Penentu kinerja organisasi
McGivern, Michael H; Tvorik, Stephen J. Manajemen Keputusan 35,6 (1997): 417-435.
Aktifkan penyorotan hit untuk berbicara browser dengan memilih tombol Enter Sembunyikan penyorotan
Abstrak (ringkasan) Menterjemahkan Abstrak
Sebuah model kinerja holistik, integratif dan sinergis didefinisikan oleh variabel antar perusahaan direpresentasikan sebagai tingkat ekonomi pengembalian untuk kedua faktor ekonomi dan organisasi. Variabel ini digunakan untuk memeriksa kinerja varian dan kontribusi ekonomi mereka untuk profitabilitas perusahaan. Tinjauan literatur yang luas telah dilakukan untuk menemukan kesamaan yang mendasari konstruksi dan tema dalam aliran penelitian tentang kinerja organisasi. Analisis data menunjukkan bahwa ada satu set variabel umum untuk menjelaskan varians kinerja organisasi. Artikel ini didasarkan pada hasil studi sebelumnya yang menunjukkan faktor organisasi menjelaskan hampir dua kali lebih banyak variasi dalam tingkat keuntungan seperti yang dilakukan faktor ekonomi. Kerangka sistemik yang untuk partisi kontribusi ekonomi dari faktor-faktor penentu saling kinerja organisasi diusulkan.
Full Text
Menerjemahkan penuh textTurn navigasi istilah pencarian
Michael H. McGivern: Organisasi Konsultan Pembangunan, Walden University, Westport, Connecticut, USA
Stephen J. Tvorik: Direktur, IntePlex, anak perusahaan dari Bergen Brunswig Corporation, California, USA
Masalah
Ada dua area fokus dalam aliran penelitian literatur kebijakan bisnis pada kinerja organisasi. Perspektif ekonomi menekankan pentingnya faktor pasar eksternal seperti posisi kompetitif perusahaan. Perspektif organisasi dibangun di atas paradigma perilaku dan sosiologis dan cocok dengan lingkungan. Andrews '(1971) kerangka perwakilan dari strategi menunjukkan bahwa kedua faktor organisasi dan ekonomi merupakan penentu kinerja perusahaan (Montgomery, 1994). Struktur analisis SWOT (mis Belajar et al., 1969) mendefinisikan kekuatan dan kelemahan yang menandai satu perspektif berbasis sumber daya di mana peluang dan ancaman mewakili industri dan pesaing pengaruh. konstruksi ini telah membantu untuk membingkai pengembangan teori para peneliti 'dari model kinerja
Kebanyakan penawaran penelitian strategi dengan perbedaan kinerja intra-perusahaan sebagai diperiksa melalui variabel organisasi atau lingkungan. akun ini untuk perbedaan strategis yang menghasilkan konsekuensi kinerja (Barnett dan Burgelman, 1996; Schendel, 1996). Dengan demikian, pencarian untuk keunggulan kompetitif, seperti yang dihasilkan oleh ini perbedaan strategis, merupakan prinsip utama dari perspektif teoritis yang mendefinisikan penciptaan keuntungan supernormal dari seperti keunggulan kompetitif (Hambrick, 1983; Putih, 1986). Penelitian ini bertujuan untuk membuat model kinerja berdasarkan konstruksi inti menyeluruh yang mendefinisikan variabel penentu tersebut. Dengan cara ini, penelitian dapat memfasilitasi artikulasi dari pemikiran teoritis untuk
strategi peningkatan kinerja.
Selain itu, variabel-variabel ini tampak sinergis berlaku agregat mereka total kinerja perusahaan. Sebuah tinjauan yang ada keberpihakan organisasi suatu perusahaan akan mengidentifikasi potensi sinergis untuk menggabungkan kegiatan nilai tertentu. Pentingnya pengelolaan batas-batas organisasi disebut sebagai "keterkaitan mencapai" di mana rantai nilai menekankan sinergi dan integrasi sebagai sumber keunggulan kompetitif (Porter, 1985). bundel ini nilai iscomposed faktor kinerja atau efek yang memungkinkan organisasi untuk menawarkan produk atau layanan yang lebih efektif atau efisien daripada pesaing (Carroll, 1989).
Penelitian sebelumnya telah dikategorikan penentu baik sebagai organisasi atau ekonomi di alam dan telah menunjukkan kedua efek independen, dengan faktor organisasi menjelaskan dua kali lebih banyak varians dalam tingkat keuntungan (Hansen dan Wernerfelt, 1989). Penelitian ini akan meninjau aliran penelitian manajemen strategis untuk menemukan yang mendasari konstruksi yang membingkai model kinerja penentu organisasi dan ekonomi. Seperti perspektif terintegrasi pada manajemen strategis harus memiliki berdirinya
keterkaitan ekosistem organisasi (Hart, 1995; Moore, 1996). Semua faktor penentu kinerja perusahaan harus bekerja secara harmonis satu sama lain untuk menciptakan nilai ekonomi. Inilah interaksi dan keseimbangan sistem internal dalam hubungannya dengan Biosystems dari lingkungan eksternal yang mewakili model dinamis dari kinerja perusahaan. Dalam pandangan Michael Porter, fenomena ini akan menentukan pemain global yang besok terlihat lebih dan lebih seperti Disney. Sebuah diversifikasi konglomerat yang berhasil
menggunakan sinergi dari portofolio yang berbeda melalui cross-marketing hiburan mereka, olahraga dan tema parkdivisions (McGurn, 1996).
peluang pasar global dan interaksi negara 'sedang didorong oleh meningkatnya permintaan konsumen. Pengaruh perjanjian perdagangan bebas baru-baru ini mengubah dimensi atau ruang lingkup lingkungan eksternal melalui peningkatan akses ke pasar dunia. Pasar-pasar dunia yang muncul membuat permintaan untuk teknologi yang mendukung standar meningkat hidup. Tantangan untuk manajemen strategis dalam dunia yang saling
bergantung dan saling berhubungan tersebut dalam menemukan cara menambahkan nilai, meningkatkan produktivitas dan mengemudi pengurangan biaya di seluruh berbagai kegiatan organisasi.
perbedaan kinerja, termasuk: kekuatan pasar dari perspektif ekonomi organisasi industri; perspektif berbasis sumber daya; perspektif kekuasaan dalam jaringan organisasi; ekonomi biaya transaksi; dan penjelasan teori permainan.
Pertanyaan penelitian
Tujuan dari penelitian ini diwujudkan dalam enam pertanyaan berikut:
1 Apakah ada kesamaan faktor yang disarankan oleh aliran penelitian untuk menjelaskan kinerja varian?
2 Apa kontribusi ekonomi untuk perusahaan profitabilitas dari faktor-faktor umum?
3 Apakah faktor ini menjelaskan faktor-faktor penentu organisasi dan ekonomi dari kinerja perusahaan?
4 Berapa tarif ekonomi yang sesuai pengembalian untuk digunakan sebagai proxy untuk faktor penentu ini?
5 Akan analisis tindakan perusahaan yang terkait dengan rekaman yang konsisten dari nilai ekonomi yang besar selama periode waktu memanjang menyajikan model dinamis untuk partisi kontribusi kinerja antara faktor-faktor penentu tersebut?
6 hubungan Apa yang bisa kita simpulkan dari analisis empiris dari tingkat ekonomi pengembalian dilihat sebagai proxy untuk faktor penentu ini?
tinjauan pustaka
Banyak dari perspektif yang mendominasi pemikiran awal mengenai kinerja perusahaan memiliki akar dalam teori ekonomi tradisional, dengan penekanan pada kekuatan pasar dan struktur industri sebagai penentu kinerja (Gua, 1971; Gua dan Porter, 1977; Chandler, 1990; Kogut, 1988; Porter, 1985; Rumelt, 1982, 1984; Williamson, 1985). Studi ini menekankan skala ekonomi dan ruang lingkup, optimalisasi biaya transaksi di seluruh anak perusahaan dan karakteristik pasar penting untuk menjelaskan strategi perusahaan-tingkat yang berbeda dari kinerja. Dalam konteks teori ini, kinerja perusahaan dirancang melalui penyelarasan sumber daya, pengetahuan dan visi untuk menciptakan keunggulan kompetitif dengan menanggapi dengan kemampuan unik untuk perubahan lingkungan. Ini adalah penyelarasan kekuatan perusahaan dengan peluang eksternal (Barney, 1991; Porter, 1985).
kondisi lingkungan eksternal dan struktur industri yang sebagian besar diasumsikan
membentuk kinerja perusahaan. Dalam beberapa tahun terakhir, bagaimanapun, aliran lain dari penelitian menekankan "berbasis sumber daya" seikat perspektif kemampuan pada kinerja organisasi telah berevolusi untuk mengkarakterisasi evolusi dan pertumbuhan strategis alternatif perusahaan (Dierickx dan Cool, 1989; Dosi, 1988; Itami, 1987; Mahoney dan Pandian, 1992; Nelson dan Musim dingin, 1982; Wernerfelt, 1984; Musim dingin, 1987). Pandangan berbasis sumber daya perusahaan menunjukkan bahwa karakteristik internal perusahaan, terutama pola budaya belajar dan akumulasi aset modal manusia, memiliki dampak signifikan pada kemampuan perusahaan untuk memperkenalkan produk-produk baru dan bersaing dalam pasar yang berbeda. Selain itu, karakteristik yang sama
Hubungan antara kemampuan perusahaan dan keunggulan kompetitif juga telah mapan dalam literatur. Andrews (1971) dan, kemudian, Hofer dan Schendel (1978) dan Snow dan Hrebiniak (1980) mencatat sentralitas "kompetensi khusus" untuk sukses kompetitif. Baru-baru ini, Prahalad dan Hamel (1990) dan Ulrich dan Lake (1991) kembali menekankan pentingnya strategis mengidentifikasi, mengelola dan leveraging "kompetensi inti" daripada berfokus hanya pada produk dan pasar dalam perencanaan bisnis.
Pandangan berbasis sumber daya mengambil ini berpikir satu langkah lebih lanjut: itu berpendapat bahwa keunggulan kompetitif dapat dipertahankan hanya jika kemampuan menciptakan keuntungan yang didukung oleh sumber daya yang tidak mudah diduplikasi oleh pesaing. Dengan kata lain, sumber daya perusahaan 'harus meningkatkan "hambatan imitasi" (Rumelt, 1984). Dengan demikian, sumber daya adalah unit dasar analisis dan termasuk aset fisik dan keuangan serta keterampilan karyawan dan organisasi proses (sosial). kemampuan Sebuah perusahaan hasil dari bundel sumber daya yang dibawa untuk menanggung pada tugas nilai tambah tertentu (misalnya desain untuk manufaktur, just-in-time produksi).
Hansen dan Wernerfelt (1989) meneliti sampel dari 60 Fortune 1000 perusahaan dan menemukan bahwa faktor ekonomi (variabel industri, pangsa pasar dan ukuran perusahaan) diwakili 18,5 persen dari varians dalam pengembalian bisnis. Temuan mereka juga
menunjukkan bahwa faktor organisasi (tujuan penekanan dan sumber daya manusia) memberikan kontribusi 38 persen dari kinerja varians. Penelitian menunjukkan bahwa faktor organisasi mempengaruhi kinerja perusahaan ke tingkat yang lebih besar daripada faktor ekonomi.
Mereka menulis dalam kesimpulan mereka, "Akan menarik untuk bergerak di luar varian dekomposisi dan mempertimbangkan variousinteractions (kontinjensi) antara variabel ekonomi dan organisasi" (Hansen dan Wernerfelt, 1989, hal. 409). Perbedaan utama antara model yang diusulkan di sini dan yang digunakan dalam studi sebelumnya adalah bahwa, daripada berfokus pada dekomposisi profitabilitas varians, model ini berfokus pada korelasi antara ukuran keterampilan keselarasan dan profitabilitas. Untuk mengevaluasi korelasi ini, analisis kovarians digunakan, dengan variabel ekonomi dan organisasi yang terdiri dari set kovariat. Langkah logis berikutnya untuk penelitian empiris seperti yang disarankan oleh Powell (1996) adalah untuk fokus pada dampak sumber daya spesifik perusahaan relatif terhadap budaya, hubungan, kepemimpinan dan kemampuan.
Model kinerja faktor penentu
Kinerja faktor (Dennison, 1982; Glick, 1985; Hansen dan Wernerfelt, 1989; Porter, 1980). Meskipun "keselarasan organisasi" dan "keunggulan kompetitif" pendekatan masing-masing mempekerjakan kinerja keuangan sebagai variabel dependen kunci, mereka telah
dikembangkan secara independen satu sama lain dan telah dibudidayakan bias mereka sendiri.
Pendekatan keselarasan menekankan struktur organisasi dan lingkungan dan mengabaikan posisi strategis, sedangkan pendekatan keunggulan kompetitif menekankan strategi bersaing dan mengabaikan atribut organisasi internal. Penelitian ini mengeksplorasi dua perspektif ini dan temuan yang mendukung pandangan sumber daya dari perusahaan (Lippman dan Rumelt, 1982; Rumelt, 1984; Teece, 1984; Wernerfelt, 1984), yang berkaitan dengan keunggulan kompetitif yang unik dari perusahaan individual (bukan dari kolektif), dari sumber apa pun yang mereka mungkin berasal, bahwa iklim organisasi (Hansen dan Wernerfelt, 1989) atau budaya (Barney, 1986).
keselarasan dan budaya organisasi
Kontingensi dan konfigurasi teori telah menegaskan hubungan antara keberpihakan organisasi dan kinerja selama bertahun-tahun (Burns dan Stalker, 1961; Lawrence dan Lorsch, 1967; Miles dan Snow, 1978; Miller dan Friesen, 1984; Mintzberg, 1979; Woodward, 1965). Dalam studi mereka, Lawrence dan Lorsch (1967) melaporkan hasil sekarang akrab mereka bahwa perusahaan yang sukses di lingkungan yang tidak pasti diadopsi struktur yang lebih berbeda dari perusahaan yang gagal, dan mereka dipekerjakan mekanisme integrasi canggih (seperti gugus tugas dan perangkat penghubung) thatwere tepat untuk tingkat yang lebih besar ini diferensiasi, sedangkan perusahaan yang sukses di lingkungan yang kurang menentu mengadopsi diferensiasi yang lebih rendah dan digunakan mekanisme integrasi kurang canggih. Para penulis menyimpulkan bahwa atribut internal organisasi, dalam hal struktur dan orientasi, dapat diuji untuk kebaikan cocok dengan berbagai variabel lingkungan dan kecenderungan anggota. Kinerja Unit sehingga muncul sebagai fungsi fit ini (Lawrence dan Lorsch, 1967, hlm. 209).
Faktor organisasi keselarasan dan budaya berinteraksi untuk menghasilkan konfigurasi yang semakin terintegrasi dan tematik. keselarasan organisasi ini mewakili berbagai segi budaya, strategi dan struktur menjadi erat terjalin dan homogen dari waktu ke waktu, di mana sistem mulai menyesuaikan diri dan cocok untuk satu tema sentral (Miller, 1990; Miller dan Friesen, 1980; Tushman et al, 1986. ).
memerlukan berbagai tingkat formalisasi struktural. Dalam struktur mekanistik formal sesuai dalam lingkungan yang stabil, informal, struktur organik yang tepat dalam lingkungan tidak stabil. Dalam sebuah studi oleh Khandwalla (1973), ia berpendapat bahwa, meskipun proposisi ini relatif familiar, sederhana dan intuitif, keselarasan tugas itu sendiri adalah kompleks dan sulit. Proses penyelarasan sehingga memerlukan pemindaian lingkungan yang berkelanjutan dan interpretasi, yang menghubungkan dengan wawasan tujuan, strategi, struktur dan sumber daya organisasi.
Pencocokan strategi pembuatan formalisasi variabilitas lingkungan adalah organisasi keterampilan keselarasan kritis (Fredrickson, 1986). Di mana variasi pada proposisi
lingkungan-struktur menunjukkan bahwa berbagai tingkat variasi lingkungan memerlukan derajat berbeda kelengkapan pengambilan keputusan (Fredrickson, 1984; Fredrickson dan Mitchell, 1984), atau perencanaan strategis formalitas (Mintzberg, 1973). Meskipun
konsekuensi kinerja keberpihakan lingkungan perencanaan ini tetap agak tidak jelas (Miller dan Friesen, 1984), hal itu muncul bahwa proses strategi pembuatan suatu organisasi adalah variabel desain utama.
Melalui pendekatan teori kontingensi, pengukuran keberpihakan organisasi telah dikenakan perdebatan dan kritik (misalnya Schoonhoven, 1981;. Tosi et al, 1973; Venkatraman dan Camillus, 1984), di mana langkah-langkah yang digunakan dalam penelitian berbasis kontingensi memerlukan penjelasan dan pembenaran. Tergantung pada tujuan peneliti ini, ada sejumlah teknik statistik untuk analisis dan pengukuran. Venkatraman (1989) mengamati bahwa beberapa studi contingency secara eksplisit telah mengidentifikasi pendekatan mereka; Namun, sebagai Schoonhoven (1981) dan lain-lain secara jelas mengidentifikasi, pilihan ini tidak boleh dibiarkan untuk kesempatan atau kenyamanan, karena, secara umum, pendekatan yang berbeda menghasilkan hasil yang berbeda.
Temuan penelitian ini menunjukkan konsep keunggulan kompetitif tidak perlu terbatas pada variabel ekonomi tradisional, tetapi dapat diperpanjang untuk penerimaan transisi dari variabel non-tradisional seperti keselarasan organisasi. Di mana hipotesis keselarasan yang sebagian besar diambil dari teori organisasi, penelitian ini berfokus pada mengintegrasikan berbagai perspektif, terutama yang berasal dari organisasi industri, strategi dan teori
organisasi. Di mana Lawrence dan Lorsch hipotesis konsistensi diusulkan lebih dari 20 tahun yang lalu dan dibangun pada penelitian sebelumnya Burns dan Stalker (1961), Woodward (1965) dan lain-lain, kita baru sekarang mulai mengintegrasikan hipotesis ini dengan yang ditemukan dalam organisasi industri dan strategi. Penelitian ini merupakan langkah menuju mengintegrasikan perspektif yang berbeda bervariasi pada kinerja organisasi (Powell, 1992). kemampuan organisasi dan pembelajaran
merancang struktur yang paling elegan tapi untuk menangkap kemampuan individu dan memotivasi seluruh organisasi untuk merespon secara kooperatif dengan lingkungan yang rumit dan dinamis.
Pertanyaan-pertanyaan harus menyibukkan diri tentang apakah kemampuan seperti itu adalah yang benar diberikan pemain lainnya di lapangan dan kemampuan mereka. Demikian pula, pemeriksaan masalah ini juga membuka pintu untuk diskusi tentang struktur
organisasi: Apakah kita diatur dengan benar untuk memberikan apa yang kita baik di? Apakah kita memiliki orang yang tepat, sistem informasi dan saluran distribusi di tempat, atau bisa kita mendapatkan mereka di sana dalam jumlah waktu yang wajar dan dalam anggaran yang realistis? Pada akhirnya, diskusi tentang apa perusahaan yang terbaik di sampai ke jantung yang target pelanggan harus dalam rangka untuk memungkinkan untuk mendapatkan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan (Whitney, 1996).
Hari (1981), mendefinisikan pasar dan pesaing, menganjurkan perspektif terpadu yang menggabungkan pendekatan top-down, yang menentukan pasar dalam hal kemampuan strategis dan transferabilities sumber daya dan bottom-up pendekatan, yang menekankan kebutuhan pasar pelanggan.
Literatur tentang perubahan organisasi, pembelajaran dan pengambilan keputusan menunjukkan tiga faktor penting yang mendasari kemampuan organisasi:
1 kesadaran hubungan antar-perusahaan dan implikasi tindakan; 2 motivasi untuk bertindak; dan
kemampuan 3the organisasi untuk memulai tindakan (Allison, 1971; Dutton dan Jackson, 1987; Kiesler dan Sproull, 1982;. Lantet al, 1992; Schelling, 1960).
Fokus pada dimensi pasar dan sumber daya menunjuk tiga anteseden perilaku tersebut. Di mana kesadaran dan motivasi dikondisikan terutama oleh hubungan pasar dan kemampuan tergantung pada wakaf strategis atau sumber daya. penentu ini mendukung kemampuan organisasi secara terpadu yang penting dalam mengembangkan keunggulan kompetitif terhadap antarperusahaan persaingan (Miller dan Chen, 1994).
Struktur industri dan kelompok strategis
Satu variabel kinerja diidentifikasi adalah keahlian industri. Ini adalah faktor relatif terhadap kinerja perusahaan-spesifik memiliki didokumentasikan dalam tiga studi terkenal (Rumelt, 1991; Schmalansee, 1985; Wernerfelt dan Montgomery, 1988). Studi ini menghasilkan temuan yang konsisten untuk menjelaskan 17 persen menjadi 20 persen dari varians kinerja keuangan. Sebuah studi oleh Powell (1996) menegaskan temuan sebelumnya dan
memberikan dukungan tambahan bahwa keanggotaan industri menjelaskan sekitar 20 persen dari kinerja perusahaan.
Abell (. 1980, p 229) juga tepat mencatat: "Hal ini penting untuk mengidentifikasi tidak hanya mereka pesaing yang mencerminkan pendekatan tertentu Anda ke pasar, tetapi juga semua yang lain yang bersinggungan Anda di pasar tapi mendekati pasar dari perspektif yang berbeda ". analisis pesaing demikian dikonseptualisasikan sebagai studi tentang dua faktor spesifik perusahaan penting: kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.
memasukkan kelompok strategis tertentu, memilih anggota kelompok itu sebagai pesaing" (Kotler dan Armstrong, 1989, p. 496). Hal ini tidak biasa bagi perusahaan-perusahaan yang melayani pasar yang sama sekali berbeda namun memiliki postur strategis mirip
dikelompokkan dan disimpulkan oleh para analis sebagai pesaing langsung.
kurangnya perhatian ini ke pasar sangat disayangkan mengingat vital, namun diabaikan, titik awal sastra strategis-kelompok: "Perusahaan dalam suatu kelompok (strategis) mirip satu sama lain erat dan mengakui saling ketergantungan mereka lebih sensitif" (Gua dan Porter, 1977, p. 250). Dua perusahaan pasti akan mengakui saling ketergantungan mereka yang paling dekat jika mereka berkompetisi di set yang sama dari pasar. Untuk tujuan analisis pesaing, pertimbangan pasar bersama menangkap dengan cara yang sangat mendasar yang saling ketergantungan dari dua perusahaan.
Mengadopsi pandangan berbasis sumber daya perusahaan, Collis (1991, p. 51) berpendapat bahwa karena "vektor sumber daya masing-masing (perusahaan) memiliki (diwakili oleh kompetensi inti) berbeda", setiap perusahaan akan mendekati rival dan persaingan sangat berbeda, bahkan di antara perusahaan-perusahaan di sama "set kesempatan eksternal". Porter (1979) mencatat bahwa pentingnya hambatan masuk tergantung pada strategi tertentu yang diterapkan oleh perusahaan. Demikian pula, Hatten dan Hatten (1987) menyatakan secara eksplisit bahwa hambatan mobilitas antara kelompok strategis yang asimetris. Porac dan Thomas (1990), menggunakan model mental taksonomi, menyarankan bahwa ada variasi dalam cara perusahaan menentukan pesaing mereka.
Ada beberapa implikasi penelitian. Pertama, penelitian ini mendukung pentingnya pasar di mana pertempuran kompetitif bermain keluar dan pentingnya membandingkan profil pasar secara keseluruhan dari perusahaan. peneliti strategi tampaknya memperhatikan terbatas pada konteks pasar, tetapi sebaliknya berfokus pada industri, kelompok strategis, atau perusahaan sebagai unit analisis. Salah satu implikasi langsung memeriksa pesaing secara pasar-by-pasar adalah konseptualisasi dari kompetisi dan hubungan kompetitif sebagai fenomena yang terjadi di lebih dari satu tingkat: di tingkat global atau perusahaan, atau di semua pasar di mana perusahaan bersaing secara umum ; di fokal atau subfirm tingkat, atau di pasar (s) di mana pertempuran kompetitif diberikan bunga adalah bermain keluar.
Gagasan tentang "multiple-level", berbeda dengan beberapa titik, kompetisi bisa memberikan wawasan tambahan untuk memahami dan memprediksi persaingan. sumber daya organisasi
sumber pelengkap organisasi merupakan bagian dari sumber daya dan kemampuan
perusahaan secara keseluruhan, dan dengan demikian implikasi kompetitif sumber daya ini dapat dievaluasi dengan menggunakan pertanyaan dari nilai, langka dan imitability. Namun, pertanyaan dari organisasi termasuk dalam diskusi ini untuk menekankan pentingnya tertentu sumber daya komplementer organisasi dalam memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan potensi kompetitif-keuntungan sepenuhnya.
berdasarkan sumber daya harus mempertimbangkan konteks di mana berbagai jenis sumber daya akan memiliki pengaruh terbesar pada kinerja (Amit dan Schoemaker, 1993).
Beberapa peneliti telah berusaha untuk menurunkan skema kategorisasi sumber daya. Barney (1991) mengemukakan bahwa sumber daya dapat dikelompokkan ke dalam kategori fisik, manusia dan modal. Hibah (1991) ditambahkan ke sumber daya keuangan, teknologi dan reputasi. Meskipun sangat berguna, kategorisasi ini menanggung sedikit hubungan dengan Barney (1991) kriteria awal dari utilitas, yaitu, nilai, kelangkaan, kesulitan imitasi dan tidak tersedianya pengganti, dan ini dapat membatasi kemampuan mereka untuk
memprediksi kinerja. Ini adalah argumen utama teori berbasis sumber daya bahwa perusahaan dapat memperoleh pengembalian supernormal hanya ketika perusahaan lain tidak dapat meniru sumber dayanya. Jika tidak sumber daya ini akan kurang langka atau berharga dan substitusi akan menjadi tidak relevan.
Tampaknya ada dua basis fundamental berbeda dari non-imitability. Beberapa sumber daya tidak dapat ditiru karena mereka dilindungi oleh hak milik, misalnya dengan paten, kontrak atau perbuatan kepemilikan. sumber informasi lainnya yang dilindungi oleh hambatan pengetahuan, oleh fakta bahwa pesaing tidak tahu bagaimana untuk meniru proses suatu perusahaan atau keterampilan (Amit dan Schoemaker, 1993; Lippman dan Rumelt, 1982). Sumber daya heterogenitas atau ketidaksamaan akan memainkan peran penting relatif terhadap kemampuan pesaing untuk bersaing, sedangkan kesamaan sumber daya akan memiliki efek yang berlawanan. Sumber daya organisasi yang dibutuhkan untuk bersaing, baik dari segi kuantitas dan keragaman, telah ditemukan signifikan dalam prediksi respon kompetitif. Jika respon membutuhkan komitmen sumber daya yang substansial dan restrukturisasi organisasi besar, saingan cenderung untuk merespon dan akan merespon lebih lambat (Chen dan MacMillan, 1992; Chen dan Miller, 1994).
Seperti yang sering dicatat dalam pekerjaan berbasis sumber daya, kemampuan perusahaan memperluas gagasan sumber daya tidak berwujud untuk memasukkan berbagai rutinitas organisasi yang dikembangkan oleh perusahaan (Collis, 1991; Musim Dingin, 1987). Di pasar yang kompetitif, perusahaan akan termotivasi dan mampu bereaksi dengan mudah kepada orang-orang macam situasi yang membangkitkan tanggapan biasa dengan menggambar dari rutinitas pra-diprogram dan pra-didirikan yang ada di dalam organisasi (Allison, 1971). inisiatif pasar defensif yang mungkin ketika bek memiliki kemampuan sumber daya yang mirip dengan penyerang dalam hal ketersediaan sumber daya strategis mereka.
Meskipun terminologi bervariasi (Peteraf, 1993), tampaknya ada kesepakatan umum dalam literatur manajemen tentang karakteristik sumber daya yang berkontribusi untuk
keuntungan kompetitif yang berkelanjutan perusahaan. Pada tingkat yang paling dasar, sumber daya tersebut harus berharga (misalnya sewa memproduksi) dan
dapat menghasilkan keuntungan sementara untuk sebuah perusahaan, mereka sering dapat segera diperoleh di pasar faktor oleh pesaing atau pendatang baru. Sebaliknya, jalur yang unik melalui sejarah dapat memungkinkan perusahaan untuk mendapatkan sumber daya yang tidak biasa dan berharga yang tidak bisa dengan mudah diperoleh oleh pesaing (Barney, 1991).
keputusan strategi pasti akan melibatkan pilihan tentang investasi sumber daya organisasi (mis Schendel dan Patton, 1978) serta dihadiri oleh beberapa derajat ketidakpastian tentang kinerja hasil masa depan (mis Bettis, 1982; Bowman, 1980). Tindakan dan kegiatan dari waktu ke waktu dari hasil proses organisasi dalam penyebaran sumber daya yang disebut strategi (mis Mintzberg, 1978). alokasi sumber daya dan berkembang pilihan strategis dua unsur yang terkait yang ada di sebuah fenomena tunggal, di mana alokasi sumber daya sering memberikan titik awal untuk memulai strategi. Dalam pengertian ini, dapat dikatakan bahwa strategi muncul dari sumber daya, yang pada gilirannya kemudian menghasilkan kebutuhan lebih lanjut untuk sumber daya. Secara bersama-sama kedua elemen berada dalam teori pilihan.
Melalui lensa pilihan, strategi dipandang sebagai proses pilihan investasi sumber daya organisasi atau pilihan (Bowman dan Cepat, 1987; Cepat, 1993; Kester, 1984; Kogut, 1991; Myers, 1977, 1984; Sharp, 1991). Dengan basis berkembang dengan baik di bidang ekonomi keuangan dan ekstensi empiris untuk manajemen strategis, lensa menawarkan logika ekonomi untuk proses perilaku investasi sumber daya tambahan (Dixit, 1992). Sebelumnya peneliti menggunakan wawasan opsi telah membatasi perhatian mereka untuk strategi berpusat di sekitar opsi khusus. Daripada menggunakan strategi khusus, itu menunjukkan bagaimana strategi muncul dari sumber daya organisasi dan terungkap dari waktu ke waktu dengan cara yang berbeda. Dalam proses ini, berbagai keterkaitan terjadi, misalnya antara sumber daya dan pilihan, antara investasi dan pertumbuhan kesempatan dan di antara organisasi belajar, ukuran investasi dan waktu investasi.
alokasi sumber daya adalah tema berulang dalam literatur strategi. Ini berfokus pada efisiensi penggunaan perusahaan sumber daya organisasi. Sebuah proses alokasi sumber daya yang efisien karena memberikan peluang investasi perusahaan untuk menciptakan hambatan kompetitif (Porter, 1980) atau untuk melaksanakan akuisisi anddivestitures yang mengurangi biaya transaksi (Williamson, 1975).
Kepemimpinan dan visi
Hamel dan Prahalad (1989) mengamati bahwa perusahaan berkembang untuk posisi kepemimpinan global selalu dimulai dengan tujuan yang tidak sebanding dengan sumber daya internal mereka atau kemampuan. dedikasi organisasi untuk berbagi visi menarik jangka panjang (niat) adalah faktor penentu keberhasilan dalam menghasilkan konsensus internal dan semangat yang dibutuhkan untuk inovasi dan perubahan. Menciptakan niat organisasi tersebut untuk mencapai keadaan masa depan tampaknya membutuhkan
Prahalad, 1989).
Sebuah perusahaan harus terus-menerus melebihi harapan pelanggan dan menemukan dasar posisi kompetitif dengan mendefinisikan tempatnya di industri. Ini harus memiliki visi peristiwa saat ini dan masa depan, visi strategis, rasa apa yang akan dibutuhkan sumber daya dan kompetensi, pengetahuan tentang apa organisasi akan terlihat seperti dan visi tentang bagaimana untuk mendapatkan di mana ia ingin pergi.
(1942) sudut pandang Schumpeter adalah bahwa nilai sosial dari berbagai struktur pasar tidak dapat dinilai dengan model statis kekuatan kompetitif. Ini adalah faktor yang saling dinamis yang menciptakan keangkuhan. Dalam pandangannya, tujuan dari perusahaan adalah untuk memanfaatkan kesempatan yang kompetitif dengan menciptakan atau mengadopsi inovasi yang membuat posisi rival 'usang (Schumpeter, 1942, p. 58). Visi dan kepemimpinan sehingga menjadi katalis yang memanfaatkan kekuatan ini dari pasar dengan imbalan untuk risiko yang mendorong inovasi evolusi dari produk, proses andorganizations. Di luar memeriksa sendiri, kepemimpinan juga harus mengartikulasikan visi bersama yang jelas dan menarik. Ini harus menyatakan mana organisasi akan dan mengapa. Sebuah visi, seperti yang kita gunakan di sini, lebih dari misi organisasi. Visi menangkap senilai bekerja. Hal ini memungkinkan individu untuk mengidentifikasi kontribusi mereka terhadap
mencapai ideal.
Bennis dan Nanus (1985) menyadari pentingnya visi ketika mereka menulis bahwa, "Pemimpin besar menginspirasi pengikut mereka ke tingkat tinggi prestasi dengan
menunjukkan mereka bagaimana pekerjaan mereka memberikan kontribusi untuk tujuan yang bermanfaat. Ini adalah daya tarik emosional untuk beberapa kebutuhan yang paling mendasar , kebutuhan untuk menjadi penting, untuk membuat perbedaan, merasa berguna dan menjadi bagian dari sukses dan worthwhileenterprise ".
Kepemimpinan juga bertanggung jawab untuk mengembangkan dan berperilaku sesuai dengan seperangkat nilai-nilai operasi yang menentukan organisasi yang diinginkan budaya, iklim dan perilaku. Proses menciptakan perubahan dan menerapkan ideologi baru bagi organisasi merupakan langkah penting dalam proses perubahan. Sebuah visi bersama yang baru menggantikan cara lama, lama aturan, kebiasaan, simbol, mitos, tradisi, pola pikir dan asumsi.
peneliti strategi telah mengusulkan bahwa sebuah organisasi dengan visi strategis yang diartikulasikan dapat mencapai berkelanjutan keunggulan kompetitif atas
organisasi-organisasi yang tidak memiliki visi seperti itu (Hamel dan Prahalad, 1989; Prahalad dan Bettis 1986; Prahalad dan Hamel, 1990; Westley dan Mintzberg, 1989). visi strategis karena
memberikan peta kognitif (Weick, 1979) yang memasok logika yang mendasari untuk menggabungkan, menyebarkan dan mengaktifkan sumber daya dalam organisasi dan di antara unit bisnis strategis perusahaan (Prahalad dan Bettis, 1986). Dalam proses ini dan cara berfokus dan saluran kompetensi organisasi terhadap prestasi efektif tujuan organisasi (Westley dan Mintzberg, 1989).
Metodologi
laporan pencarian luas, misalnya "Sumber daya berbasis" dengan "manajemen strategis" atau "keunggulan kompetitif" beberapa database besar sastra diciptakan. Metodologi laporan penelusuran dibangun dari kata kunci tersebut menghasilkan basis pengetahuan studi 456 penelitian yang memberikan landasan untuk teori ini. Teks lengkap dari artikel ini telah di-download ke repositori data digital untuk analisa lebih lanjut. Metode ini
memungkinkan untuk permintaan pencarian rinci elemen konseptual dalam basis teks. deskripsi agunan sekitarnya berbagai kata kunci diperiksa untuk konten dan perspektif. Pencarian dipekerjakan frase atau kata-kata kunci yang diidentifikasi melalui analisis isi dalam karya Montgomery (1994), Montgomery dan Porter (1979) dan Porter (1980): " analisis isi, sementara tentu metode analisis, lebih dari itu. Ini adalah metode observasi. Alih-alih mengamati perilaku masyarakat secara langsung, atau meminta mereka untuk menanggapi sisik, atau mewawancarai mereka, penyidik mengambil komunikasi bahwa orang-orang telah diproduksi dan mengajukan pertanyaan-pertanyaan dari komunikasi "(Kerlinger, 1964, hal. 544)."
Laporan pencarian termasuk, tetapi tidak terbatas pada, barang-barang seperti: keselarasan; kemampuan; keunggulan kompetitif; budaya; struktur industri; kepemimpinan; Miles dan Snow; misi; sumber daya organisasi; Porter; re-engineering; sumber daya berdasarkan; restrukturisasi; kelompok strategis; manajemen strategis; strategi; pengembangan strategi; dan visi. Melalui identifikasi konstruksi yang mendasari, bibliografi luas 166 kutipan
diciptakan (Tabel I) mendukung kinerja model yang diusulkan.
Studi dianalisis untuk tema yang mendasari dan isu-isu menggunakan analisis dan reduksi data konten teknik. Pemeriksaan referensi dalam kutipan ini memungkinkan para peneliti untuk menelusuri dan fokus pada dasar-dasar teoritis dari konstruksi utama. Analisis isi literatur mendukung struktur model kinerja yang mewakili lima segmen kompetensi yang berbeda. Struktur inti konseptual framework didasarkan pada karya Andrews (1971) dengan dinamika model yang berkembang dari analisis empiris Hansen dan Wernerfelt (1989). Pengaruh lainnya termasuk (1996) perspektif fokus internal Powell, Chen (1996) sumber daya dan pasar interactives, dengan (1994) proses manajemen berbasis nilai-Koeller ini. Kutipan yang mendukung model yang diusulkan mewakili lima segmen struktural. 1 keselarasan Organisasi dan budaya.
2 kemampuan organisasi dan pembelajaran. 3 Industri Struktur dan strategis kelompok. 4 sumber Organisasi.
5 Kepemimpinan dan visi.
oleh peneliti atas dasar teoritis, bukan di urutan besarnya korelasi (Cohen dan Cohen, 1983). Sampel dan survei
Untuk menguji dan menganalisis kinerja model yang diusulkan model ekonomi perwakilan dibangun. Sebuah pencarian kata kunci pada ABI / INFORM database untuk periode waktu yang sama, tahun 1989-1994, menghasilkan populasi 268 organisasi yang literatur
menunjukkan yang "restrukturisasi" atau "re-engineering". Inisiatif strategis yang diambil selama restrukturisasi dirancang untuk berbalik tertinggal atau menurunnya kinerja dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Pemeriksaan faktor penentu dan kontribusi relatif mereka terhadap kinerja varians harus memberi kita wawasan tentang model interaksi yang dinamis.
Model rasio keuangan
Para peneliti mengusulkan kerangka kerja yang inklusif penentu ekonomi dan organisasi. Kutipan dari variabel yang diidentifikasi dalam mendukung penelitian sebelumnya kerangka ini diusulkan (lihat Tabel I). Variabel yang diukur yang mewakili faktor ekonomi adalah: tingkat pengembalian penjualan (ROS); skor Altman Z; dan tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan (ROIC). variabel yang diukur untuk faktor organisasi adalah: tingkat
pengembalian aset (ROA); dan tingkat pengembalian investasi (ROI). Dalam analisis tindakan, variabel dependen adalah return on asset (ROA). Penjelasan dari ukuran dan kutipan
pendukung untuk setiap ukuran berikut:
1 keselarasan Organisasi dapat diukur dengan return on sales (Burns dan Stalker, 1961; Collins dan Porras, 1994; Lawrence dan Lorsch, 1967; Miles dan Snow, 1978; Nichols, 1994). Geringer dan rekan (1989) memberikan argumen yang luas dalam mendukung
menggunakan penjualan berbasis langkah-langkah untuk menghindari efek dari valuasi aset diferensial yang dihasilkan dari investasi baru dan depresiasi.
2 kemampuan Organisasi dan rutinitas (Amit, 1983; Nelson dan Musim Dingin, 1982) dapat diukur dengan ROA perusahaan-spesifik. Relatif ROA umum telah digunakan untuk mewakili kekuatan pasar bisnis di kedua strategi dan keuangan penelitian (Barton, 1988; Bettis, 1981; Logue dan Merville, 1972). Ini adalah ukuran dari produktivitas sebenarnya dari aset
perusahaan (Altman, 1968).
Struktur 3Industry dan pengaruh kelompok strategis (Chen, 1996;. Hatten et al, 1978; Porter, 1980; Powell, 1996) dapat berepresented dengan statistik analisis diskriminan beberapa dikenal sebagai Altman Z skor (Altman, 1968; Beaver, 1966). Ini adalah ukuran profitabilitas, produktivitas, nilai pasar perusahaan dan kemampuan manajemen dalam menangani kondisi persaingan (Altman, 1968); Oleh karena itu, nilai Z yang kuat akan menyarankan posisi kompetitif yang kuat dalam industri.
4 sumber Organisasi (Barney, 1991; Hall, 1993; Watson, 1963) yang diukur dengan laba atas investasi (ROI) menunjukkan pemanfaatan dan efisiensi.
5 Tujuan utama Sebuah organisasi adalah maksimalisasi laba dan penciptaan kekayaan pemegang saham (Drucker, 1964). Visi siam dengan kepemimpinan adalah sopir kegiatan strategis yang menghasilkan alokasi modal dalam mengejar keuntungan supernormal
yang mengindikasikan pertumbuhan nilai pemegang saham (Koller, 1994) .
Struktur ini sejalan model matriks sebagai kerangka margin kontribusi untuk faktor ini diamati sebagai penentu strategis kinerja perusahaan-spesifik. Untuk pengembangan teori, taktik strategis adalah tindakan ekonomi penting dalam artikulasi dan penerapan strategi yang mencari laba yang unik. Kerangka kerja ini karena itu akan memungkinkan pemetaan informasi strategis terhadap tindakan taktis. Ini memfasilitasi pemahaman tentang
lingkungan baik internal organisasi dan eksternal ke pasar. Dengan cara ini teori manajemen dapat menganalisis konsekuensi dari kompetensi yang beragam antara perusahaan.
Data keuangan pada perusahaan-perusahaan ini diperoleh dari COMPUSTAT untuk menguji satu set awal parameter yang digunakan untuk mengidentifikasi dan menganalisis
perusahaan-perusahaan yang secara signifikan meningkatkan kinerja ekonomi mereka. Analisis empiris dari tingkat ekonomi rasio pengembalian diwakili dalam model dilakukan dan menghasilkan sampel populasi 97 perusahaan (Tabel II) yang memenuhi kriteria.
Langkah-langkah yang digunakan untuk menguji kelompok itu ROA, ROS dan ROIC. Ada dua set kriteria yang digunakan untuk memeriksa perusahaan-perusahaan untuk dimasukkan dalam penelitian ini:
1 Dua tahun berturut-turut meningkat ROIC, ROS dan ROA diikuti oleh penurunan simultan dari parameter yang sama.
2 meningkat Absolute simultan di ROIC dan baik ROS atau ROA dengan kembali ke pra-krisis (waktu - 1) tingkat ROIC.
Untuk penelitian ini, variabel yang digunakan untuk memeriksa setiap organisasi yang didukung oleh penelitian sebelumnya (Clapham, 1994; Harrigan, 1985; Hofer, 1980; Robbins dan Pearce, 1993;):
1 keparahan penurunan (Altman Z);
2 memvalidasi rekreasi nilai (pasar / nilai buku);
3 kemerosotan ukuran dan peningkatan pada kinerja (ROI dan ROS); 4 menunjukkan tingkat biaya atau aset penghematan (ROA dan ROS); 5 keseluruhan penciptaan nilai yang diukur dengan ROIC.
Titik pengukuran data untuk setiap organisasi ditentukan oleh empat acara: 1 tahun kinerja puncak sebelum penurunan kinerja yang diukur dengan ROI; 2 tahun penurunan nilai terbesar yang diukur dengan ROIC;
3 tahun kedua pengurangan aset dan biaya berhenti yang diukur dengan dampak pada ROA dan ROS; dan
4 tahun perusahaan mencapai perputaran seperti tercermin dalam nilai persatuan, MkBk> 1, dengan kembali sesuai dengan ROI pada waktu - 1.
Untuk memvalidasi perusahaan yang terbalik penurunan kinerja dan memiliki perputaran sukses, Tobin Q digunakan untuk mengkonfirmasi rekreasi dari nilai perusahaan (Tobin, 1969). Nilai Q didefinisikan sebagai nilai pasar modal dari perusahaan dibagi dengan nilai penggantian aset. Dalam mengidentifikasi perusahaan-perusahaan yang telah berbalik, nilai Q akan telah dikembalikan ke kesatuan atau di atas (Q => 1). Sulit bagi peneliti untuk
menghitung rasio ini, sehingga proxy untuk Q akan digunakan dalam penelitian ini.
menunjukkan penurunan dua tahun stabil minimal dan dua tahun peningkatan yang stabil minimum. Organisasi-organisasi yang tampaknya memiliki siklus penurunan dan peningkatan pola ditolak.
Evaluasi dan analisis
Untuk membangun sebuah model data dinamis perwakilan sampel populasi 97 perusahaan yang memenuhi kriteria evaluasi dari populasi 268 perusahaan dianalisis. Data dikumpulkan untuk periode berturut-turut memanjang waktu, 1989-1994, untuk masing-masing
perusahaan dengan lima variabel faktor dan 140 kasus. Matriks korelasi menunjukkan koefisien korelasi yang kuat antara ROA, ROS, ROI dan ROIC dan bahwa koefisien regresi determinasi (R-square) adalah 0,964 menjelaskan 54,5 persen dari total varians kinerja (lihat Gambar 1). Tes Durbin-Watson untuk serial berkorelasi (atau auto-berkorelasi) residual memberi nilai 1,17. Salah satu asumsi dari analisis regresi adalah bahwa residual untuk pengamatan berturut-turut tidak berkorelasi. Jika ini benar, nilai yang diharapkan dari statistik Durbin-Watson adalah 2. Nilai kurang dari 2 menunjukkan auto-korelasi positif, masalah umum dalam data time-series. Nilai lebih besar dari 2 menunjukkan auto-korelasi negatif.
The Altman Z (industri dan keanggotaan kelompok strategis) memiliki koefisien korelasi rendah yang menunjukkan efeknya adalah independen dari variabel lain. Varians kinerja dari variabel struktur industri (Altman Z) dalam penelitian ini mirip dengan yang ditemukan pada penelitian sebelumnya. Ini adalah faktor relatif terhadap kinerja perusahaan-spesifik
memiliki didokumentasikan dalam tiga studi terkenal (Rumelt, 1991; Schmalansee, 1985; Wernerfelt dan Montgomery, 1988). Studi ini menghasilkan temuan yang konsisten untuk menjelaskan 17 persen menjadi 20 persen dari varians kinerja keuangan. Sebuah studi oleh Powell (1996) menegaskan temuan sebelumnya dan memberikan dukungan tambahan bahwa keanggotaan industri menjelaskan sekitar 20 persen dari kinerja perusahaan. Kesamaan ini temuan bertindak sebagai kriteria validasi untuk keandalan model yang diusulkan.
Kovariat ROS (penyelarasan organisasi), ROI (sumber daya organisasi) dan ROIC (visi organisasi dan kepemimpinan) menjelaskan 34,8 persen dari kinerja varians. nilai-nilai organisasi dan faktor kepemimpinan menunjukkan pengaruh yang kuat pada kinerja varian seperti dilansir jumlah dari nilai kuadrat dari 0,238 dengan koefisien regresi baku 0.383. Penentu kinerja
Seperti ditunjukkan dalam Gambar 2, faktor-faktor penentu model sangat berkorelasi dan menunjukkan pengaruh sinergis pada varian kinerja perusahaan. Penelitian ini menunjukkan bahwa kemampuan perusahaan untuk melaksanakan inisiatif strategis didukung oleh seperangkat kuat kemampuan organisasi. Hasil penelitian ini menunjukkan keselarasan organisasi (proksi [setara] ROS), kepemimpinan dan visi (proksi [setara] ROIC) organisasi, sumber daya organisasi (proksi [setara] ROI) dan struktur industri (proksi [mirip] Altman-Z nilai) menunjukkan varians kinerja di mana faktor-faktor ANOVA menghasilkan "jumlah kuadrat" rata-rata 0,259 dengan rentang nilai 0,303, 0,238, 0,295 dan 0,203.
kesimpulan
Penelitian ini mendukung model kinerja kinerja organisasi penentu yang varians kinerja efek dalam model manajemen strategis (Gambar 2). Model yang diusulkan sangat berkorelasi dan menyajikan kerangka yang untuk partisi kontribusi ekonomi dari faktor penentu ini kinerja. Setelah dari analisis ini, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan adalah gudang keterampilan dan kemampuan menunjukkan sumber selaras dan gaya kepemimpinan yang memobilisasi perusahaan melalui penciptaan visi bersama. Hubungan andsymbiotic sinergis memberikan perusahaan leverage strategis penting untuk mengejar inovasi dengan harapan meningkatkan keunggulan kompetitif. inovasi yang dihasilkan memungkinkan generasi keahlian baru yang berkembang dari kombinasi sinergisme perusahaan dari prestasi masa lalu dan basis pengetahuan yang ada.
Tujuan dari manajemen strategis dalam pengertian ini adalah untuk sebuah organisasi untuk terus menyelaraskan kemampuan dengan lingkungan yang selalu berubah. Ia mengakui kebutuhan bagi perusahaan untuk menyelaraskan penentu kinerja perusahaan dengan kepedulian untuk membangun kompetensi khas. Penelitian ini pada teori
performancefactors penentu telah mengidentifikasi bahwa faktor organisasi mempengaruhi kinerja perusahaan secara kasar dua kali lipat faktor ekonomi.
Jalan selanjutnya dari penelitian akan memperluas model untuk menggabungkan faktor subjektif dari persepsi eksekutif. Ini harus dibarengi dengan pengukuran obyektif dari harga saham berkorelasi dengan strategi dan visi lebih timeline longitudinal. kemampuan
organisasi untuk meningkatkan nilai pemegang saham melalui peningkatan valuasi saham adalah validasi oleh pasar visi, nilai-nilai, kepemimpinan dan arah strategis perusahaan. Ini juga akan memberikan kesempatan tocorrelate data yang berbeda dari perspektif yang berbeda dengan analisis keuangan untuk membuat aliran ketat dan kaya penelitian. pertanyaan aplikasi
1 Bagaimana Anda benar-benar tahu kapan Anda lakukan dengan baik? Apakah Anda mengatakan bahwa langkah-langkah keuangan adalah bagian dari cerita, atau seluruh cerita?
2Apa adalah masalah yang tentukan dirasakan nilai pemegang saham di yourorganization? Bagaimana mereka berhasil?
Referensi dan bacaan lebih lanjut
1. Abell, D.F. (1980, Mendefinisikan Bisnis yang: Titik Awal Perencanaan Strategis, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
2. Alberts, W.W. (1989, "Pengalaman kurva doktrin dipertimbangkan kembali", Journal of Marketing, Vol. 53, hlm. 36-49.
3. Allison, G.T. (1971, Essence Keputusan: Menjelaskan Krisis Rudal Kuba, Little, Brown, Boston, MA
4. Altman, E.I. (1968, "Rasio keuangan analisis diskriminan dan prediksi kebangkrutan perusahaan", Jurnal Keuangan, Vol. 23, hlm. 589-609.
5. Amit, R. dan Schoemaker, P. (1993, "aset strategis, Rumah Disewa, organisasi", Strategic Management Journal, Vol. 14, hlm. 33-46.
6. Andrews, K. (1971, The Concept of Strategy, Irwin, Homewood, IL.
8. Argyris, C dan Schon, D. (1978, Organisasi Belajar: A Theory of Action Perspektif, Addison-Wesley, Reading, MA.
9. Bain, J.S. (1968, Organisasi Industri, John Wiley, New York, NY.
10. Barnett, W. dan Burgelman, R. (1996, "perspektif evolusi pada strategi", Strategic Management Journal, Vol. 17, hlm. 5-19.
11. Barney, J. (1986, "Budaya organisasi: bisa itu menjadi sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan?", Academy of Management Review, Vol 11 No 3, pp 656-65...
12. Barney, J. (1991, "sumber Firm dan teori keunggulan kompetitif", Jurnal Manajemen, Vol. 17, hlm. 99-120.
13. Barney, J.B. dan Hoskisson, R.E. (1990, "kelompok Strategis: proposal pernyataan belum teruji dan penelitian", Manajerial dan Decision Economics, Vol 11, pp 187-98...
14. Bartlett, C.A. dan Ghoshal, S. (1990, "manajemen Matrix: tidak struktur, kerangka pikiran!", Harvard Business Review, Juli-Agustus.
15. Bennis, W. (1989a, Mengapa Pemimpin Tidak Memimpin, Jossey-Bass, San Francisco, CA. 16. Bennis, W. (1989b, On Becoming a Leader, Addison-Wesley, Reading, MA.
17. Bennis, W. dan Nanus, B. (1985, Pemimpin, Harper & Row, New York, NY.
18. Bettis, R.A. (1982, "pertimbangan Risiko dalam pemodelan strategi perusahaan", Akademi Manajemen Prosiding, pp. 22-5.
19. Hitam, J.A. dan Boal, K.B. (1994, "sumber Strategis: sifat, konfigurasi dan jalan untuk sustainable keunggulan kompetitif", Strategic Management Journal, Vol 15, pp 131-48... 20. Bowman, E.H. (1980, "Sebuah paradoks risk-return untuk manajemen strategis", Sloan Management Review, Vol. 21 No. 3, pp. 17-31.
21. Bowman, E.H. dan Cepat, D. (1987, "Pilihan Strategis", Kertas Kerja 87-20, Reginald Jones Center, Wharton School, University of Pennsylvania, PA.
22. Burgelman, R. dan Rosenbloom, R. (1989, "Strategi Teknologi: proses evolusi calon", di Burgelman, R. dan Rosenbloom, R. (Eds), esearch Pada Inovasi Teknologi, Manajemen, dan Kebijakan, Vol. 4, pp. 1-23.
23. Burns, T. dan Stalker, G. (1961, Manajemen Inovasi, Tavistock, London.
24. Campbell, A. dan Yeung, S. (1991, "Menciptakan rasa misi", Long Range Perencanaan, Vol. 24, hlm. 10-20.
25. Carroll, P. (1989, "Hubungan antara kinerja dan strategi", Journal of Strategi Bisnis, pp. 3-20.
26. Gua, R.E. (1971, "perusahaan Internasional: Ekonomi industri investasi asing, Economica, Vol 38 No 5, pp 1-27...
27. Gua, R.E. dan Porter, M. (1977, "Dari hambatan masuk ke hambatan mobilitas: keputusan dugaan dan pencegahan dibikin untuk kompetisi baru", Quarterly Journal of Economics, Vol 91, pp 241-62...
28. Chandler, A. (1990, Skala dan Ruang Lingkup, Harvard University Press, Cambridge, MA. 29. Chen, M. (1996, "Analisis pesaing dan persaingan antar perusahaan: menuju integrasi teoritis", Academy of Management Review, Vol 21 No 1, pp 100-34...
30. Chen, M. dan MacMillan, I.C. (1992, "nonresponse dan tertunda menyusul kebijakan kompetitif: peran pesaing ketergantungan dan tindakan tidak berbaliknya", Academy of Management Journal, Vol 35, pp 539-70...
harapan-valensi", Strategic Management Journal, Vol 15, pp 85-102...
32. Anak, J. (1972, "Struktur organisasi, lingkungan dan kinerja: peran pilihan strategis", Sosiologi, Vol 6 No. 1, pp 2-22...
33. Clapham, S. (1993, "Peningkatan kinerja dan manajemen kesan", tidak diterbitkan disertasi doktor, Indiana University, Bloomington, IN.
34. Cohen, J. dan Cohen, P. (1983, Terapan Beberapa Analisis Korelasi Regresi untuk Ilmu Perilaku, 2nd ed., Lawrence Earlbaum, Hillsdale, NJ.
35. Collis, D.J. (1991, "Sebuah analisis berbasis sumber daya persaingan global: kasus industri bantalan", Strategic Management Journal, Vol 12, pp 49-68...
36. Cool, K. dan Schendel, D. (1987, "pembentukan kelompok Strategis dan kinerja: industri farmasi AS, 1963-1982", Ilmu Manajemen, Vol 33 No 1, pp 102-24...
37. Cool, K. dan Schendel, D. (1988, "perbedaan Kinerja antara anggota kelompok strategis", Strategic Management Journal, Vol. 9, pp. 207-23.
38. Cyert, R. dan Maret, J. (1963, A Theory Perilaku Kantor, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
39. Hari, G.S. (1981, "analisis Strategis pasar dan definisi: pendekatan terpadu", Strategic Management Journal, Vol 2, pp 281-99...
40. de Gregori, T.R. (1987, "Sumber daya tidak, mereka menjadi: teori institusional", Jurnal Masalah Ekonomi, Vol 21, pp 1241-1263...
41. Dennison, D.R. (1982, "The iklim, budaya dan efektivitas organisasi kerja: studi perilaku organisasi dan kinerja keuangan", yang tidak diterbitkan disertasi doktor, University of Michigan, Ann Arbor, MI.
42. Dess, G. dan Davis, P. (1984, "strategi generik Porter dan penentu keanggotaan kelompok strategis dan kinerja organisasi", Academy of Management Journal, Vol. 27, hlm. 467-88. 43. Dierickx, I. dan Cool, K. (1989, "akumulasi saham Aset dan keberlanjutan keunggulan kompetitif", Ilmu Manajemen, Vol. 33, hlm. 1504-1511.
44. Dixit, A. (1992, "Investasi dan histeria", Journal of Perspektif Ekonomi, ol. 6 No. 1, pp. 107-32.
45. Dosi, G. (1988, "Sumber, prosedur dan efek ekonomi mikro inovasi", Journal of Economic Literature, Vol. 26, hlm. 1120-1170.
46. Drucker, P. (1964, Pengelolaan Hasil, Harper & Row, New York, NY.
47. Duncan, R. (1972, "Karakteristik lingkungan organisasi dan dirasakan ketidakpastian lingkungan", Administrasi Science Quarterly, Vol. 17, pp. 313-27.
48. Dutton, J.E. dan Jackson, S.B. (1987, "Pengkategorian isu strategis: link ke tindakan organisasi", Academy of Management Review, Vol 12, pp 76-90...
49. Feigenbaum, A., Hart, S. dan Schendel, D. (1996, "referensi Strategis titik teori", Strategic Management Journal, Vol. 17 No. 3, pp. 219-35.
50. Fiol, C.M. dan Lyles, M.A. (1985, "Organisasi belajar", Academy of Management Review, Vol. 10 No. 4, pp. 803-13.
51. Fredrickson, J. (1984, "The kelengkapan proses keputusan strategis: ekstensi,
pengamatan, arah masa depan", Akademi Manajemen Journal, Vol 27 No 3, pp 445-66... 52. Fredrickson, J. (1986, "The strategis proses pengambilan keputusan dan struktur organisasi", Academy of Management Review, ol. 11, hlm. 280-97.
industri dengan lingkungan yang tidak stabil", Academy of Management Journal, Vol 27 No 3, pp 399-423...
54. Garvin, D.A. (1993, "Membangun organisasi belajar", Harvard Business Review, Juli-Agustus, pp. 78-91.
55. Ghemawat, P. (1991, Komitmen: Dinamika Strategi, The Free Press, New York, NY.
56. Gifford, A. Jr (1991, "Sebuah interpretasi konstitusional perusahaan", Pilihan Publik, Vol. 68, hlm. 91-106.
57. Glick, W.H. (1985, "Konseptualisasi dan mengukur organisasi dan psikologis iklim: perangkap dalam penelitian bertingkat", Academy of Management Review, Vol 10 No 3, pp 601-10...
58. Gluck, F.W. (1984, "Visi dan kepemimpinan dalam strategi perusahaan", di Hax, A. (Ed.), Bacaan tentang Manajemen Strategis, Ballinger, Cambridge, MA.
59. Grant, R.M. (1991, "Teori berbasis sumber daya keunggulan kompetitif: implikasi untuk perumusan strategi", Management California, Vol 33, pp 114-35...
60. Greiner, L.E. (1972 "Evolusi dan Revolusi sebagai organisasi tumbuh", Harvard Business Review, Juli / Agustus, pp. 37-46.
61. Guth, W. dan Tagiuri, R. (1965, "nilai-nilai pribadi dan strategi perusahaan", Harvard Business Review, September-Oktober, pp. 123-32.
62. Hall, R. (1993, "Kerangka menghubungkan sumber daya tidak berwujud dan kemampuan untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan", Strategic Management Journal, Vol. 14 No. 8, pp. 607-18.
63. Hambrick, D. (1983, "Sebuah tipologi empiris lingkungan industri-produk matang", Academy of Management Journal, Vol. 26, hlm. 213-20.
64. Hambrick, D. (1989, "Puting manajer puncak kembali gambar strategi", Strategic Management Journal, Vol. 10, hlm. 5-15.
65. Hambrick, D. dan Mason, P. (1984, "eselon atas: organisasi sebagai refleksi dari manajer top", Academy of Management Review, Vol 9, hlm 193-206...
66. Hamel, G. dan Prahalad, C.K. (1989, "Strategic niat", Harvard Business Review, Vol. 67 No. 3, pp. 63-76.
67. Hamel, G. dan Prahalad, C.K. (1991, "imajinasi Perusahaan dan pemasaran ekspedisi", Harvard Business Review, Vol. 69 No. 4, pp. 81-92.
68. Hansen, G. dan Wernerfelt, B. (1989, "Penentu kinerja perusahaan: kepentingan relatif dari faktor-faktor ekonomi dan organisasi", Strategic Management Journal, Vol 10 No 5, pp 399-511...
69. Harrigan, K. (1985, "Sebuah aplikasi clustering untuk analisis kelompok strategis", Strategic Management Journal, Vol. 6, hlm. 55-74.
70. Hart, S.L. (1992, "Sebuah kerangka integratif untuk proses pembuatan strategi", Academy of Management Review, Vol. 17, pp. 327-51.
71. Hart, S.L. (1995, "Pandangan berbasis sumber daya alam dari forum Topik perusahaan. Pada organisasi ekologis berkelanjutan", Academy of Management Review, Vol. 20 No. 4, p. 986.
72. Hatten, K.J. dan Hatten, M.L. (1987, "kelompok strategis, hambatan mobilitas asimetris dan contestability", Strategic Management Journal, Vol. 8, hlm. 329-42.
melakukan dalam industri pembuatan bir AS, 1952-1971", Jurnal Ekonomi Industri, Vol 25, pp 97-113.
74. Hatten, K.J., Schendel, D.E. dan Cooper, A.C. (1978, "Sebuah model strategis industri pembuatan bir AS: 1952-1971", Academy of Management Journal, Vol 21, pp 592-610... 75. Hill, C.W.L. (1988, "Diferensiasi versus biaya rendah atau diferensiasi dan biaya rendah: kerangka kontingensi", Academy of Management Review, Vol 13, pp 401-12...
76. Hinings, C.R. dan Greenwood, R. (1988, The Dynamics of Strategic Change, Basil Blackwell, Oxford.
77. Hitt, M.A. dan Irlandia, R.D. (1985, "kompetensi khas Perusahaan, strategi, industri dan kinerja", Strategic Management Journal, Vol. 6, hlm. 273-93.
78. Hitt, M.A. dan Irlandia, R.D. (1986, "Hubungan antara kompetensi khusus tingkat
perusahaan, strategi diversifikasi, struktur perusahaan, dan kinerja", Journal of Management Studies, Vol. 23, hlm. 401-16.
79. Hofer, C. (1980, "strategi Turnaround", Journal of Strategi Bisnis, Vol. 1, Summer, pp. 19-31.
80. Hofer, C dan Schendel, D. (1978, Perumusan Strategi: Konsep Analytical, West, St Paul, MN.
81. Cepat, D. (1993, "Restrukturisasi dalam ekonomi global: konsekuensi dari hubungan strategis antara perusahaan Jepang dan AS", Strategic Management Journal, ol 14, pp 69-82...
82. Cepat, D., Miller, A.T. dan Bowman, E.H. (1992, "Panggilan pada teknologi tinggi: eksplorasi Jepang investasi modal ventura di Amerika Serikat", Strategic Management Journal, Vol 13, pp 85-101...
83. Itami, H. (1987, Mobilisasi Aset Tak Terlihat, Harvard University Press, Cambridge, MA. 84. Kerlinger, F. (1964, Yayasan Perilaku Penelitian: Pendidikan dan Psikologis Kirim, Holt, Rinehart & Winston, New York, NY.
85. Kerr, J. dan Slocum, J.W. (1987, "Mengelola budaya perusahaan melalui sistem reward", Akademi Manajemen Eksekutif, ol. 1, hlm. 99-107.
86. Kester, W.C. (1984, "Pilihan hari ini untuk pertumbuhan besok", Harvard Business Review, Vol. 62 No. 2, pp. 153-60.
87. Kets de Vries, M.F.R. dan Miller, D. (1985, "Narsisme dan kepemimpinan: perspektif hubungan-hubungan objek", Hubungan Manusia, Vol 38 No 6, hal 583-601...
88. Khandwalla, P. (1973, "Pengaruh kompetisi pada struktur pengendalian manajemen puncak", Academy of Management Journal, Vol. 16, hlm. 285-95.
89. Kiesler, S. dan Sproull, L. (1982, "respon Manajerial terhadap perubahan lingkungan: perspektif tentang masalah penginderaan dari kognisi sosial", Administrasi Science Quarterly, Vol 27, pp 548-70...
90. Koeller, T. (1994, "Apakah manajemen berbasis nilai-?", McKinsey Quarterly, Vol. 3, hlm. 87-101.
91. Kogut, B. (1988, "Joint venture: teoritis dan empiris perspektif", Strategic Management Journal, Vol 9, pp 319-32...
92. Kogut, B. (1991, "Joint venture dan pilihan untuk memperluas dan memperoleh", Ilmu Manajemen, Vol. 37, hlm. 19-33.
NJ.
94. Lant, T.K., Milliken, F.J. dan Batra, B. (1992, "Peran pembelajaran manajerial dan
interpretasi dalam ketekunan strategis dan reorientasi", Strategic Management Journal, Vol. 13, hlm. 585-608.
95. Lawless, M., Bergh, D. dan Wilsted, W. (1989, "variasi Kinerja antara anggota kelompok strategis: pemeriksaan kemampuan perusahaan individu".., Jurnal Manajemen, Vol 15 No 4, pp 649- 61.
96. Lawrence, P. dan Lorsch, J. (1967, Organisasi dan Lingkungan, Harvard Business School Press, Boston, MA.
97. Belajar, E.P., Christensen, C.R., Andrews, K.R. dan Guth, W. (1969, Kebijakan Bisnis, Irwin, Homewood, IL.
98. Levitt, B. dan Maret, J. (1988, "Organisasi belajar", Annual Review of Sociology, Vol. 14, pp. 319-40.
99. Lieberson, S. dan O'Connor, J. (1972, "Kepemimpinan dan kinerja organisasi", American Sociological Review, Vol. 37, hlm. 117-30.
100. Likert, R. (1967, Organisasi Human: Manajemen Its dan Nilai, McGraw-Hill, New York, NY.
101. Lippman, S.A. dan Rumelt, R.P. (1982, "Uncertain imitability: analisis perbedaan antar perusahaan dalam efisiensi dalam persaingan", The Bell Journal of Economics, Vol 13, pp 418-38...
102. McGee, J. dan Thomas, H. (1986, "kelompok Strategis: teori, penelitian, dan taksonomi", Strategic Management Journal, Vol 7, pp 141-60...
103. McGurn, W. (1996, "Nabi keuntungan", Far Eastern Economic Review, 21 November, p. 72.
104. Mahoney, J.T. dan Pandian, J.R. (1992, "Pandangan berbasis sumber daya dalam percakapan manajemen strategis", Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 363-80. 105. Mann, H.M. (1966, "konsentrasi Penjual, hambatan masuk, dan tingkat pengembalian dalam 30 industri, 1950-1960", Ulasan Ekonomi dan Statistik, Vol. 48, hlm. 296-307.
106. Marris, R.L. (1963, "Sebuah model dari 'perusahaan' manajerial", Quarterly Journal of Economics, Vol. 77, hlm. 185-209.
107. Marris, R.L. (1964, Teori Ekonomi Kapitalisme Manajerial, Macmillan, New York, NY. 108. Mason, E.S. (1939, "Harga dan produksi kebijakan perusahaan skala besar", American Economic Review, Vol. 29 No. 3, pp. 61-74.
109. Meindl, J.R., Ehrlich, S.B. dan Dukerich, J.M. (1985, "The Roman kepemimpinan", Administrasi Science Quarterly, 30 Vol., hlm. 78-102.
110. Miles, R.E. dan Snow, C.C. (1978, Organisasi Strategi, Struktur, dan Proses, McGraw-Hill, New York, NY.
111. Miller, D. (1987a, "Asal-usul konfigurasi", Academy of Management Review, Vol. 12, hlm. 686-701.
112. Miller, D. (1987b, "The berkorelasi struktural dan lingkungan dari strategi bisnis", Strategic Management Journal, Vol. 8, hlm. 55-76.
113. Miller, D. (1990, "konfigurasi Organisasi: kohesi, perubahan dan prediksi", Hubungan Manusia, Vol 43, pp 771-89...
Downfall Sendiri, HarperCollins, New York, NY.
115. Miller, D. dan Chen, M.-J. (1994, "Sumber dan konsekuensi inersia kompetitif: studi tentang industri penerbangan AS", Administrasi Science Quarterly, Vol 39, pp 1-23...
116. Miller, D. dan Friesen, P.H. (1980, "Momentum dan revolusi dalam adaptasi organisasi", Academy of Management Journal, Vol. 23, hlm. 591-614.
117. Miller, D. dan Friesen, P.H. (1984, Organisasi: A Quantum View, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
118. Miller, D. dan Toulouse, J. M. (1986, "Kepala kepribadian eksekutif dan strategi perusahaan dan struktur di perusahaan kecil", Service Management, Vol. 32 No. 11, hlm. 1389-409.
119. Mintzberg, H. (1973, "Strategi-keputusan dalam tiga mode", California Management Review, Vol. 16, hlm. 44-53.
120. Mintzberg, H. (1978, "Pola pembentukan strategi", Ilmu Manajemen, Vol. 25, pp. 934-48.
121. Mintzberg, H. (1979, The Penataan Organisasi, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ. 122. Montgomery, C.A. (1994, Resource-based dan Teori Evolusi dari Kantor, Kluwer, Boston, MA.
123. Moore, S. (1996, The Death of Competition: Kepemimpinan dan Strategi di Era Ekosistem Bisnis, Harper Bisnis, New York, NY.
124. Nelson, R.R. (1991, "Mengapa perusahaan berbeda, dan bagaimana bedanya?", Strategic Management Journal, Vol. 12, hlm. 61-74.
125. Nelson, R.R. dan musim dingin, S.G. (1982, An Teori Evolusi Perubahan Ekonomi, Belkap Press, Cambridge, MA.
126. Nichols, NA (1994, "Manajemen ilmiah di Merck", Harvard Business Review, Januari-Februari, pp. 90-1.
127. Oster, S.M. (1990, Modern Analisis Kompetitif, Oxford University Press, New York, NY. 128. Oswald, S.L. dan Boulton, W.R. (1995, "Mendapatkan kontrol industri: kasus industri farmasi distribusi", Management California, Vol 38 No 1, pp 138-62...
129. Ouchi, W.G. dan Wilkins, A.L. (1985, "Budaya organisasi", Annual Review of Sociology, Vol. 11, hlm. 457-83.
130. Pascale, R. (1985, "Paradoks dari budaya perusahaan: mendamaikan diri untuk sosialisasi", California Management Review, Vol 27, pp 26-41...
131. Penrose, E.T. (1959, Teori Pertumbuhan Kantor, Oxford University Press, Oxford.
132. Peteraf, M. (1993, "The pilar keunggulan kompetitif: pandangan berbasis sumber daya", Strategic Management Journal, Vol 14, pp 179-91...
133. Peters, T. (1987, Thriving on Chaos, Alfred Knopf, New York, NY.
134. Porac, J.F. dan Thomas, H. (1990, "model mental Taksonomi dalam definisi pesaing", Academy of Management Review, Vol. 15, pp. 224-40.
135. Porter, M.E. (1979, "Struktur dalam industri dan perusahaan kinerja", Ulasan Ekonomi dan Statistik, Vol. 61, hlm. 214-27.
136. Porter, M.E. (1980, Strategi Kompetitif, Free Press, Boston, MA. 137. Porter, M.E. (1985, Keunggulan Kompetitif, Free Press, New York, NY.
139. Powell, T.C. (1992, "keselarasan Organisasi sebagai keunggulan kompetitif", Strategic Management Journal, Vol. 13 No. 2, pp. 119-34.
140. Powell, T.C. (1996, "Berapa pun industri? Sebuah uji empiris alternatif", Strategic Management Journal, ol. 17 No. 4, pp. 323-34.
141. Prahalad, C.K. dan Bettis, R.A. (1986, "Logika yang dominan: linkage baru antara keanekaragaman dan kinerja", Strategic Management Journal, Vol 7, pp 485-501... 142. Prahalad, C.K. dan Hamel, G. (1990, "Inti kompetensi korporasi", Harvard Business Review, Vol. 68 No. 3, pp. 79-91.
143. Harga, F. (1989, "Out of hiruk-pikuk: manajemen dengan kualitas kepemimpinan", Keputusan Manajemen, Vol 27, pp 15-21...
144. Reed, R. dan DeFillippi, R. (1990, "Santai ambiguitas. Hambatan imitasi, dan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan", Academy of Management Review, Vol. 15, hlm. 88-102. 145. Robbins, D.K. dan Pearce, J.A. (1993, "Turnaround: penghematan dan pemulihan", Strategic Management Journal, Vol 13, pp 287-309...
146. Rumelt, R. (1982, "strategi Diversifikasi dan profitabilitas", Strategic Management Journal, Vol. 3, hlm. 359-69.
147. Rumelt, R. (1984, "Menuju teori strategis perusahaan", di Lamb, R. (Ed.), Manajemen Strategis Kompetitif, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, pp. 556-70.
148. Rumelt, R. (1991, "Berapa pun industri?", Strategic Management Journal, Vol. 12 No. 3, pp. 167-85.
149. Schein, E.H. (1992, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan, 2nd ed., Jossey-Bass, San Francisco, CA.
150. Schelling, T.C. (1960, Strategi Konflik, Harvard University Press, Cambridge, MA. 151. Schendel, D. (1996, "perspektif evolusi pada strategi", Strategic Management Journal, Vol. 17, hlm. 1-4.
152. Schendel, D. dan Patton, R. (1978, "Sebuah model persamaan simultan dari strategi perusahaan", Ilmu Manajemen, Vol. 24, hlm. 1611-1621.
153. Scherer, F.M. (1980, Struktur Pasar Industri dan Kinerja, 2nd ed., Rand McNally, Chicago, IL.
154. Schmalansee, R. (1985, "Apakah pasar berbeda jauh?", American Economic Review, Vol. 75 No. 3, pp. 341-51.
155. Schoemaker, P. (1990, "Strategi, kompleksitas, dan sewa ekonomi", Ilmu Manajemen, Vol. 36, hlm. 1178-1192.
156. Schoonhoven, C. (1981, "Masalah dengan teori kontingensi: menguji asumsi
tersembunyi dalam bahasa teori kontingensi", Administrasi Science Quarterly, Vol 26, pp 305-26...
157. Schuler, R.S. dan Jackson, S.E. (1989, "Menghubungkan strategi kompetitif dengan praktek manajemen sumber daya manusia", di Thompson, AA Jr (Ed), Perumusan Strategi dan Implementasi:... Tugas Manajemen Umum, 4th ed, Irwin, Boston, MA, pp 332-45 . 158. Selznick, P. (1957, Kepemimpinan di Administrasi: Sebuah Interpretasi Sosiologis, Harper & Row, Berkeley, CA.
159. Senge, P. (1990, "Pemimpin karya baru: membangun organisasi pembelajaran", Sloan Management Review, Autumn, pp 7-23..
Sloan Management Review, Vol. 32 No. 2, pp. 69-74.
161. Slater, M. (1980, "The keterbatasan manajerial untuk pertumbuhan perusahaan", Jurnal Ekonomi, Vol. 90, hlm. 520-8.
162. Smircich, L. (1983, "Konsep budaya dan analisis organisasi", Administrasi Science Quarterly, Vol. 28, hlm. 339-58.
163. Smith, K.G., Mitchell, T.R. dan musim panas, Masehi (1985, "Top prioritas manajemen tingkat dalam berbagai tahap siklus kehidupan organisasi", Academy of Management Journal, Vol. 28 No. 4, pp. 799-820.
164. Salju, C.C. dan Hrebiniak, L.G. (1980, "Strategi, kompetensi khas dan kinerja organisasi", Administrasi Science Quarterly, 25 Vol., Pp. 317-36.
165. Spender, J.C. (1993, "Keunggulan kompetitif dari pengetahuan tacit? Membuka konsep dan implikasi strategis", Akademi Manajemen Terbaik Papers Proceedings, Agustus, pp. 37-41.
166. Stata, R. (1989, "Organisasi belajar: kunci untuk inovasi manajemen", Sloan Management Review, Spring, pp 63-74..
167. Szilagyi, Masehi dan Schweiger, D.M. (1984, "manajer Matching untuk strategi: review dan kerangka yang disarankan".., Academy of Management Review, Vol 9, pp 626-37. 168. Teece, D. (1984, Tantangan Kompetitif, Bollinger, Boston, MA.
169. Thomas, H. dan Venkatraman, N. (1988, "Penelitian kelompok strategis: kemajuan dan prognosis", Jurnal Studi Manajemen, Vol 25 No 6, hal 537-55.
170. Thompson, J.D. (1967, Organisasi dalam Aksi, McGraw-Hill, New York, NY.
171. Tichy, N. (1983, Mengelola Perubahan Strategis: Teknis, Politik, dan Budaya Dynamics, John Wiley, New York, NY.
172. Tobin, J. (1969, "Pendekatan keseimbangan umum untuk profitabilitas dan struktur pasar", Journal of Money, Kredit dan Perbankan, Februari, pp. 15-29.
173. Trice, H.M. dan Beyer, J.M. (1993, The Budaya Kerja Organisasi, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.
175. Tushman, M.L., Newman, W.H. dan Romanelli, E. (1986, "Konvergensi dan pergolakan: mengelola laju goyah evolusi organisasi", California Management Review, Vol 28, pp 29-44... 176. Tushman, M., Virany, B. dan Romanelli, E. (1989, "Pengaruh CEO dan tim suksesi eksekutif pada kinerja berikutnya organisasi", kertas kerja, Columbia University, New York, NY.
177. Ulrich, D. dan Lake, D. (1991, Kemampuan Organisasi, Wiley, New York, NY.
178. Vanberg, V. (1992, "Organisasi sebagai sistem konstitusional", ConstitutionalPolitical Ekonomi, Vol. 3, hlm. 223-53.
179. Varaiya, N. dan Kerin, R.A. (1987, "Hubungan antara pertumbuhan, profitabilitas, dan nilai perusahaan", Strategic Management Journal, Vol. 8, hlm. 487-97.
180. Venkatraman, N. (1989, "Konsep fit dalam penelitian strategi: menuju korespondensi verbal dan statistik", Academy of Management Review, Vol 14 No 3, pp 423-44...
181. Venkatraman, N. dan Camillus, J. (1984, "Menjelajahi konsep 'cocok' dalam manajemen strategis", Academy of Management Review, Vol. 9, pp. 513-25.
182. Watson, T.J. Jr (1963, A Bisnis dan Kepercayaan Its, Columbia University Press, New York, NY, pp. 12-13.
183. Weber, M. (1947, Teori Sosial dan Organisasi Ekonomi, Free Press, New York, NY. 184. Weick, K. (1979, The Psychology Sosial Organizing, Addison-Wesley, Reading, MA. 185. Weick, K. (1987, "Budaya organisasi sebagai sumber keandalan yang tinggi", California Management Review, Vol. 29, hlm. 112-27.
186. Weigelt, K. dan Camerer, C. (1988, "Reputasi dan strategi perusahaan: review teori dan aplikasi terbaru", Strategic Management Journal, Vol 9, pp 443-54...
187. Weiner, B., freize, I., Kukla, A., Reed, L., Istirahat, S. dan Rosenbaum, R. (1972,
"Memahami penyebab keberhasilan dan kegagalan", di Jones, E. ( Ed), Atribut:.: Memahami Penyebab Perilaku, General Learning Press, Morristown, NJ, pp 95-120..
188. Wernerfelt, B. (1984, "Pandangan berbasis sumber daya perusahaan", Strategic Management Journal, Vol. 5, pp. 171-80.
189. Wernerfelt, B. dan Montgomery, C. (1988, "Q Tobin dan pentingnya fokus dalam kinerja perusahaan", American Economic Review, Vol. 78, hlm. 246-51.
190. Westley, F. dan Mintzberg, H. (1989, "kepemimpinan visioner dan manajemen strategis", Strategic Management Journal, Vol. 10, hlm. 17-32.
191. Wheatley, M.J. (1992, Kepemimpinan dan Ilmu Baru: Belajar tentang Organisasi dari Universe Tertib, Berrett-Koehler, San Francisco, CA.
192. Putih, R. (1986, "strategi Generic bisnis, konteks organisasi, dan kinerja: penyelidikan empiris", Strategic Management Journal, Vol 7, pp 217-31...
193. Whitney, J.O. (1996, "pembaharuan Strategis untuk unit bisnis", Harvard Business Review, Juli-Agustus.
194. Williams, J. (1992, "Bagaimana berkelanjutan adalah keuntungan Anda kompetitif?", Management California, Vol. 34 No. 3, pp. 29-51.
195. Williamson, O.E. (1975, Pasar dan Hierarki: Analisis dan Antitrust Implikasi, Free Press, New York, NY.
198. Woodward, J. (1965, Organisasi Industri: Teori dan Praktek, Oxford University Press, London.
Ilustrasi
Keterangan: Tabel I; faktor kinerja penentu dengan kutipan; Tabel II; pengukuran kinerja populasi sampel dengan output regresi; Gambar 1; Model kinerja penentu; Gambar 2; Model partisi dari tingkat ekonomi kembali dengan faktor penentu kinerja kovariat varian dan korelasi tabel koefisien matriks
jumlah kata: 11021
