BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Strategi
Strategi merupakan cara yang dipakai oleh organisasi atau suatu perkumpulan orang untuk beralih dari posisi semula. Terdapat tiga problem organisasi yang membuat strategi menjadi efektif, yaitu berkaitan dengan ruang lingkup, alokasi dan juga kompetensi (Grede, 2008 dalam Sanjaya, 2018). Bahasa Yunani merupakan awal musal dari kata strategi yakni strategia dari kata “Stratos” yang memiliki arti militer dan “ag”
berarti memimpin, sehingga artinya merupakan sesuatu yang dikerjakan pada pemimpin perang dalam menyusun rencana untuk memenangkan perang.
Perumusan strategi adalah sebuah taktik permainan sebuah UMKM, perumusan strategi mencangkup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kedasaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan (David, 2012). Berdasarkan model manajemen strategis, terdiri dari tiga kegiatan utama, yaitu:
1. Pengembangan strategi termasuk mengembangkan visi dan misi, melakukan audit internal dan eksternal, mengidentifikasi tujuan jangka panjang, dan membuat, mengevaluasi dan memilih strategi untuk mencapai tujuan.
2. Implementasi strategi meliputi penerapan strategi masalah manajemen serta penerapan strategi pemasaran, keuangan, akuntansi, R&D dan masalah. Strategi diimplementasikan berdasarkan strategi (tindakan) yang sudah diformulasikan sebelumnya untuk diterapkan atau dilaksanakan.
3. Evaluasi strategis melibatkan pengukuran dan evaluasi kinerja untuk menentukan seberapa baik strategi yang dipilih memenuhi harapan. Model manajemen strategis menunjukkan hubungan antara komponen dalam proses manajemen strategis.
2.2 Pemasaran Amplang Navi Nusantara
Pemasaran merupakan suatu usaha untuk menarik minat pelanggan agar membeli sebuah produk. Adapun kegiatan pemasaran yang telah dilakukan Toko Amplang Navi Nusantara diantaranya yaitu promosi melalui media sosial (Instagram dan Facebook), menitipkan barang dagangan di berbagai toko oleh-oleh, mengikuti pameran, dan memberikan diskon. Menurut Philip Kotler dkk, pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang membuat individu atau kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan serta pertukaran timbal balik produk, dan nilai dengan orang lain. Jadi, manajemen pemasaran adalah kegiatan pengaturan secara maksimal fungsi-fungsi pemasaran agar kegiatan pertukaran atau penyampaian barang atau jasa dari produsen ke konsumen
dapat berjalan lancar dan memuaskan. menurut Kotler dan Amstong yaitu sebagai proses dimana UMKM menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan dengan tujuan untuk menangkap nilai dari pelanggan sebagai imbalannya.
Jadi menurut definisi-definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa pemasaran adalah usaha sebuah UMKM atau badan usaha yang dimulai dari menentukan harga produk yang sesuai, menentukan cara promosi yang tepat, dan menentukan penjualan atau penyaluran yang efisien.
2.3 Strategi Pemasaran
Strategi pemasaran adalah suatu rencana yang disusun guna mengoptimalkan penggunaan sumber daya untuk mencapai tujuan dari suatu perusahaan atau badan usaha. Kegiatan yang termasuk ke dalam strategi pemasaran diantaranya adalah: proses pengambilan keputusan tentang biaya pemasaran, bauran pemasaran, alokasi pemasaran dalam hubungannya dengan keadaan lingkungan yang diharapkan dan kondisi persaingan.
Konsep strategi pemasaran menurut Middleton dan Clarke dalam Amdayani (2014), mengungkapkan bahwa konsep strategi pemasaran memiliki Lima komponen penting, diantaranya adalah:
a. Goals (tujuan) dan Objective (sasaran) yang ingin dicapai dalam kurun waktu tertentu.
b. Images, positioning dan branding, untuk menciptakan image (citra) bagi pelanggan.
c. Strategies dan programmes yaitu usaha perusahaan yang dilakukan termasuk pengembangan produk dan investasi yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
d. Budget yaitu sumber daya yang diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
e. Review dan evaluation, yaitu bagaimana melakukan penilian atas apa yang dicapai dalam konteks persaingan dan lingkungan ekternal.
Konsep pemasaran produk membutuhkan pemahaman yang mendalam tentang produk untuk dimiliki dan dijual. Ini akan mengarah pada perilaku yang mendorong proses pembelian. Ada beberapa konsep pemasaran yang dapat digunakan untuk menjual produk Amplang Navi Nusantara, yaitu sebagai berikut:
3.1 Konsep produksi
Konsep ini memperhitungkan bahwa konsumen hanya ingin membeli barang yang dapat dibeli dengan harga yang murah dan mudah didapat untuk memuaskan keinginan konsumen.
3.2 Konsep produk
Konsep produk ini mengasumsikan bahwa konsumen hanya akan membeli amplang yang berkualitas baik. Produk yang dapat dijual di toko Amplang Navi Nusantara harus berstandar baik.
3.3 Konsep penjualan
Pemasaran yang bertujuan untuk menjual suatu produk untuk mendapatkan
keuntungan dari penjualan yang besar melalui promosi yang agresif. Produk Amplang Navi Nusantara yang bisa dijual dengan pendekatan ini adalah amplang yang terbuat dari daging ikan tenggiri, ikan pipih dan daging kepiting.
2.4 Tahap Penyusunan Strategis
Proses perencanaan strategis berlangsung melalui tiga tahap analisis, yaitu:
tahap input, tahap analisis dan tahap keputusan. Tahap akhir dari studi kasus adalah membuat keputusan yang akan diambil. Keputusan didasarkan pada alasan kualitatif atau kuantitatif, terstruktur atau tidak terstruktur sehingga keputusan yang signifikan dapat dibuat dalam kondisi yang ada. Proses perencanaan strategis ditunjukkan pada tabel di bawah ini:
Tabel 2.1 Proses Penyusunan Perencanaan Strategis
1. Tahap Masukan
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) 2. Tahap Analisis
Matriks SWOT Matriks Internal-Eksternal (IE) 3. Tahap Pengambilan Keputusan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Sumber: David (2016)
Menurut David (2016) proses penyusunan perencanaan strategis melalui tiga tahap analisis, yaitu:
4. Tahap Masukan (input stage) : pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasikan (lingkungan) dan pra-analisis.
5. Tahap Analisis/pencocokan (Matching Stage) : setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah memanfaatkan semua informasi tersebut dalam model- model kuantitatif perumusan strategi.
6. Tahap Pengambilan Keputusan (decision stage) setelah mengevaluasi matriks- matriks pada tahap masukan dan analisis, maka tahapan berikutnya melakukan pengambilan keputusan untuk penentuan daftar alternatif strategi prioritas yang di implementasikan perusahaan.
2.5.1 Tahap Masukan (input stage) a. Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis eksternal berfokus pada mengidentifikasi dan mengevaluasi tren dan peristiwa di luar kendali Toko Amplang Navi Nusantara. Analisis eksternal menunjukkan peluang dan ancaman yang dihadapi Toko Amplang Navi Nusantara.
Oleh karena itu toko Amplang Navi Nusantara harus mampu merespon perubahan eksternal tersebut dengan mengembangkan strategi untuk memanfaatkan peluang dan menghindari atau meminimalkan dampak ancaman baru. Langkah dalam merumuskan lingkungan eksternal Toko Amplang Navi Nusantara di wilayah Balikpapan adalah dengan melakukan studi literatur tentang perkembangan faktor-
faktor eksternal Toko Amplang Navi Nusantara seperti kekuatan ekonomi, kekuatan sosial, budaya, demografi, lingkungan, kekuatan politik, pemerintahan, hukum, kekuatan teknologi dan daya saing.
Hasil penelusuran literatur tersebut kemudian dinyatakan sebagai variabel yang mungkin berdampak pada toko Amplang Navi Nusantara di Balikpapan. Selain itu, variabel yang ada dicocokkan dengan kondisi lokasi dan dikonfirmasi di toko Amplang Navi Nusantara di wilayah Balikpapan. Konfirmasikan bahwa kesimpulannya adalah bahwa ada faktor eksternal, yang dapat dibagi menjadi faktor peluang dan faktor ancaman. Suatu bentuk pelacakan pengaruh lingkungan eksternal, yang dapat dilakukan dengan menggunakan matriks EFE (External Factors Evaluation Matrix). Tata cara pembuatan EFE menurut Rengkuti (2016) adalah dengan membuat matriks berupa kolom bobot, nilai peluang dan ancaman dengan parameter tertentu, yaitu:
a) Susunlah dalam kolom 1 (buatlah daftar 3 sampai dengan 10 faktor- faktor peluang (opportunity) dan ancaman (threat).
b) Dalam kolom 2, lakukanlah pembobotan pada masing-masing faktor, dengan metode perbandingan berpasangan. Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis.
c) Dalam kolom 3, berikan peringkat (rating), dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding), sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi UMKM atau organisasi yang berangkutan. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1).
d) Kalikan bobot pada kolom 2 (pembobotan) dengan kolom 3 (peringkat/rating), untuk memperoleh faktor pembobotan pada kolom 7. Hasilnya berupa nilai skor pembobotan, untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor).
e) Jumlahkan semua skor pembobotan pada kolom 4, untuk memperoleh total skor pembobotan bagi organisasi yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan atau organisasi tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan organisasi yang bersangkutan dengan kompetitornya.
b. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal menekankan pada identifikasi dan evaluasi kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan perusahaan yang tidak mudah ditiru oleh dinamakan kompetensi khusus. Membangun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus. Strategi dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan, dan mungkin menjadi kompetensi khusus (David, 2016). Langkah- langkah pengembangan lingkungan internal Toko Amplang Navi Nusantara adalah wawancara intensif dengan pihak Toko Amplang Navi Nusantara. Hasil wawancara dan kuisioner kemudian dirumuskan sebagai variabel yang paling mungkin memberikan dampak terhadap toko Amplang Navi Nusantara. Variabel yang ada
juga harus sesuai dengan kondisi lingkungan sebenarnya dan kemudian dikonfirmasi lagi dengan pihak Toko Amplang Navi Nusantara. Kesimpulan yang diambil dari hasil konfirmasi adalah bahwa faktor internal dapat dibedakan menjadi faktor kekuatan dan faktor kelemahan.
Penyusunan analisis lingkungan internal terhadap kekuatan dan kelemahan organisasi dapat ditentukan dengan menggunakan Matriks Analisis Lingkungan Internal atau IFE (Internal Factor Evaluation Matrix). Dalam IFAS, kekuatan dan kelemahan UMKM dianalisis. Untuk membuat matriks faktor strategis internal diperlukan beberapa tahapan terlebih dahulu, adapun tahapan-tahapan nya sebagai berikut:
a) Pada kolom 1, buatlah daftar faktor-faktor internal, yaitu dengan menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan (strengths) serta kelemahan (weaknesses) di dalam perusahaan atau organisasi.
b) Pada kolom 2, berikan bobot masing-masing faktor tersebut dengan menggunakan metode perbandingan berpasangan, berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis organisasi. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0, atau total bobot sama dengan satu.
c) Pada kolom 3, berikan peringkat (rating) pada masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding/sangat kuat) sampai dengan 1 (poor/lemah), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi di dalam perusahaan atau organisasi yang bersangkutan. Variabel yang bersifat (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama (competitor).
Sedangkan variabel yang bersifat negatif (semua variabel yang masuk kategori kelemahan) kebalikannya, sebagai contoh jika kelemahan organisasi sangat besar dibandingkan dengan pesaing utama, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan organisasi dibawah rata-rata industri, nilainya adalah 4.
d) Pada kolom 4, kalikan antara bobot dengan peringkat (rating), hasilnya berupa nilai skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding/sangat kuat) sampai dengan 1,0 (poor/sangat lemah).
e) Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi objek yang dinilai. Jika nilainya dibawah 1,5 menandakan bahwa secara internal perusahaan atau objek adalah lemah, sedangkan nilai yang berada di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Skor total ini juga dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan atau objek dengan perusahaan lainya yang sejenis.
Penentuan bobot dilakukan dengan metode paired comparison atau metode perbandingan berpasangan (Mulyadi dkk, 2012). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal dan eksternal UMKM. Untuk menentukan bobot setiap variabel digunakan skala 1, 2, dan 3.
Skala yang digunakan untuk pengisian kolom adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal 2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal 3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai dari keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus:
2.5.2 Tahap Analisis/Pencocokan (Matching Stage)
Strategi seringkali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat oleh suatu organisasi antara sumber daya dan keterampilan internalnya dengan peluang dan risiko yang diciptakan oleh faktor-faktor eksternal (David, 2016). informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Dalam penelitian ini analisis pada tahap pencocokkan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Mencocokkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal adalah kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang tepat bagi perusahaan.
a. Matriks IE (Internal-External)
Merupakan pemetaan skor matriks EFE dan IFE yang telah dihasilkan dari tahap input (input stage) dan memposisikan UMKM dalam tampilan sembilan sel.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu total skor pembobotan IFE pada sumbu horizontal dan total skor pembobotan EFE pada sumbu vertikal. Pada sumbu horizontal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi internal lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah posisi internal yang kuat. Pada sumbu vertikal dari matriks IE, total skor bobot dari 1,0 hingga 1,99 menunjukkan posisi eksternal yang lemah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 menunjukkan pengaruh eksternal sedang; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah pengaruh eksternal yang kuat (Rangkuti, 2016).
Menurut David dalam Sari (2019), konsep matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke Evaluasi Faktor External depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi dalam sel ini. Kedua, divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik menggunakan strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain). Strategi yang tepat untuk tipe ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi divestasi (harvest or divestiture).
b. Martiks SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)
Merupakan alat untuk mencocokan faktor-faktor yang penting dalam membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi yaitu, SO (Kekuatan –
Peluang), WO (Kelemahan – Peluang), ST (Kekuatan – Ancaman) dan WT (Kelemahan – Ancaman), mencocokan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang sulit dalam mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik (David 2016). Matriks SWOT terdiri atas sembilan sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi dan satu sel yang selalu dibiarkan kosong (sel di kiri atas). Empat sel strategi (SO, WO, ST dan WT) dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci (S, W, O, dan T). Terdapat delapan langkah yang terlibat dalam membuat matriks SWOT:
1) Menuliskan peluang eksternal kunci perusahaan.
2) Menuliskan ancaman eksternal kunci perusahaan.
3) Menuliskan kekuatan internal kunci perusahaan.
4) Menuliskan kelemahan internal kunci perusahaan.
5) Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang ditentukan.
6) Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang ditentukan.
7) Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang ditentukan.
8) Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang ditentukan.
2.5.3 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) a. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Tahap terakhir dalam kerangka perumusan strategi adalah tahap keputusan, dalam tahap ini digunakan alat analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep QSPM menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal dimanfaatkan atau diperbaiki. Daya tarik relatif dari masingmasing strategi dalam satu set alternatif dihitung dengan menentukan pengaruh kumulatif dari masing-masing faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal (David, 2016).
Tahapan kerja pengolahan data data dengan menggunakan metode QSPM (David 2016) adalah:
1) Membuat daftar peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal kunci perusahaan pada kolom kiri dalam QSPM. Informasi ini harus diambil secara langsung dari matriks EFE dan IFE.
2) Pemberian bobot untuk masing-masing faktor internal dan eksternal. Bobot ini identik dengan yang ada pada matriks EFE dan IFE. Bobot disajikan dalam kolom disamping kanan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal.
3) Evaluasi matriks tahap pencocokkan dan identifikasi alternatif strategi yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diimplementasikan. Strategi-strategi ini dicatat pada baris atas dari QSPM.
4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Scores-AS), didefinisikan sebagai
angka yang mengindikasikan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dalam set alternatif tertentu. Jangkauan untuk nilai daya tarik adalah: 1 = tidak menarik, 2 = agak menarik, 3 = cukup menarik, 4 = sangat menarik.
5) Menghitung total nilai daya tarik (Total Attractiveness Scores-TAS) didefinisikan sebagai hasil dari pengalian bobot (langkah 2) dengan nilai daya tarik (langkah 4) dalam masing-masing baris. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik alternatif strategi tersebut.
6) Penjumlahan total nilai daya tarik dengan menambahkan total nilai daya tarik dalam masing-masing kolom strategi dari QSPM. Penjumlahan total nilai daya tarik/Sum Total Attractiveness Scores (STAS) mengungkapkan strategi mana yang paling menarik dari setiap set alternatif. Nilai yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mempertimbangkan semua faktor internal dan eksternal relevan yang dapat mempengaruhi keputusan strategis.
2.6 Populasi dan Sampel
Didalam suatu penelitian diperlukan adanya suatu obyek yang akan diteliti yaitu populasi. Menurut Sugiyono populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas obyek atau subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulan (Janti, 2014).
Sedangkan sampel adalah sebagian atau wakil dari populasi yang memiliki karakteristik yang relatif sama dan dianggap bisa mewakili populasi. Ukuran sampel memegang peranan penting dan menghasilkan dasar untuk mengestimasi kesalahan Sampling (Janti, 2014).
2.6.1 Teknik Pengambilan Sampel
Setelah jumlah sampel yang akan diambil dari populasi telah ditentukan, selanjutnya pengambilan sampel pun harus mengikuti prosedur yang telah ditentukan dalam bentuk teknik Sampling. Pengambilan sampel secara acak adalah suatu metode pemilihan ukuran sampel dimana setiap anggota populasi mempunyai peluang yang sama untuk dipilih menjadi anggota sampel, sehingga metode ini sering disebut sebagai prosedur yang terbaik (Janti, 2014).
Pemilihan teknik pengarnbilan sampel merupakan upaya penelitian untuk mendapat sampel yang representatif (mewakili), yang dapat menggambarkan populasinya. Teknik pengambilan sampel tersebut dibagi atas 2 kelompok besar, yaitu (Janti, 2014):
1. Probability Sampling 2. Non Probability Sampling 2.6.1.1 Probability Sampling
Probability sampling adalah teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel. Teknik ini merupakan teknik yang memungkinkan peneliti atau evaluator untuk membuat generalisasi dari karakteristik sampel menjadi karakteristik populasi. Jenis- jenis teknik Probability Sampling adalah sebagai berikut (Retnawati, 2017):
1. Simple Random Sampling
Penyampelan acak sederhana, dimaksudkan bahwa sebanyak n sampel diambil dari populasi N dan tiap anggota populasi mempunyai peluang yang sama untuk terambil.
2. Stratified Random Sampling
Pada penyampelan jenis ini, anggota populasi dikelompokkan berdasarkan stratanya, misal tinggi, sedang, dan rendah. Kemudian dipilih sampel yang mewakili masing-masing strata.
3. Sistematic Sampling
Penyampelan dengan cara ini dilakukan dengan mengurutkan terlebih dahulu semua anggota, kemudian dipilih urutan tertentu untuk dijadikan anggota sampel.
4. Cluster Sampling
Pada penyampelan jenis ini, populasi dibagi menjadi wilayah atau klaster. Jika terpilih klasternya, seluruh anggota dalam klaster tersebut yang menjadi sampel.
2.6.1.2 Non Probability Sampling
Nonprobability sampling adalah teknik pengambilan sampel yang tidak memberi peluang atau kesempatan sama bagi setiap unsur atau anggota populasi yang dipilih menjadi sampel. Teknik pengambilan sampel ini diantaranya sampling incidental (accidental sampling), sampling bertujuan, sampling bola salju (snowball sampling), dan sampling kuota. Cara-cara yang dikenal adalah sebagai berikut (Retnawati, 2017) :
1. Sampel Dengan Maksud (Purposive Sampling). Pengambilan sampel dilakukan hanya atas dasar pertimbangan penelitinya saja atau bisa disebut subyektif.
2. Sampel Tanpa Sengaja (Accidental Sampling). Memilih anggota sampel dari populasi berdasarkan kebetulan atau kejadian tak terduga. Dimana biasanya teknik ini digunakan untuk populasi yang jumlahnya tidak diketahui.
3. Sampel Berjatah (Quota Sampling). Pengambilan sampel hanya berdasarkan pertimbangan peneliti saja, hanya disini besar dan kriteria sampel telah ditentukan lebih dahulu. Misalnya Sampel yang akan di ambil berjumlah 100 orang dengan perincian 50 laki dan 50 perempuan yang berumur 15-40 tahun.
Cara ini dipergunakan kalau peneliti mengenal betul daerah dan situasi daerah dimana penelitian akan dilakukan.
4. Sampel Snowball. Memilih sampel dengan cara “getuk tular” karena kasus yang langka (rare cases) misal, survei dengan pengguna narkoba.
Jadi, Non probability Sampling adalah teknik pengambilan sampel yang digunakan jika banyaknya populasi tidak diketahui sehingga menerapkan sifat nonprobabilitas.
Teknik sampel ini meliputi Sampling kuota, accidental, purposive, dan snowball (Sumargo, 2020).
2.7 Uji Validitas dan Reliabilitas
Pendefinisian validitas dapat diawali dengan melihat secara etimologi, validitas berasal dari kata validity yang mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Suatu tes atau instrumen pengukur dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat tersebut menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur yang sesuai dengan maksud dilakukannya pengukuran tersebut. Tes yang menghasilkan data yang tidak relevan dengan tujuan pengukuran dikatakan sebagai tes yang memiliki validitas rendah (Janti, 2014).
Validitas adalah tingkat keandalan dan kesahihan alat ukur yang digunakan.
Instrumen dikatakan valid berarti menunjukkan alat ukur yang dipergunakan untuk mendapatkan data itu valid atau dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya di ukur Dengan demikian, instrumen yang valid merupakan instrumen yang benar-benar tepat untuk mengukur apa yang hendak diukur. Atau bisa dikatakan Validitas (Validity) yaitu sejauh mana suatu alat ukur tepat dalam mengukur suatu data, dengan kata lain apakah alat ukur yang dipakai memang mengukur sesuatu yang ingin diukur. Misalnya
bila kita ingin mengukur sebuah kalung emas, maka kita gunakan timbangan emas.
Suatu variable atau pertanyaan dikatakan valid bila skor variable atau pertanyaan tersebut berkorelasi secara signifikan dengan skor total. (Janti, 2014).
Sedangkan Reliabilitas adalah ukuran yang menujukkan bahwa alat ukur yang digunakan dalam penelitian keperilakukan mempunyai keandalan sebagai alat ukur, diantaranya diukur melalui konsistensi hasil pengukuran dari waktu ke waktu jika fenomena yang diukur tidak berubah. Atau dapat dikatakan Reliabilitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten bila diukur beberapa kali dengan alat ukur yang sama. Penelitian memerlukan data yang betul-betul valid dan reliabel. Dalam rangka urgensi ini, maka kuesioner sebelum digunakan sebagai data penelitian primer, terlebih dahulu diujicobakan ke sampel uji coba penelitian. Uji coba ini dilakukan untuk memperoleh bukti sejauh mana ketepatan dan kecermatan alat ukur dalam melakukan fungsi ukurnya. Pertanyaan dikatakan reliabel apabila jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu (Janti, 2014).
Segi bahasa, reliabilitas merupakan penerjemahan dari kata reliability yang mempunyai asal kata rely dan ability. Bila digabungkan, kedua kata tersebut akan mengerucut kepada pemahaman tentang kemampuan alat ukur untuk dapat dipercaya dan menjadi sandaran pengambilan keputusan (Janti, 2014). Reliabilitas terbagi menjadi dua yaitu:
1. Reliabilitas Eksternal
a. Teknik paralel Peneliti menyusun dua instrumen, keduanya diuji-cobakan pada sekelompok responden (responden mengerjakan dua kali) kemudian hasilnya dikorelasikan dengan korelasi product moment. Teknik ini sering disebut teknik double test double trial.
b. Teknik Ulang Peneliti hanya menyusun satu instrumen yang diujikan pada sekelompok responden. Pada waktu yang lain instrumen tersebut diberikan kepada kelompok semula unuk dikerjakan lagi. Kemudian hasil dari dua kali pengerjaan tersebut dikorelasikan. Pada teknikini peneliti menggunakan satu tes tetapi dilaksanakan dua kali uji coba, disebut juga single test double trial.
2. Reliabilitas Internal
Reliabilitas internal diperoleh dengan cara menganalisis data dari satu kali pengujian. Terdapat beberapa teknik mencari reliabilitas, tentunya pemilihan teknik tersebut disesuaikan dengan sifat atau karakteristik data.
2.8 Kuesioner
Kuesioner adalah cara mengumpulkan data dengan mengirim kuesioner yang berisi sejumlah pertanyaan yang ditunjukan kepada orang yang menjadi obyek penelitian sehingga jawabannya tidak langsung diperoleh. Kuesioner memiliki karakteristik unik yang berbeda dengan teknik pengukuran lainnya. Stimulus kuesioner adalah pernyataan yang bersifat tidak langsung mengungkap atribut yang hendak diukur. Dikatakan bersifat tidak langsung karena stimulus tersebut adalah indikator yang merupakan penjabaran atribut psikologis yang diukur. Stimulus tersebut mengungkap sampel indikator perilaku dari populasinya. Respons terhadap satu butir baru mengungkap sebagian indikator perilaku dari atribut ukur saja sehingga kesimpulan akhir baru dapat dicapai apabila semua butir telah dijawab oleh responden.
Untuk merespons pernyataan di dalam kuesioner sejumlah asumsi perlu dipenuhi agar skor yang dihasilkan benar-benar menggambarkan kondisi responden. Asumsi tersebut adalah responden sangat mengetahui tentang dirinya sendiri, memberikan respons yang jujur serta apa yang diintepretasikan responden tentang pernyataan yang terdapat pada kuesioner sama dengan apa yang dimaksud oleh peneliti. Adapun cara merancang kuesioner sebagai berikut (Widhiarso, 2012) :
1. Tetapkan informasi yang ingin diketahui.
2. Tentukan jenis keusioner dan metode administrasinya.
3. Tentukan isi dari masing-masing pertanyaan.
4. Tentukan banyak respon atas setiap pertanyaan.
5. Tentukan kata-kata yang digunakan untuk setiap pertanyaan.
6. Tentukan urutan pertanyaan.
7. Tentukan karakteristik fisik kuesioner.
8. Uji kembali langkah 1 sampai 7 dan lakukan perubahan jika perlu.
9. Lakukan uji awal atas kuesioner dan lakukan perubahan jika perlu 2.9 Kerangka Konseptual
Penentuan prioritas alternatif strategi diawali dengan mengetahui lingkungan bisnis melalui analisis. Analisis lingkungan bisnis dapat dibagi menjadi dua bidang:
analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal.
Tabel 2.2 Kerangka Konseptual
INPUT PROSES OUTPUT
8. Kuesioner 3. Tahap Masukan
a. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
b. Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
4. Tahap Analisis
a. Matriks Internal- Eksternal (IE) b. Matriks
SWOT
5. Tahap Pengambilan Keputusan
a. Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM)
Strategi pemasaran untuk meningkatkan penjualan.
Analisis lingkungan internal digunakan untuk mengidentifikasi faktor-faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk mempertimbangkan faktor peluang dan ancaman. Setelah mengidentifikasi lingkungan internal dan eksternal dan menyelesaikan analisis lingkungan, kami melakukan metode kuantitatif dengan mempertimbangkan faktor-faktor ini. Lingkungan internal menggunakan tabel Internal Factor Evaluation Matrix (IFE) untuk memberikan skor pro dan kontra. Lingkungan eksternal menggunakan tabel Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) untuk menetapkan nilai pada faktor peluang dan ancaman. Perencanaan strategi prioritas alternatif dimulai dengan analisis lingkungan internal dan eksternal.
Analisis lingkungan internal menganalisis kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan ancaman
yang muncul dalam persaingan. Dengan menganalisis faktor internal dan eksternal, kami mengidentifikasi kekuatan/kelemahan dan peluang/ancaman, dan menganalisisnya dalam matriks SWOT yang menggabungkan kekuatan dan kelemahan untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Setelah model bisnis diketahui dirancang, analisis SWOT dilakukan yang mewakili kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Tahap selanjutnya dianalisis dengan matriks internal-eksternal (IE), dimana skor faktor internal (IFE) dan skor faktor eksternal (EFE) diberi bobot total, dan titik koordinat yang menentukan strategi yang diterapkan adalah dihasilkan. Kekuatan dan kelemahan digabungkan dan dianalisis dalam matriks SWOT untuk mengatasi ancaman dan memanfaatkan peluang. Ada empat jenis strategi alternatif dari matriks SWOT berdasarkan kombinasi faktor internal dan eksternal. Kekuatan - Peluang (SO), Kekuatan - Ancaman (ST), Kelemahan - Peluang (WO), Kelemahan - Ancaman (WT) atau daftar strategi gabungan.
Tahap selanjutnya adalah membuat daftar alternatif strategi yang disukai untuk diimplementasikan menggunakan analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM), dan membangun daftar strategi alternatif dengan menetapkan nilai yang diinginkan ke dalam daftar, sehingga membangun analisis sebelumnya. alternatif strategi yang diperoleh dari Prioritaskan implementasi. Berikut kerangka konseptualnya:
2.10 Penelitian Terdahulu dan Gap Penelitian
Pada sub bab ini terdiri dari studi-studi pustaka terhadap buku, jurnal ilmiah, penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan topik penelitian. Gambaran umum penelitian yang akan dilakukan didapatkan dengan mempelajari penelitian yang sudah ada sebelumnya. Uraian tinjauan pustaka diarahkan untuk menyusun kerangka pemikiran dan konsep yang akan digunakan dalam penelitan. Tujuan kajian pustaka adalah membantu untuk menyelesaikan masalah penelitian dengan mengacu pada teori dari hasil penelitian-penelitian sebelumnya.
berikut adalah tabel hasil gap penelitian dari penelitian terdahulu dan penelitian penulis di tahun 2022:
Tabel 2.3 Gap Penelitan
No. Penelitian Hasil Penelitian Gap Penelitian 1. Analisis Strategi
Pemasaran Pada UMKM Amplang Navi Nusantara menggunakan Metode SWOT dan Quantitative Strategic
Planning Matrix (QSPM).
Setelah melakukan pengolahan dan analisis data menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.
Maka didapatkan strategi alternatif yang tepat yang dapat
diterapkan oleh UMKM
- Penelitian dilakukan di UMKM amplang di kota Balikpapan.
- Penelitian dilakukan pada tahun 2022.
- Peneliti menganalisa menggunakan matriks IFE, EFE, IE, SWOT, dan QSPM.
- Penelitian ini menganalisa strategi-strategi alternatif untuk mendapatkan strategi alternatif prioritas.
Sumber: Penulis, 2022.
Kemudian berikut adalah tabel penelitian terdahulu yang digunakan sebagai acuan pembuatan laporan Tugas Akhir ini:
Tabel 2.4 Penelitian Terdahulu
No. Nama Tahun Judul Hasil
1. Puspita Sari, Nia Budi, dan Gilang Yuda Pratama.
2013 Pemilihan Strategi Bisnis dengan Menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) dan Model MAUT (Multi Atribute Utility Theory) (Studi Kasus Pada Sentra Industry Gerabah Kasongan, Bantul, Yogayakarta)
Dari hasil penelitian Industri IKM dapat melakukan strategi pengembangan produk dan penetrasi pasar.
Selain itu membuat desa Kasongan lebih menarik
mengembang-kan desa menjadi daerah wisata yang memang menarik untuk dikunjungi.
2. Hasni dan Nurul Fahira
2021 Penggunaan Metode Qspm Dalam
Menganalisis Strategi Pemasaran Untuk
Meningkatkan Penjualan Pada Usaha Dagang Meubel Nur Sera Jadi Di Kota Baubau
Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT menghasilkan 9 strategi yang dapat dipilih oleh Usaha Dagang Meubel Nur Sera Jati. Dan berdasarkan matriks QSPM
alternatif strategi yang paling diusulkan adalah menjaga kualitas produk dengan TAS 11,5 3. M Ihsanul RIzky 2019 Analisis Strategi
Untuk
Meningkatkan Penjualan Dengan Metode Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) (Studi Kasus Toko Braderr Store)
Berdasarkan hasil penilaian prioritas strategi melalui QSPM, strategi yang sebaiknya
diprioritaskan menghasilkan 8 alternatif strategi oleh Toko Braderr Store adalah Meningkatkan kemampuan
manajemen dan kerjasama agar
konsumen puas untuk belanja terutama bagi pengunjung luar daerah. Lebih aktif dalam berteknologi
agar tidak ketinggalan dalam hal gaya berpakaian terutama untuk media sosial, Menjaga hubungan yang baik dengan pemasok,
Memperbaiki lokasi parkir demi
kenyamanan konsumen,
Mempertahankan citra atau image Toko Braderr Store, Meningkatkan Fasilitas toko dan menjaga stok barang agar tidak habis, Memberikan layanan Delivery Order untuk konsumen, Melayani Pangsa pasar
menengah ke bawah dengan memberikan diskon.
4. Murni Novita Sijabat 2019 Analisis Strategi Pemasaran Dengan Menggunakan Metode SWOT Dan AHP Untuk
Meningkatkan Volume Penjualan (Studi Kasus: Ayah Bakery)
Berdasarkan hasil dari matriks swot terdapat 12 strategi. Tahap akhir pada penelitian ini merupakan pemilihan strategi yang terpilih untuk di terapkan di Toko Roti Ayah Bakery yaitu dengan menggunakan Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil yang diperoleh maka strategi yang terpilih yaitu menerapkan system penjualan online untuk memperluas pasar.
