MANAJEMEN
STRATEGIK
Dosen : Prof. Dr. Agus Rahayu H. MSI.
Kajian Teori Manajemen Strategis
How to assess the corporate parenting strategy? A conceptual answer Matthias Kruehler, Ulrich Pidun dan Harald Rubner
Maret 27, 2014
Oleh :
Arif Partono Prasetio - 1303193
Universitas Pendidikan Indonesia
Program Doktor Ilmu Manajemen
How to assess the corporate
parenting
strategy? A conceptual
answer
Pengantar
Kajian ini dilakukan karena banyaknya kondisi yang kurang menguntungkan yang
dialami perusahaan bersifat multi bisnis dalam hal penciptaan nilai dibandingkan dengan
perusahaan yang fokus pada bisnis tertentu.
Bahkan di dalam riset yang dilakukan oleh Boston Consultant Group, ditemukan
fakta bahwa perusahaan konglomerat (multi bisnis) di Eropa menyusut hingga 27%.
Kondisi ini memunculkan gagasan bahwa tingkat diversifikasi bukanlah faktor yang
mendorong meningkatnya nilai perusahaan. Hal yang lebih penting adalah bagaimana
diversifikasi tersebut dikelola dengan baik oleh perusahaan induknya (parent company).
Sesuai dengan judulnya, kajian ini akan menganalisis dan menggambarkan
bagaimana strategi parenting tersebut dijalankan. Pembahasan akan diawali dengan kosep
strategi parenting, yang diikuti oleh kerangka kegiatan parenting yang bisa membangun
atau merusak nilai perusahaan. Sebagaimana diskusi mengenai strategi parenting, kajian ini
juga menggunakan konsep dasar dari Goold et al (1994). Disini konsep keunggulan
parenting menyatakan bahwa perusahaan harus berusaha untuk menjadi pengelola terbaik
bagi portfolio bisnisnya, atau jika tidak, bisa menjual bisnis tersebut pada tingkat nilai yang
menguntungkan kepada pengelola lain. Untuk mencapai keunggulan parenting,
karakteristik perusahaan harus sesuai dengan faktor keberhasilan kritis dari bisnisnya dan
kebutuhan. Oleh karenanya perusahaan harus menentukan pada kegiatan atau bisnis apa
mereka harus menginvestasikan sumberdaya keuangan dan manajerialnya. Di samping itu
faktor lain yang juga penting adalah bagaimana perusahaan induk mempengaruhi unit
bisnis yang dikelolanya.
Jurnal ini bertujuan untuk menjelaskan konsep keunggulan parenting dengan cara
mengidentifikasi kegiatan yang bisa menambah atau menghilangkan nilai perusahaan. Di
samping itu juga merangkum semua kegiatan dalam suatu kerangka holistik untuk
mengevaluasi strategi parenting dari perusahaan. Kutipan-kutipan yang tertera di dalam
kajian adalah kutipan yang sesuai aslinya dari jurnal terkait. Dengan demikian, daftar
Konsep Strategi
Parenting
Konsep strategi parenting dikemukakan oleh Goold, Campbell dan Alexander
sebagai panduan bagi para pengambil keputusan di tingkat korporasi. Konsep tersebut
ditujukan untuk membantu dalam pemilihan dan pengelolaan bisnis. Kriteria utamanya
adalah kompetensi dan kapabilitas yang ditawarkan oleh dari perusahaan induk; kebutuhan
unit bisnis; dan nilai yang dibentuk bagi unit bisnis melalui kegiatan perusahaan induk.
Konsep ini didasarkan pada teori Porter (1985) mengenai keungguan bersaing dan peran
kantor pusat dari Chandler (1962).
Keunggulan parenting berbeda dari konsep kompetensi inti (Prahalad & Hamel,
1990). Goold mengkritisi pdan angan kompetensi inti yang terfokus pada kompetensi teknis
dan operasional yang tidak bisa memberikan panduan praktis dalam perumusan strategi
perusahaan serta juga tidak mampu menjelaskan asal usul keberhasilan perusahaan yang
memiliki beragam bisnis.
