ANALISIS BALANCED SCORECARD UNTUK MENGUKUR KINERJA PADA RSUD TANJUNGPINANG CHERISTIAN ( ) Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi

(1)

ANALISIS BALANCED SCORECARD UNTUK MENGUKUR KINERJA PADA RSUD TANJUNGPINANG

CHERISTIAN (080420103039)

Jurusan Akuntansi Fakultas Ekonomi Universitas Maritim Raja Ali Haji Tanjungpinang

2015 ABSTRAK

Secara garis besar tujuan penelitian ini adalah untuk mengukur kinerja RSUD Tanjungpinang berdasarkan empat perspektif Balanced Scorecard yaitu Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran, Perspektif Bisnis Internal, Perspektif Pelanggan, dan Perspektif Keuangan. Jenis penelitian ini adalah kualitatif dan kuantitatif.

Pada Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran analisis kinerja nya diukur melalui kusioner kepuasan karyawan dengan indikator yaitu motivasi, kesempatan pengembangan diri, Inovasi, dan suasana dalam bekerja. Untuk Perspektif Proses Bisnis internal diukur melalui proses operasi dan inovasi. Pada Perspektif Pelanggan diukur melalui kusioner kepuasan pelanggan dengan indikator yaitu bukti langsung, kehandalan, jaminan, daya tanggap, dan empati. Perspektif keuangan diukur melalui analisis Value For Money dengan mengukur tingkat ekonomis, efisiensi, dan efektifitas.

Setelah dilakukan analisis pada tiap perspektif Balanced Scorecard ini, diperoleh hasil bahwa responden pada perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran merasa puas dan pada Perspektif Pelanggan responden merasa cukup puas. Pada Perspektif Bisnis Internal belum ada inovasi jasa pelayanan baru pada RSUD Tanjungpinang dan untuk proses operasi diperoleh data bahwa rata-rata rasio ALOS, TOI, dan BTO dari tahun 2010-2013 adalah tidak ideal. Pada Perspektif Keuangan untuk tingkat ekonomis keuangan RSUD Tanjungpinang dikategorikan kurang ekonomis, untuk tingkat efektifitas dikategorikan sangat efektif, dan untuk tingkat efisiensi dikategorikan sangat tidak efisien.

Kata Kunci : Kinerja, Balanced Scorecard, Rumah Sakit

(2)

Ketika merayakan hari lahir banyak orang mendoakan supaya kita selalu sehat, kita pun mendoakan hal yang sama ketika orang lain merayakan hal yang sama. Di titik ini kita bisa melihat bagaimana kesehatan menjadi nilai yang penting dalam hidup manusia. Hal ini bisa kita lihat di berbagai peradaban, tidak hanya di Indonesia.

Kesehatan lalu disamakan dengan kebahagiaan. Orang tidak bahagia jika tidak sehat. Untuk menjadi sehat, orang juga perlu menata pikiran dan pola hidupnya dengan pikiran-pikiran yang baik, yaitu dengan kebahagiaan. Ada kaitan yang bersifat timbal balik antara kesehatan dan kebahagiaan.

Tapi pada kenyataan nya tidak semua orang bisa hidup sehat, tidak semua orang bisa berobat dikarenakan biaya yang begitu mahal. Hal ini mendorong pemerintah untuk memberi layanan-layanan yang bisa meringankan biaya pengobatan yang begitu mahal, dan layanan yang terbaru di tahun 2014 ini adalah BPJS. BPJS bisa digunakan hampir di seluruh rumah sakit. Salah satu rumah sakit yang ada di Tanjungpinang adalah RSUD Tanjungpinang.

Berdasarkan Peraturan Daerah Kota Tanjungpinang Nomor 5 Tahun 2009 tentang Organisasi dan Tata Kerja RSUD Kota Tanjungpinang, Walikota Tanjungpinang menerbitkan Peraturan Walikota Nomor 25 Tahun 2009, tentang Uraian Tugas Pokok dan fungsi RSUD Tanjungpinang. RSUD mempunyai tugas

(3)

pokok : Membantu Walikota dalam melaksanakan penyusunan dan pelaksanaan kebijakan daerah di bidang pelyanan kesehatan rumah sakit yang meliputi bidang perencanaan, anggaran, pelayanan kesehatan, keperawatan dan penunjang pelayanan kesehatan serta upaya kesehatan secara berdayaguna dan berhasilguna dengan mengutamakan upaya penyembuhan, pemulihan yang dilaksanakan secara serasi, terpadu dengan upaya peningkatan serta pencegahan dan melaksanakan upaya rujukan.

