Knowledge and Research Management

(1)

Knowledge and Research

Management

FROM RESEARCH TO ACTION

(2)

PENCIPTAAN PENGETAHUAN

DALAM SUATU ORGANISASI

Oleh:

(3)

PENGETAHUAN

Pengetahuan Æ Paradoks

eksplisit

Pengetahuan

(4)

PENGETAHUAN EKSPLISIT

Dapat ditransformasi pada individu

secara formal & sistematis

Dinyatakan dalam kata-kata, nomor

atau bunyi

Disajikan dalam bentuk data,

rumusan yang ilmiah, visual,

spesifikasi produk atau manual

(5)

Tidak mudah dilihat & diekspresikan

Sangat pribadi & susah dirumuskan

Sulit dikomunikasikan / dibagi dengan

yang lainnya

Hubungan intuisi & firasat

Sangat berakar di tindakan perorangan

& pengalaman Æ mempengaruhi

keadaan & emosi yang dihadapi

(6)

Meliputi dua dimensi :

Dimensi teknik Æ

Meliputi berbagai macam hal

informal dan kesulitan untuk

menjelaskan keterampilan secara

ilmiah

Dimensi teori Æ

Meliputi kepercayaan, persepsi,

emosi, nilai-nilai & mental yang

ditawarkan sebagai jaminan

(7)

Indikator penciptaan pengetahuan

Inovasi

Berkesinambungan :

Memandang masa depan

Mengantisipasi perubahan pasar,

teknologi, kompetisi, maupun produk

(8)

Kunci penciptaan pengetahuan Pemikiran cara dialektika

Perubahan berada diantara konflik dan pertentangan

Menghargai paradoks

Menyatukan hal-hal yang bertentangan

(9)

Seni berfikir secara teratur, logis dan

teliti yang diawali dengan :

Tesis

Antitesis

Merupakan kebalikan dari tesis, karena tesis menunjukkan tidak cukup & tidak konsisten Sintesis

Merupakan perpaduan dari tesis & antitesis sehingga akan terjadi pergerakan Æ suatu pemikiran dialektika baru

(10)

INTI PENCIPTAAN PENGETAHUAN

Membangun & mengendalikan semua

pertentangan Æ sintesis

tacit dan eksplisit

pikiran dan badan

individu dan organisasi

top-down dan bottom-up

hirarki dan task force

barat dan timur

(11)

Terdapat empat model konversi pengetahuan Æ model SECI

Sosialisasi, Eksternalisasi, Internalisasi & Kombinasi

Berdasarkan pada interaksi dinamis dari dua jenis pengetahuan :

Tacit

Eksplisit

(12)

KONVERSI PENGETAHUAN

(MODEL SECI)

Sosialisasi

Konversi : tacit

Æ

tacit

Ditekankan pada pentingnya kegiatan

bersama antara sumber pengetahuan &

penerima pengetahuan

(13)

Eksternalisasi

Konversi : tacit Æ eksplisit

Dapat menjadi basis bagi

pengetahuan baru

Penyebaran : individual Æ grup

KONVERSI PENGETAHUAN

(MODEL SECI) - Lanjutan

(14)

KONVERSI PENGETAHUAN

(MODEL SECI) - LANJUTAN

Kombinasi

Konversi : eksplisit Æ eksplisit

Melalui media seperti dokumen

& komunikasi melalui jaringan

komputer

(15)

Kombinasi - lanjutan

Tergantung pada tiga proses, pengetahuan eksplisit :

dari dalam & luar organisasi Æ dikombinasikan

disebarkan ke seluruh organisasi melalui media

diproses agar lebih bermanfaat bagi organisasi

KONVERSI PENGETAHUAN

(MODEL SECI) - LANJUTAN

(16)

Internalisasi

Konversi : eksplisit Æ tacit

Penyebaran : organisasi Æ individu

Pengetahuan tacit akan terakumulasi

& disebarkan ke individu lain melalui

sosialisasi Æ spiral penciptaan

pengetahuan akan terus berputar

KONVERSI PENGETAHUAN

(MODEL SECI) - LANJUTAN

(17)

KONVERSI PENGETAHUAN

( MODEL SECI)

Tacit Sosiali- Ekster-sasi naliEkster-sasi Interna- Kombi-lisasi nasi Tacit Eksplisit Eksplisit

(18)

Dualisme cartesian : Penciptaan pengetahuan hanya diciptakan oleh pikiran & bukan badan Pemikiran dialektika :

Penciptaan pengetahuan selain pikiran juga menempatkan penekanan yang penting

dalam pengalaman jasmani (badan) Æ tidak dapat dipisahkan antara keduanya

Menunjukkan internalisasi

(19)

Individu Æ pencipta pengetahuan

Organisasi Æ “amplifier” pengetahuan

Penciptaan pengetahuan organisasi Æ Proses untuk memperbesar pengetahuan individu & membentuknya di dalam suatu kelompok

melalui tanya jawab, diskusi dll

Kelompok berfungsi sebagai “sintesis” dari pengetahuan

(20)

Model top-down :

Hanya manajer puncak yang dapat menciptakan pengetahuan untuk di proses & diterapkan

Cocok berhadapan dengan pengetahuan eksplisit Dipusatkan pada kombinasi & internalisasi

Model bottom-up :

Pengetahuan hanya diciptakan oleh kayawan yang bersifat proaktif dengan sedikit pesan atau perintah manajer puncak

Cocok berhadapan dengan pengetahuan tacit Dipusatkan pada sosialisasi & eksternalisasi

SINTESIS DARI “TOP-DOWN” DAN

“BOTTOM-UP”

(21)

Sintesis :

Model middle-updown

Manajer puncak Æ menyediakan suatu arahan dan visi misi organisasi

Karyawan Æ berada pada garis depan & memperhatikan kenyataan yang ada

Manajer pertengahan Æ memecah pertentangan dengan menyatukan pengetahuan tacit yang ada pada manajemen puncak & karyawan kemudian membuatnya menjadi pengetahuan eksplisit Æ teknologi baru, produk & jasa Æ penciptaan pengetahuan

SINTESIS DARI “TOP-DOWN” DAN

“BOTTOM-UP” (lanjutan)

(22)

Hirarki

Struktur efisien penciptaan pengetahuan Æ Kombinasi & internalisasi

Inisiatif individu

Sesuai untuk pengetahuan eksplisit Sifat temporer

Task Force

Struktur efisien penciptaan pengetahuan Æ sosialisasi & eksternalisasi

Sifat fleksibel, menyesuaikan diri & bekerja sama untuk penyelesaian tugas yang dirumuskan dengan baik

Memerlukan suatu batasan waktu untuk penyelesainnya

(23)

Sintesis : Hypertext Organisasi

Efisiensi & stabilitas dari hirarki

Efektivitas & dinamisasi dari task force

Digolongkan sebagai dasar pengetahuan

untuk keseluruhan organisasi

Bertindak sebagai clearinghouse Æ

pengetahuan baru yang dihasilkan di luar

organisasi

SINTESIS HIRARKI DAN TASK

(24)

Barat

Menekankan pengetahuan eksplisit

Pengetahuan diciptakan melalui kemampuan analitik & format presentasi visual & lisan

Organisasi dipandang mesin yang memproses informasi

Timur

Menekankan pengetahuan tacit

Organisasi dipandang organisme hidup

Menciptakan cara berfikir baru mengenai inovasi

(25)

Sintesis : Membangun model universal

dari penciptaan pengetahuan

Pengetahuan merupakan tanggung

jawab dari semua orang di organisasi

Manajer pertengahan Æ menengahi

manajer puncak & karyawan

Dapat menciptakan mid range bisnis

dan konsep produk

SINTESIS BARAT DAN TIMUR

(Lanjutan)

(26)

KEUNGGULAN BERSAING

Keberhasilan organisasi

Mengatasi segala ancaman & peluang

yang terjadi dalam lingkungan

organisasi

Menetapkan harga dasar yang lebih

menguntungkan dibanding pesaing

Menciptakan nilai tambah bagi

(27)

Strategi keunggulan bersaing

Æbergantung pada 3 elemen:

lingkungan eksternal organisasi

Perilaku organisasi

Hasil yang didapat organisasi

(28)

TEORI MANAJEMEN STRATEGIK

Pengembangan pikiran :

sumber keunggulan bersaing

Teori sumberdaya

sumber

keunggulan

bersaing

(29)

TEORI SUMBERDAYA SEBAGAI

SUMBER KEUNGGULAN BERSAING

Gagasan Æ didasarkan empat proporsi :

Perspektif sumber daya organisasi menjelaskan mengapa organisasi melakukan diversifikasi

Berbagai jenis sumber daya dapat membuat organisasi memperoleh laba tinggi

Organisasi besar, pengembangan strategi melibatkan upaya memperoleh keseimbangan eksploitasi sumber daya yang dimiliki dengan eksplorasi pengembangan sumber daya baru

Keputusan organisasi melakukan akuisisi terhadap

(30)

Sumber daya dipandang sebagai :

Aset yang terikat secara resmi dalam organisasi

Meliputi keuangan, fisik, manusia, komersil, teknologi & aset-aset lain yang digunakan

organisasi untuk mengembangkan produksi & mendistribusikan ke pelanggan

Terdiri dari dua jenis :

Sumber daya berwujud (tangible resources) Sumber daya tanwujud (intangible resources)

TEORI SUMBERDAYA SEBAGAI

SUMBER KEUNGGULAN BERSAING

(31)

TEORI SUMBERDAYA SEBAGAI

SUMBER KEUNGGULAN BERSAING

ada 4 sumberdaya

mendukung keunggulan bersaing

Berharga (valubility)

Langka (rarity)

Sulit ditiru (imitability)

(32)

Keunggulan bersaing organisasi :

Berakar pada kemampuan yang melandasi produk yang dihasilkan

Dengan cara melakukan diversifikasi ke pasar baru

Dengan mengambil kembali & memodifikasi kemampuan yang dimiliki

TEORI KOMPETENSI INTI SEBAGAI

SUMBER KEUNGGULAN BERSAING

(33)

TEORI KOMPETENSI INTI SEBAGAI SUMBER KEUNGGULAN BERSAING

Kompetensi inti

sekumpulan keterampilan dan teknologi

Integrasi berbagai keterampilan individu

keterampilan seorang individu

keterampilan kelompok

(34)

Pandangan sumber daya sebagai basis keunggulan bersaing

pengetahuan Æ sumber daya paling startegik yang dimiliki organisasi.

Pengetahuan Æ kapasitas untuk bertindak

(35)

Terdapat 4 pernyataan mengenai pengetahuan Pengetahuan bersama-sama dengan sumber daya memberi organisasi kemampuan

Adanya kemampuan merupakan prasyarat bagi tindakan potensial apapun

Pengamatan atas tindakan-tindakan yang dilakukan organisasi menunjukkan adanya kemampuan

Adanya kemampuan menunjukkan adanya pengetahuan

(36)

PENCIPTAAN PENGETAHUAN UNTUK

MENINGKATKAN KEUNGGULAN BERSAING DALAM PERSAINGAN GLOBAL

Berdasarkan model konversi pengetahuan SECI pengetahuan Æ input

proses pengolahan pengetahuan dari

lingkungan eksternal & internal organisasi penggunaan pengetahuan Æ proses

menggambarkan kegiatan penggunaan untuk memecahkan masalah & mengambil keputusan hasil (inovasi) Æ output

(37)

Penciptaan pengetahuan sangat ditentukan oleh akses informasi & pengetahuan yang

bermanfaat yang ada di luar organisasi Penciptaan pengetahuan di organisasi

bergantung pada pengelolaan percakapan

antara individu-individu dalam organisasi yang bertujuan menyelesaikan masalah

Penciptaan pengetahuan Æ bagian terpenting dari inovasi

MODEL PENCIPTAAN PENGETAHUAN

(38)

Pembaharuan pengetahuan Æ sumber inovasi Semakin tinggi aliran pengetahuan masuk

semakin besar output inovatif organisasi

Hal ini yang membuat pada model penciptaan pengetahuan inovasi akan keluar sebagai

output

MODEL PENCIPTAAN PENGETAHUAN

(39)

Organisasi dengan investasi riset &

pengembangan yang besar Æ kemampuan menyerap pengetahuan & keterampilan baru lebih tinggi

Organisasi yang mengakumulasikan pengalaman sebelumnya pada tingkat teknologi tertentu akan meningkatkan

kemampuan untuk mengadopsi teknologi baru di bidang tersebut

MODEL PENCIPTAAN PENGETAHUAN

(40)

Selected Reading Materials

Calcago, M. 1998. The Evolution of the Competitive

Advantage in Strategic Management Studies. The University Ca’Foscary Working Paper.

http://www.hkleo.com/Competitive Advantage in Strategic Planning.pdf.

Itami, H. Dan K. B. Roehl. 1987. Mobilizing Invisible Assets. Harvard University Press, Cambridge.

Kaplan, S., A. Schenkel, G. Von Krogh dan C. Weber. 2001. Knowledge-based Theories of this Firm in Strategic

Management : A review and extension. MIT Sloan Woraking Paper 4216-01.

http://www.mit.edu/people.skaplan/kbv-0301.pdf.

Kostopolus, K. C., Y.E. spanos dan G. P. Prastacos. 2002. The Resources-based View of the Firm and Innovation:

Identification of critical linkages.

http://www.sses.com/public/events/euram/complete tracks/managing innovation opportunities.pdf.

(41)

Selected Reading Materials

Mintzberg, H., C. Ahlstrand dan J. Lampel. 1998. Strategy Safari : A guide your through the Wilds of strategic

management. The Free Press, New York.

Nonaka, I. Dan H. Tekeuchi. 1995. Knowledge Creation

Company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford University Press, Oxford.

Nonaka, I. Dan H. Tekeuchi. 2004. Knowledge Creation and Dialectics. Dalam: Hitotsubashi on Knowledge Management, John Wiley & Sons, Singapore, 2004, pp.1-27.

Porter, M. 1985. Competitive Advantage : creating and

(42)

Selected Reading Materials

Priem, R. L. 2001. Is the Resource-based “View” a Useful Perspective for Strategic Management Research? Academy of Management review. http://www.findartcles.com/cf

0/m4025/1 26/70659338/print.jhtm.

.

Soo, C. W., D.F. Midgley dan T. Devinney. 2002a. The Process of Knowledge Creation in Organization. The INSEAD Working Paper.

http://knowledge.instead.edu/article.cfm?id=444&uncat=11.

Soo, C. W., D.F. Midgley dan T. Devinney. 2002b. The Process of Knowledge Creation in Organization: Exploring firm and context specific efects. The INSEAD Working Paper.

http://knowledge.instead.edu/article.cfm?id=444&uncat=11.

Swan, J. S. Newell, H. Scarbrough and D. Hislop. 1999. Knowledge Management and Innovation: networks and

networking. Journal of knowledge management vol 3 (4):262-275.

Teece, D. J., G. Pisano dan A. Shuen. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal vol. 18 (7):509-533.

(43)