Salah satu poin penting di dalam strategi parenting adalah bahwa perusahaan induk
harus memastikan bahwa nilai yang mereka berikan kepada unit bisnis harus lebih besar
dari biaya yang dikeluarkan. Jika tidak demikian, maka strategi korporasi akan tidak
membawa manfaat dan malah menurunkan nilai pemegang saham.
Terdapat empat cara untuk meningkatkan (sekaligus menghilangkan) nilai bagi unit
bisnis;
Stand-alone influence;
Linkage influence;
Central functions dan services; dan
Corporate development activities.
Kunci keberhasilan perusahaan induk adalah pada kemampuan menyesuaikan
karakteristiknya dengan kebutuhan unit bisnis. Hal ini sejalan dengan kondisi bahwa
masing-masing anak perusahaan memiliki perbedaan dalam hal faktor keberhasilan, potensi
pengembangan, dan tantangan. Perusahaan induk harus memperhatikan kondisi ini.
Sudah banyak riset manajemen strategis yang mengkaji pengaruh aktivitas
perusahaan induk dan pengaruh berbagai pendekatan parenting yang digunakan (Collis et
Kerangka Holistik untuk Mengevaluasi Strategi
Parenting
Pada tulisan ini, strategi parenting korporasi didefinisikan sebagai suatu kombinasi
dari aktivitas pembentukan nilai secara konsisten dan efektif, baik yang dihasilkan dari
kegiatan langsung perusahaan induk atau dari komposisi portofolio (interaksi antara anak
perusahaan tanpa adanya campur tangan dari perusahaan induk). Dengan demikian
kerangka yang dibuat harus dapat mengakomodasi keperluan untuk mengevaluasi kedua
aktivitas tersebut. Secara vertikal untuk melihat hubungan antara anak perusahaan dengan
perusahaan induk, dan horizontal untuk melihat interaksi antar anak perusahaan.
Konsep awal dari keunggulan parenting tidak hanya pada pembentukan nilai akan
tetapi juga pada kemungkinan kehilangan atau penghancuran nilai. Perusahaan induk perlu
memastikan bahwa kegiatan yang dilakukannya tidak menyebabkan kehancuran atau
pengurangan nilai. Paham ini kecuali berlaku secara vertikal, juga berlaku untuk hubungan
antar anak perusahaan. Kerangka yang dibuat juga harus mengakomodasi aktivitas
pembentukan nilai dan mengantisipasi tindakan yang dapat menghancurkan nilai.
Syarat ketiga bagi kerangka yang dibuat adalah kemampuannya dalam
mempertimbangkan pendekatan strategis dan operasional, yang diperkirakan bisa
membentuk atau menghancurkan nilai.
Ketiga persyaratan tersebut disajikan sebagai kerangka evaluasi strategi parenting.
Kerangka ini memisahkan:
- Asal kegiatan (langsung/vertikal vs komposisional/ horizontal),
- Dampaknya (value-adding vs value-destroying),
- Jenis aktivitas (strategic vs operational)
Berdasarkan pemisahan tersebut didapatkan 8 dasar pendorong penerapan strategi
parenting dalam pengelolaan bisnis yang beragam. Kajian selanjutnya akan membahas
operasionalisasi dari kerangka tersebut dengan cara menjelaskan kegiatan yang ada
Kerangka Operasional
Dukungan dan Pdan uan Strategis
Perusahaan induk dapat menambah nilai anak perusahaan dengan menjalankan
strategi yang lebih baik dari strategi bisnis unit tersebut secara mdan iri (individu-stdan
alone). Beberapa alternatif yang dapat diterapkan antara lain;
a. Arahan strategis. Perusahaan induk meningkatkan nilai anak perusahaan dengan
memberikan arahan strategis yang baik. Misalnya melalui misi bisnis, menetapkan
sasaran yang jelas, dan merancang arah pengembangan yang baik.
