MAKALAH
BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIFITAS
PENGUKURAN, PELAPORAN DAN PENGENDALIAN
Disusun oleh:
1.TAUFIK Ardi Hidayat ( AO1.11.0027 ) 2. Stenly Banggala ( A01.11.0026 )
MANAJEMEN IV
SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PELITA NUSANTARA
SEMARANG
2013
BAB II PEMBAHASAN
A. Definisi Kualitas
Kualitas adalah ukuran relatif dari kebaikan. Mendefinisikan kualitas sebagai kebaikan merupakan makna sangat umum yang tidak memiliki makna operasional. Secara operasional, produk atau jasa yang berkualitas adalah yang memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Dengan kata lain, kualitas adalah kepuasan pelanggan. Produk atau jasa yang berkualitas memenuhi atau melebihi harapan pelanggan dalam 8 dimensi:
1. Kinerja (performance), mengacu pada konsistensi dan seberapa baik fungsi-fungsi sebuah produk. Dimensi kinerja untuk jasa dapat di definisikan lebih jauh sebagai atribut daya tanggap, kepastian dan empati.
2. Estetika (aesthetics), berhubungan dengan penampilan wujud produk serta penampilan fasilitas, peralatan, pegawai, dan materi komunikasi yang berkaitan dengan jasa.
3. Kemudahan Perawatan dan Perbaikan (serviceability), berkaitan dengan tingkat kemudahan merawat dan memperbaiki produk.
4. Fitur (features), karakteristik produk yang berbeda dari produk-produk sejenis yang fungsinya sama.
5. Keandalan (reliability), probabilitas produk dan jasa menjalankan fungsi seperti yang dimaksudkan dalam jangka waktu tertentu.
6. Tahan Lama (durability), jangka waktu produk dapat berfungsi.
7. Kualitas Kesesuaian (quality of conformance), ukuran mengenai apakah sebuah produk telah memenuhi spesifikasinya atau tidak.
Perbaikan kualitas berarti perbaikan pada satu atau lebih dari dimensi tersebut di atas sambil tetap mempertahankan kinerja dimensi lainnya. Meskipun kedelapan dimensi tersebut penting dan mampu mempengaruhi kepuasan pelanggan, tetapi atribut kualitas yang dapat diukur cenderung lebih mendapat perhatian. Terutama tingkat kesesuaian merupakan dimensi yang mendapat perhatian paling besar. Kesesuaian adalah dasar mendefinisikan apa yang disebut produk yang tidak sesuai (nonconformance) atau produk cacat (defective).
B. Definisi Biaya Kualitas
Biaya kualitas adalah biaya-biaya yang timbul karena mungkin atau telah terdapat produk yang kualitasnya buruk. Biaya kualitas dibagi menjadi 4 kategori antara lain:
1. Biaya Pencegahan (prevention costs), terjadi untuk mencegah kualitas yang buruk pada produk atau jasa yang dihasilkan. Contohnya, biaya rekayasa kualitas, program pelatiha kualitas, perencanaan kualitas, pelaporan kualitas, dan sebaginya.
2. Biaya Penilaian (appraisal costs), terjadi untuk menentukan apakah produk dan jasa telah sesuai dengan persyaratan atau kebutuhan pelanggan.contoh biaya ini adalah pemeriksaan kemasan, pengawasan kegiatan penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, dam peralatan pengukuran.
3. Biaya Kegagalan Internal ,terjadi karena produk atau jasa yang dihasilkan tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan. Ketidaksesuaian ini di deteksi sebelum dikirim ke pihak luar. Contoh biaya ini adalah sisa bahan, pengerjaan ulang, penghentian mesin, pemeriksaan ulang, pengujian ulang dan sebagianya.
4. Biaya Kegagalan Eksternal, terjadi karena produk dan jasa yang dihasilkan gagal memenuhi persyaratan atau tidak memuaskan kebutuhan pelanggan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Dari semua biaya kualitas, kategori ini dapat menjadi yang paling merugikan. Contohnya biaya penarikan produk dari pasar sehingga perusahaan dapat mengalami kerugian hingga ratusan juta dolar.
