Kasus 1:
Sistem Performance Appraisal di Xerox
Pada pertengahan tahun 1980-an Xerox Corporaion menghadapi masalah. Sistem performance appraisal mereka idak berfungsi. Bukannya memoivasi karyawan, sistem tersebut malah mendemoivasi dan membuat kesal karyawan mereka. Xerox menyadari masalah ini dan mengembangkan suatu sistem baru untuk mengatasinya.
Sistem Performance Appraisal lama:
Sistem Performance Appraisal yang lama didasarkan pada 7 prinsip utama:
▪ Appraisal diberikan setahun sekali
▪ karyawan harus mencatat pencapaian mereka
▪ Manajer akan meng-assess pencapaian tersebut
▪ Bentuk assessment adalah rangkuman tertulis dan raing scale 1 (unsaisfactory) sampai 5 (excepional)
▪ Skor pencapaian diolah menggunakan metode forced-distribuion
▪ insenif berdasarkan kinerja yang baik (merit increases) dikaitkan dengan summary ingkat raing.
▪ Informasi tentang merit increases dan performance appraisals dilaksanakan dalam satu sesi.
Sistem ini ternyata idak menghasilkan skor pencapaian yang adil dan dikeluhkan oleh karyawan sebagai sumber utama keidakpuasan mereka. Malah pada tahun 1983 Reprographic Business Group (divisi copier Xerox yang utama, melaporkan bahwa 95 persen karyawannya mendapat skor appraisal 3 atau 4. Karena ini, nyaris semua karyawan mendapatkan merit raises.
Sistem Performance Appraisal baru
Xerox menugaskan sebuah im khusus (task force) untuk menyusun sistem baru dari awal. Task force ini terdiri dari staf SDM senior (execuives). Namun demikian, anggota im juga berkonsultasi dengan karyawan ingkat staf dan manajer.
Berikut adalah hal-hal yang berbeda tentang sistem baru tersebut:
▪ Tidak ada lagi raing menggunakan angka
▪ Appraisal didasarkan pada sesi-sesi umpan balik 6 bulan
▪ Appraisal didasarkan pada rencana pengembangan
▪ Tidak boleh menggunakan asesmen yang bersifat subjekif
Sistem baru ini terdiri dari iga tahap (idak satu tahap seperi sistem lama). Tahapan ini disebar sepanjang satu tahun. Tahap pertama dilaksanakan di awal tahun keika para manajer mengadakan rapat koordinasi dengan para karyawan. Bersama, mereka menghasilkan kesepakatan tertulis tentang sasaran karyawan, tujuan, rencana-rencana kerja, dan tugas-tugas untuk tahun tersebut. Standar kinerja yang memuaskan secara eksplisit ditentukan dalam kriteria yang dapat diukur, dapat dicapai, dan rinci.
Tahap kedua merupakan kewajiban, yaitu sesi umpan balik dan diskusi antara manajer dan karyawan. Sesi ini dilaksanakan pada pertengahan tahun. Seiap kemajuan yang mengarah ke sasaran dan kekuatan-kelemahan kinerja didiskusikan, termasuk berbagai kemungkinan cara meningkatkan kinerja di 6 bukan berikutnya. Baik manajer dan karyawan menandatangani ‘lembar obekif’ sebagai buki bahwa diskusi sudah dilaksanakan. Tahap keiga, yaitu riviu kinerja formalnya, dilaksanakan di akhir tahun. Baik manajer dan karyawan menyiapkan dokumen tertulis yang menyatakan seberapa baik karayawan dalam mencapai berbagai sasaran. Mereka mediskusikan kinerja si karyawan, mengecek ulang apakah ada perbedaan persepsi antara skor yang diberikan manajer dan skor seharusnya menurut si karyawan. Rapat ini menekankan pada umpan balik dan peningkatan kinerja. Manajer menekankan baik kinerja posiif dan negaif karyawan. Tahap ini juga mencakup
Tugas Diskusi Mingguan Matakuliah Psikologi Kerja Semester Genap 2013/2014
Topik 4: Evaluasi Kinerja
sesi pengembangan, manajer dan karyawan merencanakan pelaihan, pendidikan, atau pengembangan yang dapat membantu karyawana. Diskusi tentang merit increase dilakukan di rapat yang terpisah dari rapat performance appraisal, biasanya satu-dua bulan berikutnya. Diskusi membahas merinci alasan mengapa karyawan berhak mendapat sejumlah bonus: kinerjanya, hubungannya dengan kolega, dan lain-lain. Ini membantu karyawan dapat melihat alasan kenaikan gaji mereka dengan lebih baik, bukan berdasarkan peringkat skor akhir seperi dulu.
Tim ini mengadakan survei pada akhir tahun pertama implementasi sistem baru ini. Hasilnya adalah sebagai berikut:
▪ 81% karyawan memahami sasaran kerja kelompok lebih baik.
▪ 84% karyawan menganggap sistem ini adil
▪ 72% karywan menyatakan bahwa mereka mengeri penentuan merit increase.
▪ 70% karyawan mencapai sasaran pribadi dan kelompok mereka.
▪ 77% karyawan menganggap sistem ini merupakan langkah ke arah yang lebih baik Pertanyaan
1. Berdasarkan langkah ke-3 evaluasi kinerja, apa yang mendorong keberhasilan sistem baru ini? 2. Berdasarkan langkah ke-5 evaluasi kinerja, apa saja yang harus dipersiapkan agar manajer dapat
memberikan evaluasi dengan baik?
3. Berdasarkan langkah ke-7 evaluasi kinerja, error apa saja yang mungkin terjadi dalam sistem ini?
Kasus 2:
Evaluasi Kinerja di DHR Construcion
DHR Construcion dikelola oleh Richard Davis, Manajer Operasi dan mitra senior. Rumah dibangun sesuai dengan permintaan pelanggan. Richard Davis bertanggung jawab atas pengelolaan keuangan irma, termasuk bekerja dengan suppliers, pemberi kredit, dan subkontraktor. Davis dan Richard Hodgets, seorang general partner, bertemu seiap minggu, ditambah korespondensi via telepon dan email. Mereka biasanya menugaskan project foreman kepada salah satu subkontraktor mereka atau salah satu karyawan mereka. Bila idak memungkinkan, posisi tersebut dipegang oleh Hodgets (yang sekarang juga punya pekerjaan penuh waktu di luar bisnis DHR dan punya sedikit waktu luang).
DHR memiliki reputasi sebagai perusahaan yang jujur, tepat waktu dalam membayar tagihan, dan profesional (komoditas yang langka untuk perusahaan di industri tersebut di daerah mereka). Namun demikian, DHR juga sangat banyak menuntut terhadap suppliers mereka --DHR akan menegur mereka dengan keras bila pekerjaan idak selesai atau persediaan idak diantar tepat waktu. Bila berulang, suppliers ini idak akan dilibatkan kembali di projek-projek berikutnya.
James Kennison
James Kennison adalah seorang eksekuif korporat yang punya bakat dalam bidang konstruksi. Ia membangun sendiri rumahnya atas dasar hobi. Sebelumnya ia bekerja di MicroTech, sebuah perusahaan penghasil komponen elektronik. Karena ia sangat halus dan santai, ia cocok sekali di industri tersebut. Kennison meninggalkan dunia korporat karena ia sudah berkecukupan secara ekonomi. Ia ingin menyederhanakan hidupnya, kembali menyentuh alam, dan ingin beraktualisasi diri.
Supaya tetap sibuk, Kenny memutuskan untuk memberdayakan hobinya dan mendatar sebagai pekerja bangunan. Sikapnya, ketajaman, dan temperamennya membuat ia mudah dipekerjakan oleh siapaun. Setelah beberapa projek, Kennison memutuskan untuk bekerja sendiri menjadi subkontraktor. Ia dipekerjakan Davis dan Hodgets sebagai kontraktor untuk menyelsaikan projek rumah di Mountain Trails. Davis dan Hodgets terpikat dengan pembawaan Kennison.
Akhirnya Davis dan Hodgets mendekai Kennison untuk menjadi project foreman. Davis dan Hodgets yakin Kennison dapat menyelesaikan tugas tersebut meningat Kennison memiliki pengalaman bisnis yang kaya, dihormai di antara para subkontraktor sebagai seniman, dan idak ragu ikut turun tangan dalam berbagai pekerjaan bangunan.
Walaupun Kennison tampak jujur dan terbuka terhadap Davis (Kennison selalu menyatakan bahwa semua berjalan baik), belum sebulan Davis sadar bahwa projek idak berjalan seperi rencana. Semua graik kerja mereka menunjukkan beberapa rumah terlambat selesai dan beberapa rumah lain idak lulus inspeksi.
Wawancara Performance Appraisal
Davis dan Hodgetss membicarakan situasi ini dengan Kennison dalam sebuah makan malam. Mereka ini mengetahui pasinya apa saja yang terjadi di lapangan di lokasi karena Kennison idak pernah berkomentar apapun tentang keterlambatan dan kegagalan inspeksi tersebut. Pada rapat tersebut, Davis menanyakan kembali kepada Kennison apa yang menurut Kennison tanggung jawabnya, seberapa pening tugas-tugas yang ia jalankan, dan peningnya untuk benar-benar tebuka pada Davis dan Hodgets. Kennison mengakui bahwa mengatur para subkontrator untuk tepat waktu mulai bermasalah dan ia mengira inspeksi dapat ia atasi. Ia minta maaf atas keterlambatan dan mengatakan akan memperbaiki komunikasi dengan Davis dan mengabarkan secara rinci apa saja yang terjadi di lapangan, terutama bila ada masalah. Davis mengingatkan kennsion bahwa ia ia perlu mengawasi subkontraktor dengan ketat karena mereka cenderung mengerjakan
Tugas Diskusi Mingguan Matakuliah Psikologi Kerja Semester Genap 2013/2014
Topik 4: Evaluasi Kinerja
beberapa projek sekaligus. Kennison memasikan Davis dan Hodgets bahwa ia akan mengatasi dan memperbaiki situasi.
Pembicaraan dengan Kennsion seperinya membuat segalanya kembali normal. Kennison memberikan datar kontraktor untuk diundang ke rapat makan malam mereka. Keika masalah tentang jadwal diangkat, para kontraktor berjanji untuk bekerja sesuai ketentuan. Beberapa hari selanjutnya, berbagai akivitas memperbaiki situasi ini benar-benar terjadi atas panduan Kennsion. Inspeksi berikutnya terjadi tanpa hambatan.
Pasca Evaluasi
Beberapa hari setelah itu, para kontraktor kembali ke kebiasaan mereka, bekerja terlambat. Selama beberapa minggu Kennison berusaha merapel pekerjaan-pekerjaan tersebut, tapi idak berhasil. Situasi semakin memburuh keika pembeli rumah, yang berkunjung ke lokasi. melaporkan ke Davis bahwa rumah mereka terlambat dari jadwalnya. Setelah bicara singkat dengan kennsion, beberapa subkontraktor harus Davis pecat karena terus idak muncul tanpa kabar. Lebih parahnya, sekarang subkontraktor yang lain malah keluar karena rumah yang seharusnya sudah mereka kerjakan belum selesai (misalnya pengecatan, dll).
Pertanyaan
1. Metode appraisal apa yang paling tepat menggambarkan bagaimana Davis dan Hodgets mengevaluasi Kennison?
2. Berdasarkan nomor 1, mengapa menurut kamu metode tersebut gagal dalam membentuk kemampuan Kennison mengelola para subkontraktor?
3. Kalau kamu menjadi Davis dan Hodgets, sistem appraisal seperi apa yang akan kamu terapkan?
