PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJA PADA PT. TATA BUMI RAYA.

(1)

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Oleh:

MARTA AJ I SUKMANA 0812010034 / FE /EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

J AWA TIMUR

2012

Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

(2)

Yang diajukan

Disetujui untuk ujian skripsi oleh :

Pembimbing Utama

Dra.Ec. Dwi Widajati, MM. Tanggal : …………

Mengetahui

Wakil Dekan I Fakultas Ekonomi Universitas Pembangunan Nasional “Veteran”

Jawa Timur

Dr s. Rahman Amr ullah Suwaidi, MS NIP. 196003301986031003

(3)

SKRIPSI

Diajukan Untuk Memenuhi Sebagian Persyaratan Dalam Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi

Jurusan Manajemen

Oleh:

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

J AWA TIMUR

2012

(4)

KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJ A PADA PT. TATA BUMI RAYA

Disusun Oleh :

MARTA AJ I SUKMANA 0812010034/FE/EM

Telah dipertahankan dihadapan Dan diterima oleh Tim Penguji Skripsi Jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur Pada tanggal : 1 Mei 2012

Pembimbing : Tim Penguji :

Pembimbing Utama Ketua

Dra.Ec. Dwi Widajati, MM. Dra. Ec Luky Susilowati, MP

Dra. Ec. Nuruni Ika Kw, MM Sekretaris

Drs. Ec. Hery Pudjo P, MM Anggota

Mengetahui Dekan Fakultas Ekonomi

Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur

Dr. Dhani Ichsanuddin Nur, SE, MM NIP. 196309241989031001

(5)

i

dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kinerja Karyawan Dan Kepuasan Kerja Pada PT Tata Bumi Raya”.

Menyadari bahwa sepenuhnya penelitian ini tidak akan terselesaikan tanpa dukungan dan bantuan dari beberapa pihak. Pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar-besarnya kepada :

1. Bpk Prof.Dr.Ir. Teguh Soedarto, MP., selaku Rektor Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bpk Dr. Dhani Ichsanuddin N, MM., selaku Dekan Fakultas Ekonomi UPN “Veteran”Jatim

3. Bpk Dr.Muhadjir Anwar,MM selaku ketua program jurusan Manajemen Fakultas Ekonomi UPN “Veteran” Jatim.

4. Ibu Dra.Ec. Dwi Widajati,MM selaku dosen pembimbing yang telah mengarahkan dan meluangkan waktu guna membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. 5. Seluruh dosen di Fakultas Ekonomi UPN “Veteran “ Jatim yang telah memberikan

ilmunya.

6. Bapak, ibu, dan keluarga serta teman-teman yang telah ikhlas memberikan doa dan restunya kepada penulis.

7. Seluruh keluarga besar kosagrah setiawan yang selalu memberi dukungan dan semangat kepada penulis.

Akhir kata penulis menyadari bahwa skripsi ini jauh dari sempuna , oleh karena itu kritik dan saran yang membangun akan penulis terima dengan senang hati demi kesempurnaan skripsi ini.

Surabaya,17 september 2012

Penulis

(6)

ii

(7)

iii

Karyawan ... 30

2.2.5 Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Dengan Kinerja Karyawan ... 32

2.2.6 Pengaruh Kinerja Terhadap Kepuasan Kerja ... 33

2.3. Kerangka Konseptual ... 35

2.4. Hipotesis ... 36

BAB III METODE PENELITIAN ... 37

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel ... 37

3.1.1. Definisi Operasional ... 37

(8)

iv

4.2.5. Deskripsi Kinerja Dan Indikatornya ... 53

4.3. Analisis Data ... 54

4.3.1. Evaluasi Outlier ... 54

4.3.2. Evaluasi Validitas ... 56

4.3.3. Evaluasi Variance Extracted ... 58

4.3.4. Evaluasi Realibilitas ... 59

4.3.5. Evaluasi Model Struktural ... 60

4.3.6. Uji Kausalitas ... 61

4.4. Pembahasan ... 62

4.4.1 Pengaruh Kepemimpinan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan ... 62

4.4.2. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional Terhadap Kinerja Karyawan ... 63

4.4.3. Pengaruh Kinerja Terhadap Kepuasan Kerja ... 64

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ... 66

5.1. Kesimpulan ... 66

5.2. Saran ... 66

DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN

(9)

v

Tabel 2. Data Masuk Dan Keluar Karyawan Tahun 2008-2011 ... 4

Tabel 4.1 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ... 48

Tabel 4.2 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ... 48

Tabel 4.3 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kepemimpinan Transaksional ... 49

Tabel 4.4 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Transformasional ... 50

Tabel 4.5 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kepuasan Kerja ... 52

Tabel 4.6 Frekuensi Hasil Jawaban Responden Mengenai Kinerja ... 53

Tabel 4.7 Tabel Outlier Data ... 55

Tabel 4.8 Validitas Data ... 56

Tabel 4.9 Average Variance Extracted ... 58

Tabel 4.10 Reliability ... 59

Tabel 4.11 Model Struktural ... 60

Tabel 4.12 Hasil Uji Kausalitas ... 61

(10)

vi

Halaman Gambar 2.3 Kerangka Konseptual ... 35 Gambar 4.3.5 Model Struktural ... 60

(11)

vii Lampiran 1 : Kuesioner

Lampiran 2 : Tabulasi Jawaban Responden Lampiran 3 : Hasil Frequency + Uji Outlier

Lampiran 4 : Intrepretasi Partial Least Square (PLS) Lampiran 5 : Hasil Uji Partial Least Square (PLS)

(12)

viii

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN TERHADAP KINERJ A KARYAWAN PADA PT. TATA BUMI RAYA

Marta Aji Sukmana ABSTRAK

Seorang pemimpin merupakan ujung tombak dari sebuah perusahaan, dimana gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawannya. Untuk dapat mempengaruhi perilaku dan kinerja pengikutnya, diperlukan suatu gaya atau perilaku kepemimpinan tertentu. Perilaku kepemimpinan yang akan digunakan adalah kepemimpinan transaksional dan transformasional. Penelitian ini dilakukan di PT. Tata Bumi Raya karena pada beberapa tahun terakhir terjadi penurunan kinerja karyawana. Hal tersebut dikarenakan gaya kepemimpinan kurang kondusif sehingga menyebabkan banyaknya karyawan keluar.

Populasi dalam penelitian ini adalah pekerja bagian lapangan/proyek pada PT. Tata Bumi Raya yang berjumlah 137 pekerja. Sedangkan jumlah sampel yang diambil sebanyak 102 pekerja dengan menggunakan teknik Simple Random Sampling. Alat ukur yang digunakan adalah kuesioner, serta data yang dianalisis menggunakan analisi SEM PLS (Partial Least Square).

Berdasarkan hasil penelitian diperoleh bahwa gaya kepemimpinan transaksional, kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan tidak berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan bagian lapangan PT. Tata Bumi Raya. Diperoleh nilai R square sebesar 11,64%, sedangkan sisanya sebesar 88,36% dipengaruhi oleh variabel lain di luar penelitian.

Kata kunci : gaya kepemimpinan, kinerja karyawan dan kepuasan kerja

(13)

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Setiap perusahaan dalam mengembangkan usahanya senantiasa harus memperhatikan sumber daya manusianya. Sebab sumber daya manusia dalam perusahaan adalah hal yang sangat penting. Berbeda dengan faktor produksi yang lain seperti bahan baku, modal, atau peralatan. Manusia merupakan makhluk yang memiliki harkat dan martabat yang senantiasa berada melekat baik manusia sebagai anggota masyarakat ataupun anggota organisasi. Manusia merupakan faktor produksi yang menentukan berhasil atau tidaknya perusahaan mencapai tujuan. Suksesnya suatu perusahaan atau organisasi sangat ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang dimiliki serta didukung oleh beberapa faktor produksi lainnya.

Menyadari bahwa sumber daya manusia merupakan faktor yang sangat vital dalam organisasi maka perlu ditingkatkan efisiensi, kualitas, dan produktivitasnya. Karena itu perlu dikembangkan suasana yang dapat membangkitkan peran aktif dan kondisi kerja yang dapat mendorong untuk mengembangkan dan meningkatkan kemampuannya dengan optimal. Seorang pemimpin merupakan ujung tombak keberhasilan perusahaan tersebut. Hal ini dikarenakan pemimpin dapat membawa perusahaan menjadi lebih berkembang dari sebelumnya. Namun semua itu tidak lepas dari dukungan para karyawannya. Oleh karena itu pemimpin perlu

(14)

memahami sifat dan perilaku karyawannya. Dengan diperhatikan oleh pimpinannya, karyawan akan senang dan bersemangat dalam menyelesaikan pekerjaan sehingga perusahaan dapat mencapai tujuan yang di inginkan.

Dalam praktik sehari-hari, kepemimpinan seharusnya dapat diterapkan dalam semua aspek kehidupan kita, dapat dimulai dari komunitas atau kelompok kecil seperti keluarga, kemudian diterapkan dalam lingkungan kerja, hubungan sosial dan kemasyarakatan bahkan dapat diterapkan dalam kehidupan berbangsa dan bernegara.

Gaya kepemimpinan sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawannya. Apabila gaya kepemimpinan diterapkan sesuai dengan kondisi lingkungan maka akan meningkatkan kinerja karyawannya, sebaliknya bila gaya kepemimpinan tidak sesuai dengan kondisi lingkungan maka kinerja karyawan akan menurun. Menurut Mangkunegara (2005:67) menyatakan kinerja karyawan berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Oleh sebab itu, seseorang pemimpin harus dapat mempengaruhi pengikutnya untuk menerima permintaannya tanpa menggunakan paksaan sehingga karyawannya secara suka rela akan berperilaku dan berkinerja sesuai tuntutan organisasi melalui arahan pimpinannya. Untuk dapat mempengaruhi perilaku dan kinerja pengikutnya, diperlukan suatu gaya atau

(15)

perilaku kepemimpinan tertentu. Perilaku kepemimpinan yang akan digunakan adalah kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional.

Penelitian ini dilaksanakan pada PT. Tata Bumi Raya karena perusahaan ini adalah perusahaan yang sedang berkembang dan mampu bertahan cukup lama dari tahun ke tahun dalam bidang kontraktor. Pada beberapa tahun terakhir pada PT. Tata Bumi Raya terjadi penurunan kinerja karyawan tersebut diduga disebabkan oleh pimpinan perusahaan. Pemimpin sebagai orang yang bertanggung jawab terhadap jalannya organisasi, mestinya telah mempunyai banyak strategi dalam melaksanakan tugasnya antara lain dengan mensosialisasikan apa yang mereka harapkan agar tujuan organisasi dapat tercapai dengan sempurna. Banyak hal yang dituntut kepada seorang pemimpin dalam melaksanakan tugasnya, namun pada hakekatnya perlu memperoleh gambaran jelas tentang diri seorang pemimpin. Sering terjadi salah persepsi tentang istilah pemimpin karena tidak semua orang dapat dikatakan sebagai pemimpin kelompok, karena seorang pemimpin memiliki ciri-ciri yang berbeda dengan yang bukan pemimpin.

Gaya kepemimpinan di perusahaan yang kurang kondusif menyebabkan banyaknya karyawan yang keluar yang sangat mengganggu pencapaian tujuan perusahaan. Berikut adalah data masuk dan keluar karyawan mulai dari tahun 2008 sampai dengan tahun 2011.

(16)

Tabel 2. Data Masuk Dan Keluar Kar yawan Tahun 2008-2011

Jika dilihat secara keseluruhan jumlah karyawan yang keluar pada tahun 2008 adalah sebesar 11 orang. Keseluruhan jumlah karyawan yang keluar pada tahun 2009 adalah sebesar 25 orang, jadi karyawan yang keluar mengalami kenaikan sebesar 14 orang atau naik sebesar 44%. Keseluruhan jumlah karyawan yang keluar pada tahun 2010 adalah 47 orang, jadi karyawan yang keluar mengalami kenaikan 22 orang atau naik sebesar 53.19%. Apabila jumlah karyawan yang keluar mengalami peningkatan maka mengindikasikan bahwa terjadi penurunan kepuasan kerja karyawan.

Hal ini berkaitan dengan pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap perilaku karyawan, Podsakoff dkk. (1996) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan transformasional merupakan faktor penentu yang mempengaruhi sikap, persepsi, dan perilaku karyawan di mana terjadi peningkatan kepercayaan kepada pemimpin, motivasi, kepuasan kerja dan mampu mengurangi sejumlah konflik yang sering terjadi dalam suatu organisasi. Menurut Bycio dkk. (1995) serta Koh dkk.

(17)

(1995), kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan di mana seorang pemimpin menfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan penghargaan. Judge dan Locke (1993) menegaskan bahwa gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor penentu kepuasan kerja.

Selain itu menurut Komardi (2009:60) kinerja pegawai mempengaruhi secara signifikan tingkat kepuasan para pegawai. Kinerja para pegawai telah dihargai dengan penghargaan yang telah memuaskan tujuan individu dari pegawai itu, karena aktivitasnya, kompensasi, kebebasan, penghargaan, pelayanan dan prestise para pegawai diberikan atau didukung oleh atasan.

Dari gambaran di atas menarik untuk diteliti, oleh karena itu penelitian ini mengambil judul : “Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Kepuasan Kerja Ter hadap Kinerja Karyawan dan Kepuasan Kerja Pada PT. Tata Bumi Raya”

1.2. Perumusan masalah

Berdasarkan latar belakang di atas maka permasalahannya dapat dirumuskan:

1. Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan pada PT. Tata Bumi Raya?

(18)

2. Apakah ada pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan pada PT. Tata Bumi Raya?

3. Apakah ada pengaruh kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja pada PT. Tata Bumi Raya?

1.3. Tujuan Penelitian

Sesuai dengan perumusan masalah di atas maka tujuan penelitian ini adalah:

1. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan pada PT.Tata Bumi Raya.

2. Untuk menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan pada PT.Tata Bumi Raya.

3. Untuk menganalisis pengaruh kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja pada PT.Tata Bumi Raya.

1.4. Manfaat Penelitian

Adapun manfaat penelitian ini bagi perusahaan adalah:

Sebagai masukkan mengenai kepemimpinan dan kinerja karyawan yang dapat menjadi landasan dalam menentukan kebijakan yang lebih baik di masa yang akan datang.

(19)

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN DAN KEPUASAN

TERHADAP KINERJ A KARYAWAN PADA

PT. TATA BUMI RAYA

USULAN PENELITIAN

Diajukan Kepada Fakultas Ekonomi

Univer sitas Pembangunan Nasional “Veter an” J awa Timur

Oleh :

MARTA AJ I SUKMANA 0812010034 / EM

FAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” J AWA TIMUR

2012

(20)

USULAN PENELITIAN

PENGARUH GAYA KEPEMIMPINAN TERHADAP KINERJ A

KARYAWAN DAN KEPUASAN KERJ A PADA

PT. TATA BUMI RAYA

Yang diajukan

MARTA AJ I SUKMANA 0812010034 / EM

Telah disetujui untuk mengikuti seminar

Pembimbing Utama

Dr a.Ec. Dwi Widajati, MM Tanggal………

Mengetahui Ketua Pr ogr am Studi

Manajemen

Dr . Muhadjir Anwar , MM NIP. 19650907 1991031001

(21)

(22)

BAB II

TINJ AUAN PUSTAKA

2.1. Hasil Penelitian Terdahulu

Bagian ini berisikan fakta atau temuan serta penelitian yang telah dilakukan peneliti terdahulu yang berhubungan dan permasalahan dalam penelitian ini.

1. Wahyuningsih (2003), Perilaku Pemimpin: Apakah Berpengaruh Terhadap Kinerja Bawahan?.

Populasi yang di pergunakan dalam penelitian adalah para pimpinan dan karyawan dari beberapa lembaga penyelia jasa konsultasi di Provinsi Daerah Istimewa Yogyakarta, yang meliputi lembaga bantuan hukum, kantor akuntan publik, biro konsultasi psikologi dan manajemen, dan lembaga swadaya masyarakat.berdasarkan penelitan tersebut diketahui bahwa 1. kepemimpinan transaksional berpengaruh negatif terhadap kinerja dan OCB, 2. Kepemimpinan tranformasional berpengaruh positif terhadap kineja dan OCB, Berdasarkan penelitian terdahulu tersebut terdapat perbedaan dan persamaan penelitian yang akan dilakukan, perbedaannya terdapat pada waktu, obyek penelitian, dan Variabel bebas penelitian yang digunakan. Sedangkan persamaannya adalah sama–sama

(23)

membahas mengenai pengaruh Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan.

2. Natsir,Syahir (2005), Pengaruh Gaya Kepemimpinan Trasaksional dan Transformasional Terhadap Perilaku Kerja Dan Kinerja Karyawan Perbankan di Sulawesi Tengah

Populasi dalam penelitian ini adalah para karyawan tetap perbankan di Sulawesi Tengah. Berdasarkan dari penelitian tersebut diketahuai bahwa: 1. Kepemimpinan Transaksional berpengaruh langsung dan positif signifikan terhadap Perilaku kerja. 2. Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap perilaku kerja. 3. Kepemimpinan Transaksional berpengaruh langsung dan positif signifikan terhadap kinerja karyawan. 4. Kepemimpinan Transformasional berpengaruh langsung positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. 5. Perilaku kerja memberikan pengaruh langsung terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan penelitian terdahulu tersebut terdapat perbedaan dan persamaan penelitian yang akan dilakukan, perbedaannya terdapat pada waktu, obyek penelitian, dan Variabel bebas penelitian yang digunakan. Sedangkan persamaannya adalah sama–sama membahas mengenai pengaruh Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan.

.

(24)

3. Komardi (2009), Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional serta Motivasi Kerja Terhadap Kinerja dan Kepuasan Individual Karyawan dalam Organisasi Perusahaan Industri Telekomunikasi.

Populasi dalam penelitian ini adalah para karyawan PT. Telekomunikasi Tbk,yang berada pada Kandatel Riau Dataran dan Kandatel Riau Kepulauan. Berdasarkan penelitian tersebut diketahuai bahwa: 1. Kepemimpinan Transformasional berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pegawai. 2. Kepemimpinan Transformasional berpengaruh non-signifikan terhadap kinerja pegawai, 3. Kepemimpinan Transaksional berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pegawai, 4. Kepemimpinan Transaksional berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai, 5. Motivasi kerja mempengaruhi secara signifikan terhadap kinerja pegawai, 6. Kinerja pegawai mempengaruhi secara signifikan tingkat kepuasan pegawai, Berdasarkan penelitian terdahulu tersebut terdapat perbedaan dan persamaan penelitian yang akan dilakukan, perbedaannya terdapat pada waktu, obyek penelitian, dan Variabel bebas penelitian yang digunakan. Sedangkan persamaannya adalah sama–sama membahas mengenai pengaruh Kepemimpinan Transaksional, Kepemimpinan Transformasional terhadap Kinerja Karyawan.

(25)

2.2. Landasan Teori

2.1.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

Ada beberapa pengertian mengenai MSDM. MSDM sendiri berasal dari kata manajemen dan sumber daya manusia. Menurut Handoko (1987:3) manajemen mencakup fungsi perencanaan, pengorganisasiaan, penyusunan personalia, pengarahan dan pengawasan. Jadi MSDM adalah penarikan, seleksi, pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai baik tujuan-tujuan individu maupun organisasi. ( Handoko, 1987:4 )

Menurut Flippo dalam Fanani (2010:7), manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemisahan SDM dengan tujuan untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi dan masyarakat.

Menurut Sutrisno (2009:5) manajemen sumber daya manusia mempunyai definisi sebagai suatu perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengitegrasian, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan kerja dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan secara terpadu.

Menurut Moh. Agus Tulus yang dikutip oleh Gomes (2003 : 6 ), bahwa MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,

(26)

pemeliharaan dan pemutusan hubungan tenaga kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan organisasi, individu, dan masyarakat.

Dari beberapa pengertian di atas, ditarik kesimpulan bahwa manajemen sumber daya manusia adalah seni untuk merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, mengamati sumber daya manusia atau karyawan dalam rangka mencapai tujuan individu dan perusahaan.

2.2.1. Kepemimpinan

2.2.1.1. Pengertian Kepemimpinan

Pemimpin dituntut memiliki pengetahuan, pengertian dan keterampilan untuk memimpin bidang pekerjaan di manapun dia berada dan bagaimana kondisinya. Kedudukan pemimpin merupakan faktor penentu dalam mencapai sasaran, walaupun telah ada rencana yang telah tersusun rapi, tetapi apabila tidak ada orang yang membuat manajemen organisasi menjadi menarik bagi semua personil, sulit menciptakan semangat kerja yang tinggi. Menurut Robins dan Judge (2008:49) mendefinisikan kepemimpinan (leadership) sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan. Ada banyak definisi yang dikemukakan dalam menentukan konsep tentang kepemimpinan diantaranya :

(27)

1. Kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi banyak orang melalui komunikasi untuk mencapai tujuan.

2. Kepemimpinan adalah cara mempengaruhi orang dengan petunjuk atau perintah.

3. Kepemimpinan adalah tindakan menyebabkan orang lain bertindak akan merespon atau menimbulkan perubahan positif.

4. Kepemimpinan adalah kekuatan dinamis penting yang memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan 5. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menciptakan rasa percaya

diri dan dukungan diantara karyawan agar tujuan organisasional dapat tercapai.

Berdasarkan penjelasan tersebut, suatu organisasi akan berhasil atau bahkan akan gagal sebagian besar di tentukan oleh kepemimpinan, maka pengertian pemimpin yang efektif dalam hubungannya deengan karyawan adalah pemimpin yang mampu meyakinkan mereka bahwa kepentingan peribadi dari karyawan adalah visi pemimpin, serta mampu meyakinkan bahwa mereka mempunyai andil dalam mengimplementasikannya.

2.2.1.2. Definisi Gaya Kepemimpinan

Apa yang dimaksudkan dengan “Kepemimpinan”? karena Kepemimpinan itu adalah inti daripada manajemen, sedangkan inti dari Kepemimpinan adalah “human relation”, maka Kepemimpinan dapat diberi

(28)

definisi sebagai berikut: “kemampuan untuk mempengaruhi sebuah kelompok untuk mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan tertentu.” (Robins dan Judge, 2008:49). Kepemimpinan yang baik perlu dikembangkan dan dipelihara sebaik-baiknya, karena manajemen yang berhasil bergantung pada adanya kepemimpinan yang baik.

Banyak studi yang sudah dilakukan untuk melihat gaya kepemimpinan seseorang. Salah satunya yang terkenal adalah yang dikemukakan oleh Blanchard dalam ( http://ekspresiesti.blogspot.com/2010/07/tentang-buku.html) yang mengemukakan 4 gaya dari sebuah kepemimpinan. Gaya kepemimpinan ini dipengaruhi oleh bagaimana cara seorang pemimpin memberikan perintah, dan sisi lain adalah cara mereka membantu karyawannya. Keempat gaya tersebut adalah:

1. Directing

Gaya tepat apabila kita dihadapkan dengan tugas yang rumit dan staf kita belum memiliki pengalaman dan motivasi untuk mengerjakan tugas tersebut. Atau apabila anda berada di bawah tekanan waktu penyelesaian. Kita menjelaskan apa yang perlu dan apa yang harus dikerjakan. Dalam situasi demikian, biasanya terjadi over-communicating (penjelasan berlebihan yang dapat menimbulkan kebingungan dan pembuangan waktu). Dalam proses pengambilan keputusan, pemimpin memberikan aturan –aturan dan proses yang detil kepada karyawan. Pelaksanaan di lapangan harus menyesuaikan dengan detil yang sudah dikerjakan.

(29)

2. Coaching

Pemimpin tidak hanya memberikan detil proses dan aturan kepada karyawan tapi juga menjelaskan mengapa sebuah keputusan itu diambil, mendukung proses perkembangannya, dan juga menerima barbagai masukan dari karyawan. Gaya yang tepat apabila staf kita telah lebih termotivasi dan berpengalaman dalam menghadapi suatu tugas. Disini kita perlu memberikan kesempatan kepada mereka untuk mengerti tentang tugasnya, dengan meluangkan waktu membangun hubungan dan komunikasi yang baik dengan mereka.

3. Supporting

Sebuah gaya dimana pemimpin memfasiliasi dan membantu upaya karyawannya dalam melakukan tugas. Dalam hal ini, pemimpin tidak memberikan arahan secara detail, tetapi tanggung jawab dan proses pengambilan keputusan dibagi bersama dengan karyawan. Gaya ini akan berhasil apabila karyawan telah mengenal teknik – teknik yang dituntut dan telah mengembangkan hubungan yang lebih dekat dengan anda. Dalam hal ini kita perlumeluangkan waktu untuk berbincang – bincang, untuk lebih melibatkan mereka dalam penganbilan keputusan kerja, serta mendengarkan saran – saran mereka mengenai peningkatan kinerja.

4. Delegating

Sebuah gaya dimana seorang pemimpin mendelegasikan seluruh wewenang dan tanggung jawabnya kepada karyawan. Gaya Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

(30)

Delegating akan berjalan baik apabila staf kita sepenuhnya telah paham dan efisien dalm pekerjaan, sehingga kita dapat melepas mereka menjalankan tugas atau pekerjaan itu atas kemampuan dan inisiatifnya sendiri.

Keempat gaya ini tentu saja mempunyai kelemahan dan kelebihan, serta sangat tergantung dari lingkungan di mana seorang pemimpin berada, dan juga kesiapan dari karyawannya. Maka kemudian timbul apa yang disebut sebagai ”situational leadership”. Situational leadership mengindikasikan bagaimana seorang pemimpin harus menyesuaikan keadaan dari orang - orang yang dipimpinnya.

2.2.1.3. Teori-Teori Gaya Kepemimpinan

1. Kepemimpinan Tr ansaksional

Setiap teori kepemimpinan membicarakan penekanan-penekanan dimana kepemimpinan merupakan suatu proses pertukaran (Gibson, ivancevich, dan Donnelly, 1995) dalam Wahyuningsih (2003:251).

Kepemimpinan transaksional digambarkan sebagai mempertukarkan sesuatu yang berharga bagi yang lain, antara pemimpin dan karyawannya (Contingen reward). Selain Contingen reward, kepemimpinan transaksional juga melakukan transaksi dengan karyawannya melalui Manajemen

by-exetion atau manajemen berdasarkan kekecualian. Ini adalah tindakan

(31)

pemimpin untuk mendorong para karyawan dalam menaati berbagai peraturan yang ditetapkan oleh perusahaan dan pemberian sangsi kepada karyawan apabila terjadi penyimpangan. Kepemimpinan transaksional adalah kemampuan seseorang untuk memandu atau memotivasi pengikut mereka pada arah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas (Komardi, 2008:55). Dengan indikator:

1. Imbalan kerja (Employe benefits), suatu imbalan yang di berikan oleh perusahaan atau jasa yang di berikan oleh pekerja

2. Kontrol aktif (Active control), seorang pemimpin transaksional turun langsung ke lapangan untuk memantau dan mengawasi kinerja karyawan.

3. Kontrol pasif (passive control), seorang pemimpin transaksional tidak setiap saat memantau dan mengawasi kinerja karyawan, hanya jika pada waktu tertentu saja.

2. Kepemimpinan Tranfor masional

Menurut Robbins dan Judge (2008:90) pemimpin tranformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa.

Dalam kepemimpinan transfrormasional yang terjadi tidak hanya sekedar pertukaraan seperti pada kepemimpinan transaksional namun

(32)

melibatkan pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dan pengikut atau karyawan. Menurut Bass dan Avolio dalam Imron Fauzi

(

http://imronfauzi.wordpress.com/2008/06/15/model-model-kepemimpinan/) ada 4 unsur yang mendasari kepemimpinan

tranformasional yaitu:

1) Kharisma (Charisma), seseorang pemimpin tranformasional mendapatkan kharismanya dari pandangan pengikut, pemimpin yang berkarisma akan mempunyai banyak pengaruh dan dapat menggerakkan karyawannya.

2) Inspirasi (inspiration), sesorang pemimpin yang inspirasional dapat mengartikulasikan tujuan bersama serta menentukan suatu pengertian mengenai apa yang dirasa penting serta apa yang dirasakan benar.

3) Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation), pemimpin dituntut untuk membantu karyawannya untuk memikirkan kembali mengenai masalah-masalah lama dengan metode maupun cara baru.

4) Perhatian Individual (Individualized Considiration), seorang pemimpin harus mampu untuk memperlakukan karyawan yang menyukai tantangan.

(33)

2.2.2 Kinerja

2.2.2.1.Pengertian Kinerja

Mangkunegara (2005:67) menyatakan kinerja karyawan berasal dari kata job performance atau actual performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Prawirosentono (1999) dalam Tampubolon (2007:109) mengatakan kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh sesseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai moral dan etika.

Dengan demikian, kinerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yag diterima. (Komardi, 2008:55), dengan indikator:

1. Perilaku, merupakan kegiatan atau tindakan dan perkataan yang dapat di amati dan di catat oleh orang lain ataupun orang yang melakukannya.

2. Hasil, merupakan kemampuan yang di peroleh individu setelah melakukan pekerjaan, yang dapat memberikan perubahan tingkah

(34)

laku, baik pengetahuan, pemahaman, sikap dan ketrampilan karyawan sehingga menjadi lebih baik dari sebelumnya.

2.2.2.2.Penilaian Kinerja

Mangkunegara (2005:69) mengemukakan bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penapsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari bebberapa obyek orang ataupun sesuatu.

Menurut Gomes (2003:135) penilaian kinerja adalah “suatu cara yang mengukur konstribusi-konstribusi dari individu – individu anggota organisasi.”. Mangkunegara (2005:67) menyatakan Pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Gomes (2003:134) adalah sebagai berikut:

1. Quantity of work : Jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode

waktu yang ditentukan.

(35)

2. Quality of work : kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat

kesesuaian dan kesiapannya.

Dari pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja adalah penilaian yang dilakukan secara sistematis untuk mengetahui hasil pekerjaan dari karyawannya. Disamping itu juga untuk menetukan kebutuhan pelatihan kerja yang tepat, memberi tanggung jawab kepada karyawan sehingga dapat melaksanakan pekerjaan yang lebih baik kedepannya dan sebagai dasar untuk menentukan kebijakan dalam hal promosi jabatan atau penentuan imbalan yang akan di berikan nantinya.

2.2.2.3.Tujuan Evaluasi Kinerja

Tujuan evaluasi kinerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja dari SDM organisasi menurut Robbins dan Judge (2008:312), evaluasi kinerja memiliki beberapa tujuan. Salah satunya adalah untuk membantu manajemen membuat keputusan sumber daya manusia secara umum.

1. Evaluasi menyediakan masukan untuk berbagai keputusan penting seperti promosi, perpindahan bagian, dan pemutusan hubungan kerja.

2. Evaluasi juga berguna untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan.

(36)

3. Evaluasi kinerja menunjukkan kecakapan dan kompetensi dari karyawan yang saat ini mungkin dirasa kurang memadai tapi bisa di kembangkan melalui program pelatihan.

4. Evaluasi kinerja juga bisa menjadi kriteria yang dengannya manajemen memvalidasi seleksi dan program pengembangan.

2.2.2.4.Siapa yang Melakukan Evaluasi Kinerja

Menurut Robbins (2006:687) ada lima jenis penilaian kinerja yang dilakukan oleh perusahaan yang berkaitan dengan karyawan, kelompok dan pimpinan. Yaitu:

1. Penilaian oleh Atasan Langsung.

Sekitar 95 persen dari semua evaluasi kinerja pada organisasi tingkat bawah dan menengah dijalankan oleh atasan langsung karyawan itu.

2. Penilaian oleh Rekan Kerja.

Evaluasi rekan sekerja merupakan salah satu sumber palaing handal atas data penilaian, mengapa?, pertama, rekan sekerja dekat dengan tindakan. Interaksi sehari-hari memberi mereka pandangan menyeluruh terhadap kinerja karyawan tertentu dalam pekerjaaan. Kedua, penggunaan rekan sekerja sebagai penilai menghasilkan sejumlah penilaian yang independen.

(37)

3. Evaluasi Diri.

Meminta karyawan mengevaluasi kinerja mereka sendiri konsisten dengan nilai-nilai seperti misalnya swakelola dan pemberdayaan.

4. Penilaian oleh Karyawan Langsung.

Evaluasi karyawan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci mengenai peilaku manajer karena lazimnya penilai memiliki kontak yang seringdengan yang dinilai.

5. Evaluasi 360-Derajat

Pendekatan ini memberikan umpan balik kinerja dari lingkaran penuh kontak sehari-hari yang mungkin dimiliki karyawan, yang berkisar dari personil ruang-surat sampai ke pelanggan, atasan, hingga ke rekan sekerja.

2.2.2.5.Metode Evaluasi Kinerja

Metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja ada bermacam-macam, yang ideal adalah menggunakan suatu metode yang sesuai dengan kebutuhan organisasi dan tujuan penilaian, berapa metode evaluasi pada dasarnya di kelompokkan menjadi dua, yaitu:

(38)

1. Metode penilaian yang berorientasi pada masa lalu

Metode ini bisa juga disebut dengan metode pendekatan sifat, metode ini menurut wahjono (2010: 97) mempunyai beberapa kelebihan:

1. Lebih mudah diukur dan cenderung factual seesuai dengan kenyataan.

2. Lebih mudah untuk mengembangkan dan menggenelalisir variasi karakter atau sifat individu karyawan pada setiap karyawan lebih mudah menerima hasil penilaian yang objektif karena dasar penilaian berasal dari data historis sehingga bila di komukasikan dan diselaraskan dengan tujuan-tujuan perusahaan , akan dapat memperbaiki prestasi karyawan di masa mendatang. Teknik-teknik tersebut antara lain:

a. Rating Scale

evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan factor-faktor yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut.

b. Cheklist

Penilai memilih kalimat-kalimat yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik karyawan.

c. Tes dan observasi prestasi kerja

(39)

penilaian yang didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilabn, tes mungkin tertulis atau mungkin peragaan keterampilan.

d. Metode evaluasi kelompok

Penilaian yang di dasarkan pada evalusasi sesame anggota kelompok.

e. Metode peristiwa kritis

penelitain yang didasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baikatau jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.

f. Field review method

wakil ahli departemen personalia turun lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka.

2. . Metode penilaian yang berorientasi pada masa depan

Metode ini memusatkan pada prestasi kerja diwaktu yang akan dating melalui penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa yang akan dating. Tehnik-tehnik yang biasa digunakan adalah:

(40)

a. Penilaian diri (Self appraisal).

Karyawan menialai dirinya sendiri sehingga perilaku devensive cenderung tidak terjadi.

b. Penialaian psikologis

Penilaian ini biasanya dilakukan oleh psikolog, dengan cara wawancara, tes psikologi, diskusi dan review evaluasi. Hasil penilaian akan membantu memperkirakan kemudian menilai prestasi kerja secara bersama-sama.

c. Teknik pusat perhatian

Penilaian karyawan yang dilakukan pada berbagai tipe penilaian dari penilai yang telah di standarisasikan.

2.2.3. Kepuasan Kerja

2.2.3.1. Pengertian Kepuasan Kerja

Menurut Robbins (2001: 139) istilah kepuasan kerja (job

satisfaction) merujuk pada sikap umum seorang individu terhadap

pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja tinggi menunjukkan sikap positif terhadap kerja itu, sebaliknya seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaan itu. Sedangkan Moorse (1953) dalam buku Panggabean (2004:

(41)

128) mengemukakan bahwa pada dasarnya, kepuasan kerja tergantung kepada apa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya dan apa yang mereka peroleh.

Mangkunegara (2000: 117) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai ”suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan melibatkan aspek-aspek seperti gaji atau upah, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan, sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.”

Jadi dari beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh sesorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Maemunah, 2006:52), dengan indikator:

1. Aktivitas, kegiatan dan kesibukan atau salah satu kegiatan kerja yang di laksanakannya dalam tiap bagian di perusahannya.

2. Kompensasi, merupakan balas jasa yang di berikan oleh organisasi atau perusahaan kepada karyawan, yang dapat bersifat finansial maupun non finansial, pada periode yang tetap.

3. Kebebasan, banyak pengertian dari ”kebebasan”, namun pengertian yang sederhana dan klasik, kebebasan adalah tidak adanya

(42)

larangan, dalam arti karyawan bebas melakukan pendapat atau gagasan kepada perusahaan.

4. Penghargaan, ganjaran yang di berikan untuk memotivasi para karyawan agar produktivitasnya tinggi.

5. Prestise, merupakan sikap wibawa atau sikap yang berkenan dengan prestasi atau kemampuan seseorang.

2.2.3.2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

Berkaitan dengan aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan, secara khusus, Kreitner dan Kinicki dalam buku Panggabean (2004: 129) mengemukakan bahwa aspek-aspek kepuasan kerja yang relevan terdiri atas kepuasan terhadap pekerjaan, gaji, promosi, rekan kerja, dan penyelia. Sementara itu, Blau alam buku Panggabean ( 2004: 129) mengemukakan bahwa selain terhadap hal-hal tersebut diatas, kepuasan kerja juga relevan terhadap penilaian prestasi. Ini berarti bahwa :

1. Kepuasan kerja adalah kepuasan terhadap setiap perlakuan yang mereka terima di tempat kerja, termasuk kepuasan terhadap evaluasi pekerjaan, seleksi, pemberian fasilitas dan tunjangan (benefits), insentif, atau pemberhentian.

2. Kepuasan kerja bukan merupakan suatu konsep yang berdimensi tunggal, melainkan berdimensi jamak. Seseorang bisa saja merasa puas dengan dimensi yang satu, namun tidak puas dengan dimensi yang lain.

(43)

2.2.3.3. Faktor -Faktor Penentu Kepuasan Kerja

Robbins (2001: 149) berpendapat bahwa ada beberapa faktor yang mendorong kepuasan kerja karyawan, yaitu antara lain :

1. Kerja yang secara mental menantang

Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatanuntuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kobosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.

2. Ganjaran yang pantas

Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan, dan segaris dengan pengharapan mereka. Jika perusahaan dapat memenuhi keinginan karyawan tersebut maka karyawan kemungkina besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka

(44)

3. Kondisi kerja yang mendukung

Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Dan karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya dan merepotkan.

4. Rekan sekerja yang mendukung

Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat.

5. Jangan lupakan kesesuaian antara kepribadian-pekerjaan

Kecocokan yang tinggi antara kepribadian seorang karyawan dan pekerjaan akan menghasilkan individu yang lebih terpuaskan (Holland). Orang-orang yang tipe kepribadiannnya kongruen (sama dan sebangun) Dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa merekamempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka. Dengan demikian lebih besar kemungkinan untuk berhasil pada pekerjaan tersebut. Dan karena sukses ini, mempunyai probabilitas yang lebih besar untuk mencapai kepuasan yang tinggi dari pekerjaan mereka.

6. Ada dalam gen

Riset mengemukakan bahwa sebagian besar dari kepuasan beberapa orang ditentukan secara genetis. Artinya, disposisi seseorang terhadap hidup ”positif atau negatif ” ditentukan oleh bentuk genetiknya,

(45)

bertahan sepanjang waktu dan dibawa serta ke dalam disposisinya terhadap kerja.

2.2.4.Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dengan Kinerja Karyawan

Bass (1985) mengemukakan bahwa faktor-faktor pembentuk gaya kepemimpinan transaksional terdiri atas tiga, yaitu : imbalan kontingensi, manajemen eksepsi aktif, dan manjemen eksepsi pasif. Yang pertama adalah imbalan kontingen (contingent reward), faktor ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh pengarahan dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-target yang harus dicapai. Bawahan akan menerima imbalan dari pemimpin sesuai dengan kemampuannya dalam mematuhi prosedur tugas dan keberhasilannya mencapai target-target yang elah ditentukan. Faktor yang kedua adalah manajemen eksepsi aktif (active management by exception), faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu melakukan pengawasan secara direktif terhadap bawahannya. Pengawasan direktif yang dimaksud adalah mengawasi proses pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal ni bertujuan untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan yang timbul selama proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin transaksional tidak segan mengoreksi dan mengevaluasi langsung kinerja bawahan meskipun proses kerja belum selesai. Tindakan tersebut dimaksud agar bawahan mampu bekeja sesuai dengan standar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan.

(46)

Faktor yang terakhir yaitu manajemen eksepsi pasif (passive management by exception), faktor ini menjelaskan seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam proses yang dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan. Namun apabila proses kerja yang dilaksanakan masih berjalan sesuai standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak memberikan evaluasi apapun kepada bawahan.

Gaya kepemimpinan transaksional menurut Bass 2003) berpengaruh terhadap motivasi kerja bawahan yang ditunjukkan untuk memperoleh imbalan kerja dalam jumlah yang layak sesuai dengan hasil kerja mereka, serta untuk memperoleh penghargaan melaui imbalan sehingga bawahan terpacu untuk bekerja dengan lebih baik. Pemimpin transaksional memiliki kemampuan mengidentifikasi keinginan bawahan dan membantunya mencapai tingkat prestasi yang lebih tinggi dengan memberikan imbalan yang memuaskan. Proses tersebut disertai pula dengan kejelasan tentang penyelesaian pekerjaan dan besarnya imbalan yang akan diterima

Dari uraian dan teori di atas, maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan transaksional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini didukung oleh jurnal Komardi (2008:59) yang menyatakan bahwa orang-orang mematuhi kemauan atau pengarahan orang lain karena pematuhan itu menghasilkan manfaat positif; oleh karena itu, seseorangyang dapat membagi-bagikan imbalan yang di anggap berharga oleh orang lain akan mempunyai kekuasaan atas mereka.Memberikan Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

(47)

imbalan adalah sebuah kategori perilaku yang menyangkut pemberian manfaat yang berwujud kepada seseorang untuk meningkatkan kinerjanya, keberhasilan yang signifikan dan bantuan yang bermanfaat.

2.2.5.Pengaruh Kepemimpinan Transfor masional dengan Kinerja Karyawan

Fungsi kepemimpinan yang penting adalah memberikan motivasi yang lebih kepada karyawannya. Para pengikut pemimpin transformasional cenderung mengejar tujuan-tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka kejar itu memang penting. (Robbins dan Judge, 2008:93).

Dari teori dan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini didukung oleh jurnal Wahyuningsih (2003:261). Yang menyatakan adanya pengaruh yang positif dan signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan kinerja pengikut. Pemimpin transformasional memotivasi pengikutnya melakukan sesuatu diluar dugaan melalui transformasi pemikiran dan sikap. perhatian individual, stimulasi intelektual, motivasi impirasional, dan pengaruh yang yang ideal, seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras, meningkatkan produktivitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih tinggi, meninggikan efektitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan,

(48)

menurunkan tingkat ketidakhadiran, dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasional yang lebih tinggi.( Robbins dan Judge, 2008:92).

2.2.6.Pengaruh Kinerja Terhadap Kepuasan Kerja

Teori kepuasan kerja menurut Wesley dan Yulk dapat diterangkan menurut tiga macam teori, yaitu: Pertama, discrepancy theory mengemukakan bahwa untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan. Kemudian, Locke (1969) menerangkan bahwa kepuasan kerja tergantung pada discrepancy antara should he (expectation, needs atau values) dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Menurut penelitian yang dilakukan oleh Wanous dan Lawler (dalam As'ad, 2003: 105) mengemukakan bahwa sikap karyawan terhadap pekerjaannya tergantung pada bagaimana ketidaksesuaian (discrepancy) yang dirasakan.

Kedua, equity theory yang dikembangkan oleh Adam (1963). Pada prinsipnya teori ini mengemukakan bahwa orang akan merasa puas sepanjang mereka merasa ada keadilan (equity). Perasaan equity dan inequity atas suatu situasi diperoleh orang dengan cara

(49)

membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor, maupun di tempat lain. Teori ini mengidentifikasi elemen-elemen equity meliputi tiga hal, yaitu: (a) input, adalah sesuatu yang berharga yang dirasakan oleh pegawai sebagai masukan terhadap pekerjaannya; (b) out comes, adalah segala sesuatu yang berharga yang dirasakan sebagai dari hasil pekerjaannya; (c) comparisons persona, adalah perbandingan antara input dan out comes yang diperolehnya.

Ketiga, Two factor theory yang dikemukakan oleh Herzberg (1966). Prinsip-prinsip teori ini adalah bahwa kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu tidak merupakan variabel yang kontinyu (dalam As'ad, 2003: 108). Berdasarkan hasil penelitiannya Herzberg membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu: (a) statisfers atau motivator, factor-faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan yang terdiri dari: achievement, recognition, work it self, responsibility dan advancement; dan (b) dissatifiers atau hygiene factors, yaitu faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, seperti: company policy and administration, supervision tehnical, salary, interpersonal relations, working condition, job security dan status. Secara historis, karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja akan melaksanakan pekerjaan dengan baik.

Dari teori dan uraian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini Hak Cipta © milik UPN "Veteran" Jatim :

(50)

didukung oleh jurnal Parwanto (2009:5). Yang menyatakan bahwa karyawan yang mendapatkan kepuasan kerja biasanya mempunyai catatan kehadiran dan peraturan yang lebih baik, tetapi kurang aktif dalam kegiatan serikat karyawan dan kadang-kadang berprestasi lebih baik daripada karyawan yang tidak memperoleh kepuasan kerja. Oleh karena itu, kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi karyawan maupun perusahaan, terutama untuk menciptakan keadaan positif di lingkungan kerja perusahaan.

2.3. Kerangka Konseptual

2.6. H

Kepemimpinan transaksional

(W)

Kinerja karyawan

(Y)

Kepemimpinan transformasional

(X)

Kepuasan Kerja

(Z)

(51)

2.4. Hipotesis

Berdasarkan teori dan kerangka konseptual diatas dapat disusun suatu hipotesa yang mempunyai jawaban sementara terhadap masalah penelitian dan masih harus diuji kebenarannya. Adapun hipotesanya adalah :

1. Diduga terdapat pengaruh positif kepemimpinan transaksional terhadap kinerja karyawan di PT.Tata Bumi Raya.

2. Diduga terdapat pengaruh positif kepemimpinan transformasional terhadap kinerja karyawan di PT.Tata Bumi Raya.

3. Diduga terdapat pengaruh positif kinerja karyawan terhadap kepuasan kerja pada PT. Tata Bumi Raya

(52)

BAB III

METODOLOGI PENELITIAN

3.1. Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel

3.1.1. Definisi Operasional

Untuk mempermudah dalam menyelesaikan permasalahan perlu diketahui beberapa definisi operasional yang berhubungan dengan penulisan usulan penelitian yaitu :

I. Kepemimpinan Transaksional (W)

Kepemimpinan transaksional adalah kemampuan seseorang untuk memandu atau memotivasi pengikut mereka pada arah tujuan yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan tuntutan tugas (Komardi, 2008:55). Dengan indikator:

1. Imbalan kerja 2. Kontrol aktif 3. Kontrol pasif

4. Kepemimpinan Tr ansfor masional (X)

Pemimpin tranformasional adalah pemimpin yang menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan kepentingan pribadi mereka dan

(53)

memiliki kemampuan mempengaruhi yang luar biasa. (Komardi, 2008:55), dengan indikator:

1. Kharisma 2. Inspirasi

3. Stimulasi intelektual 4. Perhatian individual

5. Kinerja Karyawan (Y)

Adalah sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yag diterima. (Komardi, 2008:55), dengan indikator:

1. Perilaku 2. Hasil

3. Kepuasan Kerja (Z)

Kepuasan kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh sesorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Maemunah, 2006:52), dengan indikator:

1. Aktivitas 2. Kompensasi 3. Kebebasan 4. Penghargaan 5. Prestise

(54)

3.1.2. Pengukur an Variablel

Skala pengukuran yang digunakan adalah skala interval, sedangkan teknik pengukuran menggunakan skala likert dimana skala ini digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi sesorang atau sekelompok orang tentang fenomena sosial.

Jika peryataan sangat tidak setuju maka nilai skor = 1, dan jika peryataan tidak setuju maka nilai skor = 2, jika peryataan netral maka nilai skor = 3, jika pernyataan setuju maka nilai skor = 4, dan jika peryataan sangat setuju maka nilai skor = 5.

3.2. Teknik Penentuan Sampel

a. Populasi

Populasi yang dalam penelitian ini adalah pekerja bagian lapangan/proyek pada PT.Tata Bumi Raya yang berjumlah 137 pekerja.

b. Sampel

Sampel adalah bagian dari sebuah populasi, yang mempunyai ciri dan karakteristik yang sama dengan populasi tersebut, karena itu sebuah sampel harus merupakan representatif dari sebuah populasi, (Sumarsono, 2002 : 44). Dalam melakukan penarikan sampel, digunakan metode

“Simple Random Sampling” yaitu teknik penarikan sampel dimana setiap

anggota populasi mempunyai peluang yang sama untuk ditarik sebagai sampel, dan setiap anggota diberikan nomor, selanjutnya sampel ditarik

(55)

secara random dengan mempergunakan undian atau tabel bilangan random. Agar jumlah sampel bisa mewakili jumlah populasi yang ada, maka dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dalam Fanani (2010:41) yaitu sebagai berikut :

n =

e = persen kelonggaran tingkat kesalahan 5%

Maka pengambilan sampelnya adalah sebagai berikut :

n = pekerja bagian lapangan/proyek pada PT.Tata Bumi Raya.

(56)

3.3. Tehnik Pengumpulan Data 3.3.1. J enis Data

Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder.

a. Data Primer.

Yaitu data yang diperoleh secara langsung dari obyek penelitian dengan cara kuesioner.

b. Data Sekunder.

Yaitu data yang diperoleh dari perusahaan dengan cara wawancara serta dokumentasi perusahaan yang berkaitan dengan masalah penelitian.

3.3.2. Sumber Data

Dalam penelitian ini sumber datanya diperoleh dari PT.Tata Bumi Raya di Trosobo, Sidoarjo.

3.3.3. Pengumpulan Data

1). Studi Pustaka, yaitu studi pendahuluan yang diperoleh dari literatur tentang variabel penelitian yang akan digunakan dan menentukan teori-teori yang tepat sebagai landasan teori-teori.

2). Studi Lapangan, yaitu studi langsung oleh peneliti pada tempat penelitian dengan menggunakan langkah-langkah sebagai berikut :

(57)

a. Interview, yaitu mengadakan wawancara pada pimpinan perusahaan.

b. Kuesioner, yaitu metode pengumpulan data dengan cara membagikan lembar pertanyaan yang harus diisi oleh responden Khusus pengukuran kinerja karyawan dilakukan oleh pimpinan. Hal ini bertujuan agar pengukuran kinerja tidak bias, sehingga kuesionernya ada dua macam. Kuesioner tentang kompensasi dan komitmen diukur oleh karyawan dan kuesioner kinerja diukur oleh pimpinan yang bertanggung jawab pada kinerja karyawan yang bersangkutan.

3.4. Teknik Analisis Data

Mengacu masalah, tujuan dan hipotesis penelitian, penelitian ini menggunakan metode statistik, yaitu teknik analisis jalur (path analysis). Analisis jalur adalah bentuk spesifik dari model persamaan struktural, dimana semua konstruk yang ada dalam model diukur sebagai observed variable (Garson, 2002). Langkah-langkah dari analisis jalur adalah sebagai berikut:

1. Mengembangkan model konseptual berbasis teori, seperti diilustrasikan pada kerangkan konseptual.

2. Uji pengukuran variabel, meliputi uji validitas dan reliabilitas. Uji validitas dilakukan dengan metode korelasi item-total, dan uji reliabilitas dilakukan dengan koefisien alpha Cronbach. Sesuai operasionalisasi konstruk penelitian

(58)

ini, dimana masing-masing konstruk diukur secara multi item, maka jika item-item memenuhi kriteria validitas dan reliabilitas, dapat digunakan pendekatan jumlah skor total item (total aggregation approach) untuk mewakili nilai konstruk (Bagozzi dan Baumgartener, 1994:388).

3. Memeriksa asumsi model analisis jalur.

Garson (2002) menyebutkan bahwa secara umum analisis jalur memerlukan asumsi yang berlaku dalam analisis regresi. Lebih lanjut, Garson (2002) menyebutkan asumsi penting dari analisis jalur adalah:

a) Linieritas hubungan kausal konstruk yang diuji, jika tidak memenuhi asumsi linieritas, maka variabel perlu ditransformasi terlebih dahulu. b) Data berdistribusi normal.

c) Rekursif (panah satu arah) atau tidak ada hubungan reciprocal antar variable endogen.

d) Additivity, yaitu tidak ada pengaruh interaksi antar konstruk.

e) Variabel berskala interval, jika digunakan regresi dalam analisis jalur. f) Variabel residual (unmeasured) tidak berkorelasi dengan semua variabel

yang menjadi penyebabnya.

g) Residual variabel endogen tidak berkorelasi dengan variabel endogen berikutnya.

h) Multikolinieritas yang rendah. i) Jumlah sampel yang cukup

Tergantung jumlah parameter yang diestimasi, pedomannya adalah 5 – 10 kali parameter yang diestimasi. Pada penelitian ini parameter yang

(59)

diestimasi ada 15, meliputi 1 korelasi (X1 dan X2), 9 jalur dan 5 variance dari e1, e2, e3, e4, dan e5), sehingga jumlah sampel minimal adalah 95.

4. Uji good of fit index

5. Uji signifikan koefisien jalur (koefisien beta) dan interpretasi hasil.

Untuk menguji hipotesis dilakukan pengujian signifikansi koefisien jalur (koefisien beta). Pengujian dilakukan pada α 5%, sehingga Ho ditolak jika diperoleh probalilitas (p) nilai thitung ≤ 5%. Selanjutnya untuk mengetahui

besarnya pengaruh terhadap masing-masing variabel endogen dilihat dari

squared multiple correlation (R2).

(60)

45 4.1. Deskr iptif Obyek Penelitian 4.1.1 Pr ofil Perusahaan

Bumi Raya Grup berdiri sejak tahun 1981 di surabaya berdasarkan Akte Pendirian Notaris No. 21, tanggal 18 agustus 1981 , yang diterbitkan oleh Notaris Lukito, SH dan seiring kemajuan dan perkembangannya serta memenuhi tuntutan publik, dan merupakan keinginan bersama dari pemegang saham, maka CV. BUMI RAYA meningkat statusnya dan berubah menjadi PT. Tata Bumi Raya sesuai dengan akte Pendirian Perseroan Terbatas No. 5, tanggal 6 oktober 2000. Sejak tahun pendiriannya PT. Tata Bumi Raya telah mengerjakan beberapa bangunan gedung bertingkat pekerjaan yang meliputi hotel, sekolah, kampus (universitas) , kantor-kantor, Mall, Pabrik, perpipan, drainase perairan, perumahan, landasan jembatan, jalan raya, dan lain sebagainya dengan bidang pekerjaan termasuk pondasi, struktur, arsitektur, finishing, serta mekanikal elektrikal.

Klasifikasi Perusahaan (Company Clasification)

1. Instalasi pemanasan, ventilasi udara dan AC dalam bangunan, termasuk perawatannya : Gred 5

2. Instalasi Lift dan Eskalator : Gred 5

3. Pengolahan air bersih, termasuk perawatannya : Gred 6

(61)

4. Instalasi pengolahan limbah, termasuk perawatannya : Gred 5 5. Jalan raya, jalan lingkungan, termasuk perawatannya : Gred 6 6. Jembatan termasuk perawatannya : Gred 6

7. Pelabuhan atau dermaga termasuk perawatannya : Gred 6 8. Drainese termasuk perawatannya : Gred 5

9. Perumahan tunggal dan kopel termasuk perawatannya : Gred 7 10.Perumahan multi hunian termasuk perawatannya : Gred 7

11.Bangunan pergudangan dan industri termasuk perawatannya : Gred 6 12.Bangunan komersial termasuk perawatannya : Gred 7

13.Bangunan-bangunan non perumahan lainnya termasuk perawatannya : Gred 6

14.Fasilitas sport di luar gedung, fasilitas rekreasi, termasuk perawatannya : Gred 5

4.2Deskr iptif Hasil Penelitian

4.2.1 .Analisis Karakteristik Responden

Data mengenai keadaan responden dapatdiketahui melalui jawaban responden dari pertanyaan-pertanyaan yang diajukan kedalam kuesioner yang telah diberikan.Dari jawaban-jawaban tersebut diketahui hal-hal seperti dibawah ini.

Populasi yang dalam penelitian ini adalah pekerja bagian lapangan/proyek pada PT.Tata Bumi Raya yang berjumlah 137 pekerja. Dalam melakukan penarikan sampel, digunakan metode “Simple Random Sampling” yaitu teknik penarikan sampel dimana setiap anggota populasi mempunyai peluang yang sama

(62)

untuk ditarik sebagai sampel, dan setiap anggota diberikan nomor, selanjutnya sampel ditarik secara random dengan mempergunakan undian atau tabel bilangan random. Agar jumlah sampel bisa mewakili jumlah populasi yang ada, maka dapat ditentukan dengan menggunakan rumus Slovin dalam Fanani (2010:41) yaitu sebagai berikut :

e = persen kelonggaran tingkat kesalahan 5%

Maka pengambilan sampelnya adalah sebagai berikut :

n = pekerja bagian lapangan/proyek pada PT.Tata Bumi Raya.

(63)

Tabel 4.1. Karakteristik r esponden berdasar kan jenis kelamin

No JenisKelamin Jumlah Persentase

(%)

1 Laki-laki 102 100 %

2 Wanita 0 0 %

102 100%

Sumber : Data kuesionerdiolah

Berdasarkan data diatas kita dapat melihat bahwa 100 % responden berjenis kelamin laki-laki dan 0% berjenis kelamin perempuan. Dari hal ini dapat kita lihat perbedaan yang sangat jauh dari jumlah responden, yang menggambarkan bahwa pekerja bagian proyek / lapangan keseluruhan adalah berjenis kelamin laki-laki.

Tabel 4.2 Karakteristik responden berdasar kan usia

No Usia Jumlah Prosentase

Sumber : Data Kuesioner diolah

Dari data di atas dapat dilihat pegawai yang menjadi responden paling banyak berusia 41-45 tahun dengan prosentase sebesar 27%, kemudian diikuti dengan usia 36-40 tahun dengan prosentase sebesar 24%. Hal ini menggambarkan bahwa kebanyakan pegawai yang bekerja sebagai pegawai proyek/lapangan berusia 41-45 tahun dan diikuti pegawai yang berusia 36-40 tahun.

(64)

4.2.2 Deskripsi Kepemimpinan Tr ansaksional d anIndikator nya

Tabel 4.3 Fr ekuensi Hasil J awaban Responden Mengenai Kepemimpinan Transaksional

Sumber : Data diolah

Berdasarkan tabel di atas dijelaskan sebagai berikut :

a. Indikator pertama dari Kepeimpinan transaksional, yaitu Imbalan kerja, respon terbanyak terdapat pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 39 responden atau 38,2%, artinya sebagian besar responden setuju dengan imbalan guna menambah semangat memperoleh target kerja. Terbanyak kedua terdapat pada skor 4 dengan jumlah resonden 34 atau 33,3%. Responden yang menjawab tidak setuju sebanyak 1 responden atau 1,0%. b. Indikator kedua dari Kepeimpinan transaksional, yaitu kontrol aktif, respon

terbanyak ada pada skor 5 dengan jumlah responden sebanyak 49 atau 48,0%, artinya seagian besar responden menjawab setuju terhadap kontrol aktif dalam perusahaan. Kemudian terbanyak kedua pada skor 4 dengan jumlah responden 21 atau 20,6%. Responden yang menjawab sangat setuju sebanyak 6 responden atau 5,9%, serta yang menjawab tidak setuju sebanyak 0 responden.

No Pertanyaan Skor jawaban Skor

1 2 3 4 5 6 7