b. Keahlian strategis. Ada tiga aspek yang perlu dipertimbangkan;
- Transfer kompetensi (Chandler, 1991)
- Berbagi pengalaman dan keahlian dalam industri
- Memberikan dukungan dalam menghadapi tantangan.
c. Pertumbuhan bisnis. Perusahaan induk mendukung pengembangan usaha dan
pertumbuhan manajemen.
d. Alokasi sumberdaya. Perusahaan induk dapat membentuk pasar modal internal dan
meningkatkan nilai melalui pendistribusian modal dengan lebih optimal di antara
anak perusahaan. Ada 2 mekanisme untuk melakukan ini. Pertama, perusahaan
induk mendesak agara anak perusahaan mencari kegiatan yang hasilnya dapat
diperkirakan dengan lebih akurat . kedua adalah melalui kemampuan perusahaan
induk dalam mengantisipasi tingkat keuntungan, sehingga dapat mengambil modal
dari perusahaan yang kurang bagus dan memindahkannya ke perusahaan yang lebih
e. Perlindungan dari pasar modal. Perlindungan ini bermanfaat bagi anak
perusahaan untuk berpikir lebih panjang ketika melakukan keputusan investasi.
f. Evaluasi kinerja. Perusahaan induk melakukan monitoring kepada anak
perusahaan (Rappaport, 1990).
g. Perbaikan operasional. Perusahaan induk dapat campur tangan dalam kegiatan
operasional anak perusahaan, misalnya; mengganti manajer yang buruk (Barker et
al, 2001), memberikan bimbingan selama proses pealihan, mengoptimalkan supply
chain, dan menjalankan inisiatif untuk menyelaraskan kinerja.
h. Memberdayakan sinergi. Perusahaan induk dapat secara aktif mendorong
terjadinya sinergi antar anak perusahaan, khususnya dalam mencapai sasaran
horizontal Goold dan Campbell, 1998).
Pengaruh Negatif
Sebaliknya tindakan yang dilakukan perusahaan induk dapat berdampak negatif pada
kinerja anak perusahaan. Berikut beberapa hal yang menjelasnkan kondisi tersebut:
a. Kurang keahlian dan ketrampilan. Perusahaan induk sering merasa terlalu
percaya diri dan menganggap remeh pengetahuan detail mengenai industri tertentu
pada level bisnis. Kondisi ini dapat mengakibatkan korporasi tidak memahami kunci
keberhasilan dan paasr dari unit bisnis terkait (Goold & Campbell, 1998).
b. Managerial entrenchment. Perusahaan induk dapat merusak nilai anak perusahaan
dengan tetap memaksakan beberapa kondisi yang kurang bagus. Misalnya; proyek
yang gagal, menjustifikasi keputusan investasi masa lalu, atau berinvestasi hanya
pada industri yang dikuasasi saja tanpa memperhatikan industri yang berpotensi
memberikan peningkatan value (Shleifer dan Vishny, 1989).
c. Empire-building. Nilai perusahaan dapat berkurang jika manajer korporasi hanya
fokus pada pengembangan kejayaan korporat. Sebaiknya manajer korporasi
berupaya untuk menemukan keunggulan di masa depan dan meningkatkan value
(Jensen, 1986). Orientasi jangka pendek dan kepentingan sekelompok orang harus
diganti dengan kepentingan bersama jangka panjang.
d. Menghindari risiko. Karakteristik dari manajer korporat yang mengamankan posisi
e. Lack of performance pressure. Berada dalam satu kondisi korporasi menyebabkan
unit bisnis yang tidak menguntungkan dapat berjalan dengan dukungan keuangan
dari korporasi. Hal ini kurang produktif dalam peningkatan nilai bagi anak
perusahaan tersebut (Rajan et al., 2000).
f. Kurangnya motivasi. Manajer pada anak perusahaan dapat menjadi tidak
termotivasi jika campur tangan perusahaan induk terlalu dalam, apalagi jika pada
akhirnya hal itu berpengaruh terhadap penilaian dan penghargaan yang diterima
(Brusco dan Panunzi, 2005).
Sumberdaya dan Layanan Terpusat
Perusahaan induk juga dapat memberikan kemudahan pemusatan sumberdaya,
membentuk perpaduan layanan, atau menawarkan kemudahan akses ke pasar modal dan
pasar tenaga kerja kepada unit bisnis. Inti dukungan ini bukan pada perbaikan strategis,
tetapi lebih pada pencapaian keunggulan dari sisi biaya. Beberapa tindakan yang dapat
dilakukan:
a. Aset korporasi. Anak perusahaan dapat menikmati manfaat dengan ketersediaan
aset dari perusahaan induk. Di samping itu mereka juga dapat melakukan kerja sama
dengan anak perusahaan lain dalam berbagai bidang, misalnya dalam pemasaran,
pelatihan, dan layanan pelanggan.
b. Kapabilitas manajemen. Perusahaan induk dapat memberikan dukungan
manajemen yang handal untuk mengurangi biaya, mengidentifikasi risiko,
menyederhanakan organisasi, dan mencapai tata kelola yang baik. Kapabilitas
manajemen dapat berarti pemahaman akan industri yang baik, memiliki ketrampilan
yang diperlukan, dan memiliki jaringan distribusi yang kuat (Grant, 1991;
Wernerfelt, 1984). Kemampuan perusahaan induk untuk mentransfer pengetahuan
ini dapat menjadi faktor penting dalam keunggulan bersaing (Barney, 1991).
c. Pemusatan fungsi. Perusahaan akan menikmati keuntungan jika memiliki jaringan
dan fungsi yang terpusat. Di samping memudahkan pada saat ada kebutuhan,
pemusatan ini juga memudahkan pengontrolannya. Perusahaan induk dapat
meningkatkan nilai melalui penyediaan sarana yang terpusat (Yavitz dan Newman,
d. Sumber dana eksternal. Sudah tentu, bisnis yang memiliki jaringan luas dan
terdiri dari beberapa anak perusahan akan lebih mudah mendapatkan akses terhadap
dana eksternal (Lamont, 1997).
e. Pendanaan internal. Arus kas dari berbagai anak perusahaan dapat dimanfaatkan
oleh perusahaan yang membutuhkan. Hal ini dapat meminimalkan biaya
peminjaman dana dari pihak eksternal. Pinjaman internal ini dapat digunakan untuk
pembiayaan jangka pendek (Shin dan Stulz, 1998).
f. Optimalisasi pajak. Peningkatan nilai lainnya yang dapat dilakukan oleh
perusahaan induk adalah melalui cara konsolidasi laba dan rugi secara keseluruhan.
Praktek ini dapat mengurangi beban pajak secara keseluruhan.
g. Persyaratan laporan eksternal. Dengan adanya perusahaan induk, maka anak
perusahaan dapat menghemat waktu dan biaya terkait pembuatan laporan bisnis
(Taggart, 1987). Pesaing yang tidak memiliki korporasi harus melakukan pelaporan
secara mandiri yang memerlukan waktu.
h. Keunggulan pasar tenaga kerja. Keuntungan lain yang dapat diperoleh adalah
terkait perolehan tenaga kerja. Besarnya skala korporasi memudahkan manajemen
mencari karyawan dari anak perusahaan. Atau, jika harus melakukan rekrutmen dari
luar,perusahaan korporasi tentu lebih menarik minat calon pelamar.
