BAB I
PENDAHULUAN
A.Latar Belakang
Peneliti ranah Industri dan organisasi dewasa ini menjadi lebih tertarik
terhadap optimalisasi fungsi dan pengalaman positif karyawan di tempat kerja.
Sebagai contoh, dibandingkan burnout peneliti menjadi lebih tertarik mempelajari
komplemennya, yaitu keterikatan kerja (work engagement, Luthan, 2002).
Keterikatan kerja mengacu pada perilaku dimana seseorang melebur dengan
perannya sebagai pekerja (Kahn, 1990). Maslach (2001) menyebutkan bahwa
keterikatan kerja dikarakteristikkan dengan energi (energy), keterlibatan
(involvement), dan efficacy. Schaufeli (2004) menyebutkan keterikatan kerja
dikarakteristikkan dengan vigor, dedication dan absorption.
Salah satu model keterikatan kerja, yaitu model Job Demand-Resources
merupakan model penelitian terbaru yang mengadopsi perspektif positif dimana
model ini mempertimbangkan baik aspek gangguan maupun peningkatan
kesehatan dalam konteks kerja dan kaitannya dengan kemunculan keterikatan
kerja (Demerouti, Bakker, Nachreiner, &Schaufeli, 2001; Schaufeli & Bakker,
2004). Model Job Demand Resources (JD-R), menjelaskan bahwa tingkat
keterikatan kerja (work engagement) merupakan hasil interaksi antara resources
(personal dan job resources), kondisi psikologis dan pekerjaan karyawan , dengan
Job resources mengacu kepada aspek fisik, sosial atau organisasi yang dapat
mengurangi tuntutan pekerjaan (job demand) dan berasosiasi dengan pengeluaran
(cost) fisik dan psikologis, berfungsi dalam mencapai tujuan kerja, menstimulasi
pertumbuhan (growth) personal, pembelajaran dan perkembangan. Tuntutan
pekerjaan atau job demands merujuk pada aspek-aspek fisik, psikologis, sosial,
atau organisasi dari suatu pekerjaan yang membutuhkan usaha atau kemampuan
secara fisik dan/atau psikologis (Bakker dan Demerouti, 2006). Personal
resources berkenaan dengan kemampuan individu dalam mengendalikan serta
mempengaruhi lingkungannya. Tidak seperti personality trait yang cenderung
stabil, personal resources terbuka terhadap perubahan dan perkembangan
(Xanthopoulou, 2008).
Selain model job demand resources di atas, model lain yang juga
menjelaskan tentang keterikatan kerja adalah model job characteristic yang
menyatakan bahwa terdapat lima karakteristik pekerjaan (skill variety, task
identity, task significance, otonomi dan feedback) yang mendorong munculnya tiga kondisi psikologis (meaningfulness of work, responsibility, knowledge of
outcomes) yang mengarahkan seseorang pada manfaat personal (personal
benificial) dan keluaran kerja seperti motivasi internal (work output, Hackman
dan Oldham, 1980). Berbeda dengan model job resources demand yang
menambahkan tuntutan kerja yang mengaktifkan karyawan untuk
memberdayakan karakteristik kerja (job resources) mereka untuk mencapai tujuan
kerja. Bakker (2010) menyatakan keterikatan kerja (work engagement) akan tinggi
kerja (job demand) yang tinggi. Model job characteristic menyatakan
karakteristik kerja yang tinggi akan mengarahkan pada keterikatan kerja yang
tinggi (Hackman dan Oldham, 1980).
PT Perkebunan Nusantara III disingkat PTPN III (Persero), merupakan
salah satu dari empat belas (14) Badan Usaha Milik Negara (BUMN) yang
bergerak dalam bidang usaha perkebunan, pengolahan dan pemasaran hasil
perkebunan. Kegiatan usaha Perseroan mencakup usaha budidaya dan pengolahan
tanaman kelapa sawit dan karet (www.ptpn3.co.id). Struktur perusahaan ini
membagi karyawan menjadi karyawan pimpinan dan pelaksana yang jika
dikaitkan dengan model job characteristic di atas karyawan memiliki perbedaan
karakter kerja, dimana karyawan pelaksana memiliki karakter kerja yang lebih
tinggi dibandingkan karyawan pelaksana. Perbedaan ini memungkinkan adanya
perbedaan keterikatan kerja dimana karyawan pimpinan memiliki keterikatan
kerja yang lebih tinggi dibandingkan karyawan pelaksana. Berkaitan dengan hal
tersebut, peneliti ingin mengetahui lebih jauh mengenai perbedaan keterikatan
kerja (work engagement) antara karyawan pimpinan dan pelaksana PTPN III.
B.Rumusan Masalah
Apakah terdapat perbedaan engagement pada karyawan level pimpinan dan
pelaksana PT. Perkebunan Nusantara III Medan.
C.Tujuan Penelitian
Melihat perbedaan keterikatan pada karyawan level pimpinan dan pelaksana
D.Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis
a. Memberikan kontribusi dalam penelitian psikologi dibidang industri dan
organisasi, khususnya mengenai keterikatan kerja.
b. Menjadi referensi untuk penelitian selanjutnya mengenai keterikatan
kerja karyawan
2. Manfaat Praktis
a. Organisasi mendapatkan informasi mengenai tingkat keterikatan kerja
karyawannya.
b. Organisasi mendapatkan informasi mengenai perbedaan tingkat
keterikatan kerja karyawan pimpinan dan pelaksana atau dengan kata lain
apakah terdapat kesenjangan keterikatan kerja pada kedua kelompok
karyawan ini.
E.Sistematika Penulisan
Sistematika penulisan dalam penelitian ini adalah, sebagai berikut:
Bab I Pendahuluan
Bab ini terdiri atas latar belakang masalah penelitian, tujuan
penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.
Bab II Landasan Teori
keterikatan kerja. Bab ini juga mengemukakan hipotesa sebagai
dugaan sementara terhadap masalah penelitian.
Bab III Metode Penelitian
Bab ini menguraikan identifikasi variabel, definisi operasional
variabel, populasi, sampel, dan metode pengambilan sampel, alat
ukur yang digunakan, uji validitas dan reliabilitas alat ukur,
prosedur pelaksanaan penelitian, serta metode analisa data yang
digunakan untuk mengolah hasil penelitian.
Bab IV Analisa Data dan Pembahasan
Bab ini berisikan mengenai gambaran umum subjek penelitian,
hasil utama penelitian, hasil tambahan penelitian serta analisa data
dan pembahasan.
Bab V Kesimpulan dan Saran
Bab ini memuat kesimpulan dan saran penelitian dari hasil