Dalam rangka mencapai pelayanan prima, perusahaan dihadapkan pada penentuan strategi dalam pengelolaan usahanya. Penentuan strategi akan dijadikan sebagai landasan dan kerangka kerja untuk mewujudkan sasaran –sasaran kerja yang telah ditentukan oleh manajemen. Oleh karena itu dibutuhkan suatu alat untuk mengukur kinerja sehingga dapat diketahui sejauh mana strategi dan sasaran yang telah ditentukan dapat tercapai. Penilaian kinerja memegang peranan penting dalam dunia usaha, dikarenakan dengan dilakukanya penilaian kinerja dapat diketahui efektivitas dari penetapan suatu strategi dan penerapanya dalam kurun waktu tertentu. Penilaian kinerja dapat mendeteksi kelemahan atau kekurangan yang masih terdapat dalam perusahaan, untuk selanjutnya dilakukan perbaikan dimasa mendatang.

Penilaian kinerja yang paling mudah dan umumnya dilakukan oleh perusahaan adalah pengukuran yang berbasis pada pendekatan tradisional yaitu pengukuran kinerja yang bersumber dari informasi keuangan perusahaan saja. Seperti yang disebutkan di atas bahwa keuntungan dari pengukuran kinerja tersebut adalah sangat mudah dilakukan sehingga pada umumnya perusahaan menggunakan alternatif tersebut. Akan tetapi pengukuran kinerja berdasarkan pendekatan tradisional tersebut juga mempunyai beberapa kelemahan, antara lain tidak berorientasi pada kentungan jangka panjang melainkan berorientasi pada kepentingan jangka pendek. Kelemahan lain dari pendekatan ini adalah ketidakmampuan didalam mengukur kekayaan-kekayaan perusahaan yang sifatnya tidak berwujud (intangible assets) maupun kekayaan intelektual (sumber daya manusia). Dengan Balanced Scorecard kelemahan – kelemahan tadi dapat diantisipasi dengan melakukan pengukuran pada masing – masing perspektif, sehingga kelemahan yang disebutkan di atas dapat dikurangi.

Maka dari itu penggunaan konsep Balanced Scorecard yang diperkenalkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton, diharapkan dapat mengurangi kelemahankelemahan yang ada pada pengukuran kinerja yang hanya berorientasi pada aspek keuangan saja. Perbedaan yang terdapat dalam konsep ini adalah digunakanya informasi non keuangan sebagai alat ukur kinerja selain informasi keuangan perusahaan sehingga tidak menekankan pada pencapaian tujuan jangka pendek saja melainkan dapat mengukur penyebab-penyebab terjadinya perubahan di dalam perusahaan. Atas dasar permasalahan tersebut, penulis mengambil judul “

Analisis Balanced Scorecard Untuk Mengukur Kinerja Pada RSUD Tanjungpinang “.

(4)

Pengukuran Kinerja

Pengukuran kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seseorang karyawan diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Menurut Tika (2006), Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

Menurut kamus besar Bahasa Indonesia, kinerja adalah sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, kemampuan kerja. Menurut Endang Lestari (2003), kinerja adalah kompetensi yang diisyaratkan bagi jabatannya yang menyangkut aspek pengetahuan, keterampilan, maupun sikap dan perilaku.

Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja

Menurut Robert & Anthony (2001:52), tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk membantu dalam menetapkan strategi. Dalam penerapan sistem pengukuran kinerja terdapat empat konsep dasar :

1. Menentukan Strategi

Dalam hal ini paling penting adalah tujuan dari target organisasi dinyatakan secara eksplisit dan jelas. Strategi harus dibuat pertama kali untuk keseluruhan dan kemudian dikembangkan ke level fungsional dibawahnya.

