Upravljanje časa na delovnem mestu : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO. UPRAVLJANJE ČASA NA DELOVNEM MESTU. Študentka: Kaja Rizmal Naslov: Pod smrekami 17, 3311 Šempeter Številka indeksa: 81583320 Redni študij Program: univerzitetni Študijska smer: podjetništvo Mentorica: prof. dr. Sonja Treven. Šempeter, september, 2006.

2 PREDGOVOR Čas je »poseben« vir, ker je neviden, njegova količina pa končna. Je vir, ki se ga ne da pridobiti, shraniti, kupiti ali spremeniti v kaj drugega. Kljub temu, da ima vsak od nas na voljo ves čas, ki obstaja, se pritožujemo nad njegovim pomanjkanjem. Problem pomanjkanja časa ima izvor v slabem upravljanju časa. Upravljanje časa je v bistvu upravljanje nas samih v odnosu do časa - vse, kar lahko naredimo s časom je, da nadzorujemo njegovo porabo. Bistvo upravljanja časa je torej v tem, da se naučimo razporediti čas tako, da dosežemo želene cilje. Pri tem je pomembno spoznanje, da imamo vsi ljudje enake težave s časom in da smo si podobni po ravnanju s časom. Ker imamo podobne težave, jih lahko rešimo s podobnimi rešitvami. V diplomski nalogi se bomo omejili na upravljanje časa na delovnem mestu. Najprej bomo opredelili čas in upravljanje časa ter pojasnili namen upravljanja časa. Učinkovito upravljanje časa se odraža v uspešnem doseganju ciljev, povečanju osebne storilnosti, zmanjševanju stresa, motivaciji, zadovoljstvu in doseganju ravnovesja med delom in zasebnim življenjem. Poglavje bomo zaključili z ugotovitvijo, da je upravljanje časa kljub gori informacij še vedno problem, vzrok za to pa najdemo v človeški naravi. V nadaljevanju bomo predstavili cilje kot izhodiščno točko načrtovanja in učinkovitega upravljanja časa. Hkrati si s postavitvijo jasnih ciljev zagotovimo osnovo za vrednotenje vzorcev porabe časa. Temeljno orodje za analizo vzorcev porabe časa predstavlja dnevnik aktivnosti, katerega oblikovanje in uporabo bomo predstavili v nadaljevanju tega poglavja. Z analizo dnevnika aktivnosti ugotovimo, če se trenutna poraba časa ujema s ključnimi odgovornostmi in cilji, koliko dneva se porabi za visoko prioritetne aktivnosti in koliko časa za aktivnosti, ki dajo minimalni prispevek odgovornostim in ciljem. Nazadnje je potrebno pregledati časovne ovire. Naslednje poglavje bomo posvetili časovnim oviram. Najprej bomo podrobno opisali načrtovanje, ki je temelj upravljanja časa, hkrati pa najpogostejša časovna ovira. Pri načrtovanju moramo na prvo mesto postaviti najbolj pomembne stvari. Pri tem moramo upoštevati storilnostno krivuljo posameznika; naloge, ki zahtevajo napor, razmišljanje, zbranost, koncentracijo in kreativnost je potrebno načrtovati v času, ko je njegova storilnost najvišja. Sledi opis ostalih najbolj pogostih časovnih ovir, njihovih vzrokov in pripadajočih rešitev. Diplomsko delo bomo zaključili z opisom ukrepov in pripomočkov za upravljanje časa. Če na osnovi analize porabe časa ugotovimo, da to ni način, po katerem bi v prihodnje želeli porabljati čas, moramo uvesti spremembe. Vsaka sprememba pa zahteva predhodno načrtovanje. Za izbrane časovne ovire poiščemo vzroke, nato pa pripadajoče rešitve. Če so časovne ovire rezultat več ljudi, se opredelijo na osnovi skupinskega profila časovnih ovir. Ker vsaka sprememba zahteva spremembo obstoječih navad, navajamo nekaj nasvetov, kako jih lažje osvojiti. Nadalje pojasnjujemo način vrednotenja napredka, da se prepričamo, če sledimo ciljem. Poglavje bomo zaključili z opisom pripomočkov za upravljanje časa, ki jih bomo razdelili med rokovnike in elektronske pripomočke za upravljanje časa..

3 KAZALO VSEBINE 1 UVOD ................................................................................................................................ 4 1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA ................................................................ 4 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE.............................................................................. 4 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ..................................................................... 5 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA .......................................................................... 6 2 ČAS IN UPRAVLJANJE ČASA..................................................................................... 7 2.1 OPREDELITEV ČASA IN UPRAVLJANJA ČASA .................................................................. 7 2.2 NAMEN UPRAVLJANJA ČASA ......................................................................................... 9 2.3 ZAKAJ JE UPRAVLJANJE ČASA ŠE VEDNO PROBLEM ..................................................... 10 3 CILJI IN ANALIZA PORABE ČASA ......................................................................... 12 3.1 CILJI ........................................................................................................................... 12 3.1.1 Opredelitev in pomen ciljev pri upravljanju časa .............................................. 12 3.1.2 Vrste ciljev .......................................................................................................... 13 3.1.3 Karakteristike ciljev............................................................................................ 14 3.1.4 Od ciljev do nalog .............................................................................................. 15 3.2 ANALIZA PORABE ČASA ............................................................................................. 17 3.2.1 Oblikovanje in uporaba dnevnika aktivnosti ...................................................... 17 3.2.2 Analiza dnevnika aktivnosti................................................................................ 18 4 ČASOVNE PASTI.......................................................................................................... 20 4.1 NAČRTOVANJE ............................................................................................................ 20 4.1.1 Sistem načrtovanja ............................................................................................. 20 4.1.2 Primer dnevnega načrta ..................................................................................... 23 4.2 PREDSTAVITEV OSTALIH NAJPOGOSTEJŠIH ČASOVNIH PASTI ....................................... 24 5 NAČRT UKREPOV IN PRIPOMOČKI ZA UPRAVLJANJE ČASA ..................... 50 5.1 NAČRT UKREPOV ........................................................................................................ 50 5.1.1 Sistemski pristop reševanja problemov .............................................................. 50 5.1.2 Učenje novih navad ............................................................................................ 52 5.1.3 Čas in timski ukrepi ............................................................................................ 53 5.1.4 Nadaljnji ukrepi.................................................................................................. 54 5.2 PRIPOMOČKI ZA UPRAVLJANJE ČASA ........................................................................... 55 5.2.1 Rokovniki ............................................................................................................ 55 5.2.2 Elektronsko upravljanje časa ............................................................................. 56 6 SKLEP ............................................................................................................................. 60 POVZETEK....................................................................................................................... 62 SEZNAM LITERATURE................................................................................................. 64 SEZNAM VIROV.............................................................................................................. 65 SEZNAM SLIK IN TABEL PRILOGE.

4 1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Produktivnost, uspešnost in učinkovitost pogojujejo preživetje na delovnem mestu, kjer je pomembno predvsem, kaj se dela in kakšne rezultate se dosega. Primerno upravljanje časa na delovnem mestu nam (poleg ostalih prednosti v življenju) omogoča dosego ravno tega. Upravljanje časa ni veščina, ki bi jo bilo dobro ali uporabno znati obvladovati. Znanje o upravljanju časa predstavlja nujo in temelj za uspešno kariero. Upravljanje časa je namreč investicija, ki sicer danes vzame nekaj časa, vsak naslednji dan pa ga ogromno prihrani. Dejstvo je, da se dandanes večina ljudi sooča z istim problemom - pomanjkanjem časa, ki ima izvor v obstoječih človekovih navadah. Za večino dan preprosto nima dovolj ur, pogosto smo tudi živčni, ker ne moremo dokončati pomembnih stvari. Večkrat delamo pozno v noč, da bi dokončali ključne zadeve, a kljub temu zamudimo rok. Včasih imamo občutek, da je nekaj narobe z našim načinom dela, pa ne moremo natanko povedati, kaj. Paradoks se kaže v tem, da nihče nima dovolj časa, hkrati pa ima vsak na razpolago ves čas, ki obstaja - kot vsi drugi, imamo tudi mi na razpolago 60 sekund v minuti, 60 minut v uri, 24 ur na dan in 168 ur na teden, le da ne znamo izkoristiti časa, ki ga imamo na voljo. Problem torej ni v času, ampak v tem, kako ga izrabimo. Ne gre za to, koliko časa imamo, ampak kako ga izkoriščamo. Ker je čas edinstven vir, katerega količina je omejena, ne moremo izbirati, ali bi ga porabili ali ne, odločamo lahko le o tem, kako ga bomo porabili. Če smo ga zapravili, ga ni več in ga ne moremo nadomestiti. Prav zaradi tega je bistveno razumevanje koncepta upravljanja časa, njegova vpeljava v prakso in sprememba naših obstoječih navad, kar omogoča obvladovanje nenehne bitke s časom. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomskega dela Namen našega diplomskega dela je podrobneje predstaviti veščino upravljanja časa, da bi omogočili čim boljšo organizacijo časa na delovnem mestu. Ker se podjetja vedno bolj zavedajo pomembnosti te veščine, znanje o upravljanju časa ter njegovo razumevanje predstavlja prvi korak k izboljšanju trenutnega položaja posameznega zaposlenega, delovnega tima in nenazadnje podjetja kot celote. Cilji diplomskega dela •. Predstaviti upravljanje časa kot veščino, ki pripomore izboljšati različne vidike življenja..

5 • • • • •. Razložiti splošni koncept upravljanja časa, katerega razumevanje predstavlja temelj uspešnega in učinkovitega obvladovanja časa. Pojasniti uporabo dnevnika aktivnosti, ki predstavlja osnovno orodje analize porabe časa. Opredeliti najpogostejše časovne pasti, njihove vzroke in možnosti reševanja. Pojasniti sistemski pristop k načrtovanju ukrepov, s katerim se uvajajo spremembe glede organiziranja časa na delovnem mestu. Predstaviti najbolj značilne pripomočke za upravljanje časa.. Osnovne trditve • • • • • • •. Upravljanje časa je uporabna veščina, ki se jo da naučiti. Učinkovito in uspešno upravljanje časa omogoča obvladovanje delovnih nalog, osebno zadovoljstvo in lastno napredovanje, kar pozitivno vpliva na razsežnosti življenja. Upravljanje časa je povezano s človeškimi navadami, zato nov pristop k obvladovanju časa zahteva spremembo človeških navad. Temelj upravljanja časa je načrtovanje. Z analizo porabe časa lahko opredelimo kritične časovne pasti in njihove vzroke. Uvajanje sprememb zahteva predhodno načrtovanje ukrepov. Pripomočki za upravljanje časa olajšajo in poenostavijo delo.. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Predpostavljamo, da imamo v glavnem vsi enake težave s časom in da smo si podobni po ravnanju s časom. Vse ljudi iz najrazličnejših okolij in držav, v podjetjih najrazličnejših vrst in na najrazličnejših položajih, pestijo dokaj podobne časovne ovire. Ker se spoprijemamo s podobnimi težavami, pomeni, da jih je možno odpraviti s podobnimi rešitvami. Predpostavljamo tudi, da se izraz upravljanje časa vsebinsko ne razlikuje od izrazov organiziranje časa oziroma obvladovanje časa. Prav tako predpostavljamo, da so pojmi časovna past, časovna ovira, zapravljivec časa, časovna zadrega in tat časa vsebinsko enakega pomena. Omejitve Upravljanje časa zavzema tako zasebno kot poslovno življenje, vendar smo se zaradi obsežnosti dela omejili le na upravljanje časa na delovnem mestu. Prav tako smo se omejili samo na najpogostejše časovne ovire, pridobljene na osnovi analize mednarodnega profila časovnih pasti. Omejeni smo z dolžino in obsegom raziskave, saj je tema zanimiva, in bi se o njej dalo razglabljati bolj široko..

6 Omejitev nam predstavlja tudi pomanjkanje slovenskih virov in literature na tem področju. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi smo uporabili poslovno raziskavo, ker je raziskovanje osredotočeno na samo eno funkcijo podjetja, in sicer kadrovsko funkcijo. Raziskava je dinamična, saj smo podrobneje proučili proces analiziranja in načrtovanja časa, načrtovanja in uvajanja sprememb, vrednotenja in spremljanja napredka ter posledice upravljanja časa na življenje. V okviru deskriptivnega pristopa smo uporabljali metode deskripcije, klasifikacije ter kompilacije. Povzemali smo predvsem spoznanja in stališča drugih avtorjev, ki so se ukvarjali s problematiko upravljanja časa. Pri pisanju diplomske naloge smo potrebno snov zajemali iz domače in tuje literature, aktualnih člankov ter interneta, ki se navezujejo na to temo. Poskušali smo uporabljati najnovejše vire in najti čim več različnih avtorjev, ki so se ukvarjali s tematiko, ki bi nam lahko bila v pomoč pri pisanju diplomskega dela. V diplomsko nalogo smo vključili tudi nekaj praktičnih primerov analiziranja porabe časa, načrtovanja delovnega dne, načrt ukrepov ter konkretne rešitve obvladovanja časovnih pasti. Tako da je delo sicer teoretično, vendar podkrepljeno s praktičnimi primeri..

7 2 ČAS IN UPRAVLJANJE ČASA Ni malo časa to, kar imamo, ampak je veliko tega, česar ne izkoristimo (Lucius Annaeus Seneca).1 2.1 Opredelitev časa in upravljanja časa Obstaja več različnih opredelitev časa in upravljanja časa, vsem pa je skupno to, da poimenujejo čas kot »poseben« vir, ker ga ne moremo upravljati na enak način kakor ostale vire, s katerimi razpolagamo. Ker je njegova količina končna in je ne moremo nadzorovati, je vse, kar lahko storimo, da učinkovito nadzorujemo njegovo rabo. To pomeni, da lahko odločamo le o tem, kako ga bomo porabili. Seiwert (1997, 13) opredeljuje čas kot najdragocenejšo dobrino, ki jo imamo. Čas je zanj dragocen kapital, ker je redka dobrina, ki je ne moremo kupiti, pomnožiti, prihraniti ali uskladiščiti. Čas teče nenehno in nepovratno in pomeni življenje. Mackenzie (1998, 27) navaja, da je čas nevidni vir. Je edinstven, ker je njegova količina končna. Na voljo je omejeno število ur in ne glede na to, kaj naredimo, ga ne moremo dobiti več. Ure ne moremo pospešiti ali upočasniti. Čas je edinstven vir, ki ga je treba porabiti takoj, ko ga dobimo, in to s stalno stopnjo: šestdeset sekund na minuto, šestdeset minut na uro. Scott (1998, 7) pa pravi, da je čas demokratično deljen vir: vsi razpolagamo s štiriindvajsetimi urami dnevno, s sedmimi dnevi tedensko. Ne glede na bogastvo posameznika, več časa ni mogoče kupiti. Časa ne moremo skladiščiti, si ga sposoditi, ukrasti ali spremeniti v nekaj drugega. Vse, kar lahko storimo je, da ga porabimo najbolje, kot ga lahko. Od vseh virov, ki jih imamo na razpolago, je čas tisti, ki ga najmanj razumemo in najslabše upravljamo. Vsepovsod se najdejo ljudje, ki se pritožujejo nad pomanjkanjem časa, čeprav razpolagajo z vsem časom, ki je na razpolago. Podobno je navedeno v literaturi Harvarda (2005, xii); Čas je premoženje, dano bogatašem in revežem v enakovrednem merilu. Vsak dan ima štiriindvajset ur: nič več in nič manj. Čas ne čaka nikogar. Je potrošno premoženje, ki kontinuirano drsi stran, ljudje pa nimajo moči, da bi ga ponovno dobavili. Najboljše, kar lahko storimo je, da poskušamo čas najbolje izkoristiti. V nadaljevanju navajamo nekaj splošnih opredelitev upravljanja časa: • • •. 1. Obvladovanje časa pomeni, da posameznik obvladuje svoj čas in delo ter ne dopušča, da ta dva obvladata njega (Bezjak 2005). Upravljanje časa se nanaša na aktivnosti, ki omogočajo doseči želene cilje na učinkovit in uspešen način (Forsyth 2003, v). Upravljanje časa je niz medsebojno smiselno povezanih veščin, ki nam pomagajo uporabiti čas na najbolj učinkovit in produktiven način (Manktelow 1995).. Seiwert (1997, 14)..

8 •. Upravljanje časa vsebuje orodja in tehnike načrtovanja časa, z namenom povečati učinkovitost in / ali uspešnost porabe časa posameznika ali tima (Wikipedia 2006a).. Covey opredeljuje upravljanje časa skozi štiri stopnje, kjer vsaka razvojna stopnja gradi na prejšnji. 1. Generacija: opomniki. Zagovorniki tega pristopa omejujejo svoje napore upravljanja časa na zapiske in sezname, ki služijo kot opomniki. Naloge, jih ne opravijo do konca dneva, zvečer premaknejo na naslednji dan (Wikipedia 2006a). 2. Generacija: planiranje in priprava. Zagovorniki te generacije uporabljajo koledarje in beležke za dogovore. Vanje zapisujejo, kje bodo potekali sestanki in določajo časovne roke. Za drugo generacijo so značilni: planiranje in priprava, načrtovanje prihodnjih sestankov in postavljanje ciljev (Wikipedia 2006a). 3. Generacija: planiranje, postavljanje prioritet, kontrola. Tretja generacija postavlja aktivnosti na dnevni osnovi v prednostni vrstni red. Uporabljajo podrobne oblike dnevnega planiranja, podprtega z računalniškim organizerjem ali rokovnikom (Wikipedia 2006a). 4. Generacija: biti učinkovit in aktiven. Četrta generacija poudarja razliko med nujnostjo in pomembnostjo. Poleg tega pa prepoznava, da je »razporejanje časa« pravzaprav zavajajoč naziv - izziv ni v upravljanju s časom, ampak v upravljanju s sabo (Covey 1994, 138). Če se navezujemo na četrto stopnjo upravljanja časa, tudi Mackenzie (1998, 27) opozarja na napačno poimenovanje upravljanja časa. Pravi, da si že samo zamisel o »upravljanju časa« narobe predstavljamo, kajti časa ni mogoče upravljati, vsaj ne tako, kot je to mogoče početi z drugimi viri. Upravljamo lahko le sebe v razmerju do časa. Količine časa ne moremo nadzorovati, lahko pa nadzorujemo njegovo rabo. Ne moremo izbirati, ali bi ga porabili ali ne, odločamo lahko le o tem, kako ga bomo porabili. Če smo ga zapravili, ga ni več in ga ne moremo nadomestiti. Podobno razmišlja tudi Scott (1998, 9), saj pravi, da časa ni mogoče upravljati. Čas mineva v ustaljenem ritmu in tega ni mogoče spremeniti. Edina stvar, ki jo lahko upravljamo, je upravljanje samih sebe. Lahko se strinjamo, da je »Upravljanje časa upravljanje samih sebe v odnosu do časa. To pomeni spreminjanje tistih navad ali aktivnosti, ki ljudem povzročajo izgubo časa.« (ACCD 2000) Razlikujemo lahko med mikro in makro nivojem upravljanja časa. Upravljanje časa na makro ravni se osredotoča na porabo časa kot celoto, z namenom dosega življenjskih ciljev, medtem ko upravljanje časa na mikro ravni obravnava izboljševanje načinov izvajanja specifičnih nalog in aktivnosti. Osredotoča se na opravljanje več stvari v manj časa, medtem ko se ne osredotoča na spremembo že ustaljenega načina dela. Upravljanje časa na makro ravni je bolj osredotočeno na delo v času, ki je na voljo. Predvideva, da pomanjkanje časa ne obstaja, obstaja samo slaba izbira porabe časa. Makro raven upravljanja časa vsebuje razvoj življenjskih ciljev in dolgoročnih planov. Zmanjšanje motenj, povečanje uspešnosti elektronske pošte, organiziranje pisarne, sistem shranjevanja,.

9 načrtovanje individualnih aktivnosti in podobno pa je predmet upravljanja časa na mikro ravni (Harold Taylor Time Consultants 2003a). Potreba po upravljanju časa na delovnem mestu je nastala zaradi tempa modernega življenja managerjev. V svojem klasičnem članku o delu managerjev, Henry Mintzberg navaja: »Raziskave so pokazale, da managerji opravljajo svoje delo s pospešenim tempom, njihove aktivnosti pa so zgoščene, raznovrstne in necelovite. Managerji so preveč usmerjeni na ukrepanje, medtem ko premalo časa namenijo premišljevanju o prihodnosti. Čas raje porabijo za nenehno telefoniranje, prisostvovanje na sestankih in soočanja s problemi, za katere ne vedo, od kje izvirajo. Razdrobljen, hiter in nenačrtovan tempo življenja, ki je precej spontan delno pojasnjuje, zakaj veliko managerjev živi stresno in se pritožuje nad pomanjkanjem časa za opravljanje svojega dela.« (Harvard 2005, xiv). 2.2 Namen upravljanja časa Seiwert (1997, 99) navaja naslednje prednosti doslednega obvladovanja časa: • • • • • • • • • • • • • • • •. boljša pripravljenost na naslednji delovni dan, načrtovanje naslednjega dne, pregled in jasnost dnevnih zahtev, urejenost posameznikovega poteka dneva, izključitev pozabljanja, koncentracija na bistveno, zmanjšanje drobljenja moči, doseganje dnevnih ciljev, razlikovanje med pomembnimi in manj pomembnimi postopki, odločanje o postavljanju prioritet in delegiranju, racionaliziranje s povezovanjem nalog, odpravljanje in ravnanje z motnjami in prekinitvami, ohranjanje mirne krvi pri nepredvidenih dogodkih, izboljšanje samokontrole, pozitivno doživetje ob koncu dneva, večje zadovoljstvo in samokontrola.. Najvažnejši vidik upravljanja časa po Seiwertu (1997, 100) pa je ta, da se z uspešno uporabo tehnik za načrtovanje časa in delovnih metod lahko vsak dan prihrani med 10 % in 20 % časa. Mackenzie (1998, 29) navaja, da prednost upravljanja časa ni nadzor nad časom kot takim, temveč nad njegovo rabo, da bi si izboljšali življenje. V nadaljevanju opisuje štiri področja, kjer čas omogoča uspeh, in sicer stres, ravnovesje med delom in zasebnim življenjem, osebna storilnost in uspešno uresničevanje ciljev. Stres. Učinkovito upravljanje časa odpravi velik del stresa, ki so mu izpostavljeni sodobni poslovni ljudje. Vsi vemo, da doživljamo stres, kadar nam zmanjkuje časa. Poskušamo narediti preveč v prekratkem času. Odločamo se v naglici in ukrepamo pod pritiskom..

10 Opustimo načrtovanje. Učinkovitost upada, zamujamo roke, stopnjujeta se napetost in slaba volja, stres se krepi. Namesto, da nenehno prihajamo v stresne situacije in se učimo tehnik obvladovanja stresa, se raje osredotočimo na učinkovitejšo rabo časa. Tako bomo preprečili večino stresa, ki ga povzroča pomanjkanje časa (Mackenzie 1998, 30). Ravnovesje med delom in zasebnim življenjem. Z dobrimi navadami, kar zadeva čas, dosežemo bolj uravnovešeno življenje, v katerem bomo imeli dovolj časa in energije za delo, dom, družino, zase. Kadar dolge ure delamo, se zgodi dvoje; menimo, da imamo na voljo več časa, zato delamo počasneje; utrudimo se, zato ne moremo delati hitro. Zaradi obeh razlogov smo manj učinkoviti in delamo napake, kar pomeni še več ur v službi. Takšni so deloholiki. Njihove družine plačujejo neverjetno visok davek. Ločitve, propadla razmerja, odtujeni otroci z resnimi vedenjskimi motnjami. Slej ali prej zmeda doma začne vplivati na ljudi in resno ogrozi njihovo učinkovitost v službi. Zastaviti si je potrebno cilje, ki odsevajo ravnovesje med različnimi vidiki življenja, in se naučiti bolje obvladati čas (ibid., 31). Osebna storilnost. V poslovnem svetu čas pomeni storilnost. Z bolj učinkovito izrabo časa se samodejno poveča storilnost. Produktivnost je opredeljena z razmerjem med vloženimi sredstvi in doseženimi učinki. To pomeni, da lahko produktivnost izboljšamo na dva načina: povečamo izložek, pri čemer vložek ostane nespremenjen, ali omejimo vložek, pri čemer izložek ostane nespremenjen. Vložek pomeni vsa sredstva (skupaj s časom, nevidnim virom), ki jih vložimo v proizvodnjo izložka. Izložek je »ujeti« čas, čas v obliki učinkov. Sodobne tehnike upravljanja časa poskušajo izboljšati obe strani enačbe: narediti več (povečan izložek) v krajšem času (zmanjšan vložek) (ibid., 36). Uspešno uresničevanje ciljev. Ljudje, ki imajo največ težav s časom, ponavadi nimajo jasnih ciljev. Če nimajo ciljev, s časom v resnici nimajo težav, ker tako ali tako nikamor ne gredo. Če imajo cilje, morajo nadzorovati svoj čas, da bi jih lahko uresničili. Za doseganje ciljev je potreben čas. Za napredek pri upravljanju časa so potrebni cilji (ibid., 41). Turk (2005, 25) navaja, da postane posameznik z učinkovitim upravljanjem časa bolj samodiscipliniran in razsoden, kar je lastnost vodje ter da zaradi upravljanja časa postane osredotočen na rezultate, kar je glavna značilnost uspešnih ljudi. Z upravljanjem časa ne postane le bolj priden, ampak tudi bolj iznajdljiv. Kdor uspešno upravlja čas, tudi razmišlja bolj pozitivno. 2.3 Zakaj je upravljanje časa še vedno problem Kljub veliko člankom v časopisih, strokovni literaturi, poslovnih revijah, veliko informacij na Internetu, različnim knjigam, svetovanju, izobraževanju in seminarjih o upravljanju časa, ima še vedno veliko ljudi probleme s časom. Podatki kažejo (O.K. Consulting 2006), da: • 54 % vodilnih dela več kot 10 ur na dan, • si 71 % zaposlenih delo običajno vzame domov, • 75 % zaposlenih ponoči v sanjah podoživlja službo, • ima 64 % zaposlenih občasna obdobja nespečnosti zaradi časovnih stisk v službi,.

11 • •. je 61 % zaposlenih že večkrat odpovedalo ali preložilo dopust zaradi časovnih pritiskov v službi, 74 % vodilnih doživlja, da nimajo časa za družino.. Večina ljudi po Tracyjevih2 besedah dela le s štirideset odstotki svojih zmogljivosti, kar je posledica različnih psiholoških ovir in ustaljenih vzorcev razmišljanja (Turk 2005, 25). Podobno navaja tudi Mackenzie (1998, 19), ko pravi, da lahko temeljne vzroke za večino zadreg s časom pripišemo nekaterim močnim težnjam v človeški naravi. Praktično so vsa »pravila« upravljanja časa v nasprotju z zakoni človeške narave. In zaradi teh duševnih bitk težko naredimo tisto, kar bi morali. Ego. Želja po ugajanju. Strah pred zamero. Strah pred novimi izzivi. Radovednost. Negotovost. Vera v svoje sposobnosti in zavidanje sposobnosti drugih. Ambicije. Perfekcionizem. Vse to so človeške lastnosti, ki so lahko pogubne, ko si prizadevamo, da bi modro in učinkovito izkoristili čas. Če bi radi prevzeli nadzor nad svojim časom, se moramo naučiti prepoznati te močne težnje in samega sebe prisiliti, da spremenimo svoje ravnanje. Morda nam teh lastnosti ne bo uspelo v celoti izkoreniniti, lahko pa jih obrzdamo (Mackenzie 1998, 20). Eden od vidikov dela, povezanih z upravljanjem časa, ki ga nekateri ljudje zelo težko sprejemajo, je dejstvo, da so sami krivi za večino svojih težav s časom. Tudi to je v človeški naravi: nihče ne uživa, če mora priznati svoje slabosti. Vsi raje iščemo krivdo pri drugih. Toda resnični vzrok za vse zapravljivce časa najdemo v človeku, ki dovoljuje, da mu tratijo čas (ibid., 22). Naslednji razlog, zakaj ima veliko ljudi težave z izvajanjem tehnik učinkovitega upravljanja časa, je, da so te tehnike v nasprotju z njihovimi osebnimi navadami in vedenjskimi vzorci. Da bi bili pri upravljanju časa uspešni, si morajo kritično ogledati svoje navade in biti pripravljeni trdo delati, da bi jih spremenili (ibid., 22). Nekateri ljudje so neuspešni, ko gre za upravljanje časa, ker je to zapleten proces, ki ga sestavlja veliko med seboj prepletenih sestavin. Razumeti situacijo in ugotoviti, kateri zapravljivci časa so vanjo vpleteni, je lahko zelo težavno (ibid., 24). Tudi v literaturi Harvard (2005, 24) opredeljujejo slabo upravljanje časa kot problem obnašanja. Pomaga prepoznati problem in razumeti vzroke, vendar to ni dovolj. Najboljši način za popravilo problema je razviti bolj ustrezne navade obnašanja. Vedenje se ne spremeni z razmišljanjem, ampak z dejanji - z nenehnim prakticiranjem novega, bolj učinkovitega vedenja.. 2. Brian Tracy je vodilni svetovni strokovnjak na področju doseganja osebne in poslovne uspešnosti. Je avtor 24 knjig, ki so prevedene v več kot 40 jezikov ter več kot 300 avdio in video izobraževalnih programov. Svetuje vodilnim svetovnim korporacijam, njegovih seminarjev pa se je udeležilo že preko 2.000.000 ljudi iz celega sveta (Akademija Panta Rei 2006)..

12 3 CILJI IN ANALIZA PORABE ČASA 3.1 Cilji Potem ko smo cilj dokončno izgubili izpred oči, smo podvojili svoje napore (Mark Twain).3 3.1.1 Opredelitev in pomen ciljev pri upravljanju časa Temelj učinkovitega upravljanja časa je načrtovanje, ki se začne s postavljanjem ciljev. Cilji usmerjajo delovanje posameznikov ali skupine ljudi in omogočajo dosego želenih rezultatov na učinkovit način. Kot navaja Mackenzie (1998, 41): »Če vam je vseeno, kam greste, potem ni pomembno, po kateri poti se odpravite. In ni pomembno, kako dolgo boste tja potovali.« Tudi Turk (2005, 25) piše, da sta najpomembnejša načrtovanje in postavljanje jasnih ciljev, vendar to počne le okoli tri odstotke najuspešnejših ljudi na svetu. Postavljanje ciljev je formalni proces, skozi katerega opredelimo cilje, ki jih želimo doseči. Pri postavljanju ciljev se obvežemo rezultatom, ki jih lahko dosežemo osebno ali preko tima (Podjetniški inkubator 2006b). Cilji so kritični za učinkovito upravljanje s časom, saj določajo, kako naj bi preživeli čas. S serijo ciljev vemo, kaj je najbolj pomembno, da dosežemo na dnevni ali tedenski osnovi. Brez jasnih ciljev bi dan preživeli z opravljanjem nujnih nalog, ki pa ne pomagajo pri doseganju glavnih ciljev (Podjetniški inkubator 2006a). Postavljanje ciljev je pomemben del upravljanja časa, ker omogoča porabo časa za opravljanje pravih stvari. Brez jasnih ciljev je mogoče opraviti veliko nepotrebnega dela, ki organizaciji ne prinaša koristi - to je z drugimi besedami izguba časa. Jasni cilji nas ohranjajo na poti, nam pomagajo osredotočiti se na najbolj produktivne, učinkovite in koristne naloge in omogočajo, da po nepotrebnem ne zapravimo niti minute časa, s katerim razpolagamo (Jay 2002, 32). S postavljanjem ciljev in merjenjem njihovega uspeha • se osredotočimo na to, kar je najbolj pomembno za dosego na dnevni, tedenski in letni osnovi, • dosežemo več in porabimo manj energije za nekritične naloge, • zagotovimo enotne smernice za tim, • se izognemo časovnim pastem, • se dvigne splošno zadovoljstvo z delom in motivira tim (Podjetniški inkubator 2006b). Poleg tega jasni cilji dajejo osnovo za vrednotenje vzorcev porabe časa, kar bomo pojasnili v poglavju 3.2.. 3. Seiwert (1997, 28)..

13 3.1.2 Vrste ciljev Cilji se razlikujejo glede na časovni okvir in glede na pomembnost. Kratkoročni cilji so doseženi znotraj enega ali dveh mesecev, dolgoročni cilji pa skozi več mesecev ali let. Postavljanje ciljev se v glavnem osredotoča na dolgoročne cilje (Podjetniški inkubator 2006b). Kar se tiče pomembnosti, navadno uvrščamo individualne cilje, cilje oddelčnih enot in cilje podjetja kot celote v eno izmed naslednjih kategorij: kritične cilje, cilje, naravnane k rešitvam in “lepo, da so” cilje, kar prikazujemo s Tabelo 1. • •. •. Kritični cilji so bistveni za uspeh. Doseženi morajo biti z namenom nadaljevanja uspešnega poslovanja organizacije ali oddelčne enote. Kritični cilji so končne postaje (Harvard 2005, 3). Cilji, naravnani k rešitvam, ustvarijo zaželene poslovne pogoje ali izkoristijo poslovno priložnost. Prej kot srednjeročno, so dolgoročno pomembni, kar pomeni, da izpolnjujejo bolj dolgoročne kot nujne potrebe (Podjetniški inkubator 2006b). Smiselno omogočajo dosego kritičnih ciljev. Niso končna postaja, ampak most, ki pripelje do te postaje, to je do kritičnih ciljev. »Lepo, da so« cilji pripomorejo k izboljšavam, ki olajšajo poslovanje. Najpogosteje zagotovijo hitrejše, lažje in bolj prijetno izvajanje aktivnosti. Ti cilji nimajo velikega vpliva na organizacijo ali rezultate (Harvard 2005, 3).. TABELA 1: PRIMER DOLOČANJA PRIORITET CILJEV Cilj Pridobiti 500 $ z zunanjim financiranjem v sprejemljivih rokih. Letni prihodki iz poslovanja v višini 6 milijonov $ in dobiček po plačilu davkov v višini 700.000 $.. Prioriteta. Izuči Davida za upravljanje trgovine #1.. Naravnan k rešitvam. Razvoj verige dobave nizkih stroškov in brez zalog.. Naravnan k rešitvam. Izboljšati program zdravstvene podpore.. Lepo, da je. Izboljšati računovodski sistem.. Lepo, da je. Razvoj elektronske spletne trgovine.. Naravnan k rešitvam. Vir podatkov: Harvard (2005, 8). Kritičen Kritičen. Opomba Temeljno za širitev na drugo lokacijo. Podjetje ne more rasti brez sekundarne podružnice. V štirih letih. Z drugim letom. Ne morem odpreti druge trgovine, dokler David ne bo pripravljen upravljati trgovine 1#. Potencialno bi lahko znižali stroške blaga in inventarja za 60.000 $ letno. Naša zdravstvena podpora komaj konkurira ostalim trgovinam. Boljši sistem bi prihranil čas in nam hitreje priskrbel informacije za odločanje in kontrolo. Naša najboljša možnost za povečanje prodaje brez več fizičnega prostora..

14 S Tabelo 1 ponazarjamo praktičen primer določanja prednostnega vrstnega reda ciljev (postavljenih za eno leto) lastnika (upravljavca) trgovine, z uvrstitvijo le-teh med kritične, naravnane k rešitvam in »lepo, da so« cilje. V opombah sledi podrobnejši opis cilja oziroma kratka obrazložitev pomena cilja za podjetje. Vsak član tima mora postaviti individualne cilje, ki bodo odraz celotnih oddelčnih ciljev. Vsem članom tima morajo biti jasni oddelčni cilji, njihove specifične vloge in pričakovanja nadrejenih o njih, kar se tiče dela (Podjetniški inkubator 2006b). Managerji morajo vzpostaviti kaskadni sistem postavljanja ciljev, začenši s cilji podjetja. Oddelčni cilji morajo podpirati cilje podjetja, individualni cilji pa podpirati oddelčne cilje. Ti trije nivoji ciljev morajo biti postavljeni in razloženi tako, da jih razume in pozna vsak zaposleni (Harvard 2005, 4). Pri razvrščanju ciljev moramo upoštevati kratkoročno nujnost in dolgoročno pomembnost. Kratkoročna nujnost se nanaša na naloge, ki jih je treba opraviti takoj, ne glede na to, kako pomembne so (Mackenzie 1998, 54). Nujen pomeni, da zahteva takojšnjo pozornost. Nujne zadeve so navadno vidne, pritiskajo na posameznike in kličejo po dejavnosti. Pogosto so zelo priljubljene in jih je pogosto prijetno, z lahkoto in zabavno opravljati. Zelo pogosto so nepomembne. Pomembnost, po drugi strani, ima opraviti z rezultati. Če je nekaj pomembno, prispeva k poslanstvu, vrednotam, ciljem, ki imajo prednost (Covey 1994, 138). Kot je navedeno v literaturi Harvard (2005, 8), ni vsak kritični cilj nujen, pa tudi vsaka nujna zadeva ni kritična za uspeh. Na žalost nujne naloge izrabijo čas in vire, ki bi jih morali nameniti za dosego kritičnih ciljev, čeprav nujne naloge nimajo nobene zveze z dosego kritičnih ciljev. Potrebno je razlikovati med nujnimi in pomembnimi ter enostavno nujnimi nalogami. 3.1.3 Karakteristike ciljev Forsyth (2003, 20) za določitev karakteristik ciljev predlaga uporabo metode SMART (Specific, measurable, achievable, realistic, timed), po kateri morajo biti cilji določeni, merljivi, dosegljivi, realni in časovno uokvirjeni. •. Določenost. Cilji morajo biti zapisani pod točno določenimi pogoji. Izogibati se je potrebno nejasnosti v ciljih, saj lahko le-ta povzroči zaplete v upravljanju časa (Harvard 2005, 6). Zapisane cilje je potrebno posredovati ostalim sodelavcem, da se seznanijo z avtoriteto, odgovornostjo in prioritetami (Mancini 1994, 57).. •. Merljivost. Pri natančno določenem cilju si je potrebno zastaviti nekaj konkretnega, da lahko vidimo, ali smo cilj uresničili (Mackenzie 1998, 52). Če ne merimo napredka, ne moremo slediti doseganju cilja (Harvard 2005, 6). Merjenje napredka pomeni tudi dobro motivacijo za ljudi (Mancini 1994, 56).. •. Dosegljivost. Cilj mora zahtevati napor in biti izziv (Harvard 2005, 6), hkrati pa ostati realen..

15 •. Realnost. Postavitev prezahtevnih ciljev povzroči razočaranje in včasih met puške v koruzo. Cilji, ki so že na prvi pogled neuresničljivi, zbijajo moralo in motivacijo (Mackenzie 1998, 52).. •. Časovna uokvirjenost. Določitev roka za naloge daje večje možnosti za dosego cilja. Vedno je potrebno opredeliti natančen čas konca naloge in periodično spremljati napredek (Mancini 1994, 57). Roki zbujajo tudi občutek nujnosti. Cilji brez določenega roka so zgolj sanje. (Mackenzie 1998, 51).. Menimo, da so poleg navedenih karakteristik, pomembne še naslednje: •. Prožnost. Če se razmere, ki vplivajo na uresničevanje cilja, spremenijo zaradi razlogov, na katere ni moč vplivati, je potrebno ponovno premisliti. Nesmiselno se je trmasto oklepati nečesa, kar ni več uresničljivo. Zaradi spremembe položaja bo morda treba znižati ali zvišati postavljena merila (Mackenzie 1998, 52).. •. S ciljem se morajo strinjati vsi, ki naj bi ga uresničevali. Če pri določanju cilja sodelujejo vsi, ki bodo odgovorni za njegovo uresničevanje, bodo nad njim navdušeni in se bodo potrudili, da ga dosežejo. Brez sodelovanja in zavzetosti bodo ljudje cilj dojemali kot vsiljeno obveznost, ne pa kot svojo vrednoto (ibid., 1998).. •. Razvrščenost z organizacijsko strategijo. Cilji enote morajo podpirati načrte organizacije. Individualni cilji morajo podpirati načrte enote. (Harvard 2005, 6).. •. Pomembnost. Cilj mora voditi do koristi, ki jo bo cenil posameznik in organizacija (ibid., 6).. 3.1.4 Od ciljev do nalog Ustvarjanje jasnih ciljev je pomemben dosežek, vendar organizaciji ne bo dosti pomenil, če ne bo dejanskih rezultatov (Podjetniški inkubator 2006b). Preobsežne cilje je najprej potrebno razdrobiti v obvladljive naloge. V literaturi Harvard (2005, 11) predlagajo naslednje štiri korake: Korak 1. Vsak cilj je potrebno razdeliti na obvladljiv niz nalog. Korak 2. Določiti je potrebno prednostni vrstni red nalog. Nalogam pripišemo A, B ali C prioriteto, kjer A predstavlja najvišjo prioriteto. Prioritete morajo odsevati pomembnost cilja, ki ga vsaka naloga podpira: • • •. A prioritete vključujejo kritične cilje. To so naloge z visoko vrednostjo in predstavljajo primarno skrb. B prioritete vključujejo cilje, naravnane k rešitvam in najbolj vredne »lepo, da so« cilje. To so naloge s srednjo vrednostjo in visoko stopnjo nujnosti. C prioritete so nujne ali niso nujne z majhno vrednostjo in majhno pomembnostjo..

16 Korak 3. Naloge je potrebno postaviti v pravilen vrstni red. Nekatere naloge morajo biti opravljene v določenem vrstnem redu tako, da mora biti vsaka naloga posebej več ali manj dokončana, preden se začne izvajati naslednja. Lahko pa so naloge v takšnem odnosu, da mora ena naloga počakati na začetek in delno izpolnitev druge naloge. Zapisati je potrebno odnose med nalogami in jih upoštevati pri urejanju dela. Korak 4. Za A in B prioritetne naloge je potrebo oceniti, koliko časa bodo trajale, kar pa ni vedno jasno. Če so se te naloge opravljale že prej, naj to predstavlja osnovo za ocenitev časa. Za novo aktivnost se je priporočljivo posvetovati s kolegi, managerjem ali ostalimi, ki bi lahko pomagali. Nato je potrebno dodati 10- 20 % časa za nepričakovane probleme. Takšen štiristopenjski proces ponazarjamo s Tabelo 2. Prav tako se mora postaviti rok za dokončanje vsake naloge ali aktivnosti. Za bolj kompleksne aktivnosti se določijo mejniki za spremljanje napredka (glej Prilogi 1 in 2). TABELA 2: PRIMER RAZDELITVE CILJA NA NIZ OBVLADLJIVIH AKTIVNOSTI Cilj: Lansirati serijo internih seminarjev usposabljanja - najprej dva na mesec za obdobje treh mesecev (skupnih šest). Če bodo dobro obiskani in učinkovito ocenjeni, bomo nadaljevali s serijami. Naloga 1. Aktivnost Prvi sestanek: brainstorming. Ocenjen čas (minute) 60. Drugi sestanek: določiti vsebino in predavatelje Brainstorming: stran seminarja, notranja promocija in komunikacija Sestani se z vsakim predavateljem posebej. 120. 5. Razvij komunikacijski paket. 180. 6. Nadzor implementacije. 180. 7. Po-seminarsko vrednotenje. 60. 2 3 4. 8. Pošlji vsakemu predavatelju sporočilo zahvale in majhno darilo Skupni čas. Vir podatkov: Harvard (2005, 12). 75. Opombe Vključuje Ramona, Harriet, Julie in Petra Vključuje vse zgoraj naštete in Freda. 240 Vključuje marketing. Kaj je delovalo in kaj ne. 60 975. Ure: 16, 25.

17 Tabela 2 prikazuje razdelitev cilja na posamezne obvladljive aktivnosti, ki si sledijo v točno določenem vrstnem redu. Za vsako aktivnost je potrebno določiti čas trajanja, nato pa še skupni čas trajanja celotnega projekta. Po tem, ko naredimo seznam nalog in ocenimo čas trajanja, je potrebno določiti, katere naloge lahko razumno delegiramo v celoti ali delno. Več nalog bo posameznik delegiral, več časa bo imel, da se osredotoči na najbolj kritične vidike svojega cilja (Harvard 2005, 14). 3.2 Analiza porabe časa Tisti, ki najslabše izrabijo svoj čas, se najbolj pritožujejo nad njegovo kratkostjo (Jean de la Bruyere).4 3.2.1 Oblikovanje in uporaba dnevnika aktivnosti S postavitvijo jasnih ciljev si zagotovimo osnovo za vrednotenje vzorcev porabe časa. Vzeti kontrolo nad časom je mnogo lažje, če razumemo, kako se čas trenutno porablja. Kdor ne razume svojih navad porabe časa, ne more planirati in kontrolirati prihodnosti. Če dobi natančno sliko, kako troši svoj čas, bo vedel, kje ga nepotrebno porablja in kako ga izrabiti na bolj učinkovit način (Harvard 2005, 18). Da bi razumeli navade glede potrošnje časa, je potrebno oblikovati dnevnik aktivnosti za najmanj tri dni, bolje za ves teden - dnevnik naj odraža tipične dneve in ne dneve, ki vključujejo neobičajne aktivnosti. Zabeležiti je potrebno vsako aktivnost, ki jo izvedemo (Harvard 2005, 19). Mackenzie (1998, 63) opredeljuje dnevnik aktivnosti kot podroben zapis vseh stvari, ki v delovnem dnevu zahtevajo posameznikovo pozornost. V nadaljevanju navaja podrobnejše nasvete glede pisanja dnevnika aktivnosti: 1. Vsakič, ko preusmerite pozornost, vpišete novo dejavnost. Nikar ne ponavljajte pogoste napake, da bi tisto, kar počnete, zapisovali v rednih presledkih, na primer vsakih petnajst minut; tako boste izpustili preveč stvari. 2. Bodite zelo natančni. Vrednost dnevnika bo zvodenela, če boste uporabljali zelo splošen jezik. Če desetminutni blok naslovite s »telefonski pogovori«, ob koncu dneva ne boste vedeli, kateri so bili pomembni in kateri so vam samo kradli čas. Poleg tega ne boste vedli, ali je bil čas za pomembne telefonske klice dobro izkoriščen ali delno vržen proč. 3. Zapišite si vse. Nikar ne preskočite sanjarjenja, družabnosti ali kratkih prekinitev, ki se vam zdijo nepomembne. Radi bi namreč ugotovili, koliko skupnega časa potratite za »nepomembne« stvari. 4. Stvari si zapisujte sproti.. 4. Jay (2002, 6)..

18 5. To počnite ves dan; nikar ne poskušajte ob koncu dneva nadomestiti zamujenega. To je morda še največja napaka. Ob koncu dneva se preprosto ne boste več spominjali, čeprav se vam zdi, da se boste; nihče nima tako dobrega spomina. Poleg tega, če poskušate popisati vse naenkrat, se boste težko uprli skušnjavi, da bi se prikazali v boljši luči. 6. Bodite popolnoma iskreni. Konec koncev dnevnik pišete zase in vam ga ni treba nikomur kazati (Mackenzie 1998, 67). Največja prednost dnevnika je, da pomaga prepoznati resnične težave s časom. Ljudi prisili, da se sprijaznijo s stvarnostjo in ustrezno ukrepajo. Tudi disciplina, ki je potrebna za zapisovanje stvari, ljudi samodejno prisili v odpravljanje napak. Ko si kaj zapisujejo, se jasno zavedajo tistega, kar počnejo, in se lahko v hipu popravijo. Še več, samopopravki so praktično samodejni in ne zahtevajo nobenega zavestnega napora (Mackenzie 1998, 68). Ko so vpisane vse aktivnosti, jih je priporočljivo med seboj združiti v specifične kategorije, kot na primer »elektronska pošta«, »urejanje papirjev« in tako naprej, kolikor je to mogoče. Kategorizacija aktivnosti bo olajšala kasnejšo analizo dnevnika (Harvard 2005, 19). Po tem, ko so vpisane vse aktivnosti, jim moramo določiti prednostni vrstni red glede na kritične, naravnane k rešitvam in »lepo, da so« cilje (glej Prilogo 3): • • •. A prioritetne naloge vključujejo kritične cilje. Gre za naloge z visoko vrednostjo, ki zahtevajo primarno skrb. B prioritetne vključujejo cilje, naravnane k rešitvam - aktivnosti, ki posredno podpirajo kritične cilje. To so naloge s srednjo vrednostjo in visoko stopnjo nujnosti. C prioritetne vključujejo nujne in naloge z majhno vrednostjo, ki niso nujne (Harvard 2005, 21).. Poleg pisanja dnevnika aktivnosti, je potrebno opazovati tudi energijski cikel (storilnostno krivuljo) posameznika. Le-ta ponazarja časovne intervale, ko ima posameznik veliko, srednje ali malo energije, kar se odraža v njegovi produktivnosti. Na osnovi energijskega cikla se bodo kasneje razporejale aktivnosti. 3.2.2 Analiza dnevnika aktivnosti Po tem, ko določimo prioritete, moramo pregledati dnevnik in opredeliti vzorce porabe časa. Koliko časa porabimo za urejanje papirjev, odmore za kavo, pogovore z nepričakovanimi obiskovalci? Potrebno se je vprašati, če se trenutna poraba časa ujema s ključnimi odgovornostmi in cilji. Posebno pozornost je potrebno nameniti koloni prioritet v dnevniku. Koliko dneva porabimo za A in B prioritetne aktivnosti? Upamo, da največ. Dnevnik bo vedno vseboval nekaj C prioritetnih aktivnosti, vendar morajo zavzemati zelo majhen del dneva..

19 Sedaj je potrebno pogledati koristi. Ni smiselno porabiti petdeset odstotkov časa za aktivnosti, ki dajo minimalni prispevek odgovornostim in ciljem. Nekaj teh aktivnosti je mogoče izločiti ali delegirati. Nadalje se pregledajo časovne ovire, nato pa izoblikujejo strategije za njihovo odpravo (Harvard 2005, 22)..

20 4 ČASOVNE PASTI V nadaljevanju bomo predstavili najpogostejše časovne pasti. Najprej bomo opisali načrtovanje, ker je najpogostejša časovna ovira, hkrati pa predstavlja temelj upravljanja časa in smiselno dopolnjuje poglavje 3.1, ki se nanaša na cilje. V naslednjem podpoglavju zajemamo še ostale najpogostejše časovne pasti. 4.1 Načrtovanje Čas je kot veter; pravilno izkoriščen nas pripelje na vsak cilj (Lothar J. Seiwert).5 4.1.1 Sistem načrtovanja Ena najpogostejših časovnih ovir je neprimerno načrtovanje, ki je najpogosteje posledica nezavedanja pomena načrtovanja, pomanjkanja samodiscipline, časa za načrtovanje ter sistema načrtovanja, nepravilnega načrtovanja nalog po prednostnem vrstnem redu in neupoštevanja energijskega cikla posameznika. Za pravilno načrtovanje si je najprej potrebno postaviti čas. Načrtovanje mora postati navada, saj določitev želenih tedenskih dosegov daje večji občutek osredotočenosti (Ng 2006). Ko smo opredelili naloge, za katere smo odgovorni in jih postavili v prednostni vrstni red, se jih moramo lotiti sistematično. Najboljši način je uporaba urnika, zapisane obveze za dosego ciljev v določenem obdobju. Oblikovanje urnika se vedno začne z A prioritetnimi nalogami. Z načrtovanjem teh nalog najprej, dosežemo dva pomembna rezultata upravljanja časa: na razpolago bomo imeli dovolj časa za ukvarjanje z najpomembnejšimi odgovornostmi in veliko manj prostora za morebitne časovne pasti. Torej, kot prvi korak, je potrebno vnesti A prioritetne naloge v primerne časovne intervale skozi prihajajoči dan, teden ali mesec. Sledi vnos B prioritetnih nalog, razporejenih glede na preostali čas (Harvard 2005, 29). Z ureditvijo nalog po vrstnem redu si zagotovimo, da • • • • • •. 5. se najprej ukvarjamo s pomembnimi ali nujnimi nalogami, opravljamo naloge, če je potrebno, tudi glede na njihovo nujnost, se vsakokrat osredotočimo na samo eno nalogo, opravimo naloge v določenem času učinkoviteje, v danih okoliščinah na najboljši način dosežemo zastavljene cilje, ob koncu planskega obdobja opravimo vsaj najvažnejše stvari in ne pustimo nalog, po katerih se ocenjuje nas in našo osebno storilnost, neopravljenih (Seiwert 1997, 56).. Seiwert (1997, 8)..

21 Pri oblikovanju urnika je potrebno upoštevati tudi energijski cikel posameznika. Seiwert (1997, 67) pravi, da je storilnost vsakega človeka v teku dneva izpostavljena določenim nihanjem, ki se zvrstijo v nekem naravnem ritmu in se lahko predvidijo. Statistično povprečno dnevno pripravljenost za delo in njegove kritične točke prikazuje Slika 1: SLIKA 1: STORILNOSTNA KRIVULJA. Vir podatkov: Seiwert (1997, 67) Pojavi se sicer vrsta individualnih razlik, na katere vplivajo osebne značilnosti, načeloma pa lahko ugotovimo naslednje: • • •. Višek delovne storilnosti je nedvomno dopoldne. Tega nivoja tekom celotnega dneva ni moč več doseči. Popoldne se pojavi vsesplošno znana popoldanska utrujenost, ki jo marsikdo premaga z močno kavo, vendar jo s tem samo podaljša. Po ponovnem kratkotrajnem dvigu v zgodnjem večeru krivulja neprestano pada, da nekaj ur po polnoči doseže absolutno najnižjo točko (Seiwert 1997, 67).. Pomembno je odkriti svoj dnevni ritem, tako da lahko načrtujemo reševanje zapletenih in pomembnih stvari (naloge A) v času dopoldneva, ko je storilnost na višku. V znanem padcu storilnosti popoldan naj ne delamo ničesar, kar je v nasprotju z našim bioritmom, ampak se skušamo sprostiti in izkoristiti to fazo za socialne stike in rutinske naloge (naloge C). Po vzponu storilnostne krivulje pozno popoldne se lahko spet posvetimo pomembnejšim aktivnostim (naloge B) (Seiwert 1997, 68). V nadaljevanju navajamo nekaj uporabnih nasvetov v zvezi z oblikovanjem urnika: •. Načrtovati je potrebno le del dneva. Nekaj časa je potrebno pustiti za ukvarjanje s kriznimi in nepričakovanimi situacijami (Harvard 2005, 31). Približno 60 % časa je potrebno nameniti planiranju aktivnosti (dnevni načrt), približno 20 % za.

22 nepričakovane aktivnosti in približno 20 % za spontane dejavnosti (ustvarjalni čas) (Revija Pot 2001). •. Najprej je potrebno načrtovati visoko prioritetne naloge. Tako si zagotovimo, da pomembne naloge ne bomo izločili na račun nujnega, a nepomembnega dela. Preostali čas zapolnimo z nižje prioritetnimi nalogami, kot to dopušča koledar (Harvard 2005, 31).. •. Izogibati se je potrebno dveh zaporednih sestankov naenkrat, če je le to mogoče. Za predelavo informacij, posredovanih na vsakem sestanku, je potreben čas (Harvard 2005, 32).. •. Podobne aktivnosti, kot so npr. vračanje telefonskih klicev, dogovori, administracija in sestanki, je potrebno združiti v en časovni sklop. Npr. vse telefonske klice opravimo v zato točno načrtovanem času (Podjetniški inkubator 2006a).. •. Priporoča se kombiniranje nalog. Tako se lahko npr. med čakanjem na zagon računalnika odpre pošta (Podjetniški inkubator 2006a).. •. Opredeliti je potrebno tudi naloge, ki se bodo opravile v nepričakovanem prostem času (Podjetniški inkubator 2006a).. •. V teku tedna je potrebno nezaključene prioritetne naloge premakniti na dni, ki so v tednu še na razpolago (Podjetniški inkubator 2006a). Ko se teden izteka, se morajo nedokončane prioritetne naloge prestaviti v prihodnje odprti čas. Če ni nobenega odprtega časa na razpolago, je potrebno izločiti nizko prioritetne naloge. Vedno je potrebno najprej postaviti najbolj pomembne stvari na prvo mesto (Harvard 2005, 32).. •. Pri postavljanju prednostnega vrstnega reda je priporočljivo upoštevati Pareto princip 80/20, ki pravi, da je od vseh stvari, ki se jih opravlja skozi dan, le dvajset odstotkov tistih, ki resnično nekaj pomenijo. Teh dvajset odstotkov da osemdeset odstotkov rezultatov. Pravilo tudi pomeni, da se naj osemdeset odstotkov časa in energije osredotoči na tistih dvajset odstotkov dela, ki je zares pomembnih (Reh 2006). Osemdeset odstotkov rezultatov se lahko doseže le z dvajsetimi odstotki napora (Bezjak 2005).. Ko je urnik oblikovan, ga je potrebno postaviti na vidno mesto. Stenski ali namizni koledarji morajo biti vedno na očeh, računalniško podprt koledar pa vedno odprt na namizju (Harvard 2005, 32). Koledar je priporočljivo dvakrat preveriti (zjutraj in zvečer). Na ta način bo posameznik vedno vedel, kaj lahko pričakuje od dneva (Gracia 2006a). Še enkrat bomo poudarili pomembnost pisanja dnevnika. Pisni dnevni načrt je temeljno orodje, kajti z njim lahko nadzorujemo svoj čas. Brez njega bodo dnevi le zmeden klobčič živčnega reševanja nepomembnih problemov, prekinjanja dela in slepih ulic (Mackenzie 1998, 99). Raziskave kažejo, da je za ljudi, ki si zapisujejo dnevne načrte, devetdeset.

23 odstotkov bolj verjetno, da bodo seznam izpolnili, v primerjavi z ljudmi, ki tega ne počno (Hanson 2006). Splošne izkušnje v proizvodni praksi kažejo, da zaradi časa, ki ga porabimo za načrtovanje dela, potrebujemo manj časa za izpeljavo in tako v celoti prihranimo čas (Seiwert, 1997, 41). To prikazujemo s Sliko 2. SLIKA 2: NAČRTOVANJE POMENI PRIHRANEK ČASA čas za načrtovanje. čas, potreben za izpeljavo (vključno s časom, namenjenim odpravi motenj). celotna poraba časa. čas za načrtovanje. čas, potreben za izpeljavo. prihranek časa. (vključno s časom, namenjenim odpravi motenj). Vir podatkov: Seiwert (1997, 41) To potrjuje tudi Mackenzie (1998, 99), ko navaja: » V resnici nam načrtovanje prihrani čas. Ura, ki jo porabimo za učinkovito načrtovanje, nam lahko prihrani tri ali štiri ure dela, pa še učinki bodo boljši.« 4.1.2 Primer dnevnega načrta Dnevni načrt je zapisana obveza opravljanja nalog v okviru določenega časa. Ponuja možnost vizualnega pogleda na dneve (Podjetniški inkubator 2006a). Dnevne načrte pripravimo za teden vnaprej (glej Prilogo 4). Vanje prenesemo roke za projekte, ki sodijo v teden, za katerega pripravljamo načrt, in druge dogovore. Vsak dan razdelimo na tri segmente: Cilji, Dogovori in Kaj moram narediti (Mackenzie 1998, 102). Dnevni cilji vključujejo naloge, ki jih moramo opraviti. Pri načrtovanju seznama je potrebno biti realen glede števila nalog, ki jih lahko opravimo v enem dnevu. Pravilo pravi, naj v načrt vključimo polovico manj nalog, za katere mislimo, da jih bomo lahko opravili. Prizadevati si je potrebno puščati nujne, a nepomembne in nizko prioritetne naloge izven seznama, razen če to ukaže nadrejeni (Harvard 2005, 34). Gracia (2006b) predlaga vključitev štirih do šestih nalog v dnevni načrt. Zagotoviti je potrebno mešanico A (visoko), B (srednje) in C (nizke) prioritetnih nalog. Seznam naj zapolnjuje približno šestdeset odstotkov A, trideset odstotkov B in deset odstotkov C nalog. Dogovori vsebujejo vnaprej dogovorjene sestanke in časovne bloke, rezervirane za posamezna opravila. Gre za obiske strank, telefonske klice, ki se morajo opraviti, poslovna.

24 kosila in podobno. Poleg tega si moramo zagotoviti čas, v katerem nameravamo končati nekatere ponavljajoče se naloge (Mackenzie 1998, 103). Seznam Kaj moram narediti vključuje stvari, ki se ne bi smele pozabiti - manj pomembne naloge, ki bi jih radi opravili (Mackenzie 1998, 103). Avtor (Brian Tracy) priporoča, da posameznik na dnevni seznam zapiše vsako najmanjšo stvar, ki jo namerava narediti čez dan, saj lahko na ta način poveča učinkovitost za petindvajset odstotkov (Turk 2005, 25). 4.2 Predstavitev ostalih najpogostejših časovnih pasti Časa nas deloma oropajo, deloma nam ga izmamijo, in kar ga še ostane, se neopazno izgubi (Lucius Annaeus Seneca).6 Sposobnost managerjev in ostalih zaposlenih učinkovito razporediti svoj čas, ovirajo različni faktorji. Čeprav nekatere ni možno nadzirati, jih večina izvira iz navad in vedenja posameznika. V nadaljevanju predstavljamo najpogostejše časovne ovire, njihove vzroke in načine, kako jih premagati. Naključni obiskovalci V zvezi z naključnimi obiskovalci je dvoje zagotovo: kar koli že hočejo, bo nedvomno trajalo dlje kot minuto (naključni obiski povprečno trajajo deset minut), čas, ki je potreben za vrnitev k nadaljevanju dela, pa bo daljši kot sam obisk (nekateri trdijo, da trikrat daljši) (Mackenzie 1998, 123). Večina vzrokov za sprejemanje naključnih obiskovalcev izhaja iz človeške narave. Ego, strah, da ne bi koga užalili in želja po dosegljivosti so najpogostejši. Poleg tega naj omenimo tudi neustrezno lokacijo pisarne, politiko odprtih vrat, neznanje odslavljanja ljudi in lotevanja težav z njimi, pogosto je vzrok tudi šef. Za nadzor naključnih obiskovalcev je potrebno čim bolj natančno ugotoviti, kaj pravzaprav želijo. Nato glede na položaj, Mackenzie (1998, 124) predlaga naslednje ukrepe: 1. 2. 3. 4.. Odgovorimo na njihovo vprašanje (če gre res za osnovne podatke ali nujen primer). Dogovorimo se za sestanek ob drugem času. Predlagamo, da se obrnejo na drugega primernega človeka. Spodbujamo jih, naj se sami dokopljejo do rešitve.. Najboljša rešitev za težave z naključnimi obiskovalci je »filtriranje« obiskovalcev, kar opravi tajnica. 6. Seiwert (1997, 20)..

25 1. Če je le mogoče, naj tajnica sama reši težavo. Če lahko zagotovi želene podatke, naj to stori. 2. Če tajnica na vprašanje ne more odgovoriti, naj obiskovalca napoti k ustreznemu človeku. 3. Če je oseba, katero obiskovalec želi, edina, ki lahko pomaga obiskovalcu, naj se tajnica z njim dogovori za sestanek. 4. Če je obiskovalec zelo pomemben ali gre za nujen primer, naj tajnica osebo, ki jo obiskovalec želi, prekine in obiskovalca popelje v njegovo pisarno (Mackenzie 1998, 130). Rešitev predstavljajo tudi sestanki za člane kolektiva. Najprej se določi del dneva, ko bo želena oseba na voljo vsem v oddelku, ki bi želeli govoriti z njo. Tajnica se za vse sestanke dogovori v tem času in jih časovno omeji. Nato obiskovalca povpraša po namenu obiska, da lahko pripravi potrebno gradivo, nadzoruje pa tudi trajanje srečanja. Ko je določen čas mimo, tajnica prekine sestanek in spomni na naslednjega (ibid., 130). V podjetje se lahko uvede mirno uro. Vsi vedo, da so takrat nenapovedani obiski prepovedani, kajti mirna ura je namenjena nemotenemu delu. Če se mirne ure ne more vpeljati v celotno podjetje, se lahko najprej poskusi v oddelku. Če tudi to ne uspe, lahko posameznik na vrata nalepi takole sporočilo: »Mirna ura! Prosim, pridite po enajsti.« (ibid., 131) Pisarna, ki leži poleg fotokopirnega stroja, že sama po sebi privablja obiskovalce, zato je potrebno premisliti o vizualnem ali glasovnem opozorilnem signalu. Rešitev lahko predstavlja strateško postavljena pregrada, kot na primer velika omara za shranjevanje dokumentov. Če je miza obrnjena na hodnik, kjer se zbirajo ljudje, jo je potrebno postaviti tako, da se je mogoče izogniti očesnemu stiku z ljudmi, ki gredo mimo. Udoben stol zraven mize lahko nadomestimo s trdim, nevabljivim ali pa stol enostavno umaknemo. V primeru, da je nujno imeti več stolov v pisarni, nanje položimo stvari in jih ne odmaknemo niti, ko dobimo obisk. Obiskovalci, ki ne najdejo prostora za sedenje, se ne bodo dolgo obotavljali (Jasper 2006). Včasih že samo pohištvo privablja obiskovalce, še posebno, če je pisarna lepo opremljena in vsebuje naravne sestavine, kot so rastline. V tem primeru je potrebno obiskovalce spodbuditi, naj si sami opremijo pisarno na podoben način (Franz 2006). Pri odprto načrtovanih pisarnah morajo biti na voljo sejne sobe, kamor se ljudje lahko »skrijejo«, ko se želijo osredotočiti na pomembne stvari. Občasno je priporočljivo sklicati sestanke vseh zaposlenih na teh delovnih mestih, kjer se opredelijo problemi in pogovorijo o idejah za izboljšanje delovnega okolja (Scott 1998, 44). Nekateri ljudje v službo prihajajo vsak dan eno uro pred začetkom delovnega časa. Preden začnejo zvoniti telefoni in preden ljudje začnejo prihajati na nenapovedane obiske, je mogoče ogromno narediti. Kdor pride uro prej, bi moral tudi oditi uro prej, kajti nihče ne bi smel žrtvovati svojega prostega časa za priložnost, da lahko nemoteno razmišlja (Mackenzie 1998, 131). Za lažje obvladovanje z nepričakovanimi obiskovalci lahko posameznik, ki nima tajnice naredi naslednje:.

26 • • •. • •. Takoj na začetku omeji trajanje sestanka. Obišče obiskovalca v njegovi pisarni. To pomeni večjo svobodo, saj lahko odide, kadar si želi. Ko se obiskovalec oglasi »samo za minutko«, naj oseba vstane in ga pozdravi, ga vpraša, kaj želi, nato pa na hitro odgovori ali se po potrebi dogovori za sestanek ob drugem času. Pri tem naj ves čas stoji. Če bo obiskovalca povabil, naj sede, ga vabi, naj ostane dlje časa. Prav tako lahko prekine pogovor, med katerim obiskovalec že sedi na tak način, da se stoje premika proti vratom. To obiskovalca prisili, da mu sledi. V stavbi si lahko najde prostor, kamor se bo lahko »skril«. Ukrep ima dve prednosti: onemogoča prekinjanje pri delu s strani obiskovalcev, poleg tega pa neznano okolje povzroča večjo zbranost in učinkovitost. Namesto da bi obiskovalec vstopil v tujo pisarno, naj v nabiralnik ali pred vrati »odloži« tisto, kar je prinesel, in kaj »pobere«, čeprav ve, da je naslovnik za vrati (ibid., 131).. Če se šef oglasi ob zelo neprimernem času ali želi v bistvu samo malo poklepetati, mu moramo čim bolj diskretno in čim prej omeniti, da se ukvarjamo s projektom, ki je pomemben tudi zanj. Jasno mu je potrebno povedati, da je roke pravzaprav določil on, nato pa vprašati, če lahko pozneje pridemo v njegovo pisarno, kjer se bomo pogovorili še o drugih stvareh. Najbolje se je dogovoriti za čas, ki vsem ustreza, tako da bomo lahko naenkrat uredili več zadev (ibid., 132). Urejanje papirjev Računalniki hitreje in učinkoviteje ustvarjajo vedno več papirjev. Ljudje vse pomembne podatke shranijo v računalnik, kljub temu pa, poleg kopij na prenosnem disku, obdržijo vse kopije na papirju. Nekaj časa papirje prelagajo sem ter tja, z enega kupa na drugega, jih nekaj dni puščajo v košarici »prejeto«, in jih končno arhivirajo tja, kamor verjetno ne bodo nikoli več pogledali. Manj kot pet odstotkov arhiviranih papirjev v naslednjem letu sploh še potrebujejo, kljub temu pa jih, za vsak primer, hranijo še leta (Mackenzie 1998, 181). Najpogostejši vzroki za nastalo situacijo so v nedelegiranju nalog, nedokončanih nalogah, perfekcionizmu, v počasnem branju poročil, časopisov in revij, v pisanju pisem in dopisov, neprimernem sistemu razporejanja in shranjevanja dokumentov in v tem, da posameznik dokumenta ob prejemu ne prebere takoj in tudi takoj ne ukrepa. Košarica »prejeto« Mackenzie (1998, 182) predlaga, da se za sprejemanje pisem in dopisov pooblasti tajnico, ki odpre, razvrsti in filtrira vso prispelo pošto na naslednji način: 1. Urediti. Kadar je le mogoče, naj tajnica odgovori na rutinsko pošto. Pooblaščena naj bo, da nepomembne stvari vrže v koš. 2. Delegirati. Če bi na pošto naslovnika lahko učinkoviteje odgovoril kdo drug v oddelku, naj jo tajnica preusmeri k ustreznemu človeku. Kadar je nujno, da je tudi naslovnik seznanjen z zadevo, mu mora ta človek strnjeno poročati..

27 3. Odložiti. Če pismo ni nujno, a ga bo naslovnik pozneje želel prebrati, naj ga tajnica odloži v mapo »Pregledati«. 4. Pospešiti. Sedaj so ostali le še papirji, ki zahtevajo osebno pozornost naslovnika. S tajnico se mora dogovoriti za sistem, kjer tajnica na primer označi ključne odstavke in pošto vloži v mapo ustrezne barve. Če nimamo tajnice, ki bi filtrirala papirje, lahko uporabimo 4D pristop učinkovitega urejanja papirjev. • •. • •. Do it (narediti). Nujne obveznosti prispele pošte moramo takoj opraviti, nato pa dokument shranimo, predamo drugemu ali ga zavržemo. Delay it (preložiti). Obveznosti prispele pošte, ki jih ni potrebno takoj opraviti, lahko preložimo na kasnejši čas. Pošto shranimo v mapo »Ne pozabi« ali pa v omaro za shranjevanje dokumentov. Če je potrebno, v koledar zapišemo datum in čas nadaljnjega rokovanja s pošto. Delegate it (delegirati). Nekatere obveznosti prispele pošte je mogoče delegirati. Dump it (zavreči). Velik odstotek papirja, ki prispe v pisarno, lahko takoj zavržemo (Gracia 2004).. Pri branju poročil je priporočljivo poiskati povzetek ali prositi pomočnika, da poročila prebere in pripravi povzetke (Mackenzie 1998, 183). Tudi pri branju časopisov in revij naj pomočnik preleti literaturo in označi ali strne najpomembnejše, lahko pa se za branje različnih publikacij pooblasti tudi sodelavce (Mackenzie 1998, 184). S prijavo na posebno storitev, banko podatkov, je lažje slediti informacijam, hkrati pa se izogniti zamudnemu in včasih brezplodnemu »brskanju« po kupih elektronskih podatkov (ibid., 184). Primeren način je tudi ta, da po kazalu preverimo, kateri članki bi utegnili biti zanimivi, jih obkrožimo in napišemo naslov, pod katerega jih je treba odložiti. Če bi jih kdaj potrebovali, jih lahko brez težav najdemo, do takrat pa ne izgubljamo časa z branjem ali prelaganjem publikacij sem ter tja po pisarni (ibid., 184). Naučiti se je potrebno hitreje brati, morda na tečaju hitrega branja ali z vajo. Raziskave kažejo, da poslovneži berejo s povprečno hitrostjo 300 besed na minuto, 90 % od njih pa bi lahko vsaj podvojili hitrost branja (Scott 1998, 52). Košarica »odposlano« Večina ljudi porabi veliko preveč časa za pisanje pisem ali dopisov, zato je potrebno pretehtati druge možnosti. Morda jim dopisa sploh ni potrebno napisati, ker bi bil telefonski klic celo učinkovitejši. Enako velja za odgovarjanje na pošto; telefonski klic ali elektronsko sporočilo sta manj formalna, prijaznejša in ponavadi hitrejša. Kadar je le mogoče, naj za pošto pooblastijo koga drugega. Pisma naj bodo kratka, pisana v pogovornem slogu, in naj zajamejo bistvo. Če lahko na pismo ali dopis odgovorijo z nekaj besedami, naj odgovor napišejo na dno izvirnika in ga pošljejo nazaj. Ni potrebno težiti k popolnosti. Če je pismo kratko in jedrnato, zadošča; morda ne bo kaj prida boljše, če se bo še eno uro pililo in popravljalo. Za pisma in dopise osnutki niso potrebni. S pisanjem.

28 pisem na roko se trati čas dveh ljudi, zato jih je bolje narekovati. Pet pisem drugega za drugim se lahko narekuje veliko hitreje kot vsako posebej ob različnih priložnostih. Za ponavljajoče se situacije se pripravi »vzorčna« pisma, nato pa se za posamezne priložnosti vnaša spremembe (Mackenzie 1998, 184). Za vsa poročila, ki jih morajo ljudje pisati, je priporočljivo razviti standardno obliko. Tako bodo prihranili čas, ki bi ga sicer porabili za izumljanje tople vode, hkrati pa prihranili čas bralcem, ker bodo vedeli, v katerih delih poročila je gradivo, ki ga potrebujejo. Zavestno se morajo potruditi in omejiti število poročil, tista, ki pa jih pišejo, pa naj bodo krajša. Dolgih poročil in dokumentov pogosto nihče ne bere, vsaj ne v celoti. Če bodo odpravili nepotrebna poročila, bodo prihranili ogromno časa in prostora za njihovo shranjevanje. Od časa do časa morajo preveriti, če ljudje sploh berejo redna poročila. To naj storijo tako, da napišejo poročilo, nato pa ga ne odpošljejo; počakajo naj, če se bo kdo pritožil, da poročila ni prejel (Mackenzie 1998, 185). Sistem urejanja papirjev Za obvladovanje papirjev je zelo priljubljen sistem »31 dni«. Pripravimo mape, označene s številkami od 1 do 31, nato pa vanje vlagamo dokumente, ki jih bomo kak dan potrebovali. Če bomo na primer dokument potrebovali na sestanku, ki bo 3. februarja, ga vložimo v mapo »3«. Vsako jutro naj bo del dnevnega načrtovanja preverjanje mape za tisti dan. Ko obveznost opravimo, gradivo, če je treba, odložimo v ustrezen fascikel ali pa ga vržemo proč. Tako odstranimo papirje s pisalne mize, kljub temu pa jih bomo imeli takoj pri roki, ko bodo prišli na vrsto (Mackenzie 1998, 186). Pri naslednjem sistemu se uporablja le šest map, označenih z Danes, Ta teden, Prihodnji teden, Srednjeročno (od enega do treh mesecev), Dolgoročno (od treh do dvanajstih mesecev) in Nerešeno. V vsako mapo odložimo dokumente, pošto, zapiske in vse druge papirje glede na čas, ko jih bomo potrebovali (ibid., 186). Kdor uporablja elektronski organizator, vanj vnese obljubljene ukrepe in roke. Organizator bo nato ob določeni uri in na določen dan zapiskal in ga opozoril na obveznost (ibid., 187). Shranjevanje po opravljenem delu Po pregledu dokumentov in pisem po opravljenem delu so na voljo naslednje možnosti: • • •. papirjev ne shranimo, papirje shranimo za nedoločen čas, papirje shranimo za točno določen čas (ali vsaj do datuma ponovnega pregleda) (Forsyth 2003, 95).. Varen sistem shranjevanja dokumentov na način, ki omogoča hiter in preprost dostop, najlaže pripravimo s pomočnikom ali tajnico. Če ni mogoče imeti pomočnika, je potrebno biti posebej pozoren na tale pravila:.

29 • • •. Dogovoriti se je potrebno za jasne oznake na dokumentih, pripravljenih za arhiviranje (na primer začetnice imena in priimka ter datum, ko se je dokument odložil); Pripravi naj se posebna košarica ali mapa za opravljeno delo. Določiti je potrebno ime ali predmet, pod katerim je treba dokument arhivirati. Podčrta naj se ustrezna beseda v dokumentu ali pa se naj na zgornji rob napiše ime in podčrta. Prav tako je potrebno označiti, kako dolgo naj bo dokument shranjen. Lahko se na primer uporabi naslednji ključ:. M= uničiti čez en mesec L= hraniti tekoče koledarsko leto L + 1= hraniti tekoče leto plus eno L + 7= hraniti tekoče leto plus sedem PK= hraniti do konca projekta T= trajni dokument (Mackenzie 1998, 187) Sestanki Sestanki so pomemben del komunikacije organizacije, katerih namen je obveščati, analizirati in reševati probleme, razpravljati in izmenjati poglede, spodbujati in motivirati, svetovati in zgladiti nasprotja, pridobiti mnenja in povratne informacije, usposabljati in razvijati in podobno. Ključni namen pa je zagotovo težiti k spremembam, kar pomeni sprejemanje odločitev (Forsyth 2003, 132). Večina managerjev se udeleži 61,8 sestankov mesečno, od tega več kot petdeset odstotkov sestankov pomeni izgubo časa. Večina izpušča sestanke (91 %) ali del sestankov (95 %), na sestankih opravlja druge posle (73 %), drema (39 %) in sanjari (91 %) (Portal Alfa 2006). Večina managerjev preživi 30-50 % svojega časa na sestankih (če so sestanki visoko učinkoviti in v skladu s postavljenimi cilji, je to dobro porabljen čas). Problem je v tem, da se na sestankih pogosto porabi preveč časa, ker se z njimi malo doseže (Harvard 2005, 55); Sestanki sami po sebi ne predstavljajo časovno oviro, ampak so udeleženci tisti, ki lahko ustvarijo okoliščine, kjer sestanki dobijo slab sloves (Atkinson 1990, 73). Sestanki navadno niso učinkoviti, ker ni dnevnega reda oziroma je nepravilno oblikovan. Sestanki nimajo točno določenega časa začetka in konca, prevečkrat se jih udeležujejo nepravi ljudje, zaradi prevelike družabnosti pa ni osredotočenosti na dnevni red. Problem je tudi v tem, da sprejeti ukrepi niso natančno opredeljeni, končni zapisnik pa ni posredovan vsem vpletenim. Vse prevečkrat se sklicujejo nepotrebni sestanki. V nadaljevanju navajamo splošna načela učinkovite priprave na sestanek. Priprava dnevnega reda. Pripraviti je potrebno dnevni red, za vsako točko določiti časovni okvir, nato pa dnevni red razposlati vsem udeležencem vsaj 24 ur pred sestankom, da se bodo lahko pravočasno pripravili. Če vsaki točki namenimo točno določen čas, bo razprava bolj gladko tekla, sestanek pa se bo končal ob predvidenem času (Mackenzie 1998, 174). Dnevni red mora biti zgrajen okoli prioritet. Nekatere postavke, ki zahtevajo manj razprave.

30 in pogovorov, lahko postavimo na začetek, vendar ne smejo prevzeti namena sestanka (Atkinson 1990, 78). Za pridobitev idej o visoko prioritetnih zadevah lahko uporabimo PMP (pre-meeting planner) pristop. Gre za kroženje dokumenta, ki mora biti pred sestankom posredovan vsem udeležencem sestanka. Le-ti ga morajo izpolniti in pravočasno vrniti, da lahko oseba, ki bo vodila sestanek, opravi analizo in napravi povzetek. Ta pristop se izogne hitrim rešitvam in spodbuja vse k prispevku. Na tak način pridobljene informacije tvorijo jedro pogovorov. Managerji morajo opredeliti: • • • •. Problem in vpliv problema na njih. Manager ima priložnost pojasniti naravo problema in jo opisati z njegovega zornega kota; Možne vzroke problema, opredeljene z managerjevega stališča; Možne rešitve problema; Najbolj verjetno rešitev ali rešitev, ki se najbolj prilega potrebam managerja (Atkinson 1990, 82).. Pravi ljudje morajo biti ob pravem času povabljeni na pravo mesto. Sestanka naj se udeležijo samo tisti, ki morajo rešiti kako težavo, in nihče drug. Čas sestanka mora biti pazljivo izbran; Nepriporočljivo se je sestajati prezgodaj, preden so na voljo vsi potrebni podatki. Prav tako je nepriporočljivo odlaganje sestanka, da ne bo že prepozno za učinkovite odločitve. Če kaže, da bo razprava dolga ali zapletena, je potrebno premisliti, ali se ne bi sestanek raje sklical zunaj poslovne stavbe (Mackenzie 1998, 174). Sestanki, ki vključujejo brainstorming, reševanje problemov ali strateško razmišljanje, naj se odvijajo zjutraj, ko je produktivnost ponavadi najvišja. Rutinski sestanki zaposlenih, preverjanje napredka projektov ali informacijski sestanki se lahko načrtujejo takrat, ko produktivnost upade. V tem primeru je morda bolje posredovati informacije preko elektronske pošte ali z zapisnikom (Stack 2005). Sestanki so najboljši z ne več kot šestimi udeleženci. Če se ga udeleži več kot 6 oseb, sestanek postane manj produktiven in ima bolj družabni značaj (Mancini 1994, 107). Sestanek se mora pravočasno začeti. Čakanje na zamudnike le-te nagradi, tiste, ki se potrudijo in pridejo pravočasno, pa kaznuje. Ko bodo zamudniki spoznali, da se glede pravočasnega začetka sestanka ne misli resno, se naslednjič ne bodo potrudili, da bi prišli ob dogovorjeni uri. Nikar naj se zamudnikom ne ponavlja že povedano. Če gre za enega ali dva, se lahko zadeve, ki jih najbolj zanimajo, premaknejo na začetek dnevnega reda in najprej obdelajo (Mackenzie 1998, 175). Sestanki se lahko načrtujejo ob lihi uri, na primer ob 10.17. Mnogo ljudi je presenečenih nad točnostjo udeležencev (Stack 2005). Udeležence, ki se jih ne bo več potrebovalo, je potrebno odsloviti. Kolikor je le mogoče, je dnevni red potrebno prilagoditi skupinam ljudi, ki jih zadeva. Kakor hitro je kakšna stvar rešena, lahko nekaj ljudi sestanek zapusti. Tako bodo prihranili veliko časa, za kar bodo zelo hvaležni (Mackenzie 1998, 175). Osredotočenost na dnevni red. Za vsako točko je določen časovni okvir; ko predvideni čas mine, je potrebno preiti na naslednjo. Na ta način bo razprava postala bolj strnjena in osredotočena (ibid., 175)..