Jurnal Diversita
Available online http://ojs.uma.ac.id/index.php/diversita
Gambaran Entrepreneurial Leadership Masa Pandemi Covid-19 pada Pengusaha UMKM Gresik
Entrepreneurial Leadership during the Covid-19 Pandemic in Gresik UMKM Entrepreneurs
Farah Almas Riyanthi (1*) & Andik Matulessy (2)
Magister Profesi Psikologi, Universitas 17 Agustus 1945, Indonesia
Disubmit: 23 Juni 2021; Diproses: 02 Agustus 2021; Diaccept: 03 Februari 2022; Dipublish: 02 Juni 2022
*Corresponding author: E-mail: [email protected] Abstrak
Penelitian ini dilakukan guna melihat gambaran entrepreneurial leadership pada Pengusaha UMKM Gresik yang sedang menghadapi pandemi Covid-19. Selama pandemi Covid-19 berbagai kebijakan pemerintah membuat tantangan pengusaha untuk mengelola dan mempertahankan usahanya lebih berat. Tuntutan kondisi tidak menentu menjadikan entrepreneurial leadership menjadi kebutuhan pada pengusaha, tidak terkecuali Pengusaha UMKM Gresik. Metode penelitian menggunakan kualitatif melalui pendekatan studi kasus. Partisipan berjumlah tiga orang Pengusaha UMKM Gresik yang bergerak di bidang usaha makanan. Pengambilan data melalui wawancara partisipan. Hasil penelirian menunjukan entrepreneurial leadership menjadi pondasi bagi pengusaha Gresik untuk bertahan dan melanjutkan usahanya di masa pandemi Covid-19. Didapati aspek terkuat dalam entrepreneurial leadership yang mendorong pengusaha untuk tetap bertahan adalah risk taking. Pengusaha mengambil resiko dengan didampingi pembuatan inovasi dan peluang baru untuk keberlangsungan usahanya.
Aspek lain yang mendorong kekuatan tim adalah visionary dan proactive. Menanamkan visi dalam tim dan proaktif melihat kondisi dilakukan entrepreneurial leaders. Hingga usaha Pengusaha UMKM Gresik masih dapat bertahan dan beroperasional di masa pandemi Covid-19.
Kata Kunci: Entrepreneurial Leadership; Pandemi Covid-19; Pengusaha UMKM
Abstract
This research was conducted to see the description of entrepreneurial leadership in Gresik UMKM entrepreneurs who are facing the Covid-19 pandemic. During the Covid-19 pandemic, various government policies made the challenges of entrepreneurs to manage and maintain their businesses more difficult. The demands of uncertain conditions make entrepreneurial leadership a necessity for entrepreneurs, not regulating Gresik UMKM entrepreneurs. The research qualitative method uses a case study approach.
Participants are three Gresik UMKM entrepreneurs who are engaged in the food business. Collecting data through participant interviews. The results of the research show that entrepreneurial leadership is the foundation for Gresik entrepreneurs to survive and continue during the Covid-19 pandemic. It was found that the strongest aspect of entrepreneurial leadership that drives entrepreneurs to stay afloat is risk taking. Entrepreneurs take risks by creating innovations and new opportunities to support businesses.
Another aspect that drives team strength is visionary and proactive. Embed a vision in the team and proactively see the conditions that entrepreneurial leaders are doing. Until the Gresik UMKM Entrepreneurs are still able to survive and operate during the Covid-19 pandemic.
Keywords: Entrepreneurial Leadership; the Covid-19 Pandemic; UMKM Entrepreneurs
How to Cite: Riyanthi, F.A., & Matulessy, A. (2022). Gambaran Entrepreneurial Leadership Masa Pandemi Covid-19 pada Pengusaha UMKM Gresik, Jurnal Diversita, 8 (1): 44-52.
45 PENDAHULUAN
Tahun 2021 tercatat sudah lebih dari satu tahun manusia di dunia hidup bersama Covid-19. Pada Desember 2019 menjadi titik kemunculan virus SARS-Cov- 2 bernama Coronavirus Disease (Covid- 19) dan menyebar dengan cepat ke seluruh pelosok dunia termasuk Indonesia. Gejala paling umum di dunia adalah pneumonia atau sesak nafas (WHO, 2020) . Covid-19 merupakan penyakit dengan gejala seperti batuk, demam, pilek, sakit tenggorokan, sesak nafas dan diare.
Covid-19 akan menyerang sistem kekebalan tubuh manusia dan setiap orang yang terjangkit memiliki gejala berbeda. Perhatian khusus akan diberikan pada pasien dengan riwayat penyakit penyerta seperti hipertensi, diabetes atau kondisi seperti kehamilan (KPCPEN, 2021).
Di Indonesia pada 29 Mei 2021 sebanyak 1.809.926 jiwa kasus terkonfirmasi positif Covid-19 dan 50.262 jiwa terkonfirmasi meninggal akhibat Covid-19 (KPCPEN, 2021). Kebijakan pemerintah Indonesia menghadapi pandemi Covid-19 dimulai dengan menetapkan Covid-19 sebagai bencana nasional. Perturan muncul untuk melindungi rakyat dari segala aspek. Salah satunya adalah kebijakan protokol kesehatan Covid-19. Kebijakan protokol Covid-19 berisi tentang penggunaan masker, mencuci tangan, dan mengurangi mobilitas. Kebijakan terkait protokol kesehatan didukung dengan semboyan 5M yaitu yaitu 1) memakai masker, 2) menjaga jarak, 3) mencuci tangan, 4) menghindari kerumunan, 5) mengurangi mobilitas (PADK, 2021).
Kebijakan pemerintah tentunya memiliki dampak masing-masing sesuai dengan sektor yang dituju, salah satunya adalah bidang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). Kebijakan ini dapat berupa peniadaan makan di tempat, pembatasan jam oprasional buka toko atau usaha dan pembatasan jenis barang yang dijual. Semua kebijakan ini diiringi dengan kebijakan pelaksanaan protokol kesehatan yang tertib. Tercatat dalam survei Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) terdapat menurunan penjualan pada UMKM di Indonesia.
Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia (LIPI) pada tahun 2020 melaksanakan survei pada 679 UMKM yang tersebar di Indonesia terkait dampak Covid-19. Sebanyak 94.69% usaha kategori UMKM mengalami penurunan penjualan. Besar penurunan penjualan 49.01% UMKM mengalami lebih dari 75%
penurunan dan diramalkan sebanyak 72.02% UMKM akan tutup di tahun 2021 jika tidak ada perbaikan keadaan (Biro Kerja Sama, Hukum, 2020). Hal tersebut dipertegas oleh pernyataan Ketua Asosiasi UMKM Indonesia (Akumindo) bahwa 30 juta UMKM bangkrut terutama usaha- usaha mikro pada Maret 2021 (Indriani, 2021).
Situasi sulit dan tidak menentu akan berkahir kapan karena Covid-19 sudah bukan menjadi rahasia. Pada situasi seperti itu menjaga kesatabilan usaha menjadi hal penting. Peran pemimpin dalam menjalankan usahanya di kondisi saat ini menjadi salah satu kunci. Peran pemimpin adalah membawa tim untuk mencapai tujuan organisasi. Cara yang dilakukan pemimpin dengan mempengaruhi anggota timnya untuk
mencapai tujuan bersama (Esmer dan Dayi, 2017). Salah satu jenis kepemimpinan dalam mengulas wira- usaha adalah Entrepreneurial Leadership.
Entrepreneurial leadership meru- pakan seorang yang memiliki kemampuan mengambil resiko, menciptakan peluang, berinovasi dan mendorong inovasi, produktif, dan stategis(Esmer dan Dayi, 2017). Hal serupa dipaparkan oleh Cunningham (1991, dalam (Zijlstra dan Hendrik, 2014)) bahwa enterpreneur leadership adalah seorang yang memotivasi langsung dan memimpin tim untuk menemukan visi atau tujuan sebenarnya. Enterpreneur leadership menakankan tentang sifat atau gaya pribadi, menetapkan tujuan yang jelas dan menciptakan peluang untuk timnya.
Menjadi enterpreneur leader berarti menjadi lebih dari seorang manager dalam sebuah organisasi.
Entrepreneurial leadership adalah lebih sebagai pengusaha yang bisa menciptakan perubahan dari pada bertransaksi dengan perusahaan lain, karena dengan adanya perubahan akan menjadikan perusahaan lebih berkembang dan berjalan mengikuti trend pasar yang berlaku (Thornberry and Neal, 2006).
Karakteristik individu dengan enter- preneur leadership seperti 1) Fleksibilitas:
Pemimpin wirausaha harus fleksibel dan dia harus berubah dengan rencana kemajuan pekerjaan; 2) Kerendahan hati:
Pemimpin wirausaha harus rendah hati.
Mereka harus melihat pada diri mereka sendiri kesalahan dalam kegagalan bisnis.
Jika bisnis sukses, jangan hanya dilihat sebagai kesuksesannya sendiri. Pada saat yang sama, karyawan harus menyadari kesuksesan sebagai kesuksesan mereka
sendiri; 3) Fokus: Pemimpin wirausaha harus fokus pada kesuksesan bisnis.
Mereka harus menghabiskan waktu dan tenaga dengan cara ini; 4) Ketegasan:
Pemimpin wirausaha harus membuat keputusan yang lebih baik yang akan menguntungkan bisnis; 5) Stick-to-it-ness:
Pemimpin wirausaha tidak boleh terburu- buru, mereka harus sabar dan menentukan, mereka harus melangkah selangkah demi selangkah dan mereka harus bersedia untuk sukses; 6) Memiliki merupakan ciri terpenting dari pemimpin wirausaha. Pemimpin wirausaha harus mengadopsi bahwa karyawan mereka mengetahui visi tersebut; 7) Keyakinan Paranoid: Pemimpin wirausaha harus membangun keseimbangan yang sehat antara paranoid dan kepercayaan. Mereka tidak boleh berkompromi secara realistis dan visioner dari keyakinan mereka: 8) Kepemilikan: Pemimpin wirausaha adalah pemilik kesuksesannya sendiri. Mereka mengendalikan tekanan eksternal. Mereka harus mengadopsi kondisi ini; 9) Positif:
Pemimpin wirausaha melihat peristiwa ini secara positif. Dan mereka memberikan karyawannya untuk menjadi positif; 10) Salesmanship: Pemimpin wirausaha memiliki kemampuan untuk berko- munikasi secara efektif dan menjual.
Pemimpin wirausaha dapat meyakinkan pelanggan untuk menjual produk kepada mereka; 11) Kesadaran diri: Pemimpin wirausaha menyadari kekuatan dan kelemahan Anda sendiri; 12) Kemampuan Mendengarkan: Pemimpin wirausaha adalah pendengar yang baik. Mereka mendengarkan karyawan mereka dan memberikan umpan balik (Esmer dan Dayi, 2017).
47 Tujuan penelitian ini melihat bagaimana gambaran entrepreneurial leadership pada pengusaha UMKM Gresik di masa pandemi Covid-19. Hal ini nantinya akan digunakan menjawab berbagai pertanyaan bagaimana pengusaha UMKM Gresik entrepreneurial leadership dapat menjalankan dan mempertahankan usahanya di kondisi tidak menentu Covid-19?
METODE PENELITIAN
Metode penelitian ini menggunakan pendekatan penelitian kualitatif studi kasus. Metode berfokus pada bagaimana suatu kasus atau fenomena terjadi dan melihat variasi yang muncul. Informasi yang muncul dalam penelitian ini akan menjadi insight bagi peneliti (Neuman, 2007). Pengumpulkan data dilakukan dengan komperhensif dan detail dari sumber terkait. Penelitian studi kasus akan menggali informasi dari suatu rentan waktu tertentu (Creswell , 2013).
Partisipan dalam penelitian ini adalah pengusaha muda UMKM di Kabupaten Gresik dengan jenis usaha makanan dan minuman. Data partisipan disajikan sebagai berikut:
Tabel 1. Partisipan Penelitian No. Inisal Jenis
Kelamin Usaha Masa Usaha
1. RWN Lk Martabak
Manis 6,5 th
2. SR Pr Rempeyek 4 th
3. HPY Pr Cafe 1,5 th
Teknik pengumpulan data yang dilakukan adalah wawancara dan observasi. Wawancana ini disusun oleh peneliti dengan bentuk semi-structural agar peneliti dapat menjadi lebih membaur saat melakukan penggalian data (Patton, 1990). Pemantapan krediabilitas
dalam penelitian ini dengan menggunakan teknik validasi responden. Dimana narasumber akan mengonfirmasi kembali data yang didapatkan atau telah di ambil oleh peneliti. Joseph Maxwell (2009, dalam (Yin, 2011)) menjelaskan validasi narasumber akan data dan informasi yang diberikan, dimana dilakukan untuk mengurangi bias saat intepretasi data.
Analisis penelitian ini yaitu analisis tematik dengan pendekatan Theory Driven. Theory Driven dilakukan dengan cara memasukan bukti dari data yang diambil kedalam suatu teori yang mendukung. Kode yang digunakan berasal dari teori yang sudah ada (Boyatzis and Richard, 1998). Tema yang disusun dalam penelitian ini berdasarkan (Zijlstra dan Hendrik, 2014). Entrepreneurial leadership dibagi dalam tujuh tema besar oleh (Zijlstra dan Hendrik, 2014) untuk pembahasannya, yaitu Risk Taking, Proactive, dan Visionary.
HASIL DAN PEMBAHASAN
Covid-19 membawa ketidakpastian bagi dunia, tidak terkecuali pengusaha UMKM Gresik. Penurunan penjualan menjadi topik utama dalam mempertahankan usaha. Keberlangsungan usaha didominasi oleh peran pemimpin usaha. Perusahaan berbasis kewira- usahaan meletakan kinerja kepemimpinan dengan ruang gerak yang lebih luas. Tidak seperti prespektif organisasi secara umum dimana kepemimpinan dibatasi oleh pengaturan organisasi, maka lebih memungkinkan eksplorasi kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi perubahan dan kinerja dalam timnya.
RWN seorang pengusaha UMKM bidang makanan di Gresik yang berusia 28 tahun. Usaha utamanya yaitu martabak
manis dengan merk Teradjana yang cukup dikenal di Gresik. Usahanya didasari keunikan dari menu khas Durian. RWN sejak duduk di bangku SMA tertarik dengan dunia usaha. Perjalanannya untuk sampai di titik usaha saat ini. Mengenal jiwa pengusaha (entrepreneur) berawal dari orang tuanya yang memiliki toko serba ada di depan rumah. Dipupuk dengan mengenal dunia MLM (Multi Lever Marketing) obat herbal. Awalnya ia bersemangat menjalani usaha tersebut, namun berjalannya waktu penjualan obat herbal tidak begitu mudah. Tim yang dibangunnya satu-persatu mundur.
Kejadian tersebut tidak membuatnya patah arah dan memadamkan jiwa pengusaha (entrepreneur).
RWN mencoba kembali usaha baru yaitu menjual minuman es daging durian dengan merk Raja Durian. Usahanya ini dijalankan sendiri melalui media sosial.
Usaha Raja Durian ini membuahkan hasil, awalnya dari media sosial berkembang menjadi booth minuman yang diletakannya di salah satu jalan pusat Gresik. Tantangan usaha terus berjalan, usaha minuman tidak begitu diminati ketika musim hujan. Pendapatan dari usaha Raja Durian ini terus naik turun.
RWN melihat peluang baru dari usaha yang dijalaninya, menambahkan inovasi baru yaitu Martabak Manis tetap dengan khas durian bermerk Teradjana.
RWN melihat pasar pecinta durian cukup besar di Gresik. Hingga booth miliknya mulai memiliki cabang. Hingga saat ini RWN telah memiliki 4 cabang yang tidak hanya di Gresik.
SR seorang pengusaha UMKM bidang makanan di Gresik yang berusia 57 tahun.
Usaha utamanya yaitu peyek kacang
dengan topping khas kacang hijau. SR adalah ibu rumah tangga yang mandiri dengan semangat usaha dagang yang sejak kecil ia pupuk. Pada awalnya ia menjual hasil karya tangannya berupa manik- manik yang dibentuk menjadi gantungan kunci, tas, tempat tissue atau tempat permen. Melihat peminat untuk benda yang tidak langsung habis ini semakin menurun, akhirnya SR beralih ke usaha peyek kacang. Saat ini usahanya ini dilakukan dengan distribusi beberapa mitra yang tersebar di Jawa Tengah dan Jawa Timur.
HPY merupakan seorang pengusaha café di Gresik. Ia membuka kedai pada Februari 2020 sebelum pandemi Covid-19 dikonfirmasi hadir di Indonesia. Nama café miliki HPY adalah Café Joeniar.
Tempat yang diatur senyaman mungkin untuk menikmati waktu dengan rekan, pasangan atau keluarga ditemani varian kopi milik HPY. Usaha café ini sebelumnya sudah didahului oleh usaha minuman bernama DUM Tea. HPY memiliki dua cabang di Gresik untuk usaha DUM Tea.
Darah berwirausaha mengalir dari orang tuanya yang memiliki toko cukup besar dan beberapa rumah kos di Gresik.
Enterpreneur leaders bercita-cita mengembangkan dan mengelola usahanya (Swiercz dan Lydon, 2002). Garis besar yang dapat ditarik dari penelitian ini adalah mengelola usaha dan anggota tim (pegawai). Tuntutan dalam mencapai tujuan usaha akan diulas menggunakan tujuh tema tentang enterpreneur leadership dari (Zijlstra dan Hendrik, 2014), yaitu risk taking, proactive, dan visionary.
Risk taking. Salah satu tema besar dalam enterpreneur leadership adalah
49 bagaimana pemimpin mampu mengambil resiko dan perhitungan. Keinginan seorang pemimpin dalam menyerap ketidakpastian dan mengambil beban tanggung jawab untuk timnya merupakan bentuk pengeambilan resiko. Pengambilan resiko ini digunakan untuk mendapatkan peluang kemajuan usaha maupun timnya (Zijlstra dan Hendrik, 2014). RWN mengambil berbagai resiko dalam menge- lola usaha dan timnya. Pengelolahan usaha tidak sebatas usaha berjalan, namun lebih dalam mengenai bagaimana operasional jangka panjang.
Selama masa pandemi Covid-19 RWN telah megnambil resiko berpindah tempat pusat usaha. Bukan hal mudah mengambil keputusan tersebut, mengingat pelanggan sudah terbiasa dengan lokasi awal usaha. Pengenalan dan sosialisasi kembali dilakukan untuk memberikan informasi tersebut kepada pelanggan.
Mulai dari memasang papan pengumuman tertulis di tempat pusat usaha lama, mem- posting di media sosial dan membuat promo penjualan.
Keputusan lain yang ia ambil dimasa pandemi Covid-19 adalah penutupan satu cabang di salah satu kecamatan Gresik.
Melihat income terus menurun sampai didapatkan kerugian yang tidak bisa ditolerir. Resiko besar yang ia terima adalah kemungkinan kehilangan pelang- gan. Hal ini harus ia lakukan untuk tetap bisa mempertahankan usahanya berjalan di masa pandemi Covid-19. RWN mengungkapkan bahwa mempertahankan tim (pegawai) tetap bersamanya melanjutkan usaha menjadi salah satu alasan pengambilan resiko ini. Sejalan dengan itu SR menjalani usahanya di masa
pandemi Covid-19 disertai beberapa resiko.
Pengambilan keputusan untuk tetap berjualan di masa pandemi Covid-19 dibayangi dengan resiko tidak lakunya produk makanan dan terancam kadaluarsa untuk di-retur. Hal ini disebabkan berubahnya jam operasional dan tutupnya mitra produk dipasarkan dengan waktu yang tidak bisa dipastikan. Tidak jauh berbeda dengan HPY yang mengambil resiko besar dengan tetap mengopera- sionalkan café Joeniar di masa pandemi Covid-19.
Resiko terbesar yang ia hadapi adalah sepinya kunjungan pelanggan.
Menyadari betul bahwa kondisi pandemi Covid-19 mewajibkan masyarakat tidak bermobilitas bebas. Kerugian pendapatan ia jalani saat tiga bulan awal pembukaan café Joeniar. Enterpreneur leaders merupa- kan penunjuk jalan bagi usaha dan tim mereka. Ketiga subyek penelitian ini menunjukan tindakan pengambilan kepu- tusan beresiko untuk usaha dan timnya.
Resiko ini diambi mengelola kondisi saat ini dan mencipatakan peluang baru.
Sesuai penjelasan (Phaneuf dkk, 2016), ketika Enterpreneur leaders mengambil risiko dan menangkap peluang, kepemimpinan ini sangat penting bagi pertumbuhan bisnis di masa depan.
Proactive. Enterpreneur leadership mencangkup tindakan dan upaya antisipasi masalah yang timbul di masa mendatang (Okudan dan Rzasa, 2006).
Adanya kebutuhan perubahan, menjadi- kan pimpinan wirausaha harus aktif menciptakan perubahan untuk masa depan tanpa menunggu peruabahan itu lebih dulu mempengaruhinya (Bagheri dkk, 2013).
RWN merasakan benar perubahan kondisi kebijakan yang begitu cepat dan mempengaruhi usahanya terlebih di masa pandemi Covid-19. Memandang keadaan pasar yang tidak terprediksi, RWN membuat upaya antisipasi dengan memberikan layanan antar gratis. Ini mengacu pada kebijakan tidak boleh makan di tempat dan menjaga kebersihan makan sampai ke pelanggan.
Bertujuan sama, SR merubah strategi penjualan dengan analisa ulang untuk stok peyek kacng di mitra penjualan. Tujuan dari sikap proaktif ini adalah berkurangnya retur penjualan peyek kacanng, mengingat sepi pelanggan di masa pandemi Covid-19. Dilain cara HPY melakukan pengoptimalan penggunaan protokol kesehatan dalam operasional café. HPY menyediakan wastafel dan disinfectant disetiap sudut meja.
Stretilisasi café seperti ruangan, meja dan kursi dilakukan terjadwal. Penataan meja kursi otomatis dirubah menyesuaikan kondisi dengan jarak tertentu. Hal terakhir yang dilakukan adalah memastikan sirkulasi udara berjalan dengan baik.
Semua tindakan proaktif dari Enterpreneur leaders bertujuan menjadi- kan diri sendiri, usaha dan timnya siap atas perubahan yang mendatang. Perilaku proaktif yang dikembangkan dengan baik meningkatkan kreativitas wirausaha, ketekunan untuk mencapai visi wirausaha, serta keinginan dan niat untuk memulai kegiatan wirausaha (Bagheri dkk, 2013).
Visionary. Tujuan adalah kunci dalam semua aspek kepemimpinan. Dapat dikatakan visi adalah kompas yang mengkoridori tim dan menginspirasinya untuk menuju perilaku pendukung tercapainya tujuan. RWN memiliki visi
menjadi pengusaha muda tersukses di Gresik untuk 5 tahun lagi. Tentunya visi ini yang memandunya untuk melakukan berbagai langkah kecil. RWN menanamkan visinya untuk diresapi dan dimiliki bersama oleh timnya (pegawai). Cara praktis yang dilakukan oleh RWN adalah mengadakan sharing session bersama timnya (pengawai).
Di kondisi pandemi Covid-19 menjadikan visinya lebih diperjuangkan bersama. Berbeda dengan RWN, SR memiliki visi yaitu menjadi pengusaha peyek kacang yang istiqamah dengan beramal. Visi tidak selalu tentang kesuksesan materil. Visi SR ini diaplikasikan bersama tim dan mitra penjualan dengan cara selalu menyisihkan bagian untuk bersedeqah. Hal lain yang terus dilakukan oleh SR dan tim adalah mengadakan acara sosial bersama anak panti asuhan. SR dan tim menyakini langkah-langkah visi ini akan membawa berkah bagi usaha peyek kacang.
Di sisi lain, HPY memiliki visi yang disesuaikan dengan kondisi saat ini, yaitu café Joeniar bertahan beroperasi sampai pandemi Covid-19 selesai dengan memberikan pelayanan berstandar protokol kesehatan. Visi dapat berubah menyesuaikan tuntutan perubahan.
Namun peran pemimpin menjadi insiator dalam tercapainya tujuan tersebut.
Entrepreneurial leader harus mampu menggambarkan dan menjelaskan tentang masa depan usahanya (Tjandra dan Ardianti, 2013) . Visi dapat menciptakan komitmen untuk anggota tim. Orang-orang yang memberlakukan visi berkomitmen pada penemuan dan penciptaan nilai (Zijlstra, 2014).
51 Selain tiga tema besar tentang risk taking, proactive dan visionary, entrepreneurial leader cederung inovatif dan kreatif. Dimana bentuk inovasi dan kreatif didahului dengan ide kasar yang diuji cobakan untuk usahanya. (Bagheri dkk, 2013) menjelaskan inovasi yang dimiliki entrepreneurial leader sebagai kecenderungan dan kemampuan pe- mimpin wirausaha untuk berpikir kreatif dan mengembangkan ide-ide baru dan berguna dalam pengenalan peluang, pemanfaatan sumber daya, dan pemecahan masalah.
Inovasi yang kreatif dilakukan oleh RWN dengan membangun data base pelanggan untuk diberikan informasi lengkap terkait promo menarik.
Membangun database memalui nomor handphone awal pesan antar gratis sejak usaha Raja Duren menjadikan penyebaran informasi penjualan RWN tidak biasa.
Pelanggannya lebih banyak tertarik dengan adanya iklan di status whatsapp dibandingkan dengan media sosial seperti Instagram. Hal tersebut ia dapati dengan jumlah pelanggan yang memesan lebih banyak melalui whatsapp dari pada aplikasi foodie instan seperti Gofood maupun Grabfood.
RWN juga memiliki progam penanaman nilai usahanya dan penggalian inovasi tim dengan sharing session. Ia akan memandu timnya untuk bercerita terkait kejadian teknis di tempat dagangnya.
Sebagai entrepreneurial leader ia sangat terbuka atas masukan dan ide dari timnya untuk diuji cobakan. SR menciptakan inovasi sebagai jawaban dari kondisi pasar yaitu membuat paket jualan lebaran (hampers) selama bulan Ramadhan.
Di masa pandemi Covid-19 cara berjualan ini marak dilakukan untuk menjalin silahturahmi karena keterba- tasan mobilitas. Mencerminkan generasi muda, HPY menggunakan inovasi iklan berbayar melalui influencer yang disebut dengan endorse. HPY melihat pasar café ditangan anak muda yang kesehariannya berdampingan dengan media sosial Instagram.
Perilaku RWN, SR dan HPY didukung dengan penjelasan (Bhide, 2000) bahwa, pentingnya inovasi ditandai dengan menciptakan nilai melalui inovasi dan lapangan kerja. Entrepreneurial leader sebagai inovator yang melakukan
“kombinasi baru dari sarana produktif”, menciptakan produk baru, metode produksi atau bentuk organisasi.
SIMPULAN
Kesimpulan pada penelitan ini bahwa kunci dari entrepreneurial leadership yaitu risk taking, proactive, dan visionary menjadi penyelamat pengusaha dalam mempertahankan usahanya di masa pandemi Covid-19. Ketiga partisipan dalam penelitian ini memiliki aspek tersebut dan dibuktikan aplikasi langsung dalam mempertahankan usaha di masa pandemi Covid-19.
Aspek risk taking merupakan pondasi dalam menghadapi tantangan dimasa pandemi Covid-19. Disambung dengan inovasi dan menciptakan peluang baru untuk mengelola dan memper- tahankan usaha. Kemudian aspek visionary ditanamkan entrepreneurial leaders melalui sesi khusus dan bertukar pikiran kepada timnya. Proactive terlihat dengan entrepreneurial leader yang melihat kondisi usaha secara langsung dan
menerima saran dari timnya untuk mengantisipasi perubahan.
Meskipun tidak dapat dipungkiri bahwa kondisi pandemi Covid-19 membawa kerugian besar dalam operasional usaha masing-masing partisipan. Sebagai entrepreneurial leadership tidak lelah menghadapi tantangan di depan. Menggenggam kepercayaan tim menjadi nilai tambah bagi meraka dalam mengelola usahanya.
DAFTAR PUSTAKA
Bagheri, A., Pihie, Z. A. ., & Krauss, S. 2013.
Entrepreneurial Leadership Competencies Among Malaysian University Student Entrepreneurial Leaders. Asia Pacific Journal of Education, 33(4), 493–508.
Bhide, A. 2000. The Origin and Evolution of New Businesses. Britania: Oxford University Press.
Biro Kerja Sama Hukum. 2020. Survei Kinerja UMKM di Masa Pandemi Covid-19. Lembaga Ilmu Pengetahuan Indonesia.
http://lipi.go.id/berita/survei-kinerja- umkm-di-masa-pandemi-covid19/22071 tanggal 12 Maret 2021.
Boyatzis, & Richard, E. 1998. Transforming Qualitative Information: Thematic Analysis and Code Development. Sage Publications.
Creswell W. J. 2013. Research Design Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif, dan. Mixed.
Yogyakarta: Pustaka Pelajar.
Esmer, Y., & Dayi, F. 2017. Entrepreneurial Leadership: A Theoritical Framework (GİRİŞİMCİ LİDERLİK: TEORİK BİR ÇERÇEVE). Mehmet Akif Ersoy Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi,
4(2), 112–124.
http://dergipark.gov.tr/doi/10.30798/makui ibf.332570
Indriani, A. 2021. 30 UMKM BANGKRUT. Detik
Finance. Jakarta.
https://finance.detik.com/berita-ekonomi- bisnis/d-5508872/sedih-banget-30-juta- umkm-bangkrut
KPCPEN. 2021. Peta Sebaran. Jakarta: Kementrian Komunikasi dan Informasi.
Neuman, W. L. 2007. Social research methods:
Qualitative and quantitative methods (4th ed). Boston: Allyn and Bacon.
Okudan, E., & Rzasa, S. E. 2006. A project-based approach to entrepreneurial leadership education. Technovation, 26(2), 195–210.
PADK. 2021. 5M dimasa pandemi covid-19 di Indonesia. Kementrian Kesehatan Republik Indonesia.
http://www.padk.kemkes.go.id/article/read /2021/02/01/46/5-m-dimasa-pandemi- covid-19di-indonesia.html
Patton, M. Q. (1990). Qualitative research and evaluation methods (3th ed). London: Sage Publication.
Phaneuf, J.-élaine, Boudrias, J., Rousseau, V., &
Brunelle, É. 2016. Personality and transformational leadership : The moderating effect of organizational context.
PAID, 102, 30–35.
Swiercz, P. M., & Lydon, S. R. 2002.
Entrepreneurial leadership in high-tech firms : a field study. Leadership &
Organization Development Journal, 23(7), 380–389.
Thornberry, & Neal. 2006. Lead like an entrepreneur. New York: mcGraw-Hill Companies, Inc.
Tjandra, R. R., & Ardianti, R. R. R. 2013. Analisa Entrepreneurial Leadership Dan Hambatan Pertumbuhan Usaha Mikro Dan Kecil Di Jawa Timur. Agora, 1(3).
WHO. 2020. What is covid-19. In WHO. WHO.
https://www.who.int/emergencies/diseases /novel-coronavirus2019/coronavirus- diseaseanswers?query=What+is+COVID19
%3F&referrerPageUrl=https%3A%2F%2Fw ww.who.int%2Femergencies%2Fdiseases%2 Fnovel-coronavirus-2019%2Fcoronavirus- disease-answers
Yin, R. 2011. Qualitative Research from start to finish. New York: A Division of Guilford Publications, Inc.
Zijlstra, & Hendrik, P. 2014. Entrepreuneurial Leadership. Management and Governance.
Thesis. University of Twente.
