bergantung kepada 4 kontingensi, 1) Strategi, 2) ukuran, 3)
tehnologi dan 4) tingkat ketidak pastian lingkungan. • Strategi dan Struktur, Struktur organisasi
seharusnya menunjang pencapaian sasaran
organisasi, yang satu berubah yang lain juga berubah. Struktur Mekanik maupun organik yang tepat harus sesuai dengan kondisi dan fase kebutuhan organisasi saat itu.
• Ukuran dan struktur, ukuran organisasi
mempengaruhi struktur. Perusahaan dengan
karyawan lebih dari 2000 cenderung (mekanistik) spesialisasi, departementalisasi, sentralisasi dan aturan serta regulasi dari pada organisasi kecil.
Menambah 500 karyawan tidak akan merubah
struktur, berbeda dengan perusahaan 300 karyawan, menambah 500 orang akan diperlukan perubahan struktur lebih mekanistik.
Technologi dan struktur.
Produksi unit Produksi masal Produksi proses
Karakteristik struktural Diferensiasi vertikal rendah Diferensiasi horisontal rendah Formaslisasi rendah Diferensiasi vertikal sedang Diferensiasi horisontal tinggi Formaslisasi tinggi Diferensiasi vertikal tinggi Diferensiasi horisontal rendah Formaslisasi rendah Struktur yang lebih efektif
63
Type perusahaan berdasarkan tehnologi yang
digunakan, Produksi unit produksi barang-barang dalam unit-unit, Produksi masal adalah proses
manufaktur dalam batch besar, dan perusahaan
besar kompleks yaitu produksi proses. Semakin rutin tehnologi digunakan semakin mekanistik, sebaliknya semakin organik.
Ketidak pastian lingkungan dan struktur
• Sebagian perusahaan menghadapi lingkungan
yang sederhana dan ketidak pastian rendah,
sebagian lagi kompleks dan ketidak pastian
tinggi. Manajer berusaha menyesuaikan
struktur organisasi yang digunakan untuk
meminimalkan ketidak pastian.
• Dalam lingkungan yang stabil dan sederhana
mekanistik lebih efisien, sebaliknya adalah
organik
65
Disain Organisasi yang umum
• Disain Organisasi Tradisional, Struktur Simpel :
– Kekuatan : Cepat, fleksibel, pemeliharaannya hemat, akuntabilitas jelas.
– Kelemahannya : Kurang layak kerika organisasi berkembang, bertumpu pada satu orang asaj terlalu beresiko.
Struktur Fungsional :
– Kekuatan : Keunggulan penghematan beaya dari spesialisasi (skala ekonpmis, duplikasi minjmal dari personel dan peralatan); para
pekerja dikelompokkan ke dalam pembagian tugas kerja yang sejenis. – Kelemahan : Mengejar sasaran fungsional bisa mengakibatkan
manajer kehilangan arah tentang apa yang terbaik bagi organisasi secara keseluruhan; spesialisasi struktural menjadi terisolaso dan hanya memiliki sedikit pemahaman tentang apa yang dikerjakan unit organisai lainnya.
Disain Organisasi Tradisional, (lanjutan) Struktur Divisional :
– Kekuatan : berfokus kepada hasil – manajer divisi bertanggung jawab atas apa yagn terjadi pada produk dan layanannya.
– Kelemahan : Duplikasi aktivitas dan sumber data akan menambah beaya dan mengurangi efisiensi
67
• Struktur simple disain organisasi dengan
departementalisme rendah, rentang
pengendalian yang luas, wewenang yang
tersentralisasi, dan sedikitnya formalisasi
• Struktur fungsional Desain organisasi yang
mengelompokkan keahlian pekerjaan yang
sejenis
• Struktur devisional struktur organisasi yang
terdiri dari unit-unit atau devisi semi otonom
yang terpisah
• Disain Organisasi Kontemporer, Struktur Tim :
– Apa itu : Struktur dimana keseluruhan organisasi terdiri dari kelompok atau tim kerja.
– Keunggulan : Pekerja merasa lebih terlibat da di berdayakan – Kelemahannya : Tidak ada rantai komando yang jelas.
Tekanan di berikan kepada masing-masing tim dalam berkinerja.
Struktur Matrik Proyek :
– Apa itu : Matrik merupakan struktur yang menegaskan para spesialis dari berbagai bidang fungsional untuk bekerja dalam proyek tetapi akan kembali ke bidang mereka setelah proyek tersebut selesai. Proyek meriupakan struktur dimana para
pekerja secara kontinu memberikan koontribusi dalam proyek. Begitu proyek telah selesai, pada pekerja beralih ke proyek berikutnya.
– Keunggulan : Desain luwes dan fleksibel yang dapat
merespons perubahan lingkungan. Pengambilan keputusan lebih cepat.
– Kekurangan : Rumitnya menugaskan orang-orang ke dalam proyek. Rawannya terjadi konflik pekerjaan dan kepribadian.
69
• Disain Organisasi Kontemporer (Lanjutan) Struktur tanpa batas :
– Apa itu : Strultur yang tidak di definsikan atau terbatas pada batas-batas horisontal, vertikal atau eksternal yang artifisial; Meliput jenis-jenis organisasi maya (virtual) dan jaringan (network).
– Keunggulan : sangat fleksibel dan responsif. Mendayagunakan bakat yang ada.
– Kekurangannya : Kurang kendali, sulit komunikasi.
• Struktur Tim yaitu struktur organisasi di
mana keseluruhan organisasi terdiri dari tim
kerja
• Struktur Matriks, Struktur organisasi yang
menugaskan spesialis dari berbagai
departemen fungsional untuk bekerja
bersama dalam satu atau banyak proyek
• Struktur Proyek yaitu struktur organisasi dimana pekerja secara kontinyu berkontribusi dalam oroyek. • Organisasi tanpa batas. Organisai dimana desainnya
tidak di definisikan atau terbatas pada batasan
horisontal, vertikal, dan eksternal yang ditanamkan dari struktur standard.
• Organisasi maya (virtual) Yaitu organisasi yang terdiri dari tim karyawan inti purnawaktu dan spesialis eksternal yang secara temporer disewa untuk mengerjakan suatu proyek.
• Organisasi Jaringan (network), yaitu organisasi yang menggunakan para pekerjanya untuk melakukan
sebagian kegiatan pekerjaan dan jaringan pemasok luar untuk memberikan komponen produk atau