Biaya kualitas bias jga diklasifikasikan sebagai biya yang dapat diamati dan tersembunyi. Biaya kualitas yang dapat diamati (observable quality cost) adalah biaya – biaya yang tersedia atau dapat diperoleh dari catatan akuuntansi perusahaan. Biaya kualitas yang tersembunyi (
hidden cost) adalah biaya kesempatanatau oportunitis yang tersedia karena kalitas yang buruk (biaya oportunitas biasanya tidak disediakan dalam catatan akuntansi). Biaya – biaya kualitas yang tersembnyi bisa sangat signifikan sehingga seharusnya di estimas. Meskipun mengestimasi biaya kualitas yang tesembnyi sangat sulit akan tetap dapat di hitunga dengan beberapa metode : metode pengal (multiplier method), metode penelitian pasar (market research method)
C.1. Metode Pengali
Metode ini mengasumsikan total biaya kegagalan adalah hasil pengalian dari biaya-biaya kegagalan yang terukur.
Total Biaya Kegagalan = k (Biaya kegagalan eksternal yang terukur)
Dimana k adalah efek pengali. Nilai k diperoleh berdasarkan pengalaman.Sebagai contoh, Westinghouse electric melaporkan nilai k antara 3 dan 4. Dengan demikian, jika biaya kegagalan eksternal yang terukur adalah $2 juta dolar, maka biaya kegagalan eksternal actual adalah $6 juta sampai $8 juta. Dengan meningkatnya biaya kegagalan, manajemen diharapkan akan meningkatkan investasinya dalam biaya pengendalian.
C.2. Metode Penelitian Pasa
Metode ini digunakan untuk menilai dampak kualitas yang buruk terhadap penjualan dan pangsa pasar. Servey pelanggan dan wawancara dengan anggota tim penjualan perusahaan dapat memberikan pemahaman yang lebih baik terhadap besarnya biay tersembunyi perusahaan.hasil penelitian pasar dapat digunakan untuk memproyeksi hilangnya laba di masa depan akibat kualitas yang buruk.
C.3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi
Fungsi kerugian Taguchi mengasumsikan setiap penyimpangan dari nilai target suatu karakteristik kualitas dapat menimbulkan biaya kualitas yang tersembunyi. Fungsi kerugian Taguchi dapat dijelaskan dalam persamaan berikut:
dimana:
k = konstanta proporsionalitas yang besarnya bergantung pada struktur biaya kegagalan eksternal perusahaan
y = nilai katual dari karakteristik kualitas T = nilai target dari karakteristik kualitas L = kerugian kualitas
Batas Spesifikasi Bawah
Batas Spesifikasi
Atas Nilai Target
Tamplan 15-1 memperlihatkan biaya kualitas adalah nol pada nilai target dan meningkat secara simetris dengan tingkat yang semakin bertambah ketika nilai aktual menyimpang dari nilai target. Misalkan k = $400 dan diameter T = 10 inci. Tampilan 15-2 mengilustrasikan perhitungan rugi kualitas untuk empat unit. Perhatikan bahwa biaya meningkat empat kali lipat ketika terjadi deviasi dua kali lipat (dari 2 unit ke 3 unit). Perhatikan juga deviasi kuadrat rata – rata dan kerugian rata – rata dapat dihitung. Nilai rata – rata tersebut dapat digunakan untk menghitung total biaya kualitas tersembunyi yang diharapkan dari suatu produk. Apabila total unit yang dihasilkan adalah 2.000 dan deviasi kuadrat rata – rata adalah 0,025, maka biaya per
$ Biaya
unit yang diharapkan adalah $10 (0,025 x $400) dan total kerugian yang diperkirakan untuk 2.000 unit adalah ($10 x 2.000).
Untuk menggunakan fungsi kerugian Taguchi, nilai k harus diestimasi. Nilai k dihitung dengan membagi estimasi biaya pada salah satu batas spesifikasi tertentu dengan deviasi kuadrat dari batas nilai target.
k = cld2
dimana:
c = kerugian pada batas spesifikasi atas atau bawah
d = jarak batas dari nilai target Hal ini berarti kita masih harus mengestimasi kerugian akibat deviasi dari nilai target.
Salah satu dari dua metode pertama, metode pengali atau metode penelitian pasar, dapat digunakan untuk membantu estimasi ini (penilaian pada satu titik waktu diperlukan). Jika k diketahui, maka biaya kualitas tersembunyi bisa diestimasi untuk setiap tingkat penyimpangan dari nilai target.
Tampilan. 15-2 Ilustrasi kerugian Kualitas
D. Pelaporan Informasi Biaya Kualitas
Sebuah system pelaporan biaya kualitas memiliki arti penting bagi perusahaan yang menaruh perhatian serius terhadap perbaikan dan pengendalian biaya kualitas. Langkah perhatian serius dan paling sederhana dalam menciptakan system semacam itu adalah menilai biaya kualitas actual saat ini. Pencatatan biaya kualitas actual secara terperinci berdasarkan kategorinya dapat memberikan dua masukan pandangan penting. Pertama, catatan tersebut mengungkapkan
besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori yang memugkinkan para manajer menilai dampak keuangannya. Kedua, catatan tersebut menunjukkan distribusi biaya kualitas menurut kategori yang memungkinkan para manajer menilai kepentingan relative dari setiap kategori.
D.1. Laporan Biaya Kualitas
Pentingnya biaya kualitass terhadap segi keuangan perusahaan dapat dinilai lebih mudah dengan menampilkan biaya-biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan actual. Sebagai contoh pada tampilan 15-3, Ladd Lighting Corporation yang mencakup hampir15 persen dari penjualan untuk tahun fiskal 2008. Mengacu pada prinsip yang berlaku umum, biaya kualitas sebaiknya kurang dari 2,5%,sehingga Ladd Lighting Corporation mempunyai kesempatan untuk meningkatkan laba dengan mengurangi biaya kualitas. Akan tetapi pengurangan biaya ini seharusnya melalui perbaikan kualitas. Pengurangan biaya kualitas tanpa upaya peningkatan kualitas merupakan strategi yang dapat mengakibatkan bencana. Pandangan tambahan mengenai distribusi relative biaya kualitass dapat diperoleh dengan membuat bagan lingkaran. Tampilan 15-4 mengilustrasikan bagan tersebut dengan menggunakan biaya kualitas yang dilaporkan pada Tampilan 15-3. Ada dua pandangan mengenai biaya kualitas optimal, yaitu pandangan tradisional yang mengacu pada pencapaian tingkat kualitas yang dapat diterima dan pandangan kontemporer yang dikenal sebagai pengendalian kualitas total. Setiap pandangan menawarkan kepada para manajer masukan pandangan tentang bagaimana biaya kualitas sebaiknya dikelola.
Ladd Lighting Corporation Laporan Biay Kualitas
Untuk Tahun yang Berakhir 31 Maret 2008
Pemeriksaan bahan baku $200.000
Penerimaan produk 100.000
Penerimaan proses 380.000 680.000 3,06
Biaya kegagalan internal :
Sisa bahan $500.000
Pengerjaan ulang 350.000 850.000 3,83
Biaya kegagalan eksternal :
Keluhan pelanggan $250.000
Garansi 250.000
Perbaikan 150.000 650.000 2,93
Total Biaya Kualitas $3.330.000 15%
Penjualan actual $22.200.000 $3.333.000/$22.200.000=15%
Tampilan 15-3 Laporan Biaya Kualitas
D.1.1. Fungsi Biaya Kualitas : Pandangan Kualitas yang Dapat Diterima
mendefinisikan apa yang dikenal sebagai tingkat kualitas yang dapat diterima (acceptable quality level – AQL).
Distribusi Relatif Biaya Kualita
Kegagalan Eksternal 19,5%
Pencegahan 34,5%
Keagalan Internal 25,6%
Penilaian 20,4%
Tampilan. 15-4 Distribusi Relatif Biaya Kualitas
D.1.2. Fungsi Biaya Kualitas: Pandangan Cacat-Nol
menyatakan keunggulan biaya akan diperoleh dengan mengurangi unit cacat hingga nol. Pada pertengahan 1980-an, model cacat nol lebih disempurnakan dengan model kualitas kokoh (robust quality model). Menurut pandangan kokoh ini, kerugian terjadi karena diproduksinya produk yang menyimpang dari nilai target; semakin jauh penyimpangannya, semakin besar pula nilai kerugiannya. Selain itu, kerugian juga tetap terjadi meskipun dari spesifikasi ideal adalah merugikan dan batas toleransi spesifikasi tidak menawarkan manfaat apapun, bahkan dapat menipu. Model cacat nol menekankan pada biaya kualitas dan potensi penghematan dari upaya yang lebih besar untuk meningkatkan kualitas (ingat factor pengali pada Westinghouse Electric). Jadi, model kualitas kokoh mempererat definisi dari unit cacat, menyempurnakan pandangan kita terhadap biaya kualitas, dan mengintensifkan upaya perbaikan kualitas.
kategori biaya kualitas bisa dikelola secara berbeda dari implikasi hubungan yang digambarkan pada Tampilan 15-5 sama dengan penemuan bahwa pertukaran biaya persediaan dapat dikelola dengan cara yang berbeda dari model persediaan tradisional (EOQ). Intinya, ketika perusahaan menambah biaya pencegahan dan penilaian serta menurunkan biaya kegagalan, mereka selanjutnya dapat mengurangi biaya pencegahan dan penilaiannya. Sesuatu yang pada awalnya tampak berbanding terbalik berubah menjadi pengurangan biaya permanen di semua kategori biaya kualitas.
Tampilan 15-6 Grafik Biaya Kualitas Kontemporer
Strategi untuk menekankan biaya kualitas cukup sederhana: (1) lakukan serangan langsung terhadap biaya kegagalan untuk memaksanya menuju titik nol, (2) lakukan investasi pada kegiatan pencegahan yang “tepat” untuk menghasilkan perbaikan, (3) kurangi biaya penilaian sesuai dengan hasil yang dicapai, dan (4) lakukan evaluasi secara berkelanjutan dan arahkan kembali upaya pencegahan untuk mendapatkan perbaikan lebih lanjut. Strategi ini didasarkan pada premis berikut.
o Pencegahan selalu lebih murah
D.1.3. Manajemen Berbasis Kegiatan dan Biaya Kualitas Optimal
Manajemen berbasis kegiatan (activity-based management-ABM) mengklasifikasikan berbagai kegiatan sebagai bernilai tambah dan tak bernilai tambah, serta hanya mempertahankan kegiatan-kegiatan yang memberikan nilai tambah. Prinsip ini dapat diaplikasikan pada kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan kualitas. Kegiatan-kegiatan kegagalan, penilaian, dan biaya-biaya terkait tidak menghasilkan nilai tambah dan harus dihilangkan. Kegiatan pencegahan yang dilakukan secara efisien dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan bernilai tambah dan perlu dipertahankan.
Setelah berbagai kegiatan untuk setiap kategori diidentifikasi, pendorong timbulnya penggunaan sumber daya (resource drivers) dapat digunakan untuk memperbaiki pembagian biaya pada setiap kegiatan. Pendorong (biaya) akar juga dapat diidentifikasi, khususnya untuk kegiatan-kegiatan yang gagal, dan berguna untuk membantu para manajer memahami hal-hal yang menyebabkan biaya kegiatan. Selanjutnya, informasi ini dapat digunakan untuk memilih cara mengurangi biaya kualitas sampai ke tingkat tertentu sebagaimana diperlihatkan pada Tampilan 15-6. Hasilnya, manajemen berbasis kegiatan (ABM) mendukung pandangan cacat nol robust mengenai biaya kualitas. Tidak ada perbandingan terbalik optimal antara biaya pengendalian dan biaya kegagalan; biaya kegagalan adalah biaya yang tidak menghasilkan nilai tambah sehingga harus dikurangi sampai nol. Kegiatan pengendalian lainnya menghasilkan nilai tambah, tetapi mungkin dijalankan dengan tidak efisien. Biaya yang disebabkan oleh kegiatan yang tidak efisien adalah tak bernilai tambah. Jadi, biaya untuk kategori-kategori tersebut juga dapat dikurangi ke tingkat yang lebih rendah.
D.1.4. Analisis Tren
menentukan apakah biaya kualitas telah berkurang sebagaimana yang direncanakan. Laporan biaya kualitas tidak akan memperlihatkan apakah perbaikan telah terjadi atau tidak. Akan berguna bagi perusahaan untuk mendapatkan gambaran mengenai bagaimana keberhasilan program perbaikan kualitas sejak diterapkan. Apakah tren multiperiode – perubahan keseluruhan dalam biaya kualitas – bergerak kearah yang tepat ? Apakah peningkatan kualitas yang dihasilkan dari waktu ke waktu cukup signifikan? Jawaban atas pertanyaan-pertanyaan dapat diketahui dengan menggunakan bagan atau grafik tren yang menggambarkan perubahan biaya kualitas dari waktu ke waktu. Grafik demikian disebut laporan tren kualitas multiperiode (multiple-period quality trend report). Dengan menggambarkan biaya kualitas sebagai persentase dari penjualan, keseluruhan tren program kualitas dapat dinilai. Tahun pertama yang digambarkan adalah tahun sebelum implementasi program perbaikan kualitas.