2. Menentukan Pengukuran Strategi

Pengukuran strategi diperlukan untuk mengartikulasikan strategi keseluruh anggota organisasi. Organisasi tersebut harus fokus pada beberapa pengukuran kritikal saja, sehingga manajemen tidak banyak melakukan pengukuran indikator kinerja yang tidak perlu.

3. Mengintegrasikan pengukuran ke dalam sistem

Pengukuran harus merupakan bagian organisasi baik secara formal maupun informal, juga merupakan bagian dari budaya perusahaan dan sumber daya manusia perusahaan.

4. Mengevaluasi pengukuran hasil secara berkesinambungan

Manajemen harus selalu mengevaluasi pengukuran kinerja organisasi apakah masih valid untuk ditetapkan dari waktu ke waktu.

Pengertian Indikator Kinerja

Menurut Dadang Dally (2010:33-34) dalam Endry (2013:14), Indikator kinerja adalah ukuran kualitatif maupun kuantitatif untuk dapat menggambarkan tingkat pencapaian sasaran dan tujuan organisasi, baik tahap perencanaan (ex-ante), tahap pelaksanaan (on-going), maupun tahap setelah kegiatan selesai (ex-post). Menurut Lohman (2003), indikator kinerja (performance indicators) adalah suatu variabel yang digunakan untuk mengekspresikan secara kuantitatif efektivitas dan efisiensi proses atau operasi dengan berpedoman pada target-target dan tujuan organisasi. Jadi jelas bahwa indikator kinerja merupakan kriteria yang digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan organisasi yang diwujudkan dalam ukuran-ukuran tertentu.

(5)

Konsep, Sejarah, dan Perkembangan Balanced Scorecard

Sejarah Balanced scorecard dimulai dan diperkenalkan pada awal tahun 1990 di USA oleh David P. Norton dan Robert S. Kaplan melalui suatu riset tentang “pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan”. Istilah balanced scorecard terdiri dari 2 kata yaitu balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Kata berimbang

(balanced) dapat diartikan dengan kinerja yang diukur secara berimbang dari 2 sisi

yaitu sisi keuangan dan non keuangan, mencakup jangka pendek dan jangka panjang, sedangkan pengertian kartu skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang.

Tahun 1990, Nolan Norton Insitute yang dipimpin oleh David P. Norton mensponsori studi tentang pengukuran kinerja dalam organisasi masa depan. Bersama Robert Kaplan melakukan riset tersebut, kemudian hasil studi tersebut diterbitkan dalam Jurnal Harvard Review tahun 1992, dengan judul “Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance”. Hasil studi tersebut menyimpulkan untuk mengukur kinerja di dalam organisasi masa depan diperlukan ukuran kinerja yang komprehensif, yang mencakup 4 (empat) perspektif: keuangan, customer, proses bisnis/intern, inovasi dan pembelajaran.

Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan impelementasi konsep tersebut. Pada tahun 2000 telah menjadi inti sistem manajemen strategik, tak hanya eksekutif, namun bagi seluruh karyawan perusahaan terutama dalam perusahaan yang telah memanfaatkan secara intensif teknologi informasi dalam bisnisnya.

Pada tahap perkembangannya, Balanced Scorecard dimanfaatkan untuk setiap sistem manajemen stratejik, sejak tahap perumusan strategi sampai tahap implementasi dan pemantauan. Pada tahap perymusan strategi, Balanced Scorecard digunakan untuk memperluas cakrawala dalam menafsirkan hasil penginderaan terhadap trend perubahan lingkungan makro dan lingkungan industri kedalam perspektif yang lebih luas : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Melalui empat perspektif Balanced Scorecard, manajemen mampu menafsirkan dampak trend perubahan lingkungan bisnis yang kompetitif terhadap misi, visi, tujuan, dan sasaran strategi.

Pengertian Balanced Scorecard

Pengertian Balanced Scorecard menurut Luis (2007;16) mengemukakan : “Balanced Scorecard merupakan suatu alat manajemen kinerja (performance management tool) yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan visi dan strategi kedalam aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator financial dan non financial yang kesemuanya terjalin dalam suatu hubungan sebab akibat.”

