ORGANISASI, LINGKUNGAN DAN STRUKTUR KEORGANISASIAN

MODUL 5

ORGANISASI, LINGKUNGAN

DAN

STRUKTUR KEORGANISASIAN

OLEH:

A. Tujuan Intruksional Umum

Memahami tentang organisasi, lingkungan dan struktur organisasi

B. Tujuan Intruksional Khusus

1. Memahami lingkungan, keorganisasian sebagai sebuah sistem

2. Memahami lingkungan internal dan eksternal organisasi

3. Memahami struktur keorganisasian

4. Memahami Birokrasi dan Nonbirokrasi

C. Isi Kuliah

ORGANISASI, LINGKUNGAN

DAN

KEORGANISASIAN SEBAGAI SEBUAH

SISTEM (William, 1997)

Fungsi

Manajemen

Per Klasik

_{(1900 – 1930)}

Per Neo Klasik

(1930-1960)

Per Modern

_{(1960 – 1970 )}

Per Neo Modern

(1970 – skg)

Perencanaan

-Tujuan ekonomi ditekankan

efisiensi pd proses produksi - budgeting formal & p’r’cana - Sentralisasi keputusan - Pembagia kerja ektensif - Teknik-teknik eginering

-Tujuan-tujuan sosial - Orientasi pd kelompok - Hub. horisontal-formal - Model2 organisasian - pertimbangan kondisi kerja

- konsep psikologi-sosio

-tujuan2 ekonomi & sosial

- produktifitas mll kepuasan

- p’luasan pekerjaan - delegasi & desentral - Tanggug jawab pek - operational research

Implementasi

-Insentif-insentif ekonomi - Kepemimpinan otoriter - komunikasi secara formal - implementasi melalui prosedur

- kebutuhan & keamanan

-Insentif2 sosial -Kepemimpinan pastisipatif

- komunikaksi iformal & dua arah

- Implementasi kelompok - keamanan & sosial

-Insentif primer - kepemimpinan adaptif-situasional - komunikaksi terbuka - komuniaksi

administratif

- penghargaan atas aktualisasi diri

Pengawasan

- Standar2 waktu & tugas - Alat bantu visual & grafik - Akunting biaya

- Ditekankannya kierja idividual

-Penekanan kinerja kelompok

- pengawadan mlalui kelompok informal - otoritas dari bawah ke atas

-Persdoalan

berdasarkan sasaran2 - kontrol kualitatif - kotrool mll staf profesional

Organisasi sbg sebuah sistem yg berinteraksi

dgn lingkungan (Winardi, 2006)

Proses

Input

output

Pimpinan

sistem

Intruments

input

Environ Mental

inputs

Import

Input dr

lingkungan

Sistem terbuka

(open Sistem)

Dukungan

(enviroment)

Ekspor

Output ke

lingkungan

Feed back

Kekuatan Lingkungan yg berada diluar

Perusahaan

Ligkungan yg berada

diluar perusahaan

Ligkungan Industri

Lingkungan Operasi

• Kekuatan ekonomi

• Kekuatan Politik

• Kekuatan Legal

• Kekuatan Sosial

• Kekuatan Teknologi

• dan lain - lain

• Struktur industri

• Persaingan antara para

pesaing

• Kendala2 masuk/

keluarnya perusahaan

• Ancaman barang2

substitusi

• Kekuatan para

rekanan

• kekuatan para

konsumen

• Posisi kompetitif

• Profil para pelanggan

• Pasar-pasar pekerja

• Kepentingan para

stakeholder

• Hubungan – hubungan

dgn para penyuplai

PERUSAHAAN INDIVIDUAL

Derajat Perubahan menurut Duncan, 1979

Stabil

Dinamik

Sederhana

• Lingtkungan stabil, dapat

diprediksi

• Jumlah terbatas pelanggan,

rekanan dan pesaing

• Kebutuhan miimal akan

pengetahuan canggih

• Lingkunga dinamik, tdk dpt

diprediksi

• Jumlah terbatas pelanggan,

rekanan dan pesaing

• Kebutuhan minimal untuk

kebutuhan canggih

Komplek

• Lingkungan stabil, dapat

diprediksi

• Banyak pproduk dan jasa2

• Banyak pelanggan, rekanan

dan pesaing

• Kebutuhan tinggi akan

kebutuhan canggih

• Ligkungan dinamik, tdk dpt

diprediksi

• Banyak produk dan jasa2

• Banyak pelanggan, rekanan

dan pesaing

Lingkungan Industri

• Ciri – ciri situasi kompentitif

Tipe

Persaingan

Jumlah

pesaing

Pengetahuan

ttg persaingan

Konsentrasi

penjualan

Sifat

produk

Kendala -

kendala

Monopoli

Tidak ada Sempurna

100 % oleh

satu orang

Tidak ada

substitusi

Banyak

Oligopoli

Sedikit

Tidak sempurna % tinggi oleh

masing2

pejualan

Sedikit

barang

substitusi

Beberapa

Persaingan

mono

Polistik

Banyak

Moderat

% sedikit

oleh masig2

penjualan

Banyak

barang

substitusi

Banyak

Persaingan

sempurnna

Banyak

Sempurna

% Tidak

berarti oleh

maisng2

penjualan

Sedikit

barang

substitusi

Pendekatan 5 macam kekuatan (Porter,

1980)

Para Pesaing

Industri

Pesaing antara

Perusahaan

Yg ada

Barang2/ Jasa2

Substitusi

Perusahaan Baru

Potensial

Para Pembeli

Para Rekanan

Ancaman Produk2 /

Jasa - jasa Substitusi

Kekuatan Tawar

menawar

Para pembeli

Kekuatan para

Rekanan (dalam hal

tawar menawar)

Lingkungan Operasi

• Dianggap lebih banyak mempengaruhi

keberhasilan suatu perusahaan

• Kekuatan-kekuatannya :

– Posisi kompetitif suatu perusahaan

– Profil pelanggan

– Kepentingan para stakeholder

– Reputasinya dikalangan para rekanan &

pembeli

Lingkungan Internal

(Donnely,jr.,et.al., 1984;25-32)

A. Tiga macam tingkatan manajemen

1.Tingkatan Operasi

2.Tingkatan Manajerial

3.Tingkatan Strategis

Tingkat Operasi Tingkat Manajerial

Tingkat Strategis

B.Tipe - tipe manajemen

Ada kebiasaan untuk menggunakan

kelompok istilah-istilah dlm bidang

manajemen seperti :

- manajemen puncak

(top manajemen)

- manajemen tingkat menegah

(middle

management)

C. Keterampilan Manajerial

Manajemen

Puncak

Manajemen

Menengah

Manajemen

Tingkat Bawah

Konseptual

Konseptual

Konseptual

Hubungan dgn

Manusia

Hubungan dgn

Manusia

Hubungan dgn

Manusia

•

Keterampilan Teknikal

kemampuan untuk menggunakan peralatan,

prosedur atau tekknik dlm bidang spesialiasi

tertentu

•

Keterampilan Hubungan dgn Manusia

sering disebut

human skill,

yaitu kemampuan

untuk bekerja sama dan memahami manusia

•

Keterampilan Konseptual

kemampuan untuk memahami semua aktifitas

dan kepentingan organisasi yg bersangkutan,

mencakup kemampuan utk memahami

Lingkungan Eksternal

• Elbing, 1974;283 mengklasifikasikan

sebagai berikut :

a. komponen aksi langsung

(direct-actio

components)

b. Komponen aksi tidak langsung

a. Komponen Aksi Langsung

Manajer

Dan

Organisasi

Para Klien

• Para pelanggan

• Para mahasiswa

• Para pasien

• Anggota masyarakat

Para Pesaing

• Tipe Intra

• Tipe Inter

Para Rekanan

• Bahan – bahan

mentah

• Dana-dana

• Energi

• Manusia

Contoh

a. Komponen Aksi Tidak Langsung

Manajer

Dan

Organisasi

Para Klien

• Para pelanggan • Para mahasiswa • Para pasien

• Anggota masyarakat

Para Pesaing • Tipe Intra • Tipe Inter Para Rekanan

• Bahan – bahan mentah

• Dana-dana • Energi • Manusia

Contoh

•Tipe Intra ( Honda – Toyota) * Tipe Inter ( antar Organisasi)

Ek

on

gatu

_ran

Kultur & sosial

Te

kn

Aksi Tidak

Langsung

Aksi Tidak

Langsung

Aksi

Langsung

Gaya-gaya Manajemen

The Managerial Grid dari Robert R. Blake – Jane S. Moutan dalam

Winardi 2006

10

Maajemen 1.9

Perhatian besar terhadap kebutuhan manusia untuk memuaskan hub-hub menyebabkan timbulnya suasana

organisasi dan tempo pekerjaan yg bersahabat

Maajemen 9.9

Pelaksanaan pekerjaan dicapai dari Orang-orang yg komited. Interdepensi tercapai

“melalui kepentingan bersama” pada tujuan Organisasi dan hal tersebut menimbulkan

Hubungan2 kepercayaan & respek

Maajemen 1.1

Upaya minimal untuk melaksanakan pekerjaan dianggap cukup untuk mempertahankan keanggotaan didalam

organisasi yg bersangkutan

Maajemen 9.1

Efisiensi dalam operasi2 tercapai karena Kondisi kerja diataur sedemikian rupa sehingga elemen2 manusia melakukan

intervensi hingga tingkat minimal Maajemen 5.5

Kinerja organisasi yg cukup baik dicapai melalui upaya mengimbangkan kebutuhan

untuk melaksanakan pekerjaan dgn mempertahankan moril orang2 pd tingkat

yg memuaskan

Rendah

Kebanyakan yg didiskusikan thd

pengorganisasian

• Menurut Trewatha, et.al., 1982:214

1. Kenali sasaran utk apa org melaksanakan kegiatan

pengorganisasian. Sasaran menunjukkan tipe pekerjaan

yg hrs dilaksanakan, aktifitas yg perlu dilakukan, dan

tingkat teknologi yg diperlukan.

3. Kombinasilah aktivitas menjadi unit logis atau

departemen yg didasarkan atas teknologi dan tgs yg

dilaksanakan.

Keanggotaan

unit

dpt

mewakili

pengaturan angkatan tgs yg dpt berubah. Pengaturan yg

mengkombinasi hrs konsisten dgn kebutuhan karyawan,

kepribadian, kemampuan dan minat.

4. Tetapkan siapa yg hrs melaksanakan aktivitas yg

didasarkan atas kualifikasi dan kemampuan personal.

5. Sediakan tempat pekerjaan dan fasilitas yg tepat

dimana pekerjaan akan dilaksanakan.

Stuktur Organisasi

• Sebagai pengaturan dan antarhubungan bagian

– bagian komponen dan posisi – posisi suatu

perusahaan ( Stoner,et.al., 1989;264)

• Tingkatan kerja yg didominasi oleh manusia yg

terdiri dari bagian2 dan sistem kerja dan saling

berhubungan untuk mencapai tujuan/ sasaran

perusahaan

Struktur Organisasi Sederhana &

Kompleks

Manajer

A

B

C

D

Manajer

Ass

Manager

Ass

Manager

A

A

B

C

B

C

A.

Sederhana

B.

Kompleks

Karakteristik Organisasi Besar

Weber dalam Winardi 2006 menyatakan enam

karakteristik organisasi besar dgn otoritas besar

dan permanen :

1. Aktifitas spesifik dan tgs (pembagian kerja)

dispesifikasikan

dgn

alat/peralatan

utk

melaksanakannya

3. Kepemilikan kekayaan privat manajer hrs dipisahkan dgn

kekayaan organisasi.

4. Manajemen merupakan hal yg khusus dibandingkan dgn

tipe aktivitas lain. Pelatihan manajerial &keterampilan

adalah esensial utk meraih keberhasilan.Manajer perlu

diseleksi sehubungan dgn kualifikasi, pengetahuan dan

kompetensi mereka.

5. Manajemen sebuah kegiatan penuh waktu yg menuntut

tanggung jwb utk mencapai tujuan. Dalam hal ini tdk

dibnrkan adanya favoritisme.

Ciri-Ciri Peranan Birokratis & Nonbirokratis

Birokratis

Nonbirokratis

1.

Pembagian kerja secara

luas.

2.

Hierarki otoritas.

3.

Rencana manajerial yg

dispesifikasi guna

melaksanakan fungsi.

4.

Perilaku objektif.

5.

Karyawan dipilih

berdasarkan kualifikasi yg

mereka miliki.

6.

Memiliki pengetahuan

tentang syarat2 pekerjaan

khusus.

1.

Spesialisai kerja kurang.

2.

Interaksi pribadi lebih luas.

3.

Karyawan turut

berpartisipasi dlm hal

menentukan cr terbaik utk

melaksanakan fungsi.

4.

Tingkat tinggi hubungan

antar perorangan.

5.

Karyawan dipilih

berdasarkan referensi

manajer.

Struktur Organisasi Fungsional

Presiden

WK. Presiden

Produksi

WK. Presiden

Pemasaran

WK. Presiden

Keuangan

WK. Presiden

SDM

Ciri - Ciri Struktur Fungsional

(Thomson,jr.,et.al.,1983;324)

Keuntungan

Kerugian

1.

Bentuk ini cocok utk

lingkungan stabil

2.

Bentuk ini memajukan

perkembangan ekspertis

3.

Bentuk ini menyediakan utk

para spesialis.

4.

Bentuk ini tdk byk

memerlukan koordinasi

internal.

5.

Bentuk ini memerlukan lebih

sedikit keterampilan

antarperorangan

1.

Bentuk ini memperlambat

waktu reaksi pd organisasi

bsr.

2.

Bentuk ini menyebabkan

timbulnya kendala krn

kurangnya performa tgs

secara sekuensial.

3.

Bentuk ini tdk merangsang

inovasi & perspektifnya

sempit.

4.

Bentuk ini menimbulkan

konflik tentang prioritas

produk.

5.

Bentuk ini mengurangi

Aspek Struktur Organisasi

(White,1963)

Lima Macam Aspek Pokok dari Struktur Organisasi :

1.

Masing2 kotak mewakili seorang individu/subunit yg

bertanggung jwb thd bgn tertentu dr beban kerja organisasi yg

bersangkutan.

2.

Garis pd peta organisasi menunjukkan rantai komando (siapa

yg bertanggung jwb thd siapa bwhan & siapa atasan.

3.

Tipe pekerjaan yg sedang dilaksanakan. Kotak kerja yg ada

menunjukkan tgs kerja organisasi yg berbeda2 atau bidang

tanggung jwb.

4.

Seluruh

peta

menunjukkan

aktifitas

organisasi

yg

bersangkutan dipisah2 (misalnya berdasarkan landasan

fungsional/landasan regional.

Struktur Organisasi Produk/Pasar

Pembagian berdasarkan produk/ jasa

Presiden

WK. Presiden

R&D

WK. Presiden

Pemasaran

WK. Presiden

Produksi

WK. Presiden

Keuangan

Manajer Umum

Produk Farmasi

Manajer Umum

Produk Real Estate

Manajer Umum

Produk ATK

Struktur Organisasi Produk/Pasar

Pembagian berdasarkan Wilayah Geografis

Presiden

WK. Presiden

Pemasaran

WK. Presiden

Keuangan

WK. Presiden

Produksi

WK. Presiden

SDM

Wk Presiden

Amerika Utara

Wk Presiden

Amerika Latin &

Timur Jauh

Wk Presiden

Afrika dan

Timur Tengah

Ciri-Ciri Stuktur Produk / Pasar

Keuntungan

Kerugian

1.

Ia cocok utk perubahan cpt.

2.

Ia memungkinkan visibilitas

produk tinggi.

3.

Ia memungkinkan

konsentrasi pnh pd tgs2.

4.

Ia merumuskan tanggung

jwb secara jls.

5.

Dimungkinkan pemrosesan

tgs berganda.

6.

Ia membantu pelatihan para

maneger umum.

1.

Ia menyebabkan timbulnya

politik dlm alokasi sumber

daya

2.

Ia tdk membantu koordinasi

aktifitas pd divisi.

3.

Ia merangsang kurang

diperhatikannya prioritas

jgka pnjg.

4.

Ia menyebabkan

kompetensi kedlm

menyusut.

5.

Ia menciptakan konflik

Struktur Organisasi Matriks

(Stoner, 1989;271)

Perusahaan X

Divisi

Kelistrikan

Divisi

Real - Estate

Divisi

Material &

Pembelian

R&D dan

Enjinering

SDM &

Keamanan

Fasilitas

Produksi

Admin &

Pengawasan

Operasi Arus Pekerjaan

Proyek

Proyek

Ciri-Ciri Stuktur Matriks

Keuntungan

Kerugian

1.

Ia memberikan fleksibilitas kpd

organisasi.

2.

Ia merangsang kerja sama

iterdisipliner.

3.

Ia melibatkan & memberikan

tantangan kpd org2.

4.

Ia mengembangkan

keterampilan para karyawan.

5.

Ia membebaskan manajemen

puncak dr perencanaan.

6.

Ia memotivasi org utk

memperhatikan produk akhir.

7.

Ia memungkinkan tenaga ahli

dipindahkan ke bidang yg

memerlukan.

1.

Timbulnya risiko terciptanya

perasaan anarki.

2.

Ia merangsang timbulnya

pertarungan kekuasaan.

3.

Ia dpt menyebabkan terjadinya

diskusi dr pd tindakan.

4.

Ia memerlukan keterampilan

antar pribadi tinggi.

5.

Dibutuhkan biaya besar utk

mengimplementasikannya.

6.

Timbulnya risiko duplikasi

upaya oleh tim2 proyek yg ada.

7.

Ia mempengaruhi moral apabila