BAB 3
ANALISIS PERUSAHAAN
3.1 Sejarah PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan
Pada awal tahun 1990-an, pemerintah Indonesia mempertimbangkan perlunya deregulasi pada sektor ketenagalistrikan. Langkah ke arah deregulasi tersebut diawali dengan berdirinya Paiton Swasta I, yang dipertegas dengan dikeluarkannya Keputusan Presiden No. 37 Tahun 1992 tentang pemanfaatan sumber dana swasta melalui pembangkit-pembangkit listrik swasta. Kemudian, pada akhir 1993, Menteri Pertambangan dan Energi menerbitkan kerangka dasar kebijakan yang merupakan pedoman jangka panjang restrukturisasi sektor ketenegalistrikan.
Sebagai penerapan tahap awal, pada tahun 1994 PLN diubah statusnya dari Perum menjadi Persero. Setahun kemudian, tepatnya pada tanggal 3 Oktober 1995, PT. PLN (Persero) membentuk dua anak perusahaan, yang tujuannya untuk memisahkan misi sosial dan misi komersial yang diemban oleh Badan Usaha Milik Negara tersebut. salah satu anak perusahaan itu adalah PT. Pembangkitan Tenaga Listrik Jawa-Bali I, atau lebih dikenal dengan nama PLN PJB I.
Anak perusahaan ini ditujukan untuk menjalankan usaha komersial pada bidang pembangkitan tenaga listrik dan usaha-usaha lain yang terkait. Pada 3 Oktober 2000, bertepatan dengan ulang tahunnya kelima, Manajemen Perusahaan secara resmi mengumumkan perubahan nama PLN PJB I menjadi PT. Indonesia Power.
Perubahan nama ini merupakan upaya untuk menyikapi persaingan yang semakin ketat dalam bisnis ketenagalistrikan. Walaupan sebagai perusahaan komersial di bidang pembangkitan baru yang didirikan pada pertengahan tahun 1990-an, PT. Indonesia
Power mewarisi sejumlah aset berupa pembangkit dan fasilitas-fasilitas pendukungnya. Pembangkit-pembangkit tersebut memanfaatkan teknologi modern yang berbasis komputer dengan menggunakan beragam energi primer seperti air, batubara, panasbumi dan sebagainya. Pembangkit-pembangkit yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power, dikelola dan dioperasikan oleh 8 (delapan) Unit Bisnis Pembangkitan (UBP) serta didukung oleh satu Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.
Unit Bisnis Pembangkitan milik PT. Indonesia Power diantaranya yaitu: 1. Unit Bisnis Pembangkitan Priok
2. Unit Bisnis Pembangkitan Suralaya 3. Unit Bisnis Pembangkitan Saguling 4. Unit Bisnis Pembangkitan Kamojang 5. Unit Bisnis Pembangkitan Mrica 6. Unit Bisnis Pembangkitan Semarang 7. Unit Bisnis Pembangkitan Perak dan Grati 8. Unit Bisnis Pembangkitan Bali
Seiring dengan kemajuan dan perkembangan serta tuntutan akan kebutuhan pelayanan akan ketenagalistrikan, dan juga dalam pelayanan jasa pengoperasian dan pemeliharaan Unit Bisnis Pembangkitan, yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power maupun perusahaan-perusahaan lain diluar PT. Indonesia Power, maka pada tahun 1996 dibentuk satu Unit Bisnis yang bergerak pada bidang jasa operasi dan pemeliharaan yaitu Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan yang berlokasi di Jakarta.
Tujuan dibentuknya Unit baru ini adalah untuk mengoptimalkan serta meningkatkan kinerja pembangkit-pembangkit yang menjadi asset perusahaan melalui
tersebut, Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memberdayakan kemampuan sumber daya manusia dengan skill tinggi dan pengalaman yang luas dalam bidang pemeliharaan dan pengoperasian pembangkit tenaga listrik. Dan Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan juga membuka pelayanan jasa untuk perusahaan-perusahaan lain diluar PT. Indonesia Power.
PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan melayani jasa-jasa pemeliharaan dalam bidang instalasi mesin, listrik, instrumen kontrol, instalasi pembangkit, rehabilitasi, relokasi, modifikasi, dan jasa konsultasi. Bisnis PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dibagi menjadi 2 bagian, yaitu bisnis inti dan bisnis turunan. Yang termasuk dalam bisnis inti yaitu melakukan pemeliharaan prediktif, pemeliharaan periodik, testing, komisioning pada unit pembangkit listrik meliputi: PLTU, PLTGU, PLTG, PLTD, PLTA, dan PLTP. Sedangkan yang termasuk dalam bisnis turunan meliputi trouble shooting, modifikasi peralatan pembangkit, repair suku cadang, rehabilitasi/refurbisment dan relokasi unit pembangkit.
Selain melayani jasa pemeliharaan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan juga diberi kuasa oleh PT. Indonesia Power untuk memperoleh pendapatan lain disamping pendapatan dari jasa pemeliharaan. Untuk itu PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki beberapa usaha tambahan seperti membuka mess dan minimarket bagi karyawan dan juga terbuka untuk umum. Sumber daya manusia pada PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan saat ini berjumlah 127 orang yang terdiri dari manager, staf-staf, teknisi, dan pelaksana administrasi yang dipimpin seorang General Manager.
Pendapatan yang diperoleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dari tahun 2000-2003 ( dalam ribuan rupiah) pada salah satu jenis pemeliharaan dapat dilihat pada tabel 3.1 dibawah ini :
Tabel 3.1 Pendapatan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan (2000-2003) Sumber : Dokumentasi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan
Tahun Unit Bisnis 2000 2001 2002 2003 PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan 228,477 17,800 12,500 373,135
3.2 Struktur Organisasi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan 3.2.1 Struktur Organisasi Perusahaan Secara Umum
Unit bisnis jasa pemeliharaan dipimpin oleh seorang General Manager, dimana dalam pengelolaan operasional bisnisnya dibantu oleh tujuh Manager dan tujuh Koordinator yaitu :
1. Manager Operasi Jasa Pemeliharaan Internal 2. Manager Operasi Jasa Pemeliharaan External 3. Manajer Jasa Repair
4. Manager Sumber Daya Manusia dan Pengembangan Kompetensi 5. Manager Administrasi dan Keuangan
6. Manager Logistik 7. Manajer Lapangan.
8. Koordinator Quality Assurance dan Safety 9. Koordinator Area Suralaya
12. Koordinator Area Semarang Dan Mrica 13. Koordinator Area Perak Grati
14. Koordinator Area Bali
Auditor Spesialis / Staf
Manager Lapangan Manajer Operasi Jasa Pemeliharaan Internal Manajer Operasi Jasa Pemeliharaan Eksternal Manajer Jasa Repair Manajer SDM dan Pengembangan Kompetensi Manajer Keuangan dan Administrasi Manajer Logistik Koordinator Quality Assurance & Safety
Koordinator Area Suralaya Koordinator Area Priok Koordinator Area Saguling dan Kamojang Koordinator Area Semarang dan Mrica Koordinator Area Perak Grati Koordinator Area Bali General Manager
Gambar 3.1 Struktur Organisasi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan
Sumber : Dokumentasi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan
Tugas dan Wewenang
Tugas dan wewenang yang telah ditetapkan untuk PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah sebagai berikut:
1. General Manager
Bertanggung jawab terhadap jalannya seluruh kegiatan dan proses bisnis di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.
2. Manager Operasi Jasa Pemeliharaan Internal
a. Penyusunan rencana kegiatan operasional pemeliharaan internal. b. Pengembangan sistem dan prosedur kerja.
c. Pengelolaan sumberdaya, untuk pengoptimalan pelayanan jasa pemeliharaan. d. Pengkoordinasian pelayanan jasa pemeliharaan internal.
3. Manager Operasi Jasa Pemeliharaan Eksternal
a. Penyusunan rencana kegiatan operasional pemeliharaan eksternal. b. Pengembangan sistem dan prosedur kerja.
c. Pengelolaan sumberdaya, untuk pengoptimalan pelayanan jasa pemeliharaan. d. Pengkoordinasian pelayanan jasa pemeliharaan eksternal.
4. Manajer Jasa Repair
a. Penyusunan rencana kegiatan operasional pemeliharaan jasa repair. b. Pengembangan sistem dan prosedur kerja.
c. Pengelolaan sumberdaya, untuk pengoptimalan pelayanan jasa repair, modifikasi, rehabilitasi, trouble shooting, dan relokasi pembangkit.
d. Pengkoordinasian jejaring kerja untuk pelayanan jasa repair. 5. Manager Sumber Daya Manusia dan Pengembangan Kompetensi
a. Bertanggung jawab terhadap kinerja pada divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi.
b. Mengawasi kelancaran kinerja divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi. c. Menetapkan kebijaksanaan-kebijaksanaan, sasaran dan tujuan yang akan dicapai
divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi.
6. Manager Administrasi dan Keuangan
a. Membuat laporan pertanggungjawaban mengenai administrasi dan keuangan kepada General Manager.
b. Membuat rencana anggaran administrasi dan keuangan di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.
c. Mengkoordinasi jalannya sistem informasi di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan seperti pelaksanaan aplikasi program, database, dan bertanggung jawab terhadap instalasi perangkat keras, perangkat lunak dan jaringan.
7. Manager Logistik
a. Penyusunan rencana pengadaan barang dan jasa.
b. Pengelolaan dan pengendalian pengadaan untuk kebutuhan operasi dan pemeliharaan.
c. Pengembangan sistem dan prosedur pengadaan. d. Pengelolaan peralatan.
8. Manajer Lapangan
Mengelola kegiatan operasional proyek jasa pemeliharaan, repair, modifikasi, rehabilitasi, trouble shooting dan relokasi unit pembangkit.
9. Koordinator Quality Assurance dan Safety
a. Penyusunan rencana kegiatan operasional quality assurance dan safety. b. Penyusunan sistem dan prosedur quality assurance dan safety.
c. Pembinaan pelaksanaan quality assurance dan safety untuk menjamin implementasinya sesuai dengan yang ditargetkan.
d. Pengkoordinasian implementasi quality assurance dan safety dengan fungsi-fungsi terkait baik internal maupun eksternal.
10. Koordinator Area Suralaya, Area Priok, Area Saguling dan Kamojang, Area Semarang dan Mrica, Area Perak Grati, Area Bali
a. Penyusunan rencana kegiatan operasional.
b. Pelaksanaan jasa pemeliharaan di lingkup areanya.
c. Pengkoordinasian hubungan kerja dengan unit pembangit di areanya. d. Pemasaran jasa pemeliharaan.
e. Pembinaan tenaga pemeliharaan yang menjadi tanggung jawabnya.
3.2.2 Struktur Divisi Sumber Daya Manusia (SDM) dan Pengembangan Kompetensi
Divisi Sumber Daya Manusia dan Pengembangan Kompetensi, memiliki sub divisi sebagai berikut:
1. Manager SDM dan Pengembangan Kompetensi 2. Engineer-engineer
3. Supervisor Senior Administrasi Kepegawaian 4. Supervisor Senior Pengembangan SDM 5. Staf Perencanaan SDM dan Formasi
MANAJER SDM DAN PENGEMBANGAN
KOMPETENSI
ENGINEER - ENGINEER ; 1. Engineer Turbin Gas 2. Engineer Turbin Uap 3. Engineer Turbin Air 4. Engineer Boiler / HRSG 5. Engineer Diesel 6. Engineer Welding 7. Engineer Valve 8. Engineer Metalurgi 9. Engineer NDT 10. Engineer Insulation 11. Engineer K & I 12. Engineer Generator 13. Engineer AVR
14. Engineer Power Elektronik 15. Engineer Switch Gear 16. Engineer Relay Meter 17. Engineer Chemical Cleaning
Pelaksana (S) Administrasi Kepegawaian Pelaksana Administrasi Penghasilan Pelaksana Administrasi Kepegawaian Supervisor Senior Pengembangan SDM Pelaksana (S) Diklat dan Kompetensi Pelaksana Diklat Staf Perencanaan SDM dan Formasi Staf Kinerja Pegawai dan Budaya Perusahaan Sekretaris Supervisor Senior Administrasi Kepegawaian
Gambar 3.2 Struktur Divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi Sumber : Dokumentasi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan
Tugas dan Wewenang
Tugas dan wewenang yang telah ditetapkan untuk Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan PT. Indonesia Power pada divisi sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1. Manager SDM dan Pengembangan Kompetensi
a. Bertanggung jawab terhadap kinerja pada divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi.
b. Mengawasi kelancaran kinerja divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi. c. Menetapkan kebijaksanaan-kebijaksanaan, sasaran dan tujuan yang akan
dicapai divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi.
d. Membuat laporan pertanggungjawaban kinerja karyawan divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi kepada General Manager.
2. Engineer-engineer
a. Melaksanakan tugas yang diberikan oleh atasan sesuai dengan keahliannya masing-masing.
b. Bertanggung jawab terhadap kinerja proyek dan mengontrol kelancaran pekerjaan di lapangan.
c. Membuat laporan pertanggungjawaban mengenai proyek yang ditangani oleh masing-masing engineer.
3. Supervisor Senior Administrasi Kepegawaian
a. Bertanggung jawab terhadap kegiatan administrasi kepegawaian yang meliputi proses administrasi kepegawaian dan penyediaan statistik kepegawaian.
b. Membuat laporan pertanggungjawaban mengenai administrasi kepegawaian kepada Manager SDM dan Pengembangan Kompetensi.
4. Supervisor Senior Pengembangan SDM
a. Bertanggung jawab terhadap kebutuhan pelatihan pegawai untuk meningkatkan dan mengembangkan kompetensi pegawai.
b. Membuat laporan pertanggungjawaban mengenai Diklat dan pengembangan SDM kepada Manager SDM dan Pengembangan Kompetensi.
5. Staf Perencanaan SDM dan Formasi
Melakukan analisis dalam penyusunan strategi pengembangan organisasi meliputi analisis struktur organisasi dan subsistemnya, formasi pegawai, uraian pekerjaan, sistem evaluasi jabatan, perencanaan SDM, penerimaan pegawai dan pengembangan karir pegawai untuk menciptakan sistem pengorganisasian
6. Staf Kinerja Pegawai dan Budaya Perusahaan
a. Menganalisis data kinerja pegawai dan budaya perusahaan sebagai dasar dalam formulasi dan implementasi suatu kebijakan, untuk pencapaian kinerja dan target perusahaan yang telah ditetapkan.
b. Bertanggung jawab terhadap pelaksanaan sosialisasi dan internalisasi perusahaan, implementasi budaya perusahaan di lingkungan kerjanya serta kegiatan lingkungan dan K3 di lingkungan unit kerjanya.
3.3 Filosofi Bisnis Perusahaan
3.3.1 Visi dan Misi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan
Visi dari PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah menjadi unit bisnis kelas dunia di bidang pelayanan pemeliharaan pembangkit dan menjadi yang terbaik di bidang pelayanan pemeliharaan.
Misi dari PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah melakukan usaha di bidang jasa pemeliharaan pembangkit tenaga listrik, dan mengembangkan usaha-usaha lainnya yang berkaitan, dalam persetujuan dengan prinsip-prinsip bisnis yang serasi dan berorientasi keuntungan, yaitu :
1. Mengelola usaha jasa didalam dan diluar perusahaan, dengan cara mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya perusahaan berupa pegawai, peralatan kerja, dan saran pendukung lainnya.
3.3.2 Tujuan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan Tujuan dari PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah
1. Menjadikan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan yang sehat dengan efisiensi pemeliharaan yang tinggi, akses dan penggunaan sumber daya yang optimal serta mendukung kinerja unit pembangkit tingkat dunia.
2. Budaya perusahaan yang menekankan prestasi, integritas, dan perilaku profesional tiap individu.
3.3.3 Strategi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan
Dalam menjalankan proses bisnisnya, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki beberapa strategi antara lain:
1. Menjalin kerja sama serta menjaga hubungan baik dengan customer, supplier, serta partner bisnis lainnya.
2. Meningkatkan kompetensi unit dan SDM yang mampu menghadapi pasar global di bidang jasa pemeliharaan.
3. Meningkatkan penggunaan teknologi informasi dalam bidang teknis maupun administrasi untuk mendukung kinerja perusahaan.
4. Meningkatkan komunikasi antar karyawan di dalam organisasi. 5. Mencari peluang-peluang baru mengenai bisnis pemeliharaan.
6. Melaksanakan efisiensi di bidang teknis dan anggaran jasa pemeliharaan.
7. Fokus pada bisnis inti dan turunannya dalam rangka memperkuat posisi dan kompetensi unit bisnis jasa pemeliharaan yang menitik beratkan pada usaha jasa pemeliharaan yang efisien di internal PT. Indonesia Power.
3.4 Analisis Strategi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan 3.4.1 Analisis Model 5 Daya Porter
Melalui 5 daya dari Porter, perusahaan dapat mengetahui adanya aktivitas persaingan yang cukup potensial maupun aktivitas kerjasama yang mungkin dilakukan dengan perusahaan lain.
Gambar 3.3 Analisis 5 Daya Porter
Kekuatan Penawaran dari Pemasok - PT. Siemens Kekuatan Penawaran dari Pembeli - PLN - PERTAMINA - CABOT PT INDONESIA POWER UNIT BISNIS
JASA PEMELIHARAAN Persaingan antara Kompetitor - PT. PAL - PT. PJB Services Ancaman dari Pendatang Baru Ancaman dari Barang Pengganti
3.4.1.1 Ancaman dari Pendatang Baru
Bagi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan, datangnya pemain baru perlu dicermati dan diantisipasi, apakah kehadiran para pemain baru tersebut akan mempersempit lahan persaingan bisnis atau dapat dijadikan mitra dalam pengembangan bisnis baru.
Peluang masuknya pendatang baru dalam bisnis jasa pemeliharaan cukup besar, karena banyak perusahaan yang lebih mementingkan pemeliharaan terhadap pembangkit dan peralatan mesin – mesinnya. Selain itu banyak perusahaan jasa pemeliharaan yang telah berdiri belum memiliki workshop sendiri, sedangkan para pelanggan masih banyak yang mencari pelayanan yang terbaik di bidang jasa pemeliharaan. Sehingga peluang bagi perusahaan baru yang ingin memasuki dunia bisnis ini masih terbuka lebar, tentunya dengan menyediakan fasilitas dan pelayanan yang lebih baik dari perusahaan-perusahaan yang telah berdiri.
Dengan adanya pendatang baru yang muncul maka akan menambah persaingan di bidang jasa pemeliharaan. Untuk memulai bisnis dalam bidang jasa pemeliharaan pembangkit tenaga listrik tidak mudah. Sebelum memasuki bisnis ini, banyak hal yang harus dipertimbangkan antara lain modal yang besar, karyawan yang memiliki skill dan pengalaman, networking yang luas sehingga dapat membantu dalam mendapatkan pelanggan. Sehingga perusahaan baru yang akan menggeluti bisnis ini harus memiliki pengetahuan dan memahami segala spesifikasi dan resiko yang akan dihadapi. Selain itu mereka juga harus memiliki SDM yang ahli dalam hal-hal teknis yang berhubungan dengan bisnis ini. Dengan adanya pendatang baru yang muncul maka akan menambah persaingan di bidang jasa pemeliharaan.
Ancaman dengan datangnya pendatang baru bagi industri jasa pemeliharaan bisa dikatakan cukup besar, karena dengan bertambahnya pendatang baru akan mempersempit lahan bisnis dalam bidang jasa pemeliharaan. Apalagi jika pendatang baru tersebut memiliki potensi dan kualitas yang lebih baik dari perusahaan jasa pemeliharaan yang telah berdiri. Sedangkan bagi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan, ancaman akan datangnya pendatang baru tidak begitu berpengaruh besar, karena PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan telah memiliki pelanggan tetap yaitu 8 unit pembangkitan yang tersebar di wilayah Jawa dan Bali yang memiliki penjadwalan pemeliharaan rutin maupun berkala yang dilaksanakan oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Dari segi pemeliharaan eksternal (di luar 8 unit pembangkitan), PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan cukup memiliki ancaman yang besar karena PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan harus bersaing dengan pendatang baru yang bergerak di bidang yang sama. Dalam hal ini, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan harus memiliki jaringan bisnis yang luas dengan partner dan pelanggan di luar PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan, dan harus tetap memelihara hubungan antara PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dengan supplier dan pelanggannya.
3.4.1.2 Kekuatan Penawaran dari Pemasok
PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki berbagai macam pemasok untuk mendukung jalannya kelancaran kegiatan operasional maupun pemeliharaan pembangkit dan sejenisnya. PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan selalu memelihara hubungan baik dengan para pemasok ataupun suppliernya, karena keduanya saling membutuhkan satu sama lain.
Pemasok perusahaan ini diantaranya adalah pemasok berbagai macam alat-alat listrik, alat-alat mekanik, instrumen kontrol yang masih dibuat dari negara lain, material umum, dan berbagai jenis peralatan lainnya yang dibutuhkan oleh perusahaan. Sehingga barang-barang tersebut harus membutuhkan waktu dan biaya yang tidak sedikit untuk pemesanannya dari para pemasok. Salah satu pemasok PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah PT. Siemens.
Dalam menjalankan bisnisnya, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki ketergantungan terhadap peralatan Original Equipment Manufacturing (OEM), salah satu contohnya adalah instrumen kontrol. Hal ini dikarenakan, peralatan pemeliharaan yang digunakan merupakan produk impor yang belum diproduksi di Indonesia. Sehingga dalam memenuhi kebutuhan peralatannya, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan harus menjaga hubungan baik dengan para pemasoknya.
Di samping peralatan Original Equipment Manufacturing (OEM), PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan juga membutuhkan peralatan lain yang didapatkan dari pemasok dalam negeri untuk mendukung jalannya bisnis jasa pemeliharaan.
Sehingga dapat disimpulkan, dalam memenuhi kebutuhan peralatan pemeliharaan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki hubungan saling membutuhkan dengan para pemasoknya, baik peralatan Original Equipment Manufacturing (OEM) maupun peralatan pendukung lainnya.
3.4.1.3 Kekuatan Penawaran dari Pembeli
1. Pelanggan Internal
Pelanggan internal dari PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah UBP yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power. UBP ini terdiri dari delapan area yang tersebar di Jawa Bali yaitu area Suralaya, area Priok, area Saguling dan Kamojang, area Semarang dan Mrica, area Perak Grati, area Bali. Kekuatan yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan sangat besar dalam memelihara pembangkit-pembangkit di ke delapan area tersebut. Dalam hal ini ke delapan area ini memiliki ketergantungan kepada PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dalam pemeliharaan pembangkit yang dimiliki oleh ke delapan area tersebut. PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan melakukan pemeliharaan periodik dan prediktif ke delapan area tersebut dan menangani segala kerusakan dan pemeliharaan di delapan area tersebut.
Jadi, jika terjadi kerusakan pada mesin pembangkit pada delapan area tersebut akan langsung menghubungi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan untuk melakukan perbaikan di masing – masing wilayah tersebut.
2. Pelanggan Eksternal
Pelanggan eksternal dalam hal ini adalah perusahaan – perusahaan di luar PT. Indonesia Power yang membutuhkan bantuan dalam pemeliharaan pembangkit, seperti relokasi pembangkit, troubleshooting, modifikasi peralatan pembangkit, dan repair suku cadang.
Pelanggan yang menggunakan jasa pemeliharaan dari PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan selain 8 unit bisnis yang tersebar di wilayah Jawa-Bali, yaitu PLN dan cabang-cabangnya yang tersebar di seluruh Indonesia, Pertamina, Cabot, Tembagapura, dan beberapa perusahaan nasional swasta yang
berada di Indonesia maupun luar negeri. Untuk meningkatkan jasa pemeliharaannya dan untuk mengembangkan jaringan usahanya, maka PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan sudah mulai go-internasional dan bekerja sama dengan beberapa negara di dunia diantaranya Saudi Arabia dan Abudabi.
Dalam hal ini PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki ketergantungan dengan pelanggan eksternal dalam meningkatkan laba perusahaan. Ketergantungan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan kepada pelanggan eksternal dikarenakan cukup banyaknya pesaing-pesaing yang bergerak dalam bidang jasa pemeliharaan, yang memungkinkan pelanggan untuk memilih perusahaan lain yang mungkin memiliki kompetensi yang lebih baik.
Pelanggan pada umumnya banyak mempercayakan jasa pemeliharaannya kepada PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dikarenakan perusahaan ini berdiri di bawah naungan PT. Indonesia Power yang merupakan anak perusahaan dari PLN. Selain itu, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan juga memiliki sumber daya manusia yang berkualitas di bidangnya masing-masing.
3.4.1.4 Ancaman dari Barang Pengganti
Dengan adanya barang pengganti memungkinkan pelanggan menggunakan jasa pemeliharaan lain di luar PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan atau pelanggan memiliki alternatif lain dalam menggunakan anggarannya untuk memperlancar proses bisnisnya. Alternatif ini adalah perusahaan-perusahaan lain yang tidak saja merupakan perusahaan yang bergerak di bidang yang sejenis dengan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan tetapi juga bergerak dalam bidang lain
Tetapi dalam hal ini bidang jasa pemeliharaan memiliki posisi yang kuat karena kebanyakan pelanggan akan lebih mengutamakan memelihara daripada membeli pembangkit yang baru. Hal ini dikarenakan membeli pembangkit akan mengeluarkan biaya yang lebih besar daripada mengeluarkan biaya pemeliharaan. Maka dapat disimpulkan bahwa kebanyakan pelanggan lebih mengutamakan untuk memelihara pembangkit daripada membeli pembangkit yang baru atau mengutamakan hal-hal lain di luar pemeliharaan, karena pembangkit merupakan salah satu asset terpenting bagi perusahaan pelanggan.
Maka dapat disimpulkan bahwa dalam industri ini, belum ada barang pengganti yang dapat menggantikan posisi industri jasa pemeliharaan dikarenakan pelanggan akan lebih mengutamakan pemeliharaan kepada pembangkit dan peralatan tenaga listrik daripada mengganti dengan pembangkit atau peralatan yang baru.
3.4.1.5 Persaingan antara Kompetitor
Para pesaing bisnis yang dihadapi oleh perusahaan pada umumnya juga telah memiliki pengalaman bisnis, dan juga kredibilitas yang cukup dapat dipercaya oleh para konsumen. Mereka diantaranya adalah PT. Hickam (USA), PT. PAL, PT. Barata, PT. IMECO, dan PT. Alstom. Persaingan dalam industri ini perlu dicermati dan diantisipasi. Kehadiran para pesaing dapat dijadikan mitra kerja dalam pengembangan bisnis ini.
Adapun ancaman dalam persaingan bisnis jasa pemeliharaan cukup besar dikarenakan hampir semuanya memiliki jaringan bisnis yang cukup baik. Dalam hal ini, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan harus tetap waspada terhadap para pesaing yang sudah memiliki teknologi maintenance yang lebih modern. Oleh karena itu, perusahaan harus meningkatkan keahlian dan kompetensi pegawainya, karena jika
hal ini tidak diperhatikan maka PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan akan tertinggal oleh pesaingnya yang memiliki inovasi – inovasi ke depan yang akan mengancam posisi perusahaan. Di samping itu, untuk meningkatkan kualitas dan pelayanan kepada pelanggan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan mempunyai jaringan dengan workshop atau bengkel luar dan institusi pendukung seperti PLN Jasa Teknik Kelistrikan, PLN Jasa Engineering, PLN Jasa Pendidikan, PLN Jasa Produksi.
Perusahaan yang unggul dan memiliki kompetensi yang baik dalam bidang jasa pemeliharaan datang dari perusahaan asing yang telah memiliki cabang di Indonesia. Sekarang ini perusahaan yang menjadi market leader dalam bidang ini adalah PT. Alstom yang berpusat di Jerman. PT. Alstom sudah dikenal di kalangan bisnis jasa pemeliharaan. Keunggulan yang dimiliki PT. Alstom adalah sudah memiliki cabang (di Indonesia berada di Jakarta), workshop sendiri (di Indonesia berada di Surabaya), teknologi maintenance yang canggih, dan ditambah dengan pengalaman perusahaan yang sudah lama berkecimpung di dalam bisnis jasa pemeliharaan.
Dimensi strategi yang diandalkan dalam industri jasa pemeliharaan adalah jaringan yang luas dengan partner bisnis, workshop/bengkel untuk memelihara peralatan pembangkit, dan pelayanan yang optimal terhadap pelanggan.
3.4.2 Analisis Internal dan Eksternal Perusahaan berdasarkan Matriks SWOT Sebelum menganilisis berdasarkan matriks SWOT perlu menganalisis hal-hal yang berhubungan internal dan eksternal perusahaan. Yang berhubungan dengan faktor internal adalah mengenai kekuatan dan kelemahan dari perusahaan dan yang
berhubungan dengan faktor eksternal adalah faktor-faktor dari luar perusahaan seperti ancaman dan peluang. Analisis internal dan eksternal perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Analisis Internal
Analisis Internal adalah analisis mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan.
Kekuatan yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah sebagai berikut:
a. Memiliki SDM yang berkualitas.
SDM merupakan salah satu faktor utama penunjang kesuksesan suatu perusahaan. Dalam menjalankan proses bisnisnya, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan ditunjang oleh kemampuan SDM yang berkualitas dan bersertifikat serta memiliki pengalaman kerja yang telah diakui. Perekrutan pegawai dipilih secara ketat berdasarkan kompetensi yang terbaik dan dalam peningkatannya selalu diberikan training ataupun workshop agar kemampuan dan kompetensi yang dimiliki karyawan akan terus berkembang.
b. Reputasi perusahaan.
Dalam bisnis jasa pemeliharaan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki reputasi yang baik di mata pelanggan maupun pesaingnya. Dengan peralatan pemeliharaan yang modern dan didukung oleh SDM yang berkualitas, serta pengalaman kerja dalam bidang pemeliharaan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dipercaya dalam menjalankan bisnis pemeliharaan peralatan pembangkit maupun peralatan mesin lainnya.
Selain itu, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah salah satu anak perusahaan dari PLN yang merupakan penyedia tenaga listrik di Indonesia. c. Kemampuan perusahaan dalam bidang maintenance.
PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki kemampuan dalam bidang overhaul, assessment, commissioning, troubleshooting, dan relokasi unit pembangkit. PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan menangani pemeliharaan mesin pembangkit pada 8 unit pembangkitan milik PT. Indonesia Power, juga perusahaan-perusahaan lain yang membutuhkan jasa pemeliharaan pembangkit dan peralatan mesin lainnya di luar PT. Indonesia Power.
d. Memiliki pasar internal.
PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan merupakan bagian dari PT. Indonesia Power yang memiliki 8 unit pembangkitan di beberapa wilayah Jawa dan Bali, maka hal ini memberikan kesempatan bagi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan untuk memelihara 8 unit pembangkit tersebut secara periodik dan prediktif. Di samping memelihara peralatan mesin pembangkitnya, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan juga memiliki kesempatan untuk memelihara peralatan mesin maupun peralatan pembangkit di luar PT. Indonesia Power yaitu perusahaan-perusahaan lain yang sudah mempercayai PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan sebagai perusahaan jasa yang menangani pemeliharaan peralatan mesinnya.
e. Memiliki jaringan dengan workshop/bengkel luar.
Dalam menjalankan bisnis pemeliharaan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan belum mempunyai bengkel sendiri. Walaupun belum memiliki bengkel sendiri, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki jaringan kerja sama yang baik dengan workshop/bengkel luar dan institusi pendukung seperti PLN Jasa Teknik Kelistrikan, PLN Jasa Engineering, PLN Jasa Pendidikan, PLN Jasa Produksi. Hal ini mempermudah PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dalam pemeliharaan peralatan yang dimilikinya.
Di samping kekuatan-kekuatan yang ada, terdapat juga beberapa kelemahan yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Kelemahan tersebut diantaranya:
a. Penjadwalan pemeliharaan belum optimal.
Setiap unit bisnis pembangkitan milik PT. Indonesia Power, mempunyai jadwal pemeliharaan, baik pemeliharaan yang bersifat rutin maupun yang bersifat periodik. Dalam hal ini, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan belum dapat mengetahui seluruh jadwal pemeliharaan yang dimiliki oleh 8 unit pembangkit yang tersebar di wilayah Jawa dan Bali sehingga PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan belum dapat memiliki database yang optimal mengenai penjadwalan pemeliharaan pada 8 unit pembangkit yang berakibat penjadwalan pemeliharaan tersebut dilaksanakan atas dasar permintaan yang terkadang bisa saja bertepatan dengan jadwal pemeliharaan lain.
b. Keterbatasan kemampuan menganalisis peralatan maintenance.
Dalam menjalankan bisnis jasa pemeliharaan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan didukung oleh peralatan yang modern namun masih memiliki beberapa keterbatasan dalam peralatan maintenance yaitu tidak memiliki tenaga ahli dalam menganalisa material dari peralatan/mesin pendukung yang dimiliki. Untuk memenuhi kebutuhan tersebut, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan menggunakan jasa diluar perusahaan (outsourcing) diantaranya LIPI, Sucofindo, LUK, dan MIDC untuk menganalisa material tersebut.
c. Belum memiliki Maintenance Customer Services Center.
Dalam melayani kebutuhan pelanggannya, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan belum memiliki Maintenance Customer Services Center untuk menangani permintaan jasa pemeliharaan maupun keluhan pelanggan. Selama ini hal-hal yang berhubungan dengan pelanggan dilayani oleh tiap divisi yang bersangkutan, sehingga belum ada satu divisi yang mengkoordinasi permintaan dan keluhan yang ada selama ini.
d. Belum memiliki workshop/bengkel sendiri.
Dalam pemeliharaan peralatannya, PT. PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan masih tergantung dengan workshop-workshop pendukungnya (workshop luar dan institusi pendukung seperti PLN). Hal ini menyebabkan peralatan yang dimiliki PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan tidak disimpan dan dikelola di dalam sebuah workshop yang akan memudahkan
pemeliharaan peralatannya serta menyebabkan resiko kehilangan dan kerusakan pada peralatan.
e. Manajemen peralatan yang belum memadai.
PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan belum memiliki manajemen peralatan yang baik sehingga peralatan yang ada belum dapat dipergunakan dengan optimal. Misalnya jika peralatan yang ada di salah satu unit bisnis pembangkit tidak digunakan, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan belum dapat memanfaatkannya dengan baik. Padahal jika manajemen peralatan yang dimiliki PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan sudah berjalan dengan baik, maka akan memberikan keuntungan lebih bagi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan sendiri.
f. Kebanyakan umur teknisi senior diatas 40 tahun.
Komposisi umur teknisi senior kebanyakan berumur di atas 40 tahun. Hal ini menyebabkan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki resiko kehilangan pegawai yang berpengalaman dan berkompetensi tinggi, dikarenakan sudah mendekati usia untuk pensiun.
g. Ketergantungan dengan OEM (Original Equipment Manufacturing).
Ketergantungan dengan OEM (Original Equipment Manufacturing) masih tinggi. Sebagian besar spare part utama yang digunakan oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dalam melayani jasa pemeliharaan merupakan produk impor sehingga bidang jasa repair belum optimal, dan selalu mengeluarkan biaya yang besar untuk peralatannya.
2. Analisis Eksternal
Analisis eksternal memperhatikan kesempatan dan ancaman yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dalam menjalankan bisnisnya. Berikut ini adalah peluang yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan:
a. Pasar Jasa Pemeliharaan
Pasar jasa pemeliharaan bagi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan masih terbuka lebar. Khususnya di 8 unit pembangkitan yang tersebar di Jawa dan Bali, PLN, dalam negri, ASEAN, dan Timur Tengah. Terlebih lagi dengan dimulainya pelaksanaan AFTA, yang semakin membuka peluang bagi PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan untuk melebarkan sayapnya di pasar internasional.
b. Usia pembangkit
Usia pembangkit yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power ataupun perusahaan lain yang memiliki pembangkit semakin bertambah tua, sehingga perusahaan tersebut membutuhkan jasa pemeliharaan dibandingkan membeli peralatan-peralatan baru yang mengakibatkan pengeluaran menjadi bertambah besar. Dengan demikian, PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki peluang yang besar untuk menawarkan program rekondisi, rehabilitasi, dan repowering kepada unit-unit pembangkitan.
c. Relokasi pembangkit
Relokasi pembangkit merupakan usaha untuk memindahkan pembangkit dari satu tempat ke tempat yang lain, misalnya pemindahan pembangkit dari kota
yang besar ke kota yang kecil. Hal ini biasa dilakukan karena adanya peremajaan atau pembaharuan pembangkit. Program relokasi pembangkit atau pemindahan pembangkit semakin meningkat, sehinggga PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan memiliki kesempatan besar dalam menangani proyek tersebut. d. Pemanfaatan teknologi informasi
Dengan adanya penggunaan dan pemanfaatan teknologi informasi di dalam PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan, maka akan memberikan kesempatan dalam meningkatkan teknologi pemeliharaan dan memperluas jaringan bisnis ke pasar domestik maupun internasional. Selain itu dengan adanya penggunaan teknologi informasi, maka akan memudahkan SDM dalam menjalankan tugas dan kewajibannya.
Beberapa ancaman yang mengganggu PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dalam menjalankan bisnisnya adalah sebagai berikut:
a. AFTA
Akan diberlakukannya AFTA dapat membuat persaingan menjadi lebih ketat karena perdagangan semakin bebas, sehingga memungkinkan perusahaan dari luar negri yang bergerak dalam bidang bisnis yang sama dapat masuk dengan mudah.
b. Meningkatnya persaingan
Dalam persaingan bisnis di bidang jasa pemeliharaan, sudah banyak perusahaan lain yang juga bergerak dalam bidang yang sama, yang kondisinya sudah sustainable (mapan) dan beberapa diantaranya telah memiliki workshop.
Kenaikan BBM dapat menyebabkan harga spare part maupun peralatan pemeliharaan yang dibutuhkan menjadi semakin mahal. Dengan meningkatnya harga BBM, maka akan berpengaruh terhadap harga peralatan jasa pemeliharaan yang menyebabkan pengeluaran pembelian peralatan menjadi semakin besar. d. Nilai dolar terhadap rupiah
Nilai dolar terhadap rupiah sangat berpengaruh pada harga spare part yang masih diimpor dari luar negeri. Hal ini menyebabkan kenaikan harga pada biaya pemeliharaan karena ketergantungan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dengan OEM (Original Equipment Manufacturing) yang masih tinggi.
Dengan menggunakan analisis SWOT, maka akan didapat suatu gambaran mengenai perusahaan secara menyeluruh dan akan sangat menguntungkan bagi pihak perusahaan dalam hal menyusun strategi persaingan dan mengevaluasi keuntungan potensial di pasar. Dibawah ini adalah tabel 3.2 dan tabel 3.3 yang merupakan analisis terhadap faktor-faktor straregi internal dan eksternal dari PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI INTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING KEKUATAN : 0.20 4 0.80 0.05 3 0.15 0.10 4 0.40 0.15 3 0.45 1. Sumber daya manusia berkualitas
2. Reputasi perusahaan
3. Pengalaman perusahaan dalam bidang maintenance
4. Memliki pasar internal
5. Memiliki jaringan dengan Workshop/bengkel luar
0.15 4 0.60
SubTotal 0.65 2.40
0.05 4 0.2 KELEMAHAN :
1. Penjadwalan pemeliharaan belum optimal
2. Keterbatasan kemampuan analisis peralatan maintenance
3. Belum memiliki Maintenance Customer Services Center
4. Belum memiliki workshop/bengkel 5. Manajemen peralatan kurang
memadai
6. Komposisi umur teknisi di atas 40 tahun
7. Ketergantungan dengan OEM
0.05 0.05 0.03 0.05 0.07 0.05 4 3 2 3 3 3 0.2 0.15 0.06 0.15 0.21 0.15 SubTotal 0.35 1.12 TOTAL 1.00 3.07 Tabel 3.3 EFAS
FAKTOR-FAKTOR STRATEGI EKSTERNAL BOBOT RATING BOBOT X RATING PELUANG : 0.20 4 0.80 0.15 3 0.45 0.15 4 0.60 1. Luasnya pasar jasa pemeliharaan
2. Usia pembangkit semakin tua 3. Relokasi pembangkit meningkat
4. Pemanfaatan teknologi informasi 0.10 3 0.30
SubTotal 0.60 2.15 ANCAMAN : 0.10 4 0.40 0.15 4 0.60 0.05 3 0.15 0.10 3 0.30 1. AFTA 2. Meningkatnya Persaingan 3. Kenaikan BBM
4. Nilai Dollar terhadap rupiah
SubTotal 0.40 1.45
TOTAL 1.00 2.70
Peluang 2.15 Ancaman 1.45
Kekuatan 2.40 Kelemahan 1.12
Titik X = kekuatan – kelemahan Titik Y = peluang – ancaman Titik X = 2.40 – 1.12 = 1.28 Titik Y = 2.15 – 1.45 = 0.7
Gambar 3.4 Koordinat perhitungan SWOT
Setelah melakukan analisis faktor-faktor SWOT, maka dapat ditetapkan strategi-strategi yang mungkin digunakan oleh perusahaan untuk menghadapi persaingan bisnis. Strategi-strategi pilihan ini dapat banyak membantu perusahaan dalam hal memaksimalkan kekuatan dan kesempatan yang dimilikinya, mengambil setiap kesempatan yang ada dari kelemahan yang dimilikinya, atau menggunakan kekuatan yang ada untuk menghadapi ancaman yang mungkin timbul di kemudian hari, atau mengantisipasi agar ancaman yang datang tidak menyerang sisi lemah yang dimiliki perusahaan. 2 1 2 1 peluang kekuatan ancaman kelemahan
Tabel 3.4 Matrik SWOT IFAS
EFAS
Kekuatan (S)
1. Sumber Daya manusia berkualitas 2. Reputasi Perusahaan 3. Kemampuan perusahaan dalam bidang maintenance 4. Memiliki Pasar Internal 5. Memiliki jaringan dengan Workshop/bengkel luar Kelemahan (W) 1. Penjadwalan pemeliharaan belum optimal 2. Keterbatasan kemampuan analisis peralatan maintenance 3. Belum memiliki Maintenance Customer Services Center 4. Belum memiliki workshop/bengkel 5. Manajemen peralatan kurang memadai 6. Komposisi umur teknisi di atas 40 tahun 7. Ketergantungan dengan OEM Kesempatan (O) 1. Luasnya pasar jasa pemeliharaan 2. Usia pembangkit semakin tua 3. Relokasi Pembangkit meningkat 4. Pemanfaatan Teknologi Informasi 1. Menjalin kerjasama dengan pihak luar negeri sehingga dapat memiliki jaringan yang luas. 2. Meningkatkan kualitas SDM dan jasa pemeliharaan pembangkit. 3. Membudayakan SDM dalam penggunaan teknologi informasi. 4. Meningkatkan komunikasi karyawan dengan memanfaatkan teknologi informasi. 5. Mencari peluang baru
dalam pasar jasa pemeliharaan.
1. Meningkatkan
kompetensi unit dan SDM yang mampu menghadapi pasar global di bidang jasa pemeliharaan. 2. Meningkatkan manajemen jadwal pemeliharaan dengan memanfaatkan teknologi informasi. 3. Meningkatkan kompetensi teknisi khususnya kepada teknisi muda.
Ancaman (T) 1. AFTA 2. Meningkatnya Persaingan 3. Kenaikan BBM 4. Nilai Dollar terhadap rupiah 1. Menyeleksi dan meningkatkan hubungan dengan bengkel luar dan institusi pendukung yang lebih berkualitas. 2. Mengembangkan
kinerja yang dimiliki PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan agar dapat bersaing dengan perusahaan lainnya khususnya pada saat diberlakukan AFTA. 3. Meningkatkan
kompetensi unit dan
SDM dalam menghadapi pasar jasa
pemeliharaan. 1. Membangun workshop/bengkel sendiri untuk mendukung kelancaran proyek jasa pemeliharaan. 2. Meningkatkan penggunaan teknologi informasi dalam menghadapi persaingan. 3. Melaksanakan efisiensi pada penggunaan peralatan jasa pemeliharaan.
Dengan adanya perhitungan terhadap faktor internal dan eksternal PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan, maka dapat disimpulkan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan berada pada posisi yang sangat menguntungkan. yaitu terletak pada kuadran 1 yang menggunakan strategi SO untuk memaksimalkan kekuatan yang dimiliki sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada.
3.5 Knowledge Goals
Dibawah ini merupakan tabel 3.5 yang berisi mengenai knowledge goals yang terdiri dari normative knowledge goals, strategic knowledge goals, operational knowledge goals.
Tabel 3.5 Knowledge Goals
Strategi Perusahaan
1. Menjalin kerjasama dengan pihak luar negeri sehingga dapat memiliki jaringan yang luas.
2. Meningkatkan kualitas SDM dan jasa pemeliharaan pembangkit. 3. Membudayakan SDM dalam penggunaan teknologi informasi. 4. Meningkatkan komunikasi karyawan dengan memanfaatkan teknologi informasi.
5. Mencari peluang baru dalam pasar jasa pemeliharaan.
Normative Knowledge Goals 1. Mensosialisasikan pentingnya kegunaan knowledge bagi perkembangan individu maupun perusahaan dengan memanfaaatkan teknologi informasi. 2. Membudayakan sharing knowledge untuk meningkatkan komunikasi di antara karyawan. Strategi Perusahaan 1. Menjalin kerjasama dengan
pihak luar negri sehingga dapat memiliki jaringan yang luas.
2. Meningkatkan kualitas SDM dan jasa pemeliharaan pembangkit. 3. Membudayakan SDM dalam penggunaan teknologi informasi. 4. Meningkatkan komunikasi karyawan dengan memanfaatkan teknologi informasi.
5. Mencari peluang baru dalam pasar jasa pemeliharaan
Strategic Knowledge Goals 1. Mengembangkan kompetensi
karyawan.
2. Menjadikan knowledge sebagai alat pendukung untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
3.6 Analisis Knowledge Divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi 3.6.1 Analisis Knowledge berdasarkan Structural
Pada PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan khususnya pada divisi SDM dan pengembangan kompetensi terdapat knowledge yang bersifat structural. Knowledge yang bersifat structural ini dapat dikategorikan kembali dalam tacit dan explicit. Beberapa hal yang merupakan knowledge berdasarkan structural pada divisi SDM dan pengembangan kompetensi diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Tugas dan Wewenang yang berlaku pada divisi SDM dan Pengembangan Kompetensi.
Tugas dan wewenang ini memuat cara dan alur pekerjaan yang akan dilakukan oleh karyawan dalam rangka melaksanakan kegiatan di dalam perusahaan yang mencakup prosedur uraian pekerjaan bagi tiap karyawan di bagian SDM dan pengembangan kompetensi PT.Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.
Strategi Perusahaan 1. Menjalin kerjasama dengan
pihak luar negri sehingga dapat memiliki jaringan yang luas.
2. Meningkatkan kualitas SDM dan jasa pemeliharaan pembangkit. 3. Membudayakan SDM dalam penggunaan teknologi informasi. 4. Meningkatkan komunikasi karyawan dengan memanfaatkan teknologi informasi.
5. Mencari peluang baru dalam pasar jasa pemeliharaan
Operational Knowledge Goals 1. Menstandarisasi hasil rapat
agar penyimpanan lebih terstruktur.
2. Adanya penyimpanan laporan-laporan hasil kerja agar dapat terkontrol dengan baik.
3. Menyediakan sarana untuk mendukung peningkatan komunikasi dan kompetensi karyawan.
Prosedur ini dibuat dan disebarkan sehingga para karyawan dapat mengetahui tugas dan tanggung jawabnya masing-masing. Tugas dan wewenang PT.Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dapat dilihat dengan jelas pada bagian 3.2.1 dan tugas dan wewenang di bagian SDM dan pengembangan kompetensi pada bagian 3.2.2. Tugas dan wewenang tersebut merupakan knowledge yang bersifat explicit karena telah terdokumentasi, dapat disebarkan dan dipelajari oleh karyawan.
2. Workflow atau proses bisnis yang berlaku.
Workflow menggambarkan dan menjelaskan mengenai aliran kegiatan bisnis yang berlaku di divisi SDM dan pengembangan kompetensi PT.Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Setiap pekerjaan yang dilaksanakan di dalam perusahaan, mengacu pada workflow yang telah dibuat sehingga dapat mencapai target dan sasaran yang telah ditentukan. Workflow yang ada pada divisi SDM dan pengembangan kompetensi merupakan knowledge yang bersifat explicit. Karena workflow tersebut berisi aliran kerja yang akan dilaksanakan oleh para karyawan dalam rangka memperlancar proses bisnis perusahaan.
Workflow yang berlaku pada divisi SDM dan pengembangan kompetensi adalah sebagai berikut:
1. Workflow Perekrutan Karyawan
staf perencanaan Manajer SDM General Manager
SDM dan formasi
Pelaksana tim calon administrasi penerimaan karyawan
kepegawaian pegawai
Gambar 3.5 Workflow Perekrutan Karyawan
Dalam melakukan perekrutan pegawai baru, bagian perencanaan SDM dan formasi akan mengevaluasi kebutuhan SDM. Untuk mengetahui posisi pekerjaan yang kosong dan juga yang membutuhkan pegawai baru, maka staf perencanaan SDM dan formasi mengusulkan perekrutan pegawai baru kepada manager SDM. Setelah itu manager SDM akan meminta persetujuan dari General Manager, dan akan menyampaikan ke staf perencanaan SDM dan formasi atas persetujuan General
menyampaikan persetujuan menyetujui perekrutan pegawai melamar pekerjaan menyeleksi calon pegawai dan training pegawai baru merencanakan pembentukan tim penerimaan pegawai dan pemasangan iklan memberi hasil penerimaan pegawai Memberi informasi dan data pegawai baru mengusulkan perekrutan
pegawai meyampaikan usulan
Manager. Setelah disetujui maka staf perencanaan SDM dan formasi akan membuat iklan lowongan kerja tersebut dan membentuk tim penerimaan pegawai. Jika ada calon karyawan yang melamar, maka secara langsung diadakan penyeleksian terhadap calon karyawan tersebut secara bersamaan. Tahap penyeleksian tersebut diantaranya psikotes dan wawancara. Setelah melewati tahap tersebut, calon karyawan akan menjadi pegawai di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan dan mengikuti training. Kemudian staf perencanaan SDM dan formasi akan memberitahukan ke bagian administrasi kepegawaian akan adanya pegawai baru di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan tersebut.
2. Workflow Penugasan Dinas Kerja
Memberikan daftar karyawan
divisi Internal/eksternal staf perencanaan SDM dan formasi
Karyawan/engineer
Gambar 3.6 Workflow Penugasan Dinas Kerja
Ketika divisi internal atau eksternal menerima permintaan jasa permintaan dari
memberi surat perintah kerja (memo) mendapatkan
pengarahan
permintaan tenaga kerja
melapor
Meyusun tenaga kerja yang diperlukan
bagian staf perencanaan SDM dan formasi untuk memilih karyawan atau engineer yang berkompetensi untuk ditugaskan pada proyek jasa pemeliharaan tersebut. Kemudian bagian staf perencanaan SDM dan formasi akan menyeleksi karyawan atau engineer yang cocok dan memiliki kompetensi terhadap kerja pemeliharaan yang akan dilaksanakan. Setelah menyeleksi karyawan atau engineer yang berkompetensi, maka staf perencanaan SDM dan formasi akan memberikan daftar karyawan yang akan ditugaskan kepada divisi internal atau eksternal. Selanjutnya daftar karyawan disetujui oleh divisi internal atau eksternal, maka pihak staf perencanaan SDM dan formasi akan memberikan surat kerja (memo) terhadap karyawan atau engineer yang bersangkutan, lalu karyawan atau engineer tersebut melapor ke divisi internal ataupun eksternal dan mendapatkan pengarahan mengenai proyek jasa pemeliharaan yang akan dilaksanakan.
3. Workflow Pengadaan Pendidikan dan Pelatihan
Karyawan Supervisor Pelaksana Diklat Pengembangan Kompetensi
Manajer SDM Staf Perencanaan SDM dan Formasi Karyawan
Gambar 3.7 Workflow Pengadaan Pendidikan dan Pelatihan Mengusulkan Pelaksanaan
Pendidkan dan Pelatihan
menyerahkan
proposal menyetujui
proposal
Menyetujui Pelaksanaan Pendidkan dan Pelatihan
memberi memo memberi daftar karyawan permintaan SDM meyusun SDM yang diperlukan
Untuk mengembangkan kompetensi karyawan, pelaksana diklat akan mengumpulkan informasi mengenai kebutuhan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan. Setelah bagian pelaksana diklat melakukan pengumpulan informasi dan mengetahui kebutuhan karyawan, bagian pelaksana diklat mengusulkan rencana pendidikan dan pelatihan untuk seluruh karyawan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan kepada supervisor pengembangan kompetensi. Setelah mendapatkan persetujuan dari supervisor pengembangan kompetensi, bagian pelaksana diklat akan membuat proposal mengenai pelaksanaan pendidikan dan pelatihan. Dalam proposal tersebut terdapat tema mengenai program pendidikan dan pelatihan yang akan diselenggarakan, manfaat dari pelaksanaan pendidikan dan pelatihan, serta anggaran yang dibutuhkan. Proposal yang dibuat tersebut akan diserahkan kepada manager SDM untuk meminta persetujuan. Setelah mendapat persetujuan dari manager SDM, maka bagian pelaksana diklat akan menghubungi staf perencanaan SDM dan formasi agar memilih, menyusun dan memberikan daftar nama karyawan yang akan mengikuti pendidikan dan pelatihan. Kemudian pelaksana diklat akan membuat memo untuk memberitahukan mengenai pelaksanaan pendidikan dan pelatihan dan diberikan kepada karyawan yang telah dipilih oleh staf perencanaan SDM dan formasi untuk mengikuti pelatihan dan pendidkan tersebut. 3. Sistem Informasi
ProSDM merupakan sistem informasi yang dimiliki oleh PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Dengan adanya sistem informasi ini akan memperlancar proses kerja perusahaan. ProSDM merupakan sistem informasi bagi
dan informasi mengenai seluruh karyawan yang ada pada PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan seperti data pribadi dan data prestasi karyawan, data pengalaman kerja dan jenjang karir. ProSDM merupakan knowledge yang bersifat explicit karena merupakan suatu aplikasi yang dapat diakses dan dikelola oleh pihak yang berwenang.
3.6.2 Analisis Knowledge berdasarkan Functional
Selain menganalisis knowledge berdasarkan struktural pada divisi SDM dan pengembangan kompetensi di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan terdapat juga knowledge yang bersifat functional. Knowledge tersebut diantaranya:
1. Notulen Rapat
Rapat merupakan salah satu kegiatan rutin yang dilakukan untuk membicarakan permasalahan sehingga dapat menghasilkan suatu solusi sebagai pemecahan masalah. Rapat dapat dilaksanakan dan diikuti oleh seluruh pegawai yang ada di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Rapat ini merupakan rapat umum untuk membicarakan seluruh permasalahan yang terjadi di lingkungan perusahaan. Setiap divisi di dalam perusahaan juga berhak mengadakan rapat yang khusus dihadiri oleh karyawan yang bersangkutan di dalam divisi tersebut. Rapat semacam ini dinamakan rapat internal. Sebelum melaksanakan penyelenggaraan rapat seorang sekretaris akan menentukan hari/tanggal, waktu, tempat, nara sumber, moderator, notulis, dan peserta. Undangan rapat disebarkan melalui undangan secara resmi, milis, dan juga memo sebagai ajakan untuk mengikuti rapat. Biasanya mulainya acara akan dibuka oleh General Manager untuk memberikan penjelasan singkat mengenai permasalahan yang dihadapi. Biasanya rapat bisa dilakukan berulang kali,
apabila masalah yang dihadapi belum menemukan solusi pemecahan masalahnya. Pemimpin rapat akan menimbang segala solusi yang diusulkan oleh para peserta rapat untuk dijadikan keputusan yang baik dan diterima oleh semua anggota yang hadir pada saat pelaksanaan rapat. Notulen rapat merupakan hasil dari buah pemikiran atau ide mengenai masalah yang sedang dihadapi oleh organisasi.
2. Pemberitahuan Informasi melalui Memo
Memo merupakan alat komunikasi yang digunakan untuk memberitahukan informasi kepada seseorang mengenai tugas dan tanggung jawab yang berhubungan dengan pekerjaannya. Memo dibuat berdasarkan kepentingan pekerjaan dan atas persetujuan dari atasan. Memo selalu dilengkapi dengan nomor surat dan tanda tangan dari atasan sehingga bersifat resmi dan harus dilakukan oleh karyawan yang bersangkutan. Contohnya adalah memo mengenai penugasan akan suatu pekerjaan, penugasan untuk mengikuti pendidikan dan latihan. Memo merupakan bagian dari knowledge yang bersifat explicit karena bersifat tertulis dan dapat didokumentasikan. 3. Pendokumentasian laporan kerja
Segala kegiatan yang menyangkut proses bisnis di dalam perusahaan akan didokumentasikan agar dapat dikaji ulang, dan dapat dilihat kembali pada masa yang akan datang. Pendokumentasikan segala kegiatan yang berhubungan dengan proses bisnis yang berlaku di PT.Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan sangatlah penting untuk dilakukan karena hal ini juga menyangkut pembuatan laporan pertanggungjawaban kepada pihak yang berwenang dan merupakan knowledge yang bersifat explicit. Beberapa pendokumentasian laporan pada PT.Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan adalah
a. Laporan realisasi kegiatan diklat
Laporan ini dibuat berdasarkan jadwal kegiatan pendidikan dan pelatihan yang diikuti oleh para karyawan di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Kegiatan diklat yang bersifat periodik, diterapkan berdasarkan standar latih kompetensi yang ada di dalam perusahaan. Sedangkan diklat lain di luar diklat yang bersifat periodik dilaksanakan untuk meningkatkan bakat dan kompetensi karyawan. Beberapa contoh pendidikan dan pelatihan yang pernah dilakukan adalah power electronic, successfull project management, dan gas turbine technology. Laporan ini juga berisi mengenai jangka waktu pelaksanaan diklat, jumlah peserta, dan biaya yang dikeluarkan selama pendidikan dan latihan berlangsung. Laporan ini disusun oleh pelaksana diklat yang dibuat sebagai bahan acuan dan evaluasi untuk kegiatan pendidikan dan pelatihan selanjutnya. b. Laporan kepegawaian
Laporan ini dibuat secara berkala oleh bagian pelaksana administrasi kepegawaian, yang berisi mengenai formasi dan realisasi pegawai, dan jumlah pegawai berdasarkan tingkat pendidikan, peringkat, golongan, dan usia. Tersedianya laporan ini digunakan untuk menganalisa data kepegawaian, mendata karyawan dan untuk memantau perkembangan kompetensi para karyawan di dalam perusahaan.
c. Laporan kegiatan pengujian dan pemeliharaan
Laporan ini dibuat oleh para engineer setiap melakukan kegiatan pengujian dan pemeliharaan. Pada laporan ini terdapat dokumentasi mengenai tindakan yang diambil oleh para engineer dalam melakukan pengujian dan pemeliharaan
terhadap pembangkit. Dengan adanya laporan ini juga dapat digunakan sebagai referensi apabila mendapat permasalahan yang sama.
4. Briefing/Meeting
Briefing/Meeting merupakan pertemuan singkat yang diadakan untuk membicarakan suatu hal mengenai pekerjaan. Pertemuan ini dapat juga diadakan untuk melaporkan suatu kegiatan yang telah dilaksanakan agar dapat dievaluasi untuk kebaikan di masa yang akan datang. Contohnya adalah pertemuan untuk membicarakan perkembangan suatu pekerjaan yang sedang berjalan. Briefing/meeting merupakan bagian dari knowledge yang bersifat tacit karena berupa ide, persepsi, maupun gagasan dari para peserta yang hadir dalam briefing/meeting tersebut.
3.6.3 Analisis Knowledge berdasarkan Behaviour
Selain menganalisis knowledge berdasarkan structural dan functional pada divisi SDM dan pengembangan kompetensi di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan terdapat juga knowledge yang bersifat behaviour. Knowledge tersebut diantaranya:
1. Coffee Morning
Merupakan ajang yang diselenggarakan oleh bagian SDM untuk memelihara keakraban diantara para karyawan di PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Dalam acara ini, para karyawan diberi kesempatan untuk saling membagi pengetahuan, pengalaman, dan ide-ide kreatif kepada karyawan-karyawan lainnya sehingga dapat saling membangun satu sama lain. Coffee Morning
Pemeliharaan, untuk meningkatkan suasana kekeluargaan antar karyawan dan untuk meningkatkan komunikasi di antara mereka. Kegiatan coffee morning merupakan bagian dari knowledge yang bersifat tacit karena berisi ide, gagasan, pengalaman, persepsi, wawasan, dan kemahiran yang dimiliki oleh karyawan dan berasal dari pemikiran para karyawan itu sendiri.
2. Komunikasi melalui e-mail
Komunikasi antar karyawan melalui e-mail merupakan sarana komunikasi yang praktis digunakan untuk memberitahukan informasi. e-mail digunakan untuk mengirimkan data atau informasi penting, misalnya surat, undangan, atau informasi penting lainnya. Sarana komunikasi ini membantu para karyawan dalam menyebarkan informasi yang berguna bagi kelancaran alur kerja. e-mail merupakan knowledge yang bersifat explicit.
3. Budaya Perusahaan
Di dalam PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan sedang diterapkan suatu budaya perusahaan yang disebut IP-HaPPPI. IP-HaPPPI merupakan budaya perusahaan yang terdiri dari tujuh nilai yang dimiliki oleh PT. Indonesia power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan yang harus diterapkan dalam perusahaan. IP-HaPPPI yaitu a. Integritas
Integritas merupakan sikap moral yang mewujudkan tekad untuk memberikan yang terbaik kepada perusahaan. Indikator Perilakunya adalah
1. Tindakan keputusan yang diambil adalah untuk kepentingan perusahaan.
2 Berani mengungkapkan, bertindak, atau mengambil keputusan bersarkan fakta yang objektif untuk kepentingan perusahaan.
3. Siap menanggung akibat atas tindakan atau keputusan yang diambil demi kepentingan perusahaan.
4. Menjaga kerahasiaan perusahaan dan mempertahankan citra perusahaan sesuai dengan tanggung jawab dan wewenangnya.
5. Sesuai antara kata dengan perbuatan.
6. Bersikap, bertindak, dan menjadi panutan serta mendorong orang lain untuk mematuhi etika dan peraturan perusahaan yang berlaku.
b. Profesional
Profesional merupakan menguasai, keterampilan, dan kode etik sesuai bidang pekerjaannya. Indikator perilakunya yaitu
1. Melaksanakan tugas berdasarkan pengetahuan dan keterampilan sesuai tuntutan pekerjaan.
2. Pantang menyerah untuk mencapai kinerja terbaik.
3. Bekerja secara cerdas, terencana, sistematis, dan tepat waktu. 4. Berfikir secara terintegrasi didalam menentukan proritas.
5. Berani menyampaikan pendapat dan mengambil keputusan sesuai pengetahuan dan keterampilan yang dimilikinya.
c. Harmoni
Harmoni merupakan serasi, selaras, dan seimbang dalam hubungan dengan stakeholder dan lingkungan hidup. Indikator perilakunya adalah
1. Keselarasan aspek fisik, mental, sosial, dan agama.
2. Keserasian antara kecerdasan intelektual, emosional, dan spiritual.
4. Menyelaraskan antara kepentingan pribadi, orang lain, perusahaan, dan lingkungan.
5. Membina keakraban dalam kerjasama dan hubungan baik dengan stakeholder 6. Menghargai perbedaaan pendapat dan menyampaikan umpan balik dengan
santun.
7. Membina kelestarian lingkungan hidup. d. Pelayanan Prima
Definisi dari pelayanan prima adalah memberi pelayanan yang memenuhi kepuasan melebihi harapan stakeholder. Indikator perilakunya adalah
1. Mengutamakan kepuasan stakeholder.
2. Memberikan pelayanan melebihi standar dan memiliki nilai tambah bagi stakeholder.
3. Mengantisipasi kebutuhan stakeholder di masa mendatang. 4. Proaktif mencari umpan balik untuk meningkatkan pelayanan. 5. Menerapkan prinsip 5 S (Senyum, Salam, Sapa, Sopan, dan Santun) e. Peduli
Definisi dari peduli adalah peka, tanggap dan bertindak melayani stakeholder serta memelihara lingkungan sekitar. Indikator perilakunya adalah
1. Menghargai hak dan kewajiban stakeholder.
2. Menerapkan K3 (Kesehatan dan Keselamatan Kerja) dan memelihara peralatan/fasilitas perusahaan.
3. Menjaga kebersihan dan kenyamanan lingkungan kerja dan alam sekitar. 4. Mengenali gejala yang dapat menganggu lingkungan kerja serta melakukan
5. Memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien.
6. Berperan aktif dalam kegiatan perusahaan dan pengembangan lingkungan sosial.
f. Pembelajar
Yang dimaksud dengan pembelajar adalah terus menerus meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan serta kualitas diri yang mencakup fisik, mental, sosial, agama, dan kemudian berbagi dengan orang lain. Indikator perilakunya adalah
1. Berpikir kritis di dalam proses pembelajaran.
2. Menciptakan lingkungan yang mendorong untuk belajar.
3. Aktif meningkatkan pengetahuan dan ketrampilan sesuai dengan profesi dan arah perubahan serta berbagi dengan orang lain
4. Mencari, menerima, dan memanfaatkan umpan balik sebagai sarana untuk peningkatan kualitas diri.
5. Aktif menimgkatkan kualitas diri mencakup fisik, mental, sosial dan agama serta berbagi dengan orang lain
g. Inovatif
Yang dimaksud dengan inovatif adalah terus menerus dan berkesinambungan menghasilkan gagasan baru dalam usaha melakukan pembaharuan untuk penyempurnaan baik proses maupun produk dengan tujuan peningkatan kerja. Indikator perilakunya adalah
1. Aktif dalam mengimplementasikan dan mengevaluasi gagasan baru.
2. Produktif menghasilkan gagasan baru untuk meningkatkan kualitas proses dan hasil kerja.
3. Mengembangkan alternatif pemecahan masalah yang dihadapi dalam pekerjaan.
4. Menciptakan lingkungan kerja yang mendorong orang lain untuk menghasilkan gagasan baru.
5. Produktif menghasilkan gagasan baru untuk mengantisipasi kebutuhan yang akan datang.
3.7 Permasalahan yang ada
Dalam menjalankan bisnisnya divisi SDM dan pengembangan kompetensi pada PT. Indonesia Power memiliki beberapa permasalahan yang terkadang mengganggu jalannya aktivitas perusahaan. Beberapa permasalahan yang sering terjadi pada divisi SDM dan pengembangan kompetensi adalah sebagai berikut:
1. Belum memiliki suatu wadah untuk memudahkan sharing knowledge yang akan meningkatkan pengetahuan dan interaksi di antara para karyawan di dalam PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.
2. Pendokumentasian laporan yang belum teratur sehingga dapat menyebabkan kehilangan dan kesulitan dalam pencarian laporan.
3. Belum memiliki format yang jelas akan pendokumentasian notulen rapat di dalam perusahaan sehingga notulen rapat yang dihasilkan tersebut belum memiliki standarisasi yang baku.
4. Kurangnya kesadaran akan pentingnya knowledge untuk membangun setiap individu di dalam perusahaan dan untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
3.8 Usulan Pemecahan Masalah
Berdasarkan uraian permasalahan yang tertera di atas, penulis akan merancang sebuah apliksi knowledge management bagi divisi SDM dan pengembangan kompetensi pada PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan. Aplikasi yang dibuat akan memiliki kegunaan diantaranya sebagai berikut:
1. Menyediakan fasilitas untuk memudahkan sharing knowledge antar karyawan di dalam perusahaan.
2. Menyediakan fasilitas untuk mendokumentasikan laporan kerja yang dibuat secara rutin maupun berkala sehingga dapat memudahkan dalam pencarian laporan dan mengurangi resiko kehilangan laporan.
3. Menyediakan format notulen rapat yang dapat digunakan dan didokumentasikan untuk keperluan proses kerja yang akan dilaksanakan maupun yang sudah dilaksanakan.
4. Menyediakan fasilitas untuk memberitahukan informasi mengenai berita dan peristiwa yang sedang terjadi di lingkungan PT. Indonesia Power Unit Bisnis Jasa Pemeliharaan.
