Perilaku Organisasi 12

(1)

(2)

Chapter 12

(3)

Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan

Kemampuan mempengaruhi

grup untuk mengarahkannya

menuju pencapaian tujuan.

M anajemen

Penggunaan kewenangan

yang melekat dalam

(4)

Teori Sifat

Sifat

Sifat KepemimpinanKepemimpinan:: •• Ext raversionExt raversion

•• Berhat iBerhat i// hat ihat i,, kesungguhan kesungguhan •• KejujuranKejujuran

•• KecerdasanKecerdasan EmosionalEmosional (qualified)

(qualified)

Teori Sifat Pemimpin

Teori yang

mempert imbangkan

kepribadian, sosial, fisik, atau ciri-ciri int elekt ual unt uk

membedakan para pemimpin dari non pemimpin

(5)

Teori Sifat

Limit at ions

::

•• TidakTidak dit emukandit emukan sifatsifat universal yanguniversal yang dapatdapat memprediksikan

memprediksikan kepemimpinankepemimpinan dalamdalam semuasemua sit uasi

sit uasi

•• Bukt iBukt i yangyang t idakt idak jelasjelas dalamdalam hubunganhubungan sebabsebab dandan akibat

akibat kepemimpinankepemimpinan dandan sifatsifat --sifat nyasifat nya

•• M ampuM ampu mengindikasikanmengindikasikan munculnyamunculnya kepemimpinan

kepemimpinan,, namunnamun kurangkurang mampumampu membedakan

membedakan ant araantara pemimpinpemimpin yangyang efekt ifefekt if dandan pemimpin

(6)

Pendekatan Sifat

Sifat (contoh)

Ext raversion

Conscient iousness Openness

Asumsi : Kepemimpinan adalah sesuat u yang ada sejak lahir Goal: M emilih pemimpin

M asalah

Sifat t idak generalisasi seluruh sit uasi

(7)

Teori Perilaku

• Teori Perilaku:

Perilaku Kepemimpinan dapat dipelajari.

Vs. Teori Sifat :

Pemimpin dilahirkan bukan dibuat

Teori Perilaku Pemimpin

(8)

Pendekatan Perilaku

Ohio St at e St udies/ U. of M ichigan

M emprakarsai St ruktur/ Orient asi Produksi

Pert imbangan / Orientasi Karyaw an

Asumsi: Pemimpin dapat dilat ih

Goal: M engembangkan Pemimpin

M asalah: Perilaku yang efektif t idak generalisasi semua

(9)

Ohio State St udies

M emprakarsa St rukt ur

M enyusun dan menent ukan peran-peran dan standar kerja bagi dirinya, rekan kerja dan anak buah, dalam usaha mencapai t ujuan t ertent u

Pert imbangan

(10)

Universit y of M ichigan St udies

Pemimpin yang berorientasi karyaw an

M enekankan hubungan interpersonal; memperhat ikan kebut uhan/ keperluan bawahan dan menerima perbedaan antara bawahan.

Pemimpin yang berorientasi produksi

(11)

The M anagerial Grid

(12)

Teori Sit uasional Kepemimpinan

M empert imbangkan semua sit uasi

Fiedler ’s Cont ingency M odel Cognit ive Resource Theory

Hersey and Blanchard’s Sit uat ional Leadership M odel Pat h Goal Theory

Asumsi yang mendasari model yang berbeda : Fiedler: Gaya Pemimpin adalah t et ap

(13)

Fiedler M odel

Gaya pemimpin adalah t et ap (Orientasi Tugas vs. Orientasi

Hubungan ant ar M anusia)

M empert imbangkan sit uasi yang menyenangkan bagi

pemimpin

Hubungan Pemimpin dan Pengikut St rukt ur Tugas

Posisi Kekuasaan Asumsi Kunci

–

Pemimpin harus fit dengan situasi, pilihan untuk

mencapai hal ini :

–

Memilih Pemimpin yang fit dengan situasi

(14)

Fiedler ’s M odel: Pemimpin

Least Preferred Co-Worker (LPC) Quest ionnaire Cara di mana seorang pemimpin akan

mengevaluasi rekan kerja yang t idak sukai akan menunjukkan apakah pemimpin it u orient asi t ugas at au orient asi hubungan.

(15)

Fiedler ’s M odel: M endefinisikan

Sit uasi

Leader-M ember Relations

Tingkat kepercayaan, kepercayaan, dan menghormat i yang dimiliki bawahan t erhadap pemimpinnya

Posisi Kekuasaan

Kemampuan pemimpin menent ukan pengangkatan pemberhent ian, mut asi, disiplin pegawai, kenaikan jabatan, kenaikan penghasilan, bisa kuat at au lemah.

Struktur Tugas/ Pekerjaan

(16)

Fiedler M odel

• Category

• Leader-Member Relations

• Task Structure • Position Power

I

(17)

Cognit ive Resource Theory

Research Support:

• Kecerdasan individu rendah lebih baik kinerjanya dalam peran kepemimpinan ket ika level st ress t inggi dari pada individu yang kecerdasannya lebih t inggi.

• Orang yang pengalamannya rendah lebih baik kinerjanya dalam peran kepemimpinan ket ika level st ress rendah dari pada orang yang lebih berpengalaman.

Teori Sumber Daya Kognit if (Cognit ive Resource Theory) Teori kepemimpinan yang menyatakan bahw a level st ress

(18)

Cont ingency Approach: Hersey &

Blanchard Sit uat ional M odel

M empert imbangkan Perilaku Pemimpin (Task & Relat ionship)

Asumsi pemimpin dapat merubah perilaku mereka

M empert imbangkan pengikut sebagai sit uasi

Follower Task mat urit y (kemampuan & pengalaman)

Follower Psychological mat urit y (kesiapan unt uk mengambil t anggung jawab )

Asumsi

–Pemimpin dapat dan harus merubah gaya mereka unt k fit dengan t ingkat kesiapan pengikut mereka (w illingness and abilit y)

(19)

Hersey and Blanchard’s

Sit uat ional Leadership Theory

Teori kepemimpinan Sit uasional (Sit uat ional Leadership Theory )

Teori sit uasional yang fokus pada kesiapan pengikut ; semakin siap pengikut nya (kemauan dan kemampuan) semakin rendah kebut uhan dukungan dan supervisi pemimpin

Tingkat Kesiapan Pengikut

Jumlah Dukungan Pemimpin dan supervisi yang dibut uhkan

TINGGI RENDAH

(20)

Leadership St yles and Follower Readiness

(Hersey and Blanchard)

Willing Unw illing

Able

Unable Direct ive

High Task and Relationship Orientat ions Support ive

Part icipat ive M onit oring

Follower Readiness

(21)

Leader–M ember Exchange Theory

•

Dalam semua organisasi akan t erbent uk dua kelompok anak buah pemimpin secara stabil :

1. " Orang Dalam" (" In Group" ): yang

•

memiliki kesamaan kepribadian dan sikap dengan Pemimpin

•

lebih t erampil dibanding dengan anggot a lainnya;

2. " Orang Luar" (" Out Group" ): anak buah di luarnya.

•

" Orang Dalam" lebih dipercaya, mendapat lebih banyak perhat ian, dan mungkin lebih banyak fasilit as.

(22)

(23)

Pat h-Goal Theory

Premise

• Pemimpin harus membant u pengikut nya mencapai t ujuan-t ujuannya dan memberikan

informasi, arahan dan dukungan agar t ujuan para pengikut selaras dengan t ujuan kelompok atau

organisasi.

• Pemimpin harusmerubah perilaku unt ukfit dengan sit uasi

(24)

(25)

Leader-Part icipat ion M odel (Vroom dan

Yetton)

Premise:

• suat u model unt uk mengarahkan pemimpin kapan dan t idak melibat kan bawahan dalam pengambilan keput usan pemimpin

• Terdapat 12 cont ingency variables unt uk

(26)

Cont ingency Variables in t he Revised

Leader-Part icipat ion M odel

1 Pent ingnya Keput usan

2 Pentingnya M emperoleh Komit men Bawahan pada Keput usan

3 Cukupnya Informasi bagi Pemimpin unt uk M embuat Keput usan Tepat

4 Terst rukt urnya M asalah

(27)

Cont ingency Variables in t he Revised

Leader-Part icipat ion M odel

6 Tingkat Komit men Pengikut pada Tujuan Organisasi 7 Kemungkinan Konflik Pengikut mengenai Alt ernat if

Penyelesaian

8 Cukupnya Informasi bagi Pengikut unt uk M embuat Keput usan Tepat

(28)

Cont ingency Variables in t he Revised

Leader-Part icipat ion M odel

10 Dapat Dipertanggungjawab Biaya M enghadirikan Pengikut dari Lokasi Geografis yang Terpencar

11 Pentingnya M eminimkan Wakt u M embuat Keput usan bagi Pemimpin

(29)

Chapter 14

(30)

Definisi Kekuasaan

Kekuasaan (Pow er)

Kemampuan A mempengaruhi perilaku B sehingga B berbuat sesuat u sesuai keinginan A

Ketergantungan (Dependency)

Hubungan B t erhadap A ket ika A memiliki sesuat u yang B but uhkan

Kekuasaan dan Ketergantungan:

•

Semakin besar B t ergant ung pada A dalam memenuhi kebut uhan B, semakin besar kekuasaan A t erhadap B.

(31)

Kepemimpinan dan Kekuasaan

Kepemimpinan

Fokus pada pencapaian t ujuan

M emerlukan kesesuaian t ujuan dengan pengikut Fokus pada pengaruh ke bawah.

Fokus Penelit ian

Gaya Kepemimpinan dan hubungan dengan

pengikut .

Kekuasaan

Digunakan cara unt uk mencapai t ujuan

M emerlukan ketergant ungan pengikut nya

Digunakan unt uk

mendapat kan pengaruh lateral dan ke atas

Fokus Penelit ian

(32)

Sumber-Sumber Kekuasaan :

Kekuasaan Formal

Kekuasaan M emaksa

Kekuasaan berdasarkan ketakut an pihak yang dikuasai.

Kekuasaan Insentif

Kekuasaan berdasarkan keinginan pihak yang dikuasai memperoleh sesuat u yang dipandang berharga.

Kekuasaan Formal

Kekuasaan yang dimiliki karena posisi seseorang dalam suat u organisasi; membawa kemampuan unt uk memaksa atau

(33)

Kekuasaan yang sah (Legitimate Pow er)

Kekuasaan yang didapat kan seseorang

sebagai akibat dari posisinya dalam hirarki formal di dalam suat u organisasi

(34)

Kekuasaan Keahlian (Expert Pow er)

kekuasaan karena memiliki penget ahuan dan at au kemampuan t eknis t ert ent u

Kekuasaan Rujukan / Panutan (Referent Pow er)

Kekuasaan berdasarkan pada apa yang dimiliki oleh individu berupa sumber daya atau sifat -sifat yang disukai

(35)

Ketergant ungan: Kunci Kekuasaan

Dalil Umum t ent ang Ket ergant ungan (The General Dependency Post ulate)

Semakin besar B t ergant ung pada A, semakin besar kekuasaan A t erhadap B.

Kepemilikan/ Pengendalian sumber daya organisasi yang langka yang dibut uhkan orang lain membuat manajer semakin berkuasa.

Akses t erhadap sumber daya opsional (contohnya mult iple suppliers) mengurangi sumber pemegang kekuasaan.

Yang mencipt akan ket ergant ungan :

Pentingnya sumber daya t erhadap organisasi

Kelangkaan sumber daya

(36)

Takt ik Kekuasaan (Power Tact ics)

Influence Tact ics:

• Legit imasi

• Persuasi Rasional

• Himbauan Inspirasional • Konsult asi

• Pert ukaran manfaat • Himbauan Pribadi • M erayu/ M embujuk • Tekanan

• Koalisi

Taktik Kekuasaan (Pow er Tactics)

Cara-cara individu

(37)

Efekt ifitas Takt ik-Takt ik Penguasaan

Pengaruh ke at as Pengaruh ke bawah Pengaruh ke samping

Persuasi Rasional Persuasi Rasional Persuasi Rasional Himbauan inspirasional Konsultasi

Tekanan M erayu/ membujuk Konsultasi Pertukaran manfaat Ingrat iat ion Legit im asi

(38)

Faktor Yang M empengaruhi Pilihan

dan Efekt ivit as Penggunaan Takt ik

Urutan-urutan penggunaan Takt ik

M emakai t aktik yang lunak daripada langsung t akt ik yang keras

Kemahiran menggunakan t aktik Kekuasaan t elat if pengguna t akt ik

Beberapa t akt ik lebih baik ket ika digunakan unt uk

pengaruh ke bawah atau ke at as.

Tujuan penggunaan Takt ik

Apakah t ujuan nya legit imasi ?

Bagaimana penggunaan takt ik dirasakan

Apakah penggunaan takt ik konsist en dengan nilai

t arget ?

Budaya Organisasi

Budaya mempengaruhi pilihan t akt ik pengguna

Fakt or budaya yang spesifik

(39)

Kekuasaan dalam kelompok : Koalisi

• Berusaha memaksimalkan anggotanya unt uk

mendapat kan pengaruh • M encari anggota yang luas

dan beragam unt uk

mendukung t ujuan mereka • Sering t erjadi pada organisasi

dengan t ugas yang t inggi dan saling ketergant ungan sumber daya

• Sering t erjadi jika t ugasnya merupakan t ugas st andarisasi dan rut in.

Koalisi

(40)

Pelecehan Seksual

Perbuat an bersifat seksual yang t idak dikehendaki yang mempengaruhi perilaku pekerjaan korban dan

(41)

Cara-Cara unt uk M encegah

Pelecehan Seksual

M emast ikan terdapat kebijakan melaw an pelecehan

seksual di t empat kerja.

M emast ikan bahw a karyaw an t idak akan menghadapi

pembalasan jika mereka mengajukan keluhan.

Invest igasi set iap keluhan dengan melibat kan unsur

kepegaw aian dan hukum.

Past ikan pelaku t erbukt i dihukum at au diberhent ikan.

Kembangkan kesadaran mengenai masalah

(42)

Polit ik : Pow er in Act ion

Perilaku Politik

Akt ivit as yang t idak diperlukan sebagai bagian dari peran formal seseorang dalam organisasi, t etapi berpengaruh at au berusaha unt uk berpengaruh, t erhadap dist ribusi kelebihan dan kekurangan di dalam organisasi

Legitimate Political Behavior

Set iap hari normal dalam berpolit ik sesuai dengan at uran perusahaan

Illegitimate Political Behavior

(43)

(44)

(45)

Perilaku

Defensive

M enghindar dari berbuat :

• Kepat uhan berlebihan

• M enghindari tanggung jawab

• Pura-pura bodoh

• Berlama-lama

• M engundur-undur

M enghindari dari dipersalahkan :

• M embuat mengkilau

• Bermain Aman

• M embela diri

• M encari kambing hitam

• Berbicara t idak benar

M enghindari dari perubahan:

• M encegah

(46)

M anajemen Penampilan

(Impression M anagement )

Teknik-t eknik IM:

• M enyesuaikan • Exuses

• M engharap dimaafkan • Promosi Diri

• Sanjungan

• M embuat Senang • M enyebut Nama

M anajemen Penampilan

Proses/ upaya mengendalikan cit ra orang lain mengenai dirinya

(47)

Teknik-Teknik IM

Selalu Setuju: selalu sependapat dengan orang lain agar disenangi.

M emperkecil Dampak Buruk: berusaha dimaafkan atas suat u kegagalan dengan

berkilah dampak buruknya t idak besar.

M engharap Dimaafkan: M engaku salah dengan sekaligus meng-harapkan dapat

dimaafkan.

Promosi-Diri: M enonjolkan sifat -sifat baik, mengecilkan kekurangan,

mengingat kan pada keberhasilan-keberhasilan diri-sendiri.

M emuji-muji: M emberi pujian pada orang lain dengan harapan t erlihat t anggap

dan menyenangkan.

M embuat Senang: M elakukan sesuat u yang menyenangkan dengan harapan

disukai.

M enyebut Nama: M engat ur informasi mengenai kenalan dan perist iw a dengan

(48)

Apakah t indakan polit is merupakan

suat u yang et is?

1. Apakah t indakan polit ik dimot ivasi oleh kepent ingan sendiri dengan mengorbankan kepent ingan

organisasi/ umum ?

2. Apakah t indakan polit ik

menghormat i hak-hak pihak-pihak yang t erkena dampak t indakan

t ersebut ?

(49)