Menurut Munawir (2002:437) dalam Sri Wahyuni (2011:18) Balanced Scorecard adalah : “suatu kartu skor untuk yang digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan, dan untuk mencatat skor hasil kinerja yang sesungguhnya dicapai oleh seseorang.” Sedangkan Yuwono

(6)

(2003:8) mengemukakan bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan pemahaman kepada manajer tentang performance bisnis.

KOMPONEN DALAM BALANCED SCORECARD

1. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran 2. Perspektif Proses Bisnis dan Internal 3. Perspektif Pelanggan

4. Perspektif Keuangan

METODELOGI PENELITIAN Objek dan Ruang Lingkup Penelitian

Objek penelitian ini adalah RSUD Tanjungpinang yang berlokasi di Jalan Sudirman Nomor 795, Tanjungpinang. Objek penelitian ini meliputi pengukuran kinerja dari aspek keuangan dan non keuangan. Aspek keuangan terdiri dari perspektif keuangan, sedangkan aspek non keuangan terdiri dari perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran. Dalam pengukuran kinerja tersebut juga digunakan kusioner dengan dua responden, yaitu pasien dan karyawan RSUD Tanjungpinang.

Metode Penelitian

Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif dan kuantitatif karena menggunakan Balanced Scorecard sebagai alat implementasi strategis dalam upaya meningkatkan kinerja RSUD Tanjungpinang. Pendekatan kualitatif dipilih agar diperoleh suatu hasil yang lebih mendekati kenyataan, sementara pendekatan kuantitatif juga dipilih karena penelitian ini menggunakan laporan keuangan sebagai acuan untuk mengukur kinerja RSUD Tanjungpinang.

Operasionalisasi Variabel Penelitian

Variabel yang akan digunakan dalam penelitian ini untuk mengukur kinerja masing - masing perspektif adalah sebagai berikut :

1. Kinerja Perspektif Pembelajaran dan pertumbuhan

Pengkuran kinerja perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhanakan menggunakan kusioner yang disebar kepada pegawai RSUD Tanjungpinang. Indikator yang digunakan dalam perspektif ini adalah sebagai berikut :

a. Motivasi

Pekerja membutuhkan motivasi yang dapat membuatnya bekerja lebih giat dan mencapai hasil – hasil yang lebih baik. Pengukuran terhadap motivasi ini dapat dilakukan melalui perhitungan jumlah usulan yang diberikan dengan yang diimplementasikan, jumlah perbaikan, keselarasan antara individu dengan organisasi, dan kinerja kelompok atau keprofesionalan tim. Motivasi adalah indikator yang menggambarakan keprofesionalan kinerja pegawai untuk dapat dipromosikan jabatan sesuai kebutuhan hingga menimbulkan motivasi bagi pegawai itu sendiri.

(7)

Meskipun mungkin tidak semua pegawai ingin dipromosikan ( karena alasan sosial ) tetapi pada umumnya setiap orang menginginkan untuk maju dalam hidupnya. Kesempatan pengembangan diri adalah indikator yang menggambarkan kebijakan pemimpin yang memberikan kesempatan pegawai untuk belajar dan mengembangkan potensi.

c. Inovasi

Dalam inovasi ini, perusahaan meneliti kebutuhan customer yang masih tersembunyi. Lalu perusahaan menciptakan produk/jasa yang dibutuhkan tersebut. Aktivitas ini menentukan suksesnya perusahaan dalam jangka panjang. Pengukuran yang digunakan untuk proses inovasi ini antara lain: prosentase penjualan produk baru, jumlah produk baru dibandingkan dengan pesaing atau rencana, kemampuan proses manufaktur, waktu yang diperlukan untuk memperoleh generasi produk berikutnya, waktu siklus, perolehan, titik impas waktu (break even time). Inovasi dalah indikator yang menggambarkan pimpimpinan memberikan apresiasi terhadap kemampuan pegawai untuk memberikan pemikiran-pemikiran baru.

d. Suasana Dalam Bekerja

Suasana dalam bekerja adalah indikator yang menggambarkan Kondisi kerja yang aman berasal dari kebutuhan akan rasa aman ( safety needs ). Tempat kerja yang nyaman dan menarik sebetulnya lebih merupakan suatu prestise ( simbol status ), dan pengalokasian hal-hal yang yang bersifat status symbols juga cukup sukar, sebagaimana pengalokasian dana.

Tabel 3.1

Nilai Pengukuran Kusioner

Skala Nilai Kategori

5 5 Sangat Puas

4 – 4,9 4 Puas

3 – 3,9 3 Cukup Puas

2 – 2,9 2 Tidak Puas

1 – 1,9 1 Sangat Tidak Puas

Sumber : Sugiyono dalam Wiraswasta (2010)

2. Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Adapun ukurannya sebagai berikut :

1. Inovasi, pengukuran ini dilakukan dengan melihat data perusahaan, inovasi apa yang dikembangkan pada tahun tersebut.

2. Proses Operasi, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada customer. Pengukuran nya melalui :

a. Jumlah Kunjungan Rawat Jalan

Data diperoleh dari jumlah kunjungan rawat jalan RSUD Tanjungpinang. b. Jumlah Kunjungan Rawat Inap

(8)

ALOS menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata lamanya seorang pasien di rawat inap di rumah sakit. Pengukurannya dengan membandingkan antara jumlah hari perawatan dengan jumlah pasien yang keluar baik hidup ataupun meninggal.

ALOS = X 100% 2. BOR (Bed Occupancy Ratio)

BOR menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata persentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu. Indikator ini untuk memberikan gambaran tinggi rendahnya tingkat pemanfaatan tempat tidur rumah sakit idealnya 60 – 85%.

BOR = X 100% 3. TOI (Turn Over Internal)

TOI menurut Depkes RI (2005) adalah rata-rata hari dimana tempat tidur tidak ditempati dari telah diisi ke saat terisi berikutnya. Indikator ini memberikan gambaran tingkat efisiensi penggunaan tempat tidur. Idealnya tempat tidur kosong tidak terisi pada kisaran 1-3 hari.

TOI = X 100% 4. BTO (Bed Turn Over Rate)

BTO menurut Depkes RI (2005) adalah frekuensi pemakaian tempat tidur pada satu periode, berapa kali tempat tidur dipakai dalam satu satuan waktu tertentu. Idealnya dalam satu tahun, satu tempat tidur rata-rata dipakai 40 – 50 kali. BTO =

X 100% 5. GDR (Gross Death Rate)

GDR menurut Depkes RI (2005) adalah angka kematian umum untuk setiap penderita keluar.

GDR = X 100% 6. NDR (Net Death Rate)

NDR menrut Depkes RI (2005) adalah angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar. Indikator ini memberikan gambaran mutu pelayanan di rumah sakit.

NDR= = X 100%

3. Kinerja Perspektif Pelanggan

Penelitian ini nantinya menggunakan kuisioner yang akan disebarkan kepada pasien RSUD Tanjungpinang. Indikator yang digunakan dalam pengukuran kinerja perspektif ini yaitu :

1. Bukti Langsung (tangibles)

Definisi bukti langsung yaitu, kemampuan suatu perusahaan dalam menunjukkan eksistensi kepada pihak eksternal.

(9)

Kehandalan adalah kemampuan perusahaan untuk memberikan pelayanan sesuai yang dijanjikan secara akurat dan terpercaya.

3. Daya Tanggap (responsiveness)

Daya tanggap adalah suatu kemampuan untuk membantu dan memberikan pelayanan yang cepat (responsive) dan tepat kepada pelanggan dengan penyampaian informasi yang jelas.

4. Jaminan (assurance)

Definisi jaminan yaitu pengetahuan, kesopansantunan, dan kemampuan para pegawai perusahaan untuk menumbuhkan rasa percaya para pelanggan kepada perusahaan.

5. Empati adalah memberikan perhatian yang tulus.dan bersifat individual atau pribadi yang diberikan kepada para pelanggan dengan berupaya memahami keinginan konsumen.

Tabel 3.2

Nilai Pengukuran Kusioner

Skala Nilai Kategori

5 5 Sangat Puas

4 – 4,9 4 Puas

3 – 3,9 3 Cukup Puas

2 – 2,9 2 Tidak Puas

1 – 1,9 1 Sangat Tidak Puas

4. Kinerja Perspektif Keuangan

Kinerja perspektif keuangan yaitu kinerja yang diugunakan untuk mengetahui apakah suatu strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaanya akan membawa perbaikan perusahaan. Penelitian ini dilakukan pada sektor publik, berdasarkan konsep desentralisasi dan otonomi daerah dilihat dari perspektif organisasi dan manajemen lebiih menekankan pada aspek ekonomi, efisiensi, dan efektifitas. Maka dalam perspektif ini diukur dengan menggunakan instrumen pengukur Value For Money yaitu:

a. Rasio Ekonomi

Rasio ini menggambarkan kehematan dalam penggunaan anggaran dan kecermatan dalam pengelolaan serta menghindari pemborosan. Kegiatan operasional dikatakan ekonomis jika dapat mengurangi biaya – biaya yang tidak perlu. Jika realisasi belanja lebih besar dari pada anggarannya maka kinerja manajemen tidak ekonomis dan sebaliknya jika realisasi belanja lebih kecil dari pada anggarannya di sebut ekonomis atau manajemen dapat melakukan penghematan belanja operasional. Sumber data yang di gunakan untuk mencari nilai ekonomis keuangan yang di dapat dari Laporan Realisasi Anggaran pada RSUD Tanjungpinang. Untuk mengukur kinerja tersebut dapat dilakukan dengan cara mengukur tingkat ekonomisnya, yang dapat dihitung dengan rumus di bawah ini :

EKONOMIS =

(10)

Setelah memperoleh hasil dari perhitungan tersebut maka kondisi keuangan RSUD Tanjungpinang dapat di kategorikan tingkat ekonomisnya dengan kriteria seperti yang dapat dilihat dibawah ini :

Tabel 3.3

Nilai Konversi Perspektif Keuangan (Ekonomis)

Skala Kinerja Keuangan Nilai Konversi Kategori

<80% 5 Sangat Ekonomis

80% - 85% 4 Ekonomis

85% - 90% 3 Cukup Ekonomis

90% - 95% 2 Tidak Ekonomis

>95% 1 Sangat Tidak Ekonomis

Sumber : Sugiyono dalam Wiraswasta (2010) B. Rasio Efisiensi

Efisiensi diukur dengan rasio antara output dengan input. Semakin besar output dibanding input, maka semakin tinggi tingkat efisiensi suatu organisasi. Rasio ini menggambarkan perbandingan antara besarnya biaya yang dikeluarkan untuk memperoleh pendapatan dengan realisasi pendapatan. Untuk mengukur tingkat efisiensi dapat di hitung dengan rumus dibawah ini :

x 100

Setelah memperoleh hasil dari perhitungan tersebut maka kondisi keuangan RSUD Tanjungpinang dapat di kategorikan tingkat efisiensinya dengan kriteria seperti yang dapat dilihat dibawah ini :

Tabel 3.4

Kriteria Standar Rasio Keuangan (Efisiensi)

Skala Kinerja Keuangan Konversi Kategori

<100% 5 Sangat Efisien

100% - 110% 4 Efisien

110% -120% 3 Cukup Efisien

120% - 130% 2 Tidak Efisien

>130% 1 Sangat Tidak Efisien

a. Rasio Efektifitas

Efektifitas adalah ukuran berhasil tidaknya sutau organisasi mencapai tujuannya. Efektifitas tidak menyatakan tentang seberapa besar biaya yang telah dikeluarkan untuk mencapai tujuan tersebut. Biaya bisa jadi melebihi apa yang telah dianggarkan. Efektifitas hanya melihat apakah suatu program atau kegiatan telah mencapai tujuan yang telah ditetapkan, dalam hal ini efektifitas diukur dengan antara realisasi pendapatan dengan target pendapatan yang telah ditetapkan manajemen. x 100

(11)

Setelah memperoleh hasil dari perhitungan tersebut maka kondisi keuangan RSUD Tanjungpinang dapat di kategorikan tingkat efektifitasnya dengan kriteria seperti yang dapat dilihat dibawah ini :