Anggaplah perusahaan telah mengalami hal-hal berikut.
Biaya sebagai Persentase (%) Tahun Biaya Kualitas Penjualan Aktual Penjualan
2004 $440,000 $2,200,000 20,0 %
2005 423,000 2,350,000 18,0 %
2006 412,500 2,750,000 15,0 %
2007 392,000 2,800,000 14,0 %
2008 280,000 2,800,000 10,0 %
Tampilan 15-7 Grafik Tren Multiperiode: Total Biaya Kualitas
Grafik menunjukkan terdapat tren yang tetap menurun pada biaya kualitas yang dinyatakan sebagai persentase dari penjualan. Grafik tersebut juga menunjukkan bahwa perbaikan masih sangat mungkin untuk dilakukan dalam jangka panjang. Pengetahuan tambahan bias diperoleh dengan membuat tren untuk setiap kategori kualitas.Anggaplah setiap kategori dinyatakan sebagai persentase dari penjualan untuk periode waktu yang sama.
Kegagalan Kegagalan
Tahun Pencegahan Penilaian Internal Eksternal
2004 2,0 % 2,0% 6,0 % 10,0 %
2005 3,0 2,4 4,0 8,6
2006 3,0 3,0 3,0 6,0
2007 4,0 3,0 2,5 4,5
2008 4,1 2,4 2,0 1,5
lipat). Biaya penilaian meningkat, kemudian menurun. Perhatikan juga bahwa distribusi distribusi relative dari biaya telah berubah. Pada tahun 2004, biaya kegagalan adalah 80 persen dari total biaya kualitas (0,16/0,20). Pada tahun 2008, biaya tersebut turun menjadi 35persen dari biaya total (0,035/0,10). Potensi untuk mengurangi biaya kualitas juga memengaruhi cara pengambilan keputusan. Manfaat informasi biaya kualitas dalam pengambilan keputusan dan perencanaan tidak boleh dipandang remeh.
Tampilan 15-8 Grafik Tren Multiperiode: Kategori Biaya Kualitas Secara Individual
E. Penggunaan Informasi Biaya Kualitas
kinerja standar. Penggunaan informasi biaya kualitas untuk keputusan-keputusan implementasi program kualitas dan untuk mengevaluasi efektifitas program tersebut, setelah diimplementasikan, hanya merupakan salah satu potensi penggunaan dari sistem biaya kualitas.Penggunaan-penggunaan penting lainnya juga dapat diidentifikasi. Skenario berikut mengilustrasikan penggunaan informasi biaya kualitas dalam keputusan penetapan harga strategis dan analisis profitabilitas atas desain produk baru.
F. Produktivitas: Pengukuran dan Pengendalian
tahun 1992, diperlukan sekitar 87,5 pekerja untuk memproduksi 14 mesin. Jadi, output meningkat, dan lebih sedikit pekerja yang diperlukan.
Tampilan 11-9 menggambarkan tiga cara untuk mencapai peningkatan efisiensi teknis. Outputnya adalah ribuan kilogram besi, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah uang yang diinvestasikan dalam bentuk peralatan otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif dari input dianggap konstan agar seluruh peningkatan produktivitas disebabkan oleh peningkatan efisiensi teknis.
Peningkatan produktivitas juga dapat dicapai dengan mempertukarkan input yang mahal dengan yang lebih murah. Tampilan 11-10 menggambarkan kemungkinan peningkatan produktivitas melalui peningkatan efisiensi trade off input. Meski-pun peningkatan efisiensi teknis merupakan hal yang paling mudah diingat oleh banyak orang ketika membahas peningkatan produktivitas, namun efisiensi trade off input mampu menawarkan peluang yang signifikan bagi peningkatan efisiensi ekonomi secara keseluruhan. Pemilihan kombinasi input yang tepat bisa jadi merupakan hal yang sama pentingnya dengan pemilihan kuantitas input yang tepat. Perhatikan dalam tampilan 11-10 yang memperlihatkan bahwa Kombinasi input I memproduksi output yang sama dengan kombinasi input II -tetapi dengan biaya $5 juta lebih rendah. Ukuran produktivitas total biasanya merupakan kombinasi dari perubahan dalam efisiensi teknis dan efisiensi trade off input.