Biaya Overhead
Meski memiliki manfaat, akan tetapi pelaksanaan pemusatan sumberdaya dan layanan
dapat meningkatkan biaya bagi departemen pusat dan juga meningkatkan kebutuhan
karyawan. sisi negatif lain adalah terjadinya kondisi yang kurang tanggap dan proses yang
tidak efisien. Hal ini berpotensi mengurangi nilai perusahaan.
a. Oversized scope. Hal ini terjadi jika tingkat keterlibatan persuahaan induk melebihi
kebutuhan sehingga apa yang disajikan tidak sesuai dengan kebutuhan anak
perusahaan. Kelebihan biaya ini akan merugikan anak p erusahaan (Campbell et al.,
1995).
b. Costly charges. Ketika perusahaan induk mengenakan beban biaya terlalu tinggi,
maka akan terjadi penurunan nilai. Dengan demikian perlu dilakukan komparasi
Oijen dan Douma, 2000). Kemungkinan kerugian lain adalah layanan yang tidak
sesuai dengan biaya yang dikeluarkan.
c. Sumberdaya tambahan. Dengan adanya layanan terpusat anak perusahaan
menanggung tambahan biaya yang mungkin beropengaruh terhadap laba (Goold dan
Campbell, 2002).
d. Fokus ke dalam. Kecuali aspek finansial kerugian bisa juga terjadi pada aspek
manajemen. pemusatan aktivitas ini bisa mengarah pada konsentrasi pekerjaan
administratif, sehingga mengaburkan pentingnya pengembangan pasar. .
e. Proses yang kompleks. Perencanaan, anggaran, dan pengendalian yang kompleks
dapat mengurangi fleksibilitas, kualitas, dan kecepatan pengambilan keputusan.
(Chandler, 1991).
Sinergi antara Manajerial dan Sales
Ansoff (1965) mendefinisikan sinergi dalam penjualan sebagai peningkatan volume
penjualan karena penggunaan saluran distribusi, administrasi, dan pengelolaan gudang
secara bersama. Sedangkan manajerial sinergi lebih mengarah pada kemungkinan untuk
meningkatkan kapabilitas saat ini, pengalaman, dan pengetahuan dengan cara memecahkan
masalah strategis, organisasional, dan operasional. Sinergi ini membawa manfaat sebagai
berikut:
a. Bundling dan cross selling. Bundling produk dan layanan adalah praktek penjualan
dua atau lebih produk dari anak perusahaan yang berbeda dalam satu paket pada
tingkat harga yang lebih murah daripada harga satuan (Porter, 1985). Efek sinergi
terjadi dari manfaat jangka panjang akibat peningkatan harga secara perlahan,
peningkatan volume penjualan, dan pertumbuhan pangsa pasar. Manfaat lain adalah
dalam bentuk produk cross-selling (menjual produk berbeda kepada konsumen yang
sama) yang dapat meningkatkan loyalitas pelanggan.
b. Kapabilitas dan pengalaman. Pengalaman dan kemampuan yang beragam akan
membawa manfaat jika dibagikan kepada anak perusahaan (Tanriverdi dan
Venkatraman, 2005).
c. Joint development of strategic assets. Strategi yang dikembangkan secara bersama
akan lebih cepat dan lebih efisien bagi anak perusahaan, apalagi jika dibandingkan
akses ke sumberdaya yang mahal jika dilakukan secara sendirian dapat menjadi
keunggulan bersaing.
d. Mutual forbearance. Dengan adanya anak perusahaan lain yang memiliki produk
atau sumberdaya yang kadang dibutuhkan oleh anak perusahaan lain. Peningkatan
nilai perusahaan kadang dapat dicapai melalui peluncuran produk dan layanan baru
atau pengembangan ke segmen pasar baru. Hal ini mudah dilakukan oleh
perusahaan yang tergabung dalam korporasi.
Kekurangan Sumberdaya
Interaksi horizontal kecuali membawa manfaat juga memiliki efek negatif.
a. Kurang perhatian. Meski sudah dirancang dengan baik, akan tetapi jika pada
pelaksanaannya kurang diperhatikan dapat berakibat buruk. Korporasi sering kurang
memiliki waktu dan perhatian (Stein, 1997).
b. Cross-subsidization. Terjadi subsidi silang antar anak perusahaan. Meski kondisi ini
adalah hal yang biasa, akan tetapi bagi perusahaan yang menanggung beban akan
menderita kerugian karena sumberdaya yag dihasilkannya digunakan untuk
mengembangkan anak perusahaan lain yang sedang kurang baik (Rajan et al.,
2000).
c. Portfolio role. Anak perusahaan kadang ditugaskan untuk menjalankan peran
tertentu secara korporasi. Misalnya didorong untuk meningkatkan kinerja, karena
hasilnya akan digunakan untuk mengembangkan bisnis baru. Atau sebaliknya,
mereka dipaksa untuk memilih kegiatan yang kurang berisiko, karena korporat
sedang menyeimbangkan risiko total.
Sinergi Operasional dan Investasi
Aktivitas horizontal yang dapat menambah nilai perusahaan terwujud dalam sinergi
operasional dan investasi.
a. Economies of scope. Anak perusahaan memperoleh manfaat economies of scope
melalui kerjasama operasi dalam suatu value chain. Peningkatan nilai tercapai
ketika terjadi kegiatan bersama yang lebih efisien dibandingkan jika dilakukan
b. Economies of scale. Anak perusahaan merasakan manfaat dari economies of scale.
Efek sinergi antar beberapa unit dapat mendistribusikan biaya lebih lebar (Brush,
1996).
c. Pemanfaatan fasilitas. Anak perusahaan memperoleh manfaat dengan adanya
efisiensi dan optimalisasi pemanfaatan fasilitas. Anak perusahaan dapat
merencanakan pemanfaatan kapasitas produksi lebih efektif sehingga menghindari
pengadaan aset yang tidak produkti (Ansoff, 1965).
d. Kekuatan Pembelian. Perusahaan besar memiliki keunggulan jika dikaitkan
dengan kemampuan mereka dalam membeli (pasokan). Jumlah besar yang dibeli
dapat mengurangi harga satuan. Koordinasi pembelian dari masing-masing anak
perusahaan akan membua perusahaan bisa melakukan penghematan.
Kompleksitas Biaya
Interaksi antar anak perusahaan yang intensif dapat menurunkan nilai perusahaan
dengan peningkatan unsur kompleksitas. Variasi produk yang beragam akan memerlukan
koordinasi yang lebih kuat dan kadang membutuhkan biaya lebih besar. Meningkatnya
kompleksitas juga bearti diperlukannya perencanaan lebih matang, manajemen yang lebih
detil serta pengendalian yang relatif sulit.
a. Tambahan koordinasi internal. Koorporasi dengan portfolio memerlukan adanya
koordinasi yang baik. Jika hal ini tidak terlaksana dengan baik akan dapat
menurunkan nilai perusahaan (Jones dan Hill, 1988). Koordinasi
yangberkepanjangan mengurangi fleksibilitas dalam pengambilan keputusan.
b. Manuver taktis. Dengan besarnya ukuran organisasi, sering dibutuhkan adanya
manuver taktis untuk mempengaruhi pengambil keputusan di pusat. Hal ini
menyebabkan sumberdaya manusia perlu berpikir keras untuk mendapat persetujuan
dari pusat. Waktu dan upaya untuk hal yang ebih prodduktif kadang terabaikan.
Kondisi ini sering disebut sebagai biaya pengaruh (Milgrom dan Roberts, 1988).
c. Perebutan kekuasaan internal. Jika ada pihak yang merasa dirugikan mereka akan
berupaya mempernaiki citra tersebut. Hal ini kadang berkembang menjadi suatu
kondisi dimana karyawan berebut pegaruh. Kejadian ini akan memboroskan waktu
dan sumberdaya. Persaingan yang tidak sehat dapat mengarah pada pengambilan
Kesimpulan
Berdasarkan penjelasan di atas diketahui bahwa penerapan kebijakan strategis
parenting tidak menjamin perusahaan akan memiliki kinerja lebih baik. Strategi parenting
sebaiknya dijalankan dengan memperhatikan kesesuaian karakteristik perusahaan induk
dengan kebutuhan dari masing-masing anak perusahaan. Perusahaan induk sebaiknya tidak
memiliki pandangan bahwa semua keputusan dari pusat adalah yang terbaik. Akan lebih
bijaksana jika mereka mempertimbangkan dan mengkaji kondisi keunikan di setiap anak
perusahaan. Perlu dicatat disini bahwa korporasi biasanya memiliki beragam perusahan
yang bergerak di berbagai industri. Manajer di korporat sebaiknya menguasai pasar dari
masing-masing industri. Hal ini perlu agar mereke memahami perusahaan secara holistik.
Keterbatasan sudut pandang dan pengetahuan akan berakibat pada penambilan keputusan
yang tidak didukung fakta empiris.
Hal lain yang berhasil penulis identifikasi adalah, bahwa setiap tindakan perusahan
induk akan berkaitan dengan nilai perusahaan. Di satu sisi akan memberikan nilai positif
dalam arti aktivitas tersebut dapat meningkatkan nilai perusahaan. Sedangkan disisi lain,
pelaksanaan aktivitas yang tidak sesuai akan menyebabkan nilai yang sudah dimiliki
berkurang atau hilang sama sekali. Oleh karenanya, perusahaan yang ingin menerapkan
suatu tindakan yang berkaitan dengan perusahaan induk dan anak perusahaan, sebaiknya
mereka membuat perhitungan matang dan melakukan analisis kelayakan. Salah satu hal
penting dengan melakukan analisis kelayakan adalah menjadikan perusahaan membuat
pertimbangan dengan lebih akurat.
Penulis artikel ini juga menulis kajian di Boston Consulting Group (2012). Mereka
membahas mengenai 6 strategi yang dapat diterapkan guna memperoleh keunggulan
strategi parenting. Pandangan ini didasarkan pada survey yang dilakukan terhadap 50 orang
ahli dan praktisi di bidang strategi parenting. Berikut ke enam strategi tersebut:
- Hands-off ownership. Perusahaan induk tidak campur tangan pada operasional anak
perusahaan
- Financial sponsorship. Strategi parenting yang fokus pada pembiayan secara
finansial
- Synergy creation. Strategi parenting dimana perusahaan induk berusaha
- Panduan strategis. Strategi parenting yang fokus pada pembentukan keunggulan
strategis. Perusahaan induk meningkatkan nilai melalui penjelasan mengenai misi
perusahaan serta berbagi wawasan dan pengalaman
- Kepemimpinan fungsional. Peningkatan nilai dilakukan melalui pembentukan
departemen fungsional yang baik, berbagi sumberdaya korporasi, dan memberikan
pemusatan layanan.
- Hands-on management. Bentuk strategi parenting yang memiliki tingkat
keterlibatan tertinggi. Perusahaan induk terlibat cukup dalam pada aktivitas
manajemen bahkan sampai pada tahap operasional.
Campbell, et al (Hunger, 2012:228) menjelaskan tiga tahapan dalam pembentukan
strategi parenting;
a. Melakukan analisis faktor strategis dari masing-masing unit bisnis
b. Menganalisis titik kinerja yang hendak diperbaiki
c. Menganalisis sejauh mana kapabilitas dan pengetahuan dari perusahaan induk dapat
sesuai dengan kebutuhan anak perusahaan yang akan digarap
Kesesuaian adalah kata kunci yang harus dipenuhi agar pelaksanaan strategi
Daftar Pustaka
Kruehler, M., Pidun, U., & Rubner, H. (2012). How to assess the corporate parenting
strategy? A conceptual answer. Journal of Business Strategy. Vol. 33, No. 44. 4-17
Kruehler, M., Pidun, U., & Rubner, H. (2012). First, Do No Harm: How to be A Good
Corporate Parent. Boston Consulting Groups.
Wheelen, T.L. & Hunger J.D. (2012). Strategic Management dan Business Policy:
