Bab 1
Value Based Management
Organisasi harus memberikan suatu nilai untuk menarik dan mempertahankan pelanggan. Nilai adalah karakteristik kinerja, fitur dan atribut, atau aspek lain dari barang maupun jasa sehingga pelanggan bersedia untuk memberikan sebuah harga untuk barang maupun harga yang diterima, dan biasanya berupa uang. Nilai diberikan kepada pelanggan melalui transformasi bahan baku dan sumber daya lainnya ke beberapa produk atau layanan yang diperlukan oleh pelanggan.
1.1 Pengertian Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management)
Value based management atau manajemen berbasis nilai memiliki
beberapa arti, diantaranya:
“Value Based Management is an approach that ensures
corporations are run consistently on value.”(Young &
O’Byrne, 2001)
Manajemen berbasis nilai adalah sebuah pendekatan yang memastikan perusahaan tetap berjalan sesuai dengan nilai, yang telah ditentukan sebelumnya.
“Values-based management is an approach to managing in
which managers establish, promote, and practice an
what it stands for and what it believes in.”(Robbins &
Coulter, 2002)
Manajemen berbasis nilai merupakan sebuah pendekatan untuk mengelola apa yang dibangun, dipromosikan, dan dipraktekkan oleh para manajer yang terkait dengan nilai organisasi bersama. Sebuah nilai organisasi mencerminkan apa yang dituju dan apa yang dipercaya, dalam hal ini adalah apa yang menjadi tujuan dan kepercayaan sebuah organisasi.
1.2 Tiga unsur dari Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management) a. Menciptakan Nilai.
Bagaimana perusahaan dapat meningkatkan atau menghasilkan nilai masa depan maksimal. Lebih atau kurang sama dengan strategi.
b. Mengelola untuk Nilai.
Pemerintahan, perubahan manajemen, budaya organisasi, komunikasi, kepemimpinan.
c. Mengukur Nilai.
Terkait dengan sebuah penilaian
1.3 Tujuan penerapan Manajemen Berbasis Nilai (Value Based Management) Sebuah nilai organisasi bersama membentuk budaya organisasi dan mempengaruhi cara organisasi beroperasi, kehidupan perusahaan dan mempraktikan nilainya, serta mencapai tujuan bersama melalui berbagi informasi dan keterlibatan tim dalam perencanaan dan pelaksanaan perubahan. Informasi harus dibagi pada seluruh organisasi agar karyawan didorong untuk terjadinya perbaikan secara terus menerus. Untuk setiap perusahaan yang percaya pada nilai dan praktik berbasis manajemen, bersama nilai perusahaan melayani berbagai tujuan.
Setiap Manajemen berbasis nilai memiliki beberapa tujuan, yaitu: a. Nilai Organisasi Bersama
Gambar 1. Bagan Tujuan Nilai Organisasi bersama
Nilai yang ada di dalam suatu organisasi dibagi minimal menjadi empat tujuan utama. Berikut adalah penjelasannya:
2) Tujuan lain dari nilai bersama adalah dampak mereka pada perilaku karyawan dalam membentuk dan mengomunikasikan apa yang menjadi harapan organisasi terhadap anggotanya.
3) Pengaruh pemasaran usaha.
4) Nilai bersama adalah cara untuk membangun semangat tim dalam organisasi.
Ketika karyawan menerima nilai perusahaan menyatakan, mereka mengembangkan komitmen yang lebih pribadi untuk pekerjaan mereka dan merasa wajib untuk mengambil tanggung jawab atas tindakan mereka. Karena nilai bersama mempengaruhi jalan kerja yang dilakukan, sehingga karyawan menjadi lebih antusias bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk mendukung nilai perusahaan.
b. Mengembangkan Nilai Bersama
Beberapa saran yang spesifik untuk mengembangkan perusahaan adalah sebagai berikut:
1. Libatkan semua orang di perusahaan.
2. Biarkan menyesuaikan nilai oleh departemen individu atau unit. 3. Mengharapkan dan menerima resistensi karyawan.
4. Jauhkan pernyataan singkat. 5. Hindari pernyataan sepele.
6. Meninggalkan referensi keagamaan. 7. Tantangan.
8. Hidup .
Perusahaan yang berjalan dan mempraktekkan manajemen berbasis nilai telah menerima perspektif yang luas tentang komitmen mereka untuk bertanggung jawab secara sosial dan sosial responsif. Satu nilai tertentu yang banyak dilakukan oleh para manajer ialah mulai harus menyadari betapa pentingnya tanggung jawab organisasi dan individu terhadap lingkungan.
1.4 Fungsi dari Value Based Management
Value based management penting karena Setiap perusahaan beroperasi
mendukung investor dan uang), Para karyawan dan pasar manajer (kompetisi untuk citra perusahaan dan kemampuan untuk menarik bakat atas).
1.5 Kelemahan dari Value Based Management
Value based management memiliki beberapa kelemahan, diantaranya:
a. Value based management mencangkup semua, filosofi manajemen holistik, yang seringkali memerlukan perubahan budaya. Karena itu, program value based management biasanya berinisiatif dalam skala besar. Untuk menjadi
sukses mereka mengambil waktu, sumber daya dan kesabaran yang sangat besar.
b. Pembuatan nilai mungkin terdengar lebih sederhana daripada strategi perusahaan, namun pernyataan ini salah. Sebenarnya keduanya kurang lebih sama.
c. Penambahan nilai ekonomis (Economic Value Added), manajemen kinerja (Performance Management) dan kartu penilaian yang seimbang (Balanced Scorecard) adalah alat proses penunjang manajemen yang sangat kuat.
Namun mereka memiliki biaya tersendiri. Oleh karena itu umumnya hal ini tidak dianjurkan untuk melangkah terlalu jauh dalam detailnya dan menggunakan metode pengukuran yang terlalu rumit.
d. Kehati - hatian yang ekstrim harus diambil bukan untuk mengukur hal yang salah karena hal ini akan hampir pasti menyebabkan kehancuran nilai.
f. Pelatihan dan konsultasi manajemen yang komprehensif, dianjurkan atau bahkan diperlukan, tetapi akan cukup mahal.
g. Model value based management atau penilaian yang sempurna belum ditemukan sampai saat ini. Setiap metode yang Anda pilih, akan selalu memiliki kelemahan yang harus anda pertimbangkan.
Bab 2
Value Chain Management
2.1 Pengertian Rantai Nilai (Value Chain), dan Manajemen Rantai Nilai
Dalam kenyataannya tidak mudah untuk mengubah berbagai sumber daya menjadi sesuatu yang bernilai untuk pelanggan dan pelanggan bersedia membayar termasuk untuk persiapannya. Persiapan tersebut meliputi aktivitas kerja yang saling terkait dan dilakukan oleh berbagai pihak (pemasok, produsen, dan bahkan pelanggan) yang dikenal sebagai rantai nilai. Rantai nilai adalah seluruh rangkaian kegiatan kerja organisasi yang menambah nilai pada setiap awal langkah dengan pengolahan atau bahan baku dan berakhir dengan produk jadi di tangan pengguna akhir.
Konsep rantai nilai dipopulerkan oleh Michael Porter pada tahun 1985 dalam bukunya “Keunggulan Kompetitif: Membuat dan Mempertahankan Kinerja Unggul”. Dia ingin manajer memahami urutan kegiatan organisasi yang menciptakan nilai bagi pelanggan. Dia menekankan bahwa manajer harus memahami kecocokan rantai nilai organisasi mereka ke dalam keseluruhan industri hingga menciptakan nilai, meskipun manajer difokuskan dalam hal yang terjadi pada satu organisasi.
manajemen, organisasi mengubah seluruh dunia menjadi model tersetel, efisiensi dan efektivitas strategis diposisikan untuk memanfaatkan peluang yang kompetitif saat mereka muncul. Proses manajemen rantai nilai meliputi pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan terpadu dan informasi tentang arus produk sepanjang rantai nilai secara keseluruhan.
Manajemen rantai pasokan (supply chain management) berorientasi internal dan berfokus pada aliran efisien bahan yang masuk (sumber daya) untuk organisasi. Tujuannya adalah untuk mengurangi biaya dan membuat organisasi lebih produktif. Manajemen rantai nilai berorientasi eksternal dan berfokus pada kedua bahan masuk dan keluar produk dan jasa. Manajemen rantai nilai adalah berorientasi pada efektivitas dan bertujuan untuk menciptakan nilai tertinggi bagi pelanggan.
2.2 Tujuan Manajemen Rantai Nilai
Manajer berharap dapat membuat pelanggan mendefinisikan nilai melalui
penyediaan kombinasi unik yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan dengan harga
yang tidak dapat ditandingi oleh pesaing. Tujuan yang kedua adalah saat setelah pegawai
bekerja sama sebagai sebuah tim, masing-masing menambahkan komponen nilai untuk
keseluruhan proses. Dengan kata lain, tujuan manajemen rantai nilai adalah untuk
menciptakan strategi rantai nilai yang memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan
serta memungkinkan untuk integrasi yang penuh dan lancar antara semua anggota rantai.
Sebuah rantai nilai yang baik adalah pegawai bekerja sama sebagai sebuah tim,
informasi yang lebih akurat, respon pelanggan yang lebih baik, dan layanan untuk proses
keseluruhan. Semakin baik kolaborasi antara para pegawai berbagai rantai, semakin baik
solusi bagi pelanggan. Ketika nilai diciptakan untuk kebutuhan dan keinginan pelanggan
hingga mereka puas, semua orang di dalam rantai mendapat keuntungan.
2.3 Beberapa Persyaratan untuk Manajemen Rantai Nilai
Untuk bisa menjalankan manajemen rantai nilai dengan baik, diperlukan adanya persyaratan yang bisa mendukung pelaksanaan manajemen ini. Berikut adalah beberapa persyaratan untuk manajemen rantai nilai:
a. Koordinasi dan Kolaborasi
Dalam mencapai tujuan untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan, integrasi yang komprehensif dan lancar antara semua anggota rantai adalah mutlak diperlukan. Intinya hubungan kerja sama harus dikembangkan oleh semua anggota, semua mitra dalam rantai nilai harus mengidentifikasi berbagai hal yang dianggap bernilai oleh pelanggan. Berbagi informasi dan analisis serta bersikap fleksibel dalam rantai nilai membutuhkan komunikasi lebih terbuka antar mitra dan merupakan langkah penting dalam membangun koordinasi dan kolaborasi.
b. Investasi teknologi
teknologi informasi dapat digunakan untuk merestrukturisasi rantai nilai menjadi lebih melayani pelanggan. Teknologi yang penting menurut para ahli nilai manajemen rantai adalah alat termasuk sumber daya perusahaan software pendukung perencanaan (ERP) sistem yang menghubungkan semua kegiatan organisasi, perencanaan kerja yang canggih dan perangkat lunak penjadwalan, sistem manajemen hubungan pelanggan, kemampuan bisnis intelijen, dan e-bisnis koneksi dengan mitra jaringan perdagangan. Investasi perusahaan dalam jenis teknologi informasi memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang belum tersaingi.
c. Proses Organisasi
Manajemen rantai nilai mengalami proses perubahan organisasi yaitu cara kerja yang dilakukan organisasi. Ketika manajer memutuskan untuk mengelola operasi menggunakan manajemen rantai nilai, proses yang lama tidak lagi sesuai. Manajer kritis harus mengevaluasi semua proses organisasi dari awal sampai akhir dengan melihat kompetensi inti-keterampilan utama organisasi, kemampuan, dan sumber daya untuk menentukan nilai yang ditambahkan dan harus dihilangkan. Tiga kesimpulan penting tentang proses perubahan organisasi, yang pertama adalah perlu memprediksi tentang jumlah permintaan pelanggan yang memungkinkan hubungan lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok.
karyawan untuk berbagi. Terakhir, langkah baru diperlukan untuk mengevaluasi kinerja berbagai kegiatan sepanjang rantai nilai karena tujuan dalam manajemen rantai nilai adalah memenuhi dan melebihi kebutuhan pelanggan dan keinginan, manajer perlu gambaran yang lebih baik dari nilai ini yang dibuat dan dikirim ke pelanggan.
d. Kepemimpinan
Kepemimpinan penting untuk manajemen rantai nilai yang polos dan sederhana. Manajemen rantai nilai yang sukses tidak mungkin tanpa kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen. Dari tingkat organisasi atas ke tingkat bawah, manajer harus mendukung, memfasilitasi, dan mempromosikan pelaksanaan dan praktek berkelanjutan dari manajemen rantai nilai.
e. Karyawan / Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajer harus menjelaskan mengenai peran masing-masing karyawan dalam rantai nilai. Karyawan adalah sumber daya organisasi yang paling penting, tanpa karyawan tidak akan ada produk yang dihasilkan atau layanan. Tidak mengherankan jika karyawan memainkan peran penting dalam manajemen rantai nilai. Tiga persyaratan sumber daya utama manusia untuk manajemen rantai nilai adalah pendekatan fleksibel untuk desain pekerjaan, proses perekrutan yang efektif, dan pelatihan yang berkelanjutan. Fleksibilitas adalah deskripsi kunci dari desain pekerjaan dalam organisasi rantai nilai manajemen. Peran fungsional seperti pemasaran, penjualan, hutang, layanan pelanggan, tidak memadai dalam lingkungan manajemen rantai nilai. Sebaliknya, pekerjaan perlu dirancang dalam proses kerja yang menghubungkan semua fungsi yang terlibat dalam menciptakan dan memberikan nilai kepada pelanggan.
menangani suatu proses dan sering diminta untuk melakukan hal yang berbeda pada hari yang berbeda tergantung pada kebutuhan.
Dalam lingkungan yang kolaboratif dapat berubah karena perubahan kebutuhan pelanggan dan tidak adanya proses standar atau deskripsi pekerjaan sehingga dibutuhkan kemampuan karyawan untuk menjadi fleksibel sangatlah penting. Oleh karena itu, proses organisasi harus dirancang untuk mengidentifikasi karyawan yang memiliki kemampuan untuk belajar dan beradaptasi. Kebutuhan untuk fleksibilitas juga mensyaratkan bahwa ada investasi yang signifikan dalam pelatihan karyawan yang terus-menerus dan berkelanjutan. Manajer harus memastikan bahwa karyawan memiliki pengetahuan dan alat yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka secara efisien dan efektif, dan itu berarti memberikan mereka kesempatan pelatihan.
f. Sikap dan Budaya Organisasi
2.4 Analisis rantai nilai
Analisis rantai nilai menggambarkan kegiatan di dalam dan sekitar sebuah organisasi, dan berhubungan dengan analisis kekuatan kompetitif organisasi. Oleh karena itu, mengevaluasi setiap nilai nominal yang khusus dapat menambah produk organisasi atau jasa. Organisasi adalah suatu kumpulan acak yang lebih dari mesin, peralatan, orang dan uang. Jika hal tersebut diatur ke dalam sistem dan mengaktifkannya, tentu itu akan memproduksi sesuatu dan pelanggan bersedia untuk membayar harganya.
Porter membedakan antara kegiatan utama dan kegiatan pendukung. Kegiatan utama secara langsung berkaitan dengan penciptaan atau penyampaian produk atau jasa. Mereka dapat dikelompokkan menjadi lima daerah utama: logistik inbound, operasi, logistik keluar, pemasaran dan penjualan, serta pelayanan. Masing-masing kegiatan utama adalah terkait untuk mendukung kegiatan yang membantu untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi.
Gambar 2. The basic model of porters Value Chain
Organisasi adalah elemen dari sistem nilai atau rantai pasokan. Oleh karena itu, nilai analisis rantai harus mencakup sistem nilai keseluruhan di mana organisasi beroperasi.
Dalam sistem nilai keseluruhan, hanya ada nilai tertentu dari margin keuntungan yang tersedia. Ini adalah yang berbeda dari harga akhir pelanggan membayar dan jumlah dari semua biaya yang dikeluarkan dengan produksi dan pengiriman produk atau layanan, misalnya bahan baku dan energi.
mencapai total margin yang lebih tinggi untuk mencapai manfaat. Sebuah analisis rantai nilai khas dapat dilakukan dalam langkah-langkah berikut:
a. Analisis rantai nilai sendiri, biayanya terkait dengan setiap aktivitas tunggal b. Analisis rantai nilai pelanggan (produk masuk ke dalam rantai nilai) c. Identifikasi keuntungan biaya potensial dibandingkan dengan pesaing d. Identifikasi potensi nilai tambah bagi pelanggan (produk menambah nilai ke
rantai nilai pelanggan)
2.5 Pengaruh Manajemen Rantai Nilai pada Manajemen Organisasi
Dalam setiap kegiatan maupun proses manajemen, pasti menimbulkan suatu pengaruh dalam proses organisasi dalam tubuh suatu organisasi itu sendiri. Berikut adalah beberapa pengaruh manajemen rantai nilai terhadap proses organisasi:
a. Prediksi permintaan diperlukan dan memungkinkan hubungan menjadi lebih dekat dengan pelanggan dan pemasok.
b. Fungsi yang dipilih mungkin perlu dilakukan bersama dengan mitra dalam rantai nilai.
c. Langkah baru diperlukan untuk mengevaluasi kinerja kegiatan sepanjang rantai nilai.
2.6 Implementasi Manajemen Rantai Nilai
a. Manfaat Manajemen Rantai Nilai
Bekerja sama dengan mitra eksternal dan internal dalam menciptakan dan mengelola strategi rantai nilai sukses tentu tidak mudah. Dibutuhkan investasi yang signifikan dalam waktu, energi, dan sumber daya lainnya, serta komitmen yang serius oleh semua mitra rantai. Mengelola dari perspektif rantai nilai memberikan organisasi yang lebih baik dalam menangani kebutuhan pelanggan pada semua titik sepanjang rantai. Mitra rantai nilai berkolaborasi dan mengoptimalkan proses mereka untuk lebih memenuhi kebutuhan pelanggan, layanan pelanggan harus ditingkatkan.
Adapun manfaat dari manajemen rantai nilai adalah: a. Peningkatan layanan pelanggan
b. Penghematan biaya
c. Mempercepat waktu pengiriman d. Meningkatkan kualitas
e. Pengurangan persediaan
f. Peningkatan manajemen logistik g. Meningkatkan penjualan
h. Peningkatan pangsa pasar
b. Kendala Manajemen Rantai Nilai
kemampuan yang diperlukan, dan sumber daya manusia. Berikut adalah penjelasannya:
1) Hambatan Organisasi
Hambatan organisasi adalah salah satu hambatan yang paling sulit. Hambatan ini meliputi penolakan atau keengganan untuk berbagi informasi, keengganan untuk mengguncang status quo, dan masalah keamanan. Dan keengganan atau penolakan dari karyawan untuk menggoyang status quo dapat menghambat upaya menuju pengelolaan rantai nilai dan mencegah pelaksanaannya sukses. Akhirnya, karena manajemen rantai nilai sangat bergantung pada infrastruktur teknologi informasi, keamanan sistem dan pelanggaran keamanan internet adalah isu yang perlu ditangani.
2) Sikap Budaya
Sikap terutama budaya yang tidak mendukung kepercayaan dan kontrol juga dapat menjadi suatu hambatan dalam pengelolaan rantai nilai. Masalah kepercayaan adalah satu kritis, baik kurangnya kepercayaan dan kepercayaan terlalu banyak. Agar efektif, mitra dalam rantai nilai harus percaya satu sama lain. Harus ada saling menghormati, dan kejujuran tentang kegiatan setiap pegawai sepanjang rantai.
juga dapat menimbulkan masalah. Hampir setiap organisasi rentan terhadap pencurian kekayaan intelektual, termasuk informasi kepemilikan perusahaan yang penting untuk fungsi yang efisien dan efektif serta berdaya saing. Sebuah studi oleh American Society for Industrial Security menemukan bahwa mereka menumbuhkan hubungan
saling percaya dengan sebuah perusahaan menimbulkan ancaman paling serius untuk kehilangan kekayaan intelektual.
3) Kemampuan yang diperlukan
Persyaratannya adalah adanya sejumlah kemampuan untuk mencapai keberhasilan dari pelaksanaan manajemen rantai nilai. Termasuk koordinasi dan kolaborasi yang ekstrim, kemampuan untuk mengkonfigurasi produk, untuk memuaskan pelanggan dan pemasok, kemampuan untuk mendidik mitra internal dan eksternal, dan tentunya tidak mudah untuk mengembangkan atau melakukannya. Tapi penting untuk menangkap dan memanfaatkan rantai nilai tersebut.
4) Orang atau sumber daya manusia
membuat perubahan yang diperlukan untuk memenuhi tuntutan situasional yang berubah.
Jika mereka tidak bersedia untuk menjadi fleksibel dalam pekerjaan yang mereka lakukan, dan dengan orang lain dalam bekerja, maka kolaborasi kritis dan kerjasama seluruh rantai nilai akan sulit untuk dicapai. Selain itu, manajemen rantai nilai membutuhkan waktu dan energi dari karyawan organisasi. Manajer harus memotivasi usaha dari karyawan dan tentu tidak mudah dilakukan.
Akhirnya, masalah sumber daya utama yang dihadapi oleh suatu organisasi adalah kurangnya manajer berpengalaman yang mampu memimpin manajemen rantai nilai. Karena itu pendekatan baru yang relatif untuk mengelola operasi, dan tidak banyak manajer yang dapat melakukannya dengan sukses. Namun, kendala ini tidak mencegah organisasi progresif dari mengejar manfaat yang bisa diperoleh dari manajemen rantai nilai.
Bab 3
Perbedaan Value Based Management And Value Chain Management
Setelah kita membahas semua hal yang terkait dengan value based management dan value chain management pada bab sebelumnya, kita akan mengetahui bahwa terdapat perbedaan diantara keduanya. Dan berikut adalah beberapa perbedaan dari keduanya:
Indikator Value Based Management Value Chain Management Proses membangun, mempromosikan,
dan mempraktekkan nilai organisasi bersama untuk mengelola suatu proses manajemen operasi.
pengelolaan seluruh rangkaian kegiatan dan informasi tentang arah produk sepanjang rantai nilai
keseluruhan proses
manajemen operasi. Tujuan nilai yang diciptakan bersama
memberikan pengaruh terhadap jalan kerja yang dilakukan, karyawan menjadi lebih antusias bekerja bersama sebagai sebuah tim untuk mengembangkan perusahaan
menciptakan strategi rantai nilai suatu produk yang memenuhi keinginan dan kebutuhan pelanggan
CONCLUSION
Value based management is a management approach on the value of human resources in which manager going to build, promote and practice the organizational shared values. The organizational shared values can create the organizational culture and influence the way of the organization to operate. Value based management has some goals, they are: sharing the shared values as a guidepost for managerial decisions and actions, and value based management also has a goals to developing shared values. The important target of value based management is human resources and it is also one of the supporting factors for operations management.
DAFTAR PUSTAKA
Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary 2002, Management 7th edn, PrenticeHall, Inc,
New Jersey.
Robbins, Stephen P. & De Cenzo, David A 2005, Fundamentals of Management 5th
Edition Chapter 14, media release, 20 September, PrenticeHall, viewed 20 September 2011.
<http:// www.wps.prenhall.com/ >