F.1. Pengukuran Produktivitas Parsial
Pengukuran Produktivitas adalah penilaian kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas untuk satu input pada suatu waktu disebut pengukuran produktivitas parsial.
F.1.1. Definisi Pengukuran produktivitas parsial
Definisi Pengukuran produktivitas parsial merupakan produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio Produktivitas = Output/Input
maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan. Sebagai contoh, tahun 2007 pabrik Ladd memproduksi 120.000 lampu hias dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 lampu hias/jam (120.000/40.000). hal tersebut adalah ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap lampu hias adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input dapat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja yang dinyatakan dalam keuangan adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).
F.1.2. Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efisiensi Produktif Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran aktivitas yang actual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya disebut periode dasar dan menjadi acuan bagi pengukuran perubahan efisiensi produktif. Pengukuran ini dilakukan untuk mengetahui atau menilai apakah efisiensi produktif telah meningkat atau menurun. Sebagai ilustrasi, anggap tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebagai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu, anggaplah pada akhir tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit.pada tahun 2008, terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 adah 4 lampu hias/jam (150.000/37.500).perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.
F.1.3. Keunggulan Ukuran Parsial
Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan yaitu mudah diintepretasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional.
Ukuran parsial yang digunakan secara terpisah dapat menyesatkan. Pertama, kemungkinan terjadi trade-off menyebabkan perlu adanya ukuran produktivitas total untuk menilai kelebihan berbagai keputusan produktivitas. Kedua, karena ada kemungkinan trade-off, ukuran produktivitas total harus mempertimbangkan konsekuensi keuangan agregat sehingga harus dalam bentuk sebuah ukuran keuangan.
F.2. Pengukuran Produktivitas Total
Pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut Pengukuran Produktivitas Total. Dalam praktiknya, mengatur pengaruh dari seluruh input mungkin tidak diperlukan. Perusahaan hanya mengukur produktivitas dari faktor-faktor yang dianggap sebagai indicator relevan bagi keberhasilan dan kinerja perusahaan. Jadi, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang menunjukkan keberhasilan perusahaan secara total. Terdapat 2 pendekatan dalam pengukuran ini:
F.2.1. Pengukuran Profil Produktivitas
Pengukuran profil menyediakan serangkaian atau sebuah vector ukuran operasional parsial yang berbeda dan terpisah. Profil dapat dibandingkan dari waktu ke waktu untuk memberikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk mengilustrasikan pendekatan ini, lihat kembali contoh Ladd Lighting (tampilan 15-11). Tampilan dtersebut menyajikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil yahun 2007 adalah (3, 0,100) dan profil tahun 2008 adalah (4, 0,105). Dengan membandingkan kedua tahun tersebut, dapat dilihat bahwa produktivitas tenaga kerja dan bahan meningkat (dari 3 menjadi 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 menjadi 0,105 untuk bahan). Perbandingan profil ini menyediakan cukup banyak informasi sehingga manajer dapat menyimpulkan proses perakitan baru secara nyata telah memperbaiki produktivitas secara keseluruhan.
Rasio Produktivitas Parsial
Profil 2007a Profil 2008b
Rasio produktivitas bahan baku 0,100 0,105
aTenaga kerja: 120.000/40.000; bahan baku: 120.000/1.200.000 bTenaga kerja: 150.000/37.500; bahan baku: 150.000/1.428.571
Tampilan. 15-11 kuran produktifitas : Analisis Prifit Tanpa Trade-Off—Ladd Lighting Corporation
Analisis profil dapat menyediakan pengetahuan tentang perubahan produktivitas yang bermanfaat bagi manajer. Namun, pada beberapa kasus analisis profil tidak mampu memberikan indikasi yang jelas mengenai apakah perubahan produktivitas membawa hasil yang baik atau buruk. Untuk mengilustrasikannya, ubah kembali data perusahaan Ladd Lighting untuk memungkinkan terjadinya trade-off di antara dua input. Anggap seluruh data sama kecuali untuk bahan pada tahun 2008 adalah 1.700.000 pon.
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.428.571
Dapat dilihat, profil produktivitas pada tahun 2007 masih tetap (3, 0,100), tetapi untuk tahun 2008 berubah menjadi (4, 0,088). Produktivitas tenaga kerja meningkat dari 3 menjadi 4 namun produktivitas bahan menurun dari 0,100 menjadi 0,088. Proses baru telah menciptakan trade-off dalam produktivitas dari kedua ukuran namun analisis profil tidak mampu mengungkapkan apakah trade-off tersebut baik atau buruk.
F.2.2. Pengukuran Produktivitas berkaitan dengan laba
mengetahui manfaat ekonomis dari perubahan produktivitas. Aturan keterkaitan dengan Laba (Profit-Linkage Rule): untik periode berjalan, hitunglah biaya input yang seharusnya digunakan dalam keadaan tanpa adanya perubahan produktivitas dan bandingkan biaya tersebut dengan biaya input actual yang digunakan. Selisih biayanya adalah sejumlah perubahan laba yang disebabkan oleh perubahan produktivitas.
Untuk mengaplikasikan aturan ini, input yang seharusnya digunakan selama periode berjalan dalam keadaan tanpa perubahan produktivitas harus dihitung terlebih dahulu. Misalkan, PQ adalah jumlah input tanpa perubahan produktivitas. Untuk mengetahui PQ pada suatu input tertentu, bagilah output periode berjalan dengan rasio produktivitas input periode dasar.
PQ = Output periode berjalan/Rasio produktivitas periode dasar
Untuk mengilustrasikannya digunakan contoh Ladd Lighting dengan trade-off input dan juga diperlukan tambahan informasi yaitu sebagai berikut:
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000
Tmpilan. 15-12 Pengukuran Produktifias berkaitan dengan Laba
2007 2008
Jumlah mesin yang diproduksi 120.000 150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan 40.000 37.500
Bahan yang digunakan (dalam satuan pon) 1.200.000 1.700.000
Harga jual per unit (mesin) $50 $48
Upah tenaga kerja per jam $11 $12
Biaya bahan per pon $2 $3
menggunakan informasi tersebut, jumlah setiap input untuk keadaan tanpa perubahan produktivitas dapat dihitung sebagai berikut.
PQ (tenaga kerja) = 150.000/3 = 50.000 jam PQ (bahan baku) = 150.000/0,100 = 1.500.000 pon
PQ memperlihatkan jumlah input tenaga kerja dan bahan yang seharusnya digunakan pada tahun 2008 dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Jumlah biaya yang seharusnya dikeluarkan, dihitung dengan mengalikan jumlah setiap input (PQ) dengan harga periode berjalan (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (50.000 x $12) $ 600.000 Biaya bahan baku (1.500.000 x $3) 4.500.000 Total biaya PQ $5.100.000
Biaya input actual diperoleh dengan mengalikan jumlah input actual (AQ) dengan harga berjalan setiap input (P) dan menjumlahkannya.
Biaya tenaga kerja (37.500 x $12) $ 450.000 Biaya bahan baku (1.700.000 x $3) 5.100.000 Total biaya periode berjalan $5.550.000
Akhirnya, pengaruh produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total biaya berjalan dengan total biaya PQ.
Pengaruh terkait dengan laba = Total biaya PQ – Total biaya periode berjalan = $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 penurunan laba
Sebagian besar penurunan laba ini disebabkan oleh meningkatnya pemakaian bahan–ternyata limbah, sisa bahan baku, dan unit cacat jauh lebih banyak pada proses yang baru.
(1)
Tampilan. 15-13 Ukuran Produktifitas Terkait dengan Laba
G. Komponen Pemulihan Harga
Selisih antara perubahan laba total dan perubahan produktivitas terkait dengan laba (1) (2) (3) (4) (2)-(4)
Inptu PQ* PQ x P AQ AQ x P (PQxP)-(AQxP)
Tenaga kerja 50.000 $600.000 37.000 $450.000 $150.000
Bahan baku 1.500.000 4.500.000 1.700.000 5.100.000 (600.000)
Total $5.100.000 $5.550.000 $(450.000)
“Tenaga kerja : 150.000/3; bahan baku : 150.000/0,10”
disebut komponen pemulihan harga (price-recovery component). Komponen ini adalah perubahan pendapatan dikurangi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas. Oleh karena itu, komponen pemulihan harga mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas. Untuk menghitung komponen pemulihan harga, pertama kita perlu menghitung perubahan laba setiap periode.
Pemulihan harga = Peubahan harga – Perubahan produktivitas terkait dengan laba = ($ 1.510.000) – ($ 450.000)
= ($ 1.060.000)
Kenaikan pendapatan tidak akan cukup untuk menutupi kenaikan biaya input. Penurunan produktivitas hanya akan memperburuk masalah pemulihan harga. Meskipun demikian, kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengimbangi kerugian pemulihan harga.
H. Kualitas dan Produktivitas
Peningkatan kualitas dapat meningkatkan produktivitas dan juga sebaliknya. Penurunan jumlah unit cacat memperbaiki kualitas, sedangkan pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas. Sebuah perusahaana mungkin saja memproduksi
2008 2007 Selisih
Pendapatan ᵃ $7.200.000 $6.000.000 $1.200.000
Biaya Input mᵇ 5.550.000 2.840.000 2.710.000
Laba $1.650.000 $3.160.000 $(1.510.000)
$48x150.000; $50x 120.000
ᵃ
($12 x 3.750.000) + ($3 x 1.700.000); ($11 x 40.000) + ($2 x 1.200.000)
barang dengan sedikit atau tanpa cacat, tetapi masih menjalankan proses yang tidak efisien. Sebagai contoh, ada barang yang melewati dua proses yang masing-masing membutuhkan waktu lima menit (anggaplah barang tersebut diproduksi tanpa cacat). Jadi, untuk memproduksi satu unit dibutuhkan waktu 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. saat ini, jumlah yang diproduksi dalam tiap batch produksi adalah 1.200 unit. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Selanjutnya, batch produksi tersebut dipindahkan ke lokasi lain untuk menjalani proses kedua. Jadi, untuk setiap proses dibutuhkan waktu 6.000 menit (5 menit x 1.200 unit) atau 100 jam. Total waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan 1.200 unit adalah 200 jam (100 jam untuk setiap proses) ditambah waktu pengiriman dari proses 1 ke proses 2, anggaplah 15 menit. Berarti, waktu produksinya 200 jam 15 menit. Dengan mendesain ulang proses manufaktur, efisiensi dapat diperbaiki. Misalkan lokasi proses 2 berada cukup dekat dengan lokasi proses 1 sehingga segera setelah satu unit diselesaikan pada proses 1, unit tersebut langsung dimasukkan ke proses 2. Dengan cara ini, proses 1 dan 2 dapat berjalan secara bersamaan. Sehingga proses 2 tidak lagi perlu menunggu sampai selesainya produksi 1.200 unit ditambah dengan waktu pengiriman sebelum ia mulai dapat beroperasi. Sekaramg, total waktu untuk memproduksi 1.200 unit menjadi 6.000 menit ditambah waktu menunggu pengiriman unit pertama (5 menit). Jadi, waktu produksi 1.200 unit telah berkurang dari 200 jam 15 menit menjadi 100 jam 5 menit. Hasilnya adalah lebih banyak output yang dapat di produksi dengan lebih sedikit input (dalam hal ini, waktu).
I. Insentif Pembagian Keuntungan
selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentase penghematan biaya, misalnya 20 persen yaitu sebesar $ 200.000.
BAB III PENUTUP
Biaya kualitas merupakan biaya yang bisa lebih besar dari estimasi karena kurang pengetahuannya seorang menejer dalam menganalisis biaya kualitas. Dengan mempelajari dan mengaplikasikan system informasi biaya kualitas, diharapkan seorang manager nantinya mampu mengestimasi biaya kualits dengan baik. Dalam suatu perusahaan yang bergerak dalam bidang produksi akan lebih efisien biaya jika seorang manager / akuntannya sudah mampu menelunsuri biaya kualitas yang tersembunyi maupun yang tidak tersembunyi.
Informasi biaya kualitas dapat berguna untuk seorang manajer dalam pengambilan keputusan, mengevaluasi kinerja program peningkatan kualitas secara menyeluruh dan membantu perbaikan berbagai keputusan manajerial.Karena begitu pentingnya biaya kualitas wajib bagi sebuah perusahaan untuk menelunsuri biaya kualitasnya.
Selain daripada pentingnya biaya kualitas persahaan juga harus memperhatikan hubungan output maupun input dalam sebuah kegiatan produktivitas. Karena akan mempengaruhi harga, laba usaha, dan insentif bagi karyawan. Agar mencapai ketiga tersebut perusahaan harus memenuhi hubungan efisiensi trade-off input. Apbila tercapai efisiensi trade-off input maka akan tercapau pula Efisiensi produktif total.
Dengan adanya kombinasi antara biaya kualitas dan produktifitas maka perusahaan akan mampu mengalokasikan biaya-biaya secara efektif dan efisien.
