Pengurutan Skala Prioritas Perspektif Balance Scorecard dan KPI Perusahan Startup dengan Metode AHP (Analytical Hirarchy Proses)

(1)

51

Pengurutan Skala Prioritas Perspektif

Balance Scorecard

dan KPI

Perusahan

Startup

dengan Metode AHP (

Analytical Hirarchy Proses

)

Nanang Alamsyah Program Studi Teknik Industri Sekolah Tinggi Teknik Ibnu Sina Batam

Email: [email protected]

ABSTRAK

Penelitian ini merupakan bagian dari sebuah proses perancangan sistem manajemen kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard (BSC) di perusahaan startup dengan mengambil studi kasus di PT. BI. Setelah sebelumnya peta strategi telah dibuat, maka langkah selanjutnya adalah: penentuan Key Performance Indicator (KPI); penentuan pembobotan dari tiap-tiap perspektif; serta pembobotan dari tiap-tiap KPI. Agar dapat melakukan pembobotan dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI, maka proses ini menggunakan metode Analitical

Hierarchy Process (AHP) yang bersumber dari wawancara kepada 2 orang pimpinan

perusahaan startup. Hasil dari proses pembobotan dari tiap-tiap perspektif dan tiap-tiap KPI yang telah dipilih oleh board of director PT. BI adalah: Perspektif finansial memiliki bobot total 0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361 untuk parameter peningkatan jumlah & pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk parameter efisiensi biaya operasional dan 0.00361 untuk parameter meningkatkan laba kotor. Perspektif pelanggan memiliki bobot total 0.43878 dengan distribusi bobot: 0.40339 untuk parameter tingkat kepuasan pelayanan dan 0.03539 untuk parameter peningkatan jumlah premium client. Perspektif proses bisnis internal memiliki bobot total 0.41943 dengan distribusi bobot: 0.30343 untuk parameter peningkatan kualitas project management, 0.05800 untuk parameter peningkatan jumlah produk baru dan 0.05800 untuk parameter kesesuaian waktu pengerjaan project dengan kesepakatan. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memiliki bobot total 0.13438 dengan distribusi bobot: 0.06449 untuk parameter sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726 untuk parameter turnover personil dan 0.00264 untuk parameter pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan keputusan. Untuk selanjutnya, hasil dari pembobotan ini dapat digunakan untuk perhitungan

KPI score dengan terlebih dahulu mengukur kinerja dari tiap-tiap KPI. Setelah itu, baru kita

mengetahui total kinerja dari perusahaan startup tersebut.

Kata Kunci: Manajemen Kinerja, Balanced Scorecard,Analitical Hierarchy Process, Startup Company, Grup Decision Weight

1. PENDAHULUAN

Peran perusahaan startup yang biasanya tergolong usaha kecil dan menengah (UKM) di Indonesia sangat penting, mereka sering digambarkan sebagai mesin ekonomi riil dan juga sebagai penyumbang penciptaan lapangan

kerja baru. Pada kenyataannya, jumlah perusahaan startup yang gulung tikar sebelum genap berusia 4 tahun masih tinggi. Hal ini dikarenakan faktor eksternal (lingkungan bisnis yang berubah-ubah dan kacau) dan faktor internal, yaitu rendahnya kinerja dari

(2)

52

perusahaan startup tersebut karena buruknya proses perencanaan strategi dan orientasi kewirausahaannya (Kroeger, 2007). Ada dua jenis kinerja yang dapat dievaluasi dari sebuah perusahaan, yaitu Tangible & Intangible. Evaluasi kinerja inilah yang akan dijadikan panduan pimpinan perusahaan dalam menentukan strategi dan kebijakan perusahaan agar tetap bertahan dan berkembang.

Meningkatnya kinerja perusahaan merupakan hal yang penting dalam meningkatkan persaingan. Ditambah lagi dengan semakin dekatnya era pasar bebas, menuntut setiap perusahaan untuk dapat melaksanakan strateginya dalam memenangkan persaingan dan mampu menggunakan sumber dayanya secara lebih efektif dan efisien sehingga visi perusahaan dapat tercapai. Oleh karena itu, setiap perusahaan akan terus berupaya untuk merumuskan dan menyempurnakan strategi-strategi bisnis mereka dalam rangka memenangkan persaingan. Untuk mengetahui seberapa jauh efektifitas penerapan strategi tersebut, maka manajemen perusahaan perlu mengukur kinerja bisnis mereka. Kemampuan perusahaan dalam menetapkan keputusan dan kebijakan strateginya akan sangat menentukan kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.

PT. BI adalah sebuah perusahaan yang bergerak dibidang jasa teknologi informasi yang berdiri sejak tanggal 15 Mei 2011 dan saat ini sudah memiliki 29 orang pegawai (termasuk 5 orang direksi di dalamnya),

berlokasi di Jl. Juanda, No. 43, Depok Jawa Barat. Berikut adalah detail peningkatan pendapatan dan pengeluaran perusahaan tersebut:

Table 1. Perbandingan Peningkatan Pendapatan & Pengeluaran PT. BI

Perbandingan Waktu Peningkatan Pendapatan Peningkatan Pengeluaran 2011 ke 2012 328.57% 460.00% 2012 ke 2013 381.00% 406.07% 2013 ke 2014 36.55% 37.23%

Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa terjadi peningkatkan pendapatan yang cukup signifikan dari tahun ke tahun. Namun di sisi lain, biaya yang harus dikeluarkan perusahaan juga ikut meningkat dengan drastis. Hal ini menyebabkan PT. BI hanya dapat membukukan keuntungan kotor sebesar 1.80% di akhir tahun 2013 dan 1.32% diakhir tahun 2014.

Selama ini, kinerja perusahaan hanya dinilai dari perspektif keuangan, seperti pertumbuhan pendapatan, profit margin, serta perbandingan antara anggaran (budget) dengan yang terjadi sebenarnya (actual). Harus diakui bahwa aspek keuangan merupakan muara segala keputusan, tindakan dan aktivitas manajemen di masa lalu. Pengukuran kinerja bisnis perusahaan dengan melihat aspek keuangan semata tidak akan mampu mengukur kinerja harta-harta tak tampak (intangible assets) dan harta-harta intelektual (sumber daya manusia) perusahaan. Kinerja keuangan juga tidak mampu bercerita

(3)

53

banyak mengenai masa lalu perusahaan dan tidak mampu sepenuhnya menuntun perusahaan ke arah yang lebih baik.

Mengatasi keterbatasan yang muncul dari metode-metode pengukuran yang hanya mengukur kinerja bisnis perusahaan dari satu aspek saja, Robert S. Kaplan (Guru besar Akuntansi dari Harvard Business School) dan David P. Norton (Presiden dari Renaissance Solutions, Inc.) pada Harvard Business Review, edisi Jan-Feb 1992, mencoba melakukan pendekatan yang mengukur kinerja bisnis dengan mempertimbangkan empat aspek; perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif proses pembelajaran dan pertumbuhan. Metoda pendekatan tersebut adalah Balanced Scorecard (BSC) yang menyediakan kerangka komprehensif yang dapat menterjemahkan tujuan strategi perusahaan ke dalam set pengukuran kinerja bisnis perusahaan keseluruhan. Dengan BSC diharapkan dapat mengintegrasikan energi, kemampuan dan pengetahuan organisasi yang spesifik dari perusahaan agar dapat mencapai longterm strategic goals.

Dengan keunggulan yang ada pada BSC, permasalahan yang timbul adalah bagaimana merancang tolok ukur yang harus dibuat berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI dan melakukan pengukuran kinerja tersebut. Banyak indikator variabel dan tolok ukur yang dapat dipakai untuk menjawab permasalahan diatas seperti efisiensi biaya, penggunaan

asset, hubungan yang baik dengan pelanggan, tersedianya anggaran untuk pelatihan pegawai, partisipasi usulan / masukan pegawai, kebijakan dan peraturan pemerintah, faktor lingkungan sekitar serta faktor-faktor random lainnya seperti bencana alam, kerusuhan dan lain-lain. Membangun dan mengimplementasikan sebuah BSC membutuhkan waktu yang cukup lama, biaya yang relatif besar, disertai adanya konsensus terhadap perumusan visi dan misi perusahaan dengan menggunakan analisa terhadap lingkungan internal dan eksternal (SWOT Analysis) dan pemetaan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi persaingan perusahaan (Boston dan GE Matrix). Mengingat keterbatasan waktu, biaya dan pengalaman maka hasil penelitian diarahkan untuk perancangan tolok ukur yang harus dibuat berdasarkan pendekatan BSC terhadap PT. BI, sedangkan tolok ukur atau indikator yang diusulkan penentuannya dipilih dari yang dianggap paling mendasar, umum dan cukup baku bagi perusahaan, sehingga tidak memungkinkan untuk mendapatkan penjabaran yang sempurna.

Tujuan dari penelitian ini adalah menentukan bobot dari setiap KPI dengan menggunakan metode AHP. Sedangkan KPI-KPI yang diusulkan pada penelitian ini, penentuannya dipilih dari yang dianggap paling mendasar, umum dan cukup baku bagi perusahaan. Pada implementasi sebenarnya, indikator tersebut dapat dikembangkan lebih

(4)

54

lanjut secara konsensus. Pembatasan ruang lingkup ini dilakukan karena keterbatasan waktu penelitian.

2. METODOLOGI PENELITIAN

Dalam metode AHP dilakukan langkah-langkah sebagai berikut:

a. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan. Dalam tahap ini kita berusaha menentukan masalah yang akan kita pecahkan secara jelas, detail dan mudah dipahami. Dari masalah yang ada kita coba tentukan solusi yang mungkin cocok bagi masalah tersebut. Solusi dari masalah mungkin berjumlah lebih dari satu. Solusi tersebut nantinya kita kembangkan lebih lanjut dalam tahap berikutnya.

b. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama. Setelah menyusun tujuan utama sebagai level teratas akan disusun level hirarki yang berada di bawahnya yaitu kriteria-kriteria yang cocok untuk mempertimbangkan atau menilai alternatif yang kita berikan dan menentukan alternatif tersebut. Tiap kriteria mempunyai intensitas yang berbeda-beda. Hirarki dilanjutkan dengan subkriteria (jika mungkin diperlukan).

c. Membuat matrik perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya. Matriks yang digunakan bersifat sederhana, memiliki

kedudukan kuat untuk kerangka konsistensi, mendapatkan informasi lain yang mungkin dibutuhkan dengan semua perbandingan yang mungkin dan mampu menganalisis kepekaan prioritas secara keseluruhan untuk perubahan pertimbangan. Pendekatan dengan matriks mencerminkan aspek ganda dalam prioritas yaitu mendominasi dan didominasi. Perbandingan dilakukan berdasarkan judgment dari pengambil keputusan dengan menilai tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. Untuk memulai proses perbandingan berpasangan dipilih sebuah kriteria dari level paling atas hirarki misalnya K dan kemudian dari level di bawahnya diambil elemen yang akan dibandingkan misalnya E1,E2,E3,E4,E5. d. Mendefinisikan perbandingan berpasangan

sehingga diperoleh jumlah penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan. Hasil perbandingan dari masing-masing elemen akan berupa angka dari 1 sampai 9 yang menunjukkan perbandingan tingkat kepentingan suatu elemen. Apabila suatu elemen dalam matriks dibandingkan dengan dirinya sendiri maka hasil perbandingan diberi nilai 1. Skala 9 telah terbukti dapat diterima dan bisa membedakan intensitas antar elemen.

(5)

55

Tabel 2. Intensitas Kepentingan

Skala Penjelasan

1 Kedua elemen sama pentingnya, Dua elemen mempunyai pengaruh yang sama besar.

3

Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yanga lainnya, Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang lainnya.

5

Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya, Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu elemen dibandingkan elemen yang lainnya.

7

Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya, Satu elemen yang kuat disokong dan dominan terlihat dalam praktek.

9

Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya, Bukti yang mendukung elemen yang satu terhadap elemen lain memeliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan.

2, 4, 6, 8

Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan yang berdekatan, Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi di antara 2 pilihan.

Keba- likan

Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka dibanding dengan aktivitas j , maka j mempunyai nilai kebalikannya dibanding dengan i.

Hasil perbandingan tersebut diisikan pada sel yang bersesuaian dengan elemen yang dibandingkan. Skala perbandingan perbandingan berpasangan dan maknanya yang diperkenalkan oleh Saaty bisa dilihat di tabel 2.1.

e. Menghitung nilai Eigen dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data diulangi.

f. Mengulangi langkah c, d, dan e untuk seluruh tingkat hirarki.

g. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan yang merupakan bobot setiap elemen untuk penentuan prioritas elemen-elemen pada tingkat hirarki terendah sampai mencapai tujuan. Penghitungan dilakukan lewat cara

menjumlahkan nilai setiap kolom dari matriks, membagi setiap nilai dari kolom dengan total kolom yang bersangkutan untuk memperoleh normalisasi matriks, dan menjumlahkan nilai-nilai dari setiap baris dan membaginya dengan jumlah elemen untuk mendapatkan rata-rata.

h. Memeriksa konsistensi hirarki. Yang diukur dalam AHP adalah rasio konsistensi dengan melihat index konsistensi. Konsistensi yang diharapkan adalah yang mendekati sempurna agar menghasilkan keputusan yang mendekati valid. Walaupun sulit untuk mencapai yang sempurna, indeks konsistensi diharapkan kurang dari atau sama dengan 10 %. Rumus perhitungannya adalah sebagai berikut:

CI= λMax-n

n-1

Persamaan 1. Menghitung Indeks Konsistensi (Saaty, 1993)

Keterangan:

CI: Indeks Konsistensi (consistency index) λmax: Nilai eigen terbesar dari matrik berordo n n: Orde matriks

Apabila CI bernilai nol, maka matriks pair

wise comparison tersebut konsisten. Batas

ketidakkonsitenan (inconsistency) yang telah ditetapkan oleh Saaty (1993) ditentukan dengan menggunakan Rasio Konsistensi (CR), yaitu perbandingan indeks konsistensi dengan nilai indeks acak (Random Index) yang didapatkan dari eksperimen Oak Ridge

(6)

56

Natioanl Laboratory kemudian dikembangkan

oleh Wharton School. Nilai ini bergantung pada ordo matriks n. Dengan demikian, rasio konsistensi dirumuskan dengan persamaan:

CR = CI CR

Persamaan 2. Menghitung Rasio Konsistensi (Saaty, 1993)

Keterangan:

CI: Indeks Konsistensi (consistency index) CR: Rasio Konsistensi (consistency Ratio) RI: Indeks Acak (Random Index)

Tabel 3. Nilai Indeks Acak

Orde matriks (n) Indeks Acak (RI) 1 0 2 0 3 0,58 4 0,90 5 1,12 6 1,24 7 1,32 8 1,41 9 1,45 10 1,49

Untuk mengetahui berapa nilai indeks acak, kita bisa lihat pada tabel 2.2. Bila matriks pair

wise comparison dengan nilai CR lebih kecil

dari 0.100, maka ketidak-konsistenan pendapat dari nara sumber dapat diterima. Namun jika melebihi 0.100, maka penelitian perlu diulang. Dalam penelitian ini, peneliti menggunakan perangkat lunak Microsoft Excel untuk menghitung nilai CR & CI. Detail perhitungan dapat dilihat pada lembar lampiran.

Dalam perhitungan AHP, sering kali nara sumber yang dijadikan rujukan berjumlah lebih dari satu. Untuk menggabungkan

pendapat para nara sumber, maka kita perlu sebuah teknik agregasi. Groselj et al. (2014) menyatakan bahwa teknik agregasi Weighted Geometric Mean – Aggregation Indidual

Judgements (WGM-AIJ) paling umum

digunakan. Rumus perhitungan WGM-AIJ adalah sebagai berikut:

Persamaan 3. Perhitungan WGM-AIJ

Keterangan:

X : satu set data {X1,X2...,Xn} W: bobot yang ada { W1,W2...,Wn}

3. ANALISA DAN PEMBAHASAN

Inisiatif strategi merupakan suatu pernyataan kualitaif yang berupa program strategi untuk mewujudkan sasaran strategi. Inisiatif strategi yang dirumuskan dalam BSC dan ditetapkan perusahaan harus mempunyai dampak positif bagi perusahaan. Sehingga keterkaitan antara program yang menjadi pedoman dapat sesuai dengan pencapaian sasaran strategi, ukuran strategi, serta terwujudnya visi dan misi perusahaan.

(7)

57 P er spe kt if F ina ns ia l P er spe kt if P el a ngg an P er spe kt if P ros e s B is ni s I nt er na l P er spe kt if P er tum buh an & P em be la ja ra n

Meningkatkan Kualitas Project Management*

Meningkatkan Kepuasan Pelanggan*

Ketersedian Personil &

Kompetensi Pelatihan Lingkungan Kerja

Kondusif

Meningkatkan Kualitas SDM Perusahaan menjadi seorang ahli Teknologi Informasi Muslim Meningkatkan Keuntungan*

Efisiensi Biaya* Peningkatan Pendapatan*

Sharing Knowledge, Skill & Spirit*

Pembinaan Spiritual

Self Learning

Ikut serta dalam pengambilan keputusan* Penyederhanaan Proses

Bisnis Ide Baru

Pengurangan Non Value

Added Activities Inovasi Teknologi

Waktu Penyelesaian Project Lebih Cepat* Penciptaan Produk Baru* Pengerjaan Project

sesuai dengan Timeline

Pengerjaan Project

sesuai Fitur yang Disepakati Meningkatkan Kualitas

Pengerjaan Project

Follow-up Feedback

Produk

Membuat Produk sesuai dengan Kebutuhan Meningkatkan Kualitas

Produk

Menerima & Merespon

Feedback Produk

Maksimalisasi Media Sosial, Website & Blog Perusahaan Sebagai

Sarana Promosi

Memperbaiki Brand Perusahaan Meningkatkan Jumlah Premium Client*

Mengikuti perlombaan

digital product

Memenangi perlombaan

digital product

Turnover Personil*

Gambar 1. Inisiatif Strategi PT. BI (kotak warna abu-abu)

Penentuan inisiatif strategi PT. BI, menghasilkan action program pada masing-masing sasaran strategi dalam perspektif BSC. Penentuan prioritas utama inisiatif strategi menggunakan metode AHP. Pengembangan hierarki penentuan prioritas inisiatif strategi berdasarkan pada rancangan BSC. Susunan tingkat kierarki penentuan inisiatif strategi BSC dapat dilihat pada Gambar 1.

Susunan hierarki pada level pertama merupakan tujuan utama yang akan dicapai melalui proses hierarki. Tujuan utama dari

struktur hierarki adalah penentuan prioritas inisiatif strategi. Berdasarkan hasil pengolahan terhadap hierarki level pertama diperoleh bobot dan prioritas kriteria-kriteria yang berpengaruh terhadap pengambilan keputusan inisiatif strategi.

Level kedua dari struktur hierarki adalah kriteria. Kriteria merupakan elemen yang terkait dengan tujuan hierarki. Elemen dari kriteria terdiri dari empat perspektif Balanced

Scorecard, yaitu finansial, pelanggan, proses

bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Tujuan menghitung besarnya bobot keempat perspektif Balanced Scorecard

adalah untuk mengetahui seberapa besar posisi dan peranan perspektif tersebut terhadap pencapain tujuan yang diinginkan.

Tabel 4. Hasil Kuesioner Pembobotan Elemen Kriteria

Tabel 5. Bobot dan Prioritas Elemen Kriteria

Elemen Kriteria Bobot Prioritas

Perspektif Finansial (F) 0.00741 4

Perspektif Pelanggan (C) 0.43878 1

Perspektif Proses Bisnis Internal (I) 0.41943 2 Perspektif Pembelajaran dan

Pertumbuhan (G)

(8)

58 a. Perspektif Finansial

Inisiatif strategi dalam perspektif finansial terdiri dari peningkatan jumlah & pertumbuhan pendapatan (F1), efisiensi biaya operasional (F2), dan meningkatkan laba kotor (F3). Hasil kuesioner pembobotan yang telah direvisi adalah sebagai berikut:

Tabel 6. Hasil Kuesioner Pembobotan Perspektif Finansial Alternatif Inisiatif Strategi AS, S.Kom. (CEO) YM, S.Kom. (CTO/Komisaris) F1 F2 F3 F1 F2 F3 F1 1 5 3 1 3 1/3 F1 1/5 1 1/3 1/3 1 1/5 F3 1/3 3 1 3 5 1 CI 0.019 0.019 CR 0.033 0.033

Dari hasil kuesioner di atas, selanjutnya dilakukan perhitungan pembobotan dengan hasil sebagai berikut:

Tabel 7. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi Perspektif Finansial

Alternatif Inisiatif Strategi Bobot Prioritas

Peningkatan Jumlah & Pertumbuhan Pendapatan (F1)

0.00361 1 / 2

Efisiensi Biaya Operasional (F2) 0.00019 3

Meningkatkan Laba Kotor (F3) 0.00361 1 / 2

Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif strategi peningkatan jumlah & pertumbuhan pendapatan (F1) dan inisiatif strategi meningkatkan laba kotor (F3) memiliki bobot yang sama dan tertinggi diantara ketiga inisiatif strategi tersebut. Hal ini menyebabkan keduanya menempati prioritas tertinggi.

b. Perspektif Pelanggan

Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan terdiri dari Peningkatan Kepuasan Pelayanan (C1) dan Peningkatan Jumlah Premium Client

(C2). Hasil kuesioner pembobotan adalah sebagai berikut:

Tabel 8. Hasil Kuesioner Pembobotan Perspektif Pelanggan Alternatif Inisiatif Strategi AS, S.Kom. (CEO) YM, S.Kom. (CTO/Komisaris) C1 C2 C1 C2 C1 1 3 1 5 C2 1/3 1 1/5 1 CI 0.000 0.000 CR 0.000 0.000

Tabel 9. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi Perspektif Pelanggan

Peningkatan Kepuasan Pelayanan (C1) 0.40339 1

Peningkatan Jumlah Premium Client (C2) 0.03539 2

Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif strategi peningkatan kepuasan pelayanan memiliki bobot yang lebih besar dibandingkan dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah

premium client. Hal ini menyebabkan inisiatif

strategi peningkatan kepuasan pelayanan memiliki prioritas lebih tinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi peningkatan jumlah

(9)

59 c. Perspektif Proses Bisnis Internal

Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan terdiri dari Peningkatan Kualitas Project

Management (I1), Peningkatan Jumlah Produk

Baru (I2), dan Peningkatan Kecepatan Penyelesaian Pengerjaan Project (I3). Hasil kuesioner pembobotan adalah sebagai berikut:

Tabel 10. Hasil Kuesioner Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal

Alternatif Inisiatif Strategi AS, S.Kom. (CEO) YM, S.Kom. (CTO/Komisaris) I1 I2 I3 I1 I2 I3 I1 1 1 7 1 7 1 I2 1 1 3 1/7 1 1/3 I3 1/7 1/3 1 1 3 1 CI 0.040 0.040 CR 0.070 0.070

Tabel 11. Bobot dan Prioritas Inisiatif Strategi Perspektif Proses Bisnis Internal

Peningkatan Kualitas Project Management (I1)

0.30343 1 Peningkatan Jumlah Produk Baru

(I2)

0.05800 2 / 3 Peningkatan Kecepatan

Penyelesaian Pengerjaan Project (I3)

0.05800 2 / 3

Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif strategi peningkatan peningkatan kualitas

project management memiliki nilai bobot

tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif strategi peningkatan peningkatan kualitas

project management memiliki prioritas lebih

tinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi yang lain.

d. Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan

Inisiatif strategi dalam perspektif pelanggan terdiri dari sharing knowledge, skill & spirit

(G1), menciptakan lingkungan kerja yang kondusif / turnover personil (G2), dan pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan keputusan (G3). Hasil kuesioner pembobotan adalah sebagai berikut:

Tabel 12. Hasil Kuesioner Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Alternatif Inisiatif Strategi AS, S.Kom. (CEO) YM, S.Kom. (CTO/Komisaris) G1 G2 G3 G1 G2 G3 G1 1 3 5 1 1/3 5 G2 1/3 1 3 3 1 9 G3 1/5 1/3 1 1/5 1/9 1 CI 0.019 0.015 CR 0.033 0.025

(10)

60

Tabel 13. Bobot & Prioritas Inisiatif Strategi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sharing Knowledge, Skill & Spirit (G1)

0.06449 2 Menciptakan lingkungan kerja

yang kondusif / Turnover Personil (G2)

0.06726 1

Pengikutsertaan Pegawai dalam Pengambilan Keputusan (G3)

0.00264 3

Tabel di atas menunjukkan bahwa inisiatif strategi turnover personil memiliki nilai bobot tertinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi yang lain. Hal ini menyebabkan inisiatif strategi turnover personil memiliki prioritas lebih tinggi dibandingkan dengan inisiatif strategi lainnya.

Inisiatif strategi Balanced Scorecard pada PT. BI menunukkan bahwa peningkatan kepuasan pelayanan memiliki pengaruh yang paling besar terhadap keberhasilan kinerja perusahaan karena memeiliki bobot terbesar diantara inisiatif strategi lainnya. Hasil pembobotan dan paparan terhadap inisiatif strategi Balanced Scorecard pada PT. BI dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

PENENTUAN PRIORITAS INISIATIF STRATEGI

Perspektif Finansial 0.00741 Perspektif Pelanggan 0.43878 Perspektif Proses Bisnis Internal 0.41943 Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan 0.13438 Peningkatan Jumlah & Pertumbuhan Pendapatan 0.00361 Meningkatkan Laba Bersih 0.00361 Efisiensi Biaya Operasional 0.00019 Peningkatan Kepuasan Pelayanan 0.40339 Peningkatan Jumlah Premium Client 0.03539 Peningkatan Kualitas Project Management 0.30343 Peningkatan Jumlah Produk Baru 0.05800 Peningkatan Kecepatan Penyelesaian Pengerjaan Project 0.05800 Menciptakan Lingkungan Kerja yang Kondusif 0.06726 Sharing Knowledge, Skill & Spirit 0.06449 Mengikutsertakan Pegawai dalam Pengambilan Keputusan 0.00264

Gambar 2. Penentuan Inisiatif Strategi

Balanced Scorecard

4. PENUTUP A. Kesimpulan

Bobot dari tiap-tiap KPI yang telah dihitung dengan menggunakan metode AHP adalah sebagai berikut:

a. Perspektif finansial memiliki bobot total 0.00741 dengan distribusi bobot: 0.00361 untuk parameter peningkatan jumlah & pertumbuhan pendapatan, 0.00019 untuk parameter efisiensi biaya operasional dan 0.00361 untuk parameter meningkatkan laba kotor.

b. Perspektif pelanggan memiliki bobot total 0.43878 dengan distribusi bobot: 0.40339 untuk parameter tingkat kepuasan pelayanan dan 0.03539 untuk parameter peningkatan jumlah premium client. c. Perspektif proses bisnis internal memiliki

(11)

61

bobot: 0.30343 untuk parameter peningkatan kualitas project management, 0.05800 untuk parameter peningkatan jumlah produk baru dan 0.05800 untuk parameter kesesuaian waktu pengerjaan

project dengan kesepakatan.

d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan memiliki bobot total 0.13438 dengan distribusi bobot: 0.06449 untuk parameter

sharing knowledge, skill & spirit; 0.06726

untuk parameter turnover personil dan 0.00264 untuk parameter pengikutsertaan pegawai dalam pengambilan keputusan.

B. Saran

Hasil dari pembobotan ini dapat dilanjutkan untuk perhitungan KPI score dengan menghitung terlebih dahulu kinerja dari tiap-tiap KPI.

DAFTAR PUSTAKA

Angiz, L. M. Z., Mustafa, A., Ghani, N. A., & Kamil A. A. (2012). Group Decision via Usage of Analytic Hierarchy Process and Preference Aggregation Method, Sains Malaysiana 41(3)(2012): 361–366.

Erbasi, A., & Parlakhaya, R. (2012). The Use of Analytic Hiearchy Process in The Balanced Scorecard: an Approach in a Hotel firm. Business and Management Review. Vol Vol. 2(2). h: 23-37. Groselj, P., Stim, L. Z., Ayrilmis, N., &

Kuzman, M. K. (2014). Comparison of

some aggregation techniques using group analytic hierarchy process, Expert Systems with Applications 42 (2015) 2198–2204, Elsevier Ltd. Kazibudzki, P. (2011). Comparison of

Analytic Hierarchy Process and some New Optimization Procedures for Ratio Scaling, Scientific Research of the Institute of Mathematics and Computer Science, 1(10) 2011, 101-108.

Quezada , L. E., Palominos, P. I., & Gonzalez M. A. (2013). Application of AHP in the Design of a Strategy Map, Scientific Research, iBusiness, 2013, 5, 133-137.