PROSES EMOSI DI TEMPAT KERJA
Ada tradisi rasionalitas dalam pertimbangan kehidupan organisasi kita. Sejak awal 1990-an, bagaimanapun, telah ada minat yang tumbuh di sisi emosional kehidupan organisasi dan apresiasi yang berkembang untuk ketegangan antara emosi dan rasionalitas di tempat kerja. Bertahun-tahun yang lalu, para sarjana Human Relations menganjurkan melihat lebih dekat pada perasaan manusia dalam organisasi, tetapi satu-satunya perasaan yang dipertimbangkan dalam beberapa dekade terakhir adalah "kepuasan." Namun, para peneliti kini mulai melihat betapa kompleks dalam kehidupan organisasi adalah emosional. Dalam bab ini, kita mengeksplorasi isu-isu ini dengan terlebih dahulu mempertimbangkan bagaimana ilmuan telah berpindah untuk melihat emosi dalam kehidupan organisasi. Kita akan memeriksa emosi sebagai "bagian dari pekerjaan" dan cara melihat bagaimana emosi menembus hubungan organisasi. Kami kemudian akan mempertimbangkan beberapa hal emosi di tempat kerja yang telah menerima banyak perhatian penelitian: studi tentang stres, kelelahan, dan dukungan sosial dalam organisasi.
1. EMOSI DI TEMPAT KERJA
Kebanyakan model kehidupan organisasi melihat tempat kerja sebagai pengaturan yang diatur oleh logika dan rasionalitas. Menurut model ini, pekerjaan terdiri dari tugas dan fungsi kognitif yang diperlukan untuk tugas-tugas. Kami melatih orang dalam logika dan mekanisme bagaimana melakukan pekerjaan mereka. Kami mengelola konflik dan perubahan dengan berpikir logis tentang apa yang terbaik bagi perusahaan dan karyawan. Dan ketika kita membuat keputusan, kita harus hati-hati mempertimbangkan pro dan kontra dari setiap keputusan dan dalam membuat pilihan yang logis yang akan memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan kerugian.
Kami mencatat dalam bab ini bahwa ilmuan jarang melihat pengambilan keputusan sebagai proses murni logis dan data-driven. Orang (di tempat kerja atau sebaliknya) tidak sering mengikuti langkah-langkah yang ditentukan mendefinisikan masalah, menetapkan kriteria, mencari informasi, mengevaluasi alternatif, dan mencapai keputusan. Tetapi bahkan ketika teori menjauh dari model ini murni logis, mereka pindah ke model yang dianggap konsep rasionalitas terikat di tempat kerja (misalnya, March & Simon, 1958; Simon, 1987). Pengambilan keputusan tidak bisa sangat rasional karena batas kognitif dan situasional pada rasionalitas. Tapi rasionalitas masih norma, melainkan hanya terbatas. Baru-baru ini, bagaimanapun, Dennis Mumby dan Linda Putnam (1992) ternyata gagasan ini di atas kepala dengan menyarankan bahwa alih-alih melihat rasionalitas dibatasi, kita harus mempertimbangkan emosionalitas dibatasi. Artinya, para ulama ini meminta kita untuk mulai memandang kehidupan emosional sebagai fokus utama penelitian organisasi dan untuk mempertimbangkan cara-cara yang memperhatikan emosi dapat mengakibatkan cara-cara baru untuk memahami tempat kerja.
2. Emosi sebagai Bagian dari Job
Berbagai pekerjaan ada di mana interaksi dengan klien merupakan aspek penting dari pekerjaan. Dalam banyak ini, komunikasi antara karyawan dan klien melibatkan beberapa derajat konten emosional atau afektif (lihat Waldron, 1994).
Arlie Hochschild adalah sarjana pertama sistematis untuk menangani fenomena ini dalam bukunya The Heart Managed (1983). Dia menggunakan tenaga kerja emosional istilah untuk mengacu pada pekerjaan di mana pekerja diharapkan untuk menampilkan perasaan tertentu dalam rangka memenuhi harapan peran organisasi. Hochschild berpendapat bahwa ketika melakukan kerja emosional, pekerja dapat terlibat dalam permukaan baik akting atau akting yang mendalam.
Karena buku Hochschild itu, gagasan kerja emosional telah dikembangkan lebih lanjut oleh para ahli dalam berbagai disiplin ilmu, termasuk sosiologi, manajemen, dan komunikasi (lihat Fineman, 2000b, Wharton, 1999, diulas). Beberapa penelitian telah melibatkan studi kasus pekerja dalam pekerjaan yang melibatkan tenaga kerja emosional, termasuk pelayan (Leidner, 1993), pramugari (Murphy, 1998), pekerja di pusat-pusat panggilan darurat (Shuler & Sypher, 2000), karyawan kapal pesiar (Tracy , 2000), penasihat keuangan (Miller & Koesten, 2008), dan petugas pemasyarakatan (Tracy, 2005). Karya yang lain telah berusaha untuk mengembangkan model proses kerja emosional (Kruml & Geddes, 2000; Morris & Feldman, 1996; Rafaeli & Sutton, 1987) yang mempertimbangkan faktor-faktor seperti pendahulunya kerja emosional (misalnya, jenis kelamin, persyaratan tugas, kedekatan pemantauan), dimensi tenaga kerja emosional (misalnya, frekuensi tampilan emosional, berbagai emosi menyatakan, tingkat disonansi emosional), dan konsekuensi dari pekerja emosional (misalnya, kelelahan dan ketidakpuasan kerja).
Beberapa generalisasi dapat diteruskan tentang tubuh bekerja pada tenaga kerja emosional:
• Sebagian besar penelitian menganggap pekerja layanan di garis depan dalam organisasi yang sanksi (dan membayar) emosi dalam pelayanan pelanggan. Dengan demikian, tenaga kerja emosional dipandang sebagai cara untuk meningkatkan keberhasilan dan keuntungan-organisasi. • Sebagian besar penelitian menganggap emosi yang secara eksplisit dikendalikan melalui pelatihan dan karyawan manual. Misalnya, Steinberg dan Figart (. 1999, hal 9) mengutip sebuah buku pedoman karyawan di sebuah gourmet deli sebagai mengarahkan: "Dalam keadaan tidak boleh pelanggan pernah bertanya-tanya jika Anda mengalami hari yang buruk. Masalah Anda harus bertopeng dengan senyum. "
• Sebagian besar penelitian menganggap menampilkan emosional yang diciptakan melalui akting dalam atau permukaan akting-dengan kata lain, menampilkan emosional yang dalam beberapa cara tidak ekspresi otentik emosi saat ini atau abadi.
• Ketika buruh memberlakukan tenaga kerja emosional, mereka sangat menyadari bahwa mereka bertindak untuk tujuan manajerial dan (kadang-kadang) keuntungan pribadi (Miller, Considine & Garner, 2007).
pekerja merasakan emosi pada pekerjaan dan mengekspresikan emosi-emosi dalam interaksi. Miller et al. (2007) menyebut emosional kerja melibatkan orang-orang yang tidak dalam pekerjaan layanan di garis depan tapi malah memegang posisi profesional di industri seperti kesehatan, pendidikan, atau pelayanan manusia.
Pekerja dalam peran ini jarang memiliki petunjuk tentang manajemen emosi yang secara eksplisit dijabarkan dalam buku pegangan karyawan atau selama sesi pelatihan. Namun, orang tersebut jelas melakukan kesepakatan dengan banyak emosi pada pekerjaan-baik berbagai "asli" dan "berhasil". Sebagai contoh, seorang perawat harus mengatasi emosi asli (misalnya, kesedihan memiliki seorang pasien mati) dan mengekspresikan emosi bahwa ia tidak dapat benar-benar merasa (misalnya, berurusan dengan "sulit" pasien dengan cara ceria atau profesional).
Miller (2007) melihat sejumlah pekerjaan yang melibatkan kerja emosional dalam herconsideration pekerja yang terlibat dalam komunikasi penuh kasih. Dalam wawancaranya dengan para pekerja di berbagai pekerjaan pelayanan manusia, ia menemukan bahwa pekerja berkomunikasi secara emosional dengan cara yang melibatkan proses memperhatikan, menghubungkan, dan menanggapi. Pekerja yang terlibat dalam pekerjaan emosional harus memperhatikan kebutuhan kasih sayang dan rincian kehidupan klien yang akan menyebabkan komunikasi yang tepat. Mereka kemudian harus terhubung ke klien dengan mengambil perspektif orang lain dan membangun ikatan empati. Akhirnya, mereka harus merespon dengan perilaku verbal dan nonverbal yang dapat membuat perbedaan untuk klien bermasalah.
3. Emosi sebagai Bagian dari Hubungan Kerja
Emosi adalah bagian yang penting karena itu adalah bagian yang menentukan dari pekerjaan seseorang. memang, individu dalam semua peran organisasi merasakan emosi di tempat kerja. beberapa sarjana berpendapat bahwa kita harus melihat kurangan emosi yang dibutuhkan oleh pekerjaan dan lebih banyak di emosi yang muncul dari hubungan di tempat kerja (Sandelands & Boudens, 2000; Waldron, 2000). Miller et al. (2007) telah disebut jenis emosi di tempat kerja, dan Sandelands dan Boudens (2000) membuat kasus kuat untuk melihat sifat pekerjaan tidak tetapi pada hubungan dengan orang lain di tempat kerja sebagai sumber utama emosi organisasi.
Setelah meninjau banyak narasi kehidupan kerja, para ahli ini menyimpulkan: Ketika orang berbicara tentang pekerjaan dan perasaan mereka, mereka jarang berbicara tentang apa yang mereka lakukan pada pekerjaan atau makna dari pekerjaan. Mereka berbicara tentang keterlibatan mereka dalam kehidupan kelompok . Perasaan tidak diidentifikasi dengan evaluasi pekerjaan, bahkan kurang dengan pertumbuhan dan perkembangan pribadi. Sebaliknya, perasaan yang kuat diidentifikasi dengan tempat seseorang dan kegiatan dalam kehidupan kelompok dan tempat pekerjaan mereka dalam skema besar hal.
90% orang dewasa di beberapa titik dalam kehidupan kerja mereka dan dapat menyebabkan sakit untuk korban (Tracy, Lutgen-Sandvik & Alberts, 2006). Selain ekstrim ini adalah bentuk pelecehan emosional, namun, perasaan dan emosional layar-baik positif dan negatif-yang merajalela di semua jenis hubungan organisasi.
Waldron (2000) berpendapat bahwa ada beberapa aspek hubungan kerja yang menciptakan potensi emosi yang kuat dalam organisasi. yaitu:
• Ketegangan antara publik dan swasta dalam hubungan kerja: Perhatikan, Misalnya, kasus di mana teman-teman di luar tempat kerja adalah pengawas dan bawahan di tempat kerja. Atau mempertimbangkan situasi di mana pengungkapan pribadi terungkap dalam pertemuan publik. Singkatnya, emosi adalah lazim di tempat kerja karena swasta dan publik sering dalam konflik dalam kehidupan organisasi.
• hubungan jaringan dan emosional "berdengung": Waldron (2000) juga menunjukkan bahwa emosi dapat menyebar seperti api di tempat kerja. Satu komentar negatif dalam rapat dapat menyebabkan pemberontakan umum. Sebuah rumor tentang kemungkinan perampingan menyebabkan kepanikan. Singkatnya, "dan saling 'Bersarang' sifat hubungan kerja akan memastikan bahwa implikasi emosional dari peristiwa relasional akan didistribusikan dan diperbesar "(Waldron, 2000, hal. 68). • kesetiaan Konflik: Karena organisasi adalah sistem yang kompleks, pekerja sering merasa banyak loyalitas. Konflik ini mungkin melibatkan perbedaan antara apa yang terbaik bagi individu dan apa yang terbaik bagi perusahaan. Atau individu mungkin merasa loyalitas bertentangan dengan berbagai departemen atau individu dalam organisasi. Atau kesetiaan mungkin mengembangkan kelompok subkultur yang memiliki terbentuk di tempat kerja. Dalam setiap kasus ini, emosi yang intens (pengkhianatan, dedikasi, kecemburuan) mungkin ditemukan.
• hak dan kewajiban emosional di tempat kerja: Akhirnya, Waldron (2000) berpendapat bahwa kebanyakan tempat kerja termasuk rasa yang kuat relasional moralitas-apa yang adil, benar, dan hanya dalam hubungan kerja. Ketika norma ini terganggu, emosi yang kuat dapat dilihat. Misalnya, Waldron (2000) mengutip seorang wanita yang telah dituduh "tidur cara-nya untuk promosi" oleh seorang rekan kerja:
"Aku mengambil tinjuku dan dingin-terkokang yang kecil pengisap, dan berkata [kepadanya] 'mengajukan keluhan. "Aku tidak pernah memiliki komentar lain, ke wajahku, tentang apa yang saya miliki dilakukan "(Waldron, 2000, hal. 72).
4. Aturan Emosi dan Kecerdasan Emosional
Emosi, kemudian, adalah bagian sentral dari kehidupan organisasi baik dalam hal interaksi dengan pelanggan atau klien dan dalam hal interaksi dengan anggota lain dari organisasi. Beberapa ahli baru-baru ini tampak di seluruh wilayah ini dengan mencoba memahami aturan-aturan emosi untuk tampilan emosional di tempat kerja dan dengan memahami peran yang mungkin memainkan kecerdasan emosional di berbagai tempat kerja interaksi.
Misalnya, Kramer dan Hess (2002) disurvei berbagai pekerja untuk belajar tentang aturan yang mengatur kehidupan dirasakan emosional dalam sebuah organisasi. Aturan-aturan ini diringkas dalam Tabel 11.1. Kenyataan bahwa pekerja dirasakan aturan ini ada jelas menunjukkan bahwa ada standar untuk ekspresi emosional baik dengan rekan kerja dan dengan pelanggan dan klien.
Sebagai contoh, mengekspresikan kemarahan melalui berteriak dan memaki mungkin akan dilihat sebagai pelanggaran peraturan ini, seperti yang akan ekspresi frustrasi atau kesedihan melalui tangisan. Itu Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa aturan-aturan tampilan emosional tidak keras-dan-cepat hukum tetapi akan bervariasi dari tempat kerja ke tempat kerja dan akan berubah dari waktu ke waktu. Untuk Misalnya, Scott dan Myers (2005) menjelaskan cara di mana petugas pemadam kebakaran rookie 204 Bab 11 harus disosialisasikan ke dalam strategi untuk mengelola emosi mereka sangat stress pekerjaan, dan Morgan dan Krone (2001) mempelajari sejauh mana "improvisasi" dalam perilaku emosional dapat menyebabkan pembengkokan aturan professional menampilkan di tempat kerja.
Aturan Tampilan Emosional
5. STRES, KEJENUHAN, DAN DUKUNGAN SOSIAL DI TEMPAT KERJA
Dalam bab ini, kami telah mempertimbangkan sentralitas emosi di tempat kerja. Selanjutnya, kita akan melihat area emosi yang telah mendapat banyak perhatian dari para sarjana organisasi: pertimbangan stres dan kejenuhan dan peran komunikasi dalam penyebab dan mengatasi masalah komunikasi dengan emosi kerja kritis. Pengamatan terhadap emosi stres di tempat kerja telah menyebabkan proliferasi istilah ini digunakan untuk menggambarkan berbagai aspek dari fenomena tersebut. Dalam beberapa kasus, penggunaan istilah ini dapat membingungkan, Proses stress menjadi lebih terkonseptualisasikan dalam beberapa aspek yang disebut - lingkungan stress – menciptakan ketegangan pada setiap individu
Proses stres menjadi salah satu yang terbaik yang dikonseptualisasikan di mana beberapa aspeknya yaitu - lingkungan stres - menciptakan ketegangan pada individu - kejenuhan-yang dapat menyebabkan negatif psikologis, fisiologis, dan hasil organisasi. Model dasar ini diilustrasikan pada Gambar 11.1. Berikut ini beberapa bagian menyempurnakan model ini dengan mempertimbangkan kejenuhan, stres, dan hasil. Kami mulai dari tengah model dengan menjelaskan tentang konsep Kejenuhan.
5.1 Kejenuhan
Konsep Kejenuhan pertama kali diciptakan oleh Freudenberger (1974), mengacu pada "keluar" dari tekanan kerja. Kejenuhan adalah kondisi kronis yang dihasilkan dalam keseharian di lingkungan kerja yang menjadi korabn adalah para karyawanDalam cakupannya, konseptualisasi kejenuhan telah dikembangkan oleh Maslach dan rekan-rekannya dalam studi mereka tentang pekerja pelayanan masyarakat (Maslach, 1982; lihat juga
kacamata dunia-mengeluh, mengharapkan yang terburuk dari mereka, dan bahkan tidak menyukai mereka aktif "(Maslach, 1982, hal. 4).
5.2 Lingkungan kerja Itu awal dari kejenuhan
Para peneliti telah meneliti berbagai macam lingkungan kerja organisasi yang mengarah pada kejenuhan. Tiga dari stres kerja yang paling sering diidentifikasi adalah beban kerja, peran konflik, dan ambiguitas peran (Miller, Ellis, Zook & Lyles, 1990). Beban kerja berkaitan dengan kejenuhan baik secara kuantitatif-memiliki "terlalu banyak" pekerjaan yang harus dilakukan-dan kualitatif-memiliki pekerjaan yang "terlalu sulit" (Beehr & Newman, 1978). Stress dalam Beban kerja dapat berasal dari berbagai sumber organisasi. Konflik peran dan ambiguitas berperan penting bagi stressor di tempat kerja. Konflik peran melibatkan dua atau lebih peran yang bentrok satu sama lain, dan ambiguitas peran terjadi ketika ada ketidakpastian tentang penentuan peran (Matteson & Ivancevich, 1982).
Kejenuhan juga dapat dihasilkan dari stres di luar tempat kerja. Beberapa tahun yang lalu, Holmes dan Rahe (1967) menunjukkan efek merugikan dari peristiwa dalam hidup stress (misalnya, perceraian, pensiun, kehamilan, kematian, pindah) pada kesehatan fisiologis. Peristiwa ini juga dapat memiliki dampak spillover pada frustrasi yang dialami di tempat kerja. Mungkin lebih berat daripada peristiwa tersebut, bagaimanapun, masalah sehari-hari dan ketegangan emosional harus seimbang antara pekerjaan dan kehidupan rumah (lihat, misalnya, Golden, Kirby & Jorgenson, 2006). Sebagaimana orang tua yang bekerja tahu, hampir tidak mungkin untuk menjadikan kepentingan rumah dan kantor sebagai masalah yang terpisah, dan stres dalam satu domain selalu mempengaruhi yang lain.
5.3 Hasil dari Kejenuhan
Gambar 11.1 menunjukkan kejenuhan memiliki efek seperti fisiologis, sikap, dan organisasi. Secara fisiologis, Kejenuhan telah dikaitkan dengan berbagai penyakit seperti penyakit jantung koroner (lihat House & Cottington, 1986, untuk review) dan tekanan darah tinggi (Fox, Dwyer & Ganster, 1993). Peneliti lainnya telah menyelidiki hasil sikap dari kejenuhan. Sebagai contoh, para peneliti menyelidiki berbagai pekerjaan dan pekerja yang berkaitan dengan tingkat kejenuhannya memberi dampak untuk kepuasan kerja (Miller, Ellis, Zook & Lyles, 1990). Demikian pula, pekerja yang jenuh seringkali memiliki tingkat komitmen yang rendah karena mereka menjadi kecewa dengan organisasi atau pekerjaannya. Maslach (1982) mencatat respek orang terhadap pekerja layanan: "Seorang perawat psikiater menjadi tukang kayu, atau konselor turun menjadi petani. Mereka mengatakan bahwa mereka tidak akan pernah kembali ke pekerjaan asli mereka kerena itu dapat menghancurkandiri mereka dan tuntutan emosional "(hal. 81). Akhirnya, yang paling umum dari hasil perilaku seseorang terkait dengan kejenuhan dalam organisasi adalah omset (Ellis & Miller, 1993; Shinn, 1982).
5.4 Komunikasi sebagai Penyebab Kejenuhan
tempat kerja. Komunikasi dapat juga menjadi dampak dari konflik peran dan ambiguitas peran. Jika komunikasi dalam tahap penting dari sosialisasi yang tidak memadai, akan mengakibatkan konflik peran dan ambiguitas peran.
Dengan demikian, komunikasi dapat berperan dalam menyebabkan kejenuhan dengan adanya beban yang mempengaruhi stress di tempat kerja, konflik peran, dan ambiguitas peran. Bagaimanapun masalah ini bukan satu-satunya alasan bahwa komunikasi menjadi penyebab dari proses kejenuhan. Kita sekarang akan mempertimbangkan dua cara di mana aspek emosional kerja berkontribusi terhadap stres dan kejenuhan.
Emosi Pekerja berpengaruh pada tingkat kejenuhan Sebagaimana dibahas sebelumnya dalam bab ini, emosional tenaga kerja adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan pekerjaan di mana emosi spesifik diperlukan sebagai bagian dari pekerjaan. Dikatakan bahwa bahaya utama tekanan tenaga kerja adalah saat mereka tidak mengekspresikan emosi mereka. Morris dan Feldman (1996) menyebut ini "disonansi emosional" dan berpendapat bahwa itu adalah faktor utama yang menyebabkan konsekuensi negatif seperti kejenuhan, ketidakpuasan kerja, dan omset. Meskipun penelitian pada emosi pekerja antara emosional pekerja dan kejenuhan agak dicampur (lihat Wharton, 1999, untuk review), jelas ada kemungkinan bahwa tampilan emosi palsu bisa-dalam beberapa situasi-memiliki efek merugikan pada pekerja.
Empati, Komunikasi, dan kejenuhan Area kedua dari emosi dan kejenuhan, Penelitian membuktikan bukan "penentuan" dan "keberhasilan"penyebab emosi dari emosional tenaga kerja melainkan emosi alami yang sering muncul dalam pelayanan manusia bekerja. Secara khusus, Miller, Kaku, dan Ellis (1988) telah meneliti peran emosional komunikasi dan kejenuhan dengan mengembangkan dan menguji model komunikasi, empati, dan kejenuhan bagi pekerja pelayanan sosial. Miller dan rekan (1988) kemudian membedakan antara dua jenis area empati-emosional dan kepedulian empatik (Kaku, Dillard, Somera, Kim & Sleight, 1988). Penularan emosi adalah respon afektif yang pengamat mengalami emosi paralel dengan yang orang lain. Untuk Miller dan rekan-rekannya (1988) berspekulasi bahwa empati Perhatian harus membantu seorang karyawan berkomunikasi secara efektif, sedangkan penularan emosi seharusnya tidak menghalangi interaksi yang efektif. Alasan mereka mirip dengan argumen ditawarkan oleh Maslach (1982):
Mengerti permasalahan seseorang dan melihat sesuatu dari sudut pandangnya harus meningkatkan kemampuan Anda untuk memberikan pelayanan atau kepedulian yang baik. Namun, pengalaman pengganti gejolak emosional orang itu akan meningkatkan kerentanan Anda terhadap emosional kejenuhan. Emosional [penularan] benar-benar semacam kelemahan atau kerentanan Kekuatan seseorang. Orang yang memiliki perasaan yang mudah terangsang (belum tentu dapat dikontrol) akan jauh lebih dalam mengalami kesulitan ketika menghadapi emosional situasi stres daripada orang yang kurang bersemangat dan lebih bebas dalam hal psikologis. (hal. 70).
menghasilkan kejenuhan. Sebaliknya, perasaan peduli yang tidak berlebihan tidak memberikan efek kejenuhan.
5.5 Mengatasi Burnout
Sejauh ini, kami telah melihat munculnya kejenuhan di tempat kerja, menggambarkan kehidupan organisasi yang suram. Namun, ada cara untuk mengatasi kejenuhan. Pada bagian ini, pertama-tama kita melihat secara singkat pada individu dan organisasi strategi untuk menangani kejenuhan dan kemudian kami memperluas peran partisipasi dalam pengambilan keputusan dan dukungan sosial sebagai strategi komunikatif untuk mengurangi kejenuhan.
Individu dan Strategi Organisasi Coping Ada banyak cara seorang individu melakuakan hal negatif terhadap kejenuhan. Beberapa diantaranya seperti minum berlebihan, penggunaan narkoba, dan ketidakhadiran-jelas disfungsional. Namun, seorang individu mungkin juga mengatasi dengan cara yang bisa berfungsi untuk memperbaiki kejenuhannya dengan hal positif. Beberapa sarjana telah mengidentifikasi cara untuk mengatasi stres kehidupan dan stres organisasi (Billings & Moos, 1981; Folkman, Lazarus, Gruen & DeLongis, 1986). Tiga jenis koping telah diidentifikasi. Masalah berpusat untuk mengatasi kejenuhan secara langsung dengan mengidentifikasi penyebab kejenuhan. Penilaian berpusat mengatasi melibatkan mengubah cara orang berpikir tentang situasi stres. Emosi-coping dengan hasil afektif negatif dari kejenuhan.
Organisasi yang membantu mengendalikan emosi juga dapat berperan dalam mengurangi kejenuhan (lihat Pines, Aronson & Kafry, 1981). Sosialisasi program dapat dirancang untuk meningkatkan kinerja karyawan. Beban kerja dapat dimonitor dan dikendalikan. Pekerja yang terlibat dalam pekerjaan-stres tinggi atau emosional dapat diberikan "timeout" selama hari kerja atau sesekali cuti untuk istirahat. Konflik antara rumah dan pekerjaan dapat diakui melalui penyediaan flextime dan penukaran penitipan. Semua strategi organisasi dapat berfungsi untuk menghilangkan penyebab kejenuhan atau mengurangi efek negatifnya. Mungkin cara yang paling penting untuk mengatasi kejenuhan, bagaimanapun, timbul melalui interaksi komunikatif. Mari kita melihat dua cara komunikatif penting berurusan dengan burnout: partisipasi dalam pengambilan keputusan dan dukungan sosial.
Komunikatif koping: Partisipasi dalam Pengambilan Keputusan Strategi pertama dalam mengatasi kejenuhan kerja adalah partisipasi dalam pengambilan keputusan (PDM). Secara khusus, kami mencatat bahwa PDM dapat meningkatkan baik kepuasan pekerja dan produktivitas melalui aliran informasi (Model kognitif) dan kepuasan kebutuhan-order lebih tinggi pekerja (Model sikap). Penelitian juga telah menunjukkan bahwa PDM dapat mengurangi kejenuhan di tempat kerja. Miller dan rekan (1990) menemukan yang dirasakan partisipasi mengurangi kejenuhan dalam sampel karyawan rumah sakit.
karyawan yang berpartisipasi merasa lebih dihargai oleh organisasi dan merasakan rasa yang lebih besar pengaruh dan kontrol di tempat kerja.
Komunikatif Coping: Dukungan Sosial Strategi yang kedua untuk mengatasi stres kerja dan kejenuhan adalah dukungan sosial. banyak penelitian mengatakan dukungan sosial dapat menjadi sarana untuk melindungi individu dari tekanan kecil kehidupan (lihat Albrecht, Burleson & Goldsmith, 1995, untuk review). Di bagian ini, kita fokus pada peran dukungan sosial sebagai sarana untuk mengatasi tekanan kerja stres dan kejenuhan dengan mempertimbangkan fungsi dukungan sosial untuk mengurangi ketegangan di tempat kerja, dan mekanisme melalui dukungan sosial mengurangi kejenuhan. Berbagai macam tipologi telah diusulkan untuk mengkategorikan dukungan sosial (lihat, misalnya, House, 1981). Kebanyakan tipologi melibatkan tiga fungsi utama sosial dukungan:
• Dukungan emosional membiarkan orang lain tahu bahwa mereka dicintai dan diperhatikan. Dukungan emosional mungkin melibatkan pesan yang meningkatkan harga diri orang lain ("Aku tahu kau bisa melakukannya dengan baik ") atau pesan yang menunjukkan hal bersyarat ("Kau tahu aku akan bangga padamu tidak peduli apa Anda lakukan "). Atau dukungan emosional mungkin melibatkan penyediaan bahu untuk menangis atau teman mengeluh ke ("Anda selalu bisa datang ke saya jika Anda memiliki masalah ").
• Dukungan Informational melibatkan penyediaan fakta dan saran untuk membantu sebuah individu dalam mengatasi masalah. Beberapa jenis dukungan informasi dapat membantu dalam tempat kerja. Pertama, informasi yang bisa berfungsi untuk mengurangi stres kerja seperti konflik peran dan beban kerja. Kedua, dukungan informasi mungkin memberikan saran untuk mengatasi kejenuhan. • Dukungan Instrumental melibatkan bantuan fisik atau materi yang membantu seorang individu mengatasi stres dan ketegangan. Seorang supervisor mungkin mengirim karyawan ke seminar manajemen untuk tambahan pelatihan. Singkatnya, dukungan instrumental melibatkan menyediakan sumber daya dan tenaga kerja karyawan perlu mengatasi kejenuhan kerja.
Berbagai orang dapat memberikan dukungan yang mereka butuhkan untuk mengatasi kejenuhan. Tiga sumber yang paling umum adalah supervisor, rekan kerja, dan teman-teman dan keluarga: • Dukungan dari supervisor kemungkinan besar datang dalam bentuk instrumental dan informasi dukungan. Seorang supervisor memiliki pengetahuan untuk memberikan informasi dukungan dan akses ke sumber daya untuk memberikan dukungan instrumental. Sebagai contoh, seorang supervisor dapat mengurangi ambiguitas peran dengan duduk dengan karyawan dan mengklarifikasi harapan pekerjaan (dukungan informasi). Seorang supervisor juga dapat mengurangi beban kerja dengan menginformasikan manajemen tentang perlunya tambahan pekerja (dukungan instrumental).