Tabel 3.5

Kriteria Standar Rasio Keuangan ( Efektifitas)

>95% 5 Sangat Efektif

80% - 95% 4 Efektif

65% - 80% 3 Cukup Efektif

50% - 65% 2 Tidak Efektif

<50% 1 Sangat Tidak Efektif

Metode Penentuan Populasi dan Sampel

Populasi yang diambil pada penelitian ini adalah RSUD Tanjungpinang. Sedangkan sampel yang dipakai adalah laporan realisasi anggaran untuk menilai Perspektif Keuangan. Sementara untuk Perspektif Proses Bisnis dan Internal , sampel yang dipakai adalah laporan standar pelayanan RSUD Tanjungpinang. Untuk Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran dan Perspektif Pelanggan, sampel yang diambil adalah 57 karyawan RSUD Tanjungpinang dan 92 pasien RSUD Tanjungpinang.

Metode Analisis

Menggunakan Analisis Value For Money ( Ekonomis, Efisiensi, dan Efektifitas). 2. Perspektif Proses Bisnis dan Internal

Menggunakan data standar pelayanan kesehatan sesuai DEPKES RI 2005 dan melihat inovasi yang dilakukan RSUD Tanjungpinang

3. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran dan Perspektif Pelanggan

Melakukan uji validitas dan realibilitas pada kusioner. Pengujian ini dilakukan untuk menguji kuesioner yang nantinya dipergunakan untuk mengukur kepuasan karyawan. Berdasarkan dari hasil penelitian ini diharapkan dapat diperoleh hasil yang benar-benar obyektif, yang dikenal dengan istilah validitas. Selain itu perlu juga diuji konsistensinya yang dikenal dengan istilah reliabilitas. Validitas dan reliabilitas merupakan dua syarat dalam menentukan baik atau tidaknya suatu penelitian.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

1. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Penelitian ini menggunakan kusioner yang disebarkan kepada pegawai RSUD Tanjungpinang yang digunakan untuk mengukur kinerja berdasarkan perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Untuk mengukur baik atau handalnya penelitian ini, penulis menggunakan uji validitas dan uji reliabilitas pada SPSS 21.0.

(12)

Hasil Uji Validitas dan Realibilitas Kusioner Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran RSUD Tanjungpinang

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %

Cases

Valid 57 100.0

Excludeda 0 .0

Total 57 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .729 14 Pertanyaan Total skor

Significant Validitas Cronbach’s a

Realibilitas

Motivasi .584** .000 Valid Reliabel

Motivasi .292* .028 Valid Reliabel

Pengembangan .427** .001 Valid .729 Reliabel

Pengembangan .427** .001 Valid Reliabel

Pengembangan .688** .000 Valid Reliabel

Inovasi .644** .000 Valid Reliabel

Inovasi .480** .000 Valid Reliabel

Suasana .618** .000 Valid Reliabel

Berdasarkan hasil uji validitas dan realibilitas pada SPSS 21.0 diatas

menunjukan bahwa data valid dan reliable. Penelitian dinyatakan valid apabila nilai significant <0.05 dan < 0.01 kemudian dintakan reliable jika Cronbach’s a > 0.60. Pada hasil uji diatas dinyatakan valid dan reliabel karena nilai significant < 0.05 dan < 0.01, nilai Cronbach’s a 0.729 > 0.60. Oleh karena itu instrument kusioner

perspektif ini dinyatakan baik atau handal.

Tabel 4.3

Hasil Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran RSUD Tanjungpinang

Indikator Score Kategori

(13)

Kesempatan Pengembangan Diri

4,53 Puas

Inovasi 4,35 Puas

Suasana Dalam Bekerja 4,2 Puas

2. Proses Bisnis Internal

1. Proses Inovasi

RSUD Tanjungpinang melakukan inovasi-inovasi baru untuk meningkatkan kualitas nya. Pada tahun 2010 RSUD Tanjungpinang mengembangkan sistem manajemen dengan menerapkan system PPK-BLUD (Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah) dengan tujuan agar pelaksanaan kegiatan dapat lebih efektif dan efisien sehingga dapat meningkatkan pelayanan kesehatan sesuai dