BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Perkembangan zaman yang sangat cepat dan efek globalisasi yang semakin luas membuat gaya hidup / pandangan tentang berpakaian generasi muda saat ini berubah. Sebagian besar generasi muda saat ini lebih tertarik pada barang – barang yang ber-merk terkenal dan kebarat – baratan. Banyak pakaian adat yang telah ditinggalkan dan tidak dipergunakan untuk keseharian, salah satunya adalah batik.
Batik adalah kerajinan yang memiliki nilai seni tinggi dan telah menjadi bagian dari budaya Indonesia (khususnya Jawa) sejak dahulu kala. Perempuan-perempuan Jawa pada masa lampau menjadikan keterampilan mereka dalam membatik sebagai mata pencaharian, sehingga pada masa lalu pekerjaan membatik adalah pekerjaan eksklusif perempuan sampai ditemukannya batik cap yang memungkinkan masuknya laki-laki ke dalam bidang ini.Walaupun sudah banyak yang menggunakan teknik batik cap, tetapi batik tulis tetap digemari oleh konsumen karena memiliki nilai seni tinggi karena pengerjaannya yang rumit dan membutuhkan ketelatenan.
Batik Indonesia, sebagai keseluruhan teknik, teknologi, serta pengembangan motif
dan budaya yang terkait, oleh UNESCO ditetapkan sebagai Warisan Kemanusiaan untuk Budaya Lisan dan Non bendawi (Masterpieces of the Oral and Intangible Heritage of Humanit). Sebagai salah salah satu warisan budaya yang dimiliki Indonesia, batik telah menjadi bagian dari industri kreatif di Indonesia. Untuk di daerah Yogyakarta, salah satu destinasi untuk membeli oleh – oleh atau cinderamata terutama batik adalah Hamzah Batik Malioboro yang terletak di Jl. Margomulyo No. 9 (Depan Pasar Bringharjo) Yogyakarta.
Batik Malioboro dituntut untuk harus selalu berinovasi dan menemukan penerobosan baru, hal ini dapat bisa berdampak langsung bagi kelangsungan perusahaannya.
Kendala yang dihadapi Hamzah Batik Malioboro ini dapat diatasi dengan formulasi strategi. Teknik formulasi strategi yang penting dapat diintegrasikan dalam tiga kerangka kerja pembuatan keputusan. Alat kerangka kerja tersebut dapat membantu penyusun strategi dalam mengindentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi.
Tahap 1 yaitu terdiri dari Matrik EFE (External Factor Evaluation), Matriks IFE (Internal Factor Evaluation), dan CPM (Competitive Profile Matrix).Matrik EFE meliputi peluang dan ancaman yang dihadapi oleh Hamzah Batik Malioboro. Matrik IFE meliputi kekuatan dan kelemahan dari Hamzah Batik Malioboro. Dan Matrik CPM merupakan pesaing terdekat dari Hamzah Batik Malioboro yang beredar di Indonesia.
Tahap 2 yaitu tahap pencocokan, berfokus pada pembuatan strategi alternatif yang layak dengan menyelaraskan faktor internal dan eksternal kunci. Teknik tahap 2 meliputi Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats), Matriks SPACE (Strategic Position dan Action Evaluation), Matriks BCG (Boston Consulting Group), Matriks IE (Internal-External), dan Matriks Grand Strategy.
Tahap 3 yaitu menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal.
Berdasarkan uraian di atas, maka peneliti tertarik untuk mengajukan penelitian yang berjudul “ Formulasi Strategi dalam Pengembangan Hamzah Batik Malioboro ” B. Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, penulis menentukan masalah-masalah sebagai berikut:
1. Faktor–faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi perkembangan Hamzah Batik Malioboro?
2. Apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan dan peluang, ancaman dari Hamzah Batik Malioboro?
C. Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah di atas, tujuan dari penelitian ini adalah:
1. Mengidentifikasi dan menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi perkembangan Hamzah Batik Malioboro.
2. Mengidentifikasi dan menganalisis kekuatan, kelemahan dan peluang serta ancaman yang dimiliki Hamah Batik Malioboro.
3. Merumuskan beberapa alternatif strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan oleh Hamzah Batik Malioboro.
D. Manfaat Penelitian
Dengan adanya penelitian ini, penulis berharap penelitian ini memiliki manfaat, antara lain:
1. Manfaat bagi Perusahaan
Hasil dari penelitian ini diharapkan dapat menjadi sebuah masukan dan bahan pertimbangan dalam rangka penentuan strategi untuk pengembangan usaha Hamzah Batik Malioboro.
2. Manfaat bagi peneliti
Sebagai sebuah proses pembelajaran dan penerapan ilmu manajemen strategis yang telah dipelajari di perkuliahan serta menjadi salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional ‘Veteran’ Yogyakarta.
3. Manfaat Akademisi
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
A. Landasan Teori
1. Manajemen Strategis
Sebuah bisnis tidak dapat berhasil untuk sukses tanpa strategi yang tepat , efektif, dan efisien. Strategi adalah tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajamen puncak dan sumber daya perusahaan yang besar. Strategi dimaksudkan untuk mencapai tujuan jangka panjang ( Fred David, 2016) . Dimana untuk mencapai tujuan jangka panjang maka dibutuhkan manajemen Strategi.
Menurut Fred David (2016) , manajemen strategi didefinisikan sebagai seni dan sains dalam memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi dapat memperoleh tujuanya. Atau mengacu pada Michael A. Hitt (1997,XV).
Merancang strategi yang baik maka diperlukan tahapan atau proses yang harus dilalui. Menurut Fred R. David (2016), Manajemen Strategi memiliki 3 tahapan yang terdiri dari : Formulasi strategi (formulation strategy) , Implementasi Strategi (Strategy Implementation) , dan Evaluasi Strategi (strategy evaluation).
2. Visi dan Misi
Langkah pertama dalam manajemen strategi adalah membuat pernyataan visi dan misi. Menurut Fred R David (Manajemen Strategik, 2016) , visi adalah suatu pandangan jauh ke depan mengenai cita dan citra yang ingin di wujukan suatu institusi/organisasi pada masa yang akan datang, sehingga dapat menjawab pertanyaan “kita ingin menjadi apa?”. Visi yang jelas memberikan fondasi dalam mengembangkan pernyataan misi yang komprehensif. Pernyataan misi adalah deklarasi organisasi dalam hal “alasan keberadaan”, sehingga hal tersebut menjawab pertanyaan “Apakah bisnis kita?”. Pernyataan misi yang jelas penting untuk secara efektif menetapkan tujuan dan memformulasikan strategi. Karakteristik dalam pernyataan misi adalah :
manajemen. Kedua, pernyataan misi perlu untuk merekonsiliasi perbedaan secara efektif di antara, dan juga menarik bagi, berbagai stakeholders organisasi, individu, dan grup individu yang memiliki kepentingan atau klaim terhadap perusahaan.
b) Orientasi pelanggan, pernyataan misi yang baik mengidentifikasi manfaat produk untuk pelangganya.
c) Komponen – komponen pernyataan misi lengkap.
Pernyataan visi dan misi yang jelas dibutuhkan sebelum strategi allternatif dapat di formulasikan dan di implementasikan. Selama proses pengembangan pertanyaan visi dan misi, beberapa organisasi menggunakan kelompok diskusi yang beranggotakan para manajer, untuk mengembangkan dan memodifikasi pernyataan yang ada.
3. Analisis Lingkungan Ekstenal dan Internal
Strategi bisnis dapat di formulasikan setelah menganalisis lingkungan internal dan eksternal dari perusahaan. Analisis ini guna untuk mengidentfikasi kekuatan dan kelemahan serta kesempatan dan ancaman yang ada dalam perusahaan.
Lingkungan Internal berisi tentang faktor – faktor yang berada dalam control perusahaan seperti pemasaran dan distribusi, sumber daya manusia, manajemen operasi, keuangan, dan riset & pengembangan perusahaan. Sedangkan lingkungan eksternal perusaahan adalah yang berada di luar kendali perusahaan dan mempengaruhi perusahan dalam memilih arah serta tindakan yang akhirnya mempengaruhi struktur organisasi dan internal process (Pearce & Robinson,2013)
4. Tujuan Perusahaan atau Organisasi
Tujuan (objective) menurut Fred R. David (Manajemen Strategik,2016) didefinisikan sebagai hasil spesifik yang berusaha dicapai oleh organisasi dalam mengejar misi dasarnya.
a) Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek didefinisikan sebagai serangkaian tujuan untuk jangka waktu kurang dari setahun.
b) Tujuan Jangak Panjang
menciptakan sinergi, mengungkapkan prioritas, memfokuskan koordinasi, dan menyediakan dasar untuk aktivitas perencanaan yang efektif, pengorganisasian, pemotivasian, dan pengendalian.
5. Strategi dalam Tindakan
Terdapat beberapa macam alternatif strategi yang dapat digunakan dalam formulasi strategi, yaitu :
a) Integrasi ke depan, adalah strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan control atas distributor atau peritel.
b) Integrasi ke belakang, adalah strategi dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pemasok perusahaan.
c) Integrasi Horizontal , adalah strategi dengan mencari kepemilikan atau meningkatkan control atas pesaing.
d) Penetrasi pasar, strategi dimana perusahaan mencari pembagian pasar yang meningkatkan untuk produk atau jasa saat ini lewat usaha pemasaran yang lebih. e) Pengembangan pasar dengan cara mengenalkan produk atau jasa baru ke area
geografis.
f) Diversifikasi terkait atau menambahkan produk atau jasa yang baru, namun tetap terkait.
g) Diversifikasi tidak terkait, kebalikan dari diversifikasi terkait, disini perusahaan menambahkan produk atau jasa baru, namun tidak terkait.
h) Pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penurunan penjualan dan laba. i) Pelepasan dengan menjual divisi atau bagian organisasi.
j) Likuidasi , yaitu menjual aset perusahaan, atas nilai nyata mereka.
Tahap awal dalam formulasi strategi adalah input. Perusahaan menganalisis faktor – faktor eksternal dan internal kunci. Dalam tahap ini dibuat Matriks External Factor Evaluation (EFE), Competitive Profil Matrix (CPM) , dan Matriks Internal Factor Evaluation (IFE).
Tahap kedua, adalah pencocokan , yang dibuat organisasi antara sumber daya internal, kemampuan, dan kesempatan serta risiko yang diciptakan oleh faktor eksternalnya. Dalam pencocokan, terdapat 5 teknik yang dapat digunakan dalam berbagai urutan : Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy. Teknik ini bergantung pada informasi yang diturunkan dari tahap input untuk mencocokan kesempatan dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Dalam tahap ini didapatkan alternatif strategi yang sesuai dengan faktor eksternal dan internal yang utama.
Tahap ketiga, tahap keputusan, berfungsi untuk mengevaluasi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap pencocokan dan menambahkan ke dalam daftar opsi alternative yang layak. Hanya ada satu teknik analitis untuk menentukan daya tarik relatif dari tindakan alternatif yang layak, yaitu dengan Quantitive Strategic Planning Matrix ( QSPM ). Teknik ini secara objektif mengindikasikan strategi alternative yang terbaik.
Figur 2.1. Kerangka Kerja Analitis Formulasi Strategi
Sumber : Fred R David (Manajemen Strategik, 2015) Matriks External
Matriks SWOT Matriks SPACE Consulting GroupMatriks Boston
6. Prosedur dan Metode dalam Formulasi Strategi Bisnis ( Fred R David,2016) a) Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) menurut David dan David (2017) merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. Matriks EFE dapat dikembangkan dalam lima langkah:
1) Buatlah daftar factor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi kesempatan dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar kesempatan dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sepesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Berilah bobot untuk setiap faktor, dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting). Bobot mengindikasikan kepentingan relative bahwa faktor itu sukses di industri perusahaan, Kesempatan biasanya menerima bobot yang lebih tinggi dari ancaman, namun ancaman dapat memperoleh bobot yang lebih tinggi jika sangat parah. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan tidak sukses atau dengan mendiskusikan faktor itu dan memperoleh konsensus kelompok. Jumlah dari semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor eksternal kuni untuk mengindikasikan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespons terhadap faktor itu, di mana 4 = responsnya superior, 3 = responsnya diatas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, 1 = responsnya buruk. Peringkat didasarkan pada efektivitas strategi perusahaan. Peringkat oleh karenanya berbasis perusahaan, sedangkan bobot dalam Langkah 2 berbasiskan industry. Penting untuk dicatat bahwa baik ancaman maupun kesempatan dapat diberi peringkat 1,2,3 atau 4.
5) Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variable untuk menentukan skor total tertimbang bagi organisasi itu.
b) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Dalam matriks IFE organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength (kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan weakness (kelemahan) yang ada dalam internal itu sendiri. Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut.
1) Buatlah daftar faktor-faktor eksternal kunci sebagaimana diidentifikasi dalam proses audit internal. Terdiri dari 20 faktor, meliputi kesempatan dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industri. Buatlah daftar kesempatan dahulu dan kemudian ancaman. Buatlah sepesifik mungkin, menggunakan persentase, rasio dan angka komparatif kapanpun dimungkinkan.
2) Berilah bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semuanya penting). Bobot diberikan untuk faktor yang mengindikasikan kepentingan relative faktor agar berhasil di industrinya. Tanpa memperhatikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan, faktor-faktor yang dianggap memiliki efek terbesar pada kinerja organisasi sebaiknya diberikan bobot tertinggi. Jumlah dari semua bobot terhadap faktor harus sama dengan 1,0.
3) Berilah peringkat antara 1 hingga 4 bagi setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor itu mempresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan utama (peringkay = 4). Catatlah bahwa kekuatan harus menerima peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus menerima peringkat 1 dan 2. Peringkat tersebut berbasiskan perusahaan, sementara bobot dalam langkah 2 berbasis industry.
4) Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor tertimbang.
c) CPM (Competitive Profile Matrix)
Competitive Profile Matrix (CPM) menurut David dan David (2017) mengidentifikasikan pesaing utama organisasi atau perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari organisasi. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut isu internal dan eksternal. Pesaing Hamzah Batik Malioboro dalam pasar batik yaitu Batik Winotosastro, Batik Yudhistira, Batik Rumah, dan Rianty Batik
d) Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats)
Menurut David dan David (2017) matrik SWOT adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, yaitu strategi SO (kekuatan peluang), strategi WO (kelemahan peluang), strategi ST (kekuatan ancaman), dan strategi WT (kelemahan ancaman).
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi yang mereka pimpin berada dalam posisi di mana kekuatan internal dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari berbagai trend dan kejadian eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. Ketika organisasi di hadapkan pada ancaman yang besar, maka perusahaan akan berusaha menghindarinya untuk berkonsentrasi pada peluang.
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang peluang-peluang besar muncul tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut.
organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelamahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancama eksternal dan kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. Dalam kenyataannya, perusahaan yang semacam itu mungkin harus berjuang untuk bertahan hidup, melakukan merger, penciutan, menyatakan diri bangkrut atau memilih likuidasi.
Walaupun matrik SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis tersebut memiliki bebrapa keterbatasan. Pertama, SWOT tidak menunjukkan cara mencapai suatu keunggulan kompetitif. Matriks itu harus dijadikan titik awal untuk diskusi mengenai bagai strategi yang diusulkan dapat diterapkan serta berbagai pertimbangan biaya manfaat yang pada akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Matriks SWOT bisa jadi mempelajari sebuah gambar film dimana anda bisa melihat pameran utama dan penataannya tetapi tidak mungkin dapat memahami alur ceritanya. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi. Terdapat interelasi di antara faktor-faktor internal dan eksternal utama yang tidak ditunjukkan dalam SWOT namun penting dalam penggunaan strategi.
e) Matriks SPACE (Strategic Position dan Action Evaluation)
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
f) Matriks BCG (Boston Consulting Group)
Ketika divisi-divisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah dikembangkan untuk setiap bisnis. Secara khusus matriks BCG dan matriks IE (Internal dan Eksternal) secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi.
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut.
1) Tanda Tanya (Question Mark)
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2) Bintang (Star)
Bisnis di kuadran II (disebut juga Bintang) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
3) Sapi Perah (Cash Cow)
4) Anjing (Dog)
Divisi kuadran IV dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang mampu bertahan dan menguntungkan.
g) Matriks Internal Eksternal
Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0–2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
h) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix) telah menjadi alat yang populer untuk merumuskan strategi alternatif. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis. Untuk divisi-divisi suatu perusahaan dapat dilakukan yang serupa. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluative, posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri).
Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matrik tersebut.
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai.
Perusahaan-perusahaan yang berada di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif serta bagaimana perusahaan memperbaiki daya saingnya. Untuk ini dapat digunakan strategi intensif (sebagai kebalikan strategi integratif atau diversifikasi) sebagai pilihan utama untuk dipertimbangkan. Namun jika perusahaan kurang memiliki keunggulan kompetitif, integrasi horizontal menjadi alternatif lain yang bagus. Sebaga pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
dilakukan pertama kali. Strategi alternatif lainnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang lain (diversifikasi).
Terakhir, bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada dalam industry yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan-perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan seringkali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil.
i) QSPM (Quantitive Strategic Planning Matrix)
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Langkah-langkah pelaksanaan QSPM meliputi:
1) Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM.
2) Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama.
4) Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik berbagai strategi alternatif dari setiap strategi di rangkaian alternative tertentu.
5) Hitunglah skor daya tarik total
6) Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total
B. Telaah Penelitian Terdahulu
Digunakan dua artikel penelitian terdahulu untuk menjadi acuan penelitian saat ini disajikan pada tabel dibawah ini :
No Keterangan Penelitian Terdahulu 1 Penelitian Terdahulu 2 Penelitian Sekarang
1 Judul Strategy Formulation For Developing Batik Tulis.
Taufiq Hidayat ¹), Nor Amali ²), & Retna Ngesti Sedyati ³)
R. Dwikiandhika Ryan P
3 Obyek yang diteliti
Batik Tulis Rolla Junior Jember. Batik Jumput Riski Bojonegoro. Hamzah Batik Malioboro
4 Populasi Responden Batik Tulis Rolla Junior kegiatan promosiBatik Jember dari daerahbelumdimaksimalkan.
Adanya perkembangan era digital dan informasi serta adanya kerjasama internasional dalam perdagangan telah menyebabkan banyak perusahaan asing dan berbagai produk impor memasuki pasar domestik.
Semakin canggihnya teknologi digital dan arus informasi yang cepat
Lingkungan internal, Lingkungan eksternal, Strategi bersaing perusahaan
Lingkungan internal, Lingkungan eksternal, Strategi pengembangan perusahaan
Lingkungan internal, Lingkungan eksternal, Strategi bersaing perusahaan
8 Alat analisis Analisis Formulasi strategi (IFE,EFE,SWOT)
Analisis Formulasi strategi (IFE,EFE,IE,QSPM)
Analisis Formulasi strategi (IFE, EFE, SWOT, CPM) 9 Objek Batik Tulis Rolla Junior di Jember Ukm Batik Jumput “Riski”
Di Kabupaten Bojonegoro program Kredit Usaha Rakyat (KUR), 2) ekspansi ke luar daerah Jember, 3)
Beberapa alternatif strategi dapat diimplementasikan oleh
UKM Batik Jumput “Riski” untuk
membuat situs web/blog untuk mempromosikan dan transaksi jual beli produk, 4) peningkatankuantitas keikutesertaan dalam acara pameran / EXPO baik di tingkat regional maupun nasiona, 5) melakukan penelitian untuk mengatasai kendala pewarnaan yang membutuhkan sinar matahari, 6) melakukan kegiatan kerja sama dengan pemasok bahan baku (integrasi ke belakan, dan 7) mencari alternatif daerah pemasok bahan baku khususnya yang
Tabel 2.1. Perbandingan Penelitian Terdahulu dengan Penelitian Saat ini
C. Kerangka Pemikiran
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Rancangan Penelitian
Dalam penelitian ini, penulis akan menganalisis mengenai “Formulasi Strategi dalam pengembangan Hamzah Batik Malioboro
Metode penelitian yang akan digunakan adalah metode survey. Penelitian survey adalah penelitian yang dilakukan dengan menggunakan angket sebagai alat penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian relatif, distribusi, dan hubungan antar variabel, sosiologis maupun psikologis (Sugiyono:2013).
Tujuan menggunakan penelitian survey adalah untuk memberikan gambaran secara mendetail tentang latar belakang, sifat-sifat, serta karakter-karakter yang khas dari kasus yang dialami oleh Hamzah Batik Malioboro. Adapun teknik pengumpulan data yang dapat digunakan dalam penelitian survey adalah dengan melakukan wawancara terstruktur, wawancara tidak terstruktur, kuesioner, observasi terstruktur dan observasi tidak terstruktur (Sugiyono:2013). Alat analisis yag digunakan dalam penelitian ini adalah IFE, EFE, CPM, IE, SWOT, dan QSPM.
B. Objek Penelitian
Margomulyo No. 9 (Depan Pasar Bringharjo) Yogyakarta. Hamzah Batik Malioboro merupakan dunia batik dan cinderamata representasi dari Kraton Yogyakarta untuk meningkatkan pariwisata di kota Jogja maupun Nasional.
C. Jenis Data dan Metode Pengumpulan 1) Jenis Data
Data yang akan digunakan di dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer didapatkan dari hasil wawancara internal dengan pemilik Hamzah Batik Malioboro, para manajer Hamzah Batik Malioboro, serta pihak-pihak yang berkaitan dengan Hamzah Batik Malioboro. Sedangkan, data sekunder didapatkan dari data-data perusahaan dan artikel-artikel yang berkaitan dengan Hamzah Batik Malioboro.
2) Metode pengumpulan data
Berdasarkan jenis data yang digunakan, yaitu data primer. Metode pengumpulan data yang digunakan adalah observasi wawancara secara langsung ke para manajer Hamzah Batik Malioboro. Wawancara dilakukan untuk mengetahui faktor kunci internal (kekuatan dan kelemahan) dan eksternal (peluang dan ancaman) Hamzah Batik Malioboro.
D. Responden
Penentuan responden menggunakan metode purposive sampling. Purposive sampling adalah teknik penentuan sampel dengan pertimbangan tertentu (Sugiyono, 2015). Pengertian lain dari purposive sampling adalah pengambilan sampel yang berdasarkan atas suatu pertimbangan tertentu seperti sifat-sifat populasi atau ciri-ciri yang sudah diketahui sebelumnya (Notoadmodja, 2010).
Responden pada penelitian ini adalah Pemilik (Owner) Hamzah Batik Malioboro dan para manajer dari Hamzah Batik Malioboro. Pihak internal Hamzah Batik Malioboro adalah responden yang berkompeten serta memahami kondisi internal maupun eksternal perusahaan.
E. Teknik Analisis Data
Metode pengolahan data pada penelitian ini menggunakan teknik analisis statistik deskriptif dan alaisis formulasi strategi. Menurut Sugiyoo (2015), statistik deksriptif addalah statistik yang digunakan untuk menganalisis data dengan cara mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terlekumpul sebagaimana adanya tanpa
bermaksudmembuat kesimpulan yang berlaku secara umum atau generalisasi. Dalam penelitian ini, analisis deskriptif melalui metode kasus dilakukan untuk mendeskripsikan perusahaan yang meliputi gambaran umum sejarah, perkembangan perusahaan, visi, misi, tujuan, dan struktur organisasi perusahaan
Menurut David dan David (2016) menjelaskan bahwa proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan yaitu, memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi strategi. Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi dari sudut pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang dimiliki organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang akan dicapai.
Tahap mengimplementasikan strategi memerlukan suatu keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi pegawai, dan mengalokasikan sumber daya yang dimiliki sehingga strategi yang sudah diformulasikan dapat dilaksanakan. Pada tahap ini
sebagai “action stage” dari manajemen strategis. Pengimplementasian strategi memiliki maksud memobilisasi para pegawai dan manajer menterjemahkan strategi yang sudah diformulasikan menjadi aksi.
Tahap mengevaluasi strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Para manajer sangat perlu untuk mengetahui ketika ada strategi yang sudah diformulasikan tidak berjalan dengan baik. Evaluasi strategi memiliki tiga aktifitas yang fundamental, yaitu mereview faktor-faktor internal dan eksternal yang menjadi dasar untuk strategi saat ini, mengukur performa dan mengambil langkah korektif.
1) Matriks EFE (External Factor Evaluation)
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal merupakan strategi untuk merangkum dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan yang di hadapi oleh perusahaan. EFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :
a) Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik (persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan)
b) Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c) Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), (sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
d) Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel.
Faktor Eksternal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang Peluang
1. 2. 3. 4. 5.
Ancaman 1.
2. 3. 4. 5.
Total
2) Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Dalam matriks IFE organisasi akan menganalisa dua variabel yaitu strength (kekuatan), apa saja yang dimiliki oleh sebuah perusahaan dan weakness (kelemahan) yang ada dalam internal itu sendiri. IFE Matrix dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yakni :
a) Membuat daftar faktor-faktor internal sejumlah 10-20 faktor yang mengindikasikan kekuatan maupun kelemahan organisasi secara spesifik (persentase, rasio, atau angka-angka perbandingan)
b) Memberi bobot pada setiap faktor berkisar 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot menandakan signifikansi relatif faktor tertentu bagi keberhasilan industri perusahaan. Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional diberi bobot tertinggi, terlepas apakah faktor utama tersebut berupa kelemahan atau kekuatan internal. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
c) Memberi peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk mengidikasikan faktor tersebut sangat lemah (peringkat 1), lemah (peringkat 2), kuat (peringkat 3), (sangat kuat (peringkat 4). Kelemahan mendapat peringkat 1 atau 2, sedangkan kekuatan mendapat peringkat 3 atau 4. Sehingga peringkat berbasis perusahaan, sedangkan bobot berbasis industri.
e) Menjumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.
Faktor Internal Kunci Bobot Peringkat Skor Tertimbang
Peluang 1.
2. 3. 4. 5.
Ancaman 1.
2. 3. 4. 5.
Total
3) CPM (Competitive Profile Matrix)
Competitive profile matrix yaitu mengidentifikasikan pesaing utama organisasi atau perusahaan serta kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari organisasi. Bobot dan total nilai tertimbang untuk CPM dan EFE memiliki arti yang sama akan tetapi faktor penentu keberhasilan dalam CPM adalah menyangkut isu internal dan eksternal.
4) Matriks SWOT (Strenghts-Weakness-Opportunities-Threats)
Kekuatan
5) Matriks SPACE (Strategic Position dan Action Evaluation)
Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi yang ditunjukkan dalam sumbu matrik SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Sebagai contoh, pengembalian atas investasi, pengungkit, likuiditas, modal kerja, dan arus kas biasanya dipandang sebagai faktor-faktor penentu kekuatan finansial sebuah organisasi. Seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE hendaknya disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dikaji dan didasarkan pada sebanyak mungkin informasi faktual.
1. Intregasi ke belakang, intregasi kedepan, integrasi horisontal
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan pasar
4. Pengembangan produk
5. Deverifikasi terkait atau tak terkait
Konservatif:
1. Penetrasi pasar
2. Pengembangan pasar
3. Pengembangan produk
4. Diverifikasi terkait
Kompetitif:
1. Integrasi kebelakang, integrasi kedepan, integrasi horisontal
2. Penetrasi pasar
3. Pengembangan pasar
4. Pengembangan produk
Defensif:
1. Penciutan
2. Divestasi
3. Likuidasi
a. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan kekuatan finansial (FS), Keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS)
b. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala 1 (paling buruk) sampai 6 paling baik untuk FS dan IS. Nilai variabel-variabel tersebut menggunakan skala -6 (paling buruk) sampai -1 (paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbe FS dan CA, buatlah perbandingan dengan pesaing pada sumbu IS dan ES, buatlah dengan industri lain.
c. Hitunglah rata-rata dari FS, CA, IS, dan ES dengan menjumlahkan nilai yang anda berikan pada variabel dari setiap dimensi dan kemudian membaginya dengan jumlah variabel daalam dimensi yang bersangkutan.
d. petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
e. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan hasilnya pada sumbu Y. petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
f. Gambarlah arah vetor (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif.
Contoh Matrik SPACE
Kekuatan Finansial 1
2 3 4 5
Peringkat
Kekuatan Industri 1
Stabilitas lingkungan 1
2 3 4 5
Keunggulan kompetitif 1
2 3 4 5
6) Matriks BCG (Boston Consulting Group)
Matriks BCG secara grafis menggambarkan perbedaan antar divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG
memenungkingkan sebuah organisasi multidevisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi lain di dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif (relative market share position) didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) yang dimiliki oleh perusahaan pesaing terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi. Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar dan pertumbuhan .Matriks BCG merupakan empat kelompok bisnis, yaitu:
a. Tanda Tanya (Question Mark)
Divisi dalam kuadran I memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah, tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Biasanya kebutuhan kas perusahaan ini tinggi dan pendapatan kasnya rendah. Bisnis ini disebut tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk) atau menjualnya.
b. Bintang (Star)
pangsa pasar relatif yang tinggi dan tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar dan mengantisipasi para pesaingnya. Integrasi ke depan, ke belakang, dan orizontal, enetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan joint venture erupakan strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan divisi ini.
c. Sapi Perah (Cash Cow)
Divisi yang berposisi di kuadran III memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan posisi kuatnya selama mungkin. Pengembangan produk atau diversifikasi konsentrik dapat menjadi strategi yang menarik untuk sapi perah yang kuat. Tetapi, ketika divisi sapi perah menjadi lemah, retrenchment atau divestasi lebih sesuai untuk diterapkan.
d. Anjing (Dog)
7) Matriks Internal Eksternal
Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara matriks BCG dan Matriks IE. Pertama, sumbunya tidak sama. Juga, matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. Selain itu, implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Oleh karena alasan ini, para penyusun strategi di berbagai perusahaan multidivisional seringkali mengembangkan baik Matriks BCG maupun Matriks IE dalam merumuskan strategi alternatif.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0–1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0–1,99 dipandang rendah, skor 2,0– 2,99 dianggap sedang, dan skor 3,0–4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategis yang berbeda- beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi horizontal) bisa menjadi pilihan yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga,ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.
8) Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis dari input di Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif.
Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan
menentukan dampak kumulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi didalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap yang lain.
Contoh Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM)
Alternatif Strategi
Faktor Kunci Bobot Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
Ekonomi
Politik/Hukum/Pemerintah
Sosial/Budaya/Demografi/Lingkunga n
Teknologi Kompetitif
Faktor Internal Kunci Manajemen
Pemasaran
Keuangan/Akuntansi Produksi/Operasi
Penelitian dan Pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Sumber : David ( 2017 )
Menurut David (2017) Adapun langkah–langkah pengembangan QSPM ialah sebagai berikut :
a) Langkah 1
Berikan bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada Matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom persis di samping kanan faktor keberhasilan kunci eksternal dan internal.
c) Langkah 3
Evaluasi matriks Tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi alter-natif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Catat strategi-strategi ini pada baris atas dari QSPM. Kelompokkan strategi-strategi ke dalam set yang independen jika memungkinkan.
d) Langkah 4
Tentukan Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) didefinisikan sebagai angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Nilai Daya Tarik (Attractiveness Scores—AS) ditentukan dengan mengevaluasi masing-masing faktor internal atau eksternal kunci, satu pada suatu saat tertentu, dan mengajukan pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika jawabannya ya, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif terhadap faktor kunci tersebut. Secara spesifik, Nilai Daya Tarik harus diberikan untuk masing-masing strategi untuk mengindikasikan daya tarik relatif dari satu strategi atas strategi lainnya, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Jangkauan untuk Nilai Daya Tarik adalah 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan di atas jawabannya adalah tidak, mengindikasikan bahwa faktor kunci tersebut tidak memiliki dampak terhadap pilihan spesifik yang dibuat, dengan demikian tidak perlu berikan bobot terhadap strategi dalam set tersebut. Gunakan tanda minus untuk mengindikasikan bahwa faktor utama tersebut tidak memengaruhi pilihan strategi yang dibuat. Catatan: Jika Anda memberikan nilai daya tarik (AS) untuk satu strategi, kemudian berikan nilai AS untuk yang lainnya. Dalam kata lain, jika satu strategi mendapat minus, maka yang lainnya pada baris yang sama harus mendapat minus juga.
Hitung Total Nilai Daya Tarik. Total Nilai Daya Tarik (Total Attractiveness Scores—TAS) didefinisikan sebagai produk dari pengalian bobot (Langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik (Langkah 4) dalam masing-masing baris. Total Nilai Daya Tarik mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing alternatif strategi, dengan hanya mempertimbangkan pengaruh faktor keberhasilan kunci internal atau eksternal yang terdekat. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut (dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kunci terdekat).
f) Langkah 6
DAFTAR PUSTAKA
David, R Fred. 2017. Konsep Manajemen Strategi (Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing) Edisi 15. Jakarta : Salemba Empat.
Khan, Usman Ali. 2015. A Critical Analysis of Internal and External Environment of Apple Inc Vol. III, Issue 6, June 2015.
Soebagiyo, Daryono, Wahyudi M. 2008. Analisis kompetensi produk unggulan daerah pada batik tulis dan cap solo di Dati II Kota Surakarta. Jurnal Ekonomi Pembangunan 9(2):184-197.
Sudantoko D. 2010. Pengembangan industri batik skala kecil di zkabupaten dan kota Pekalongan dengan pendekatan Analysis Hierarchy Process (AHP). Jurnal Prestasi 6(1):70–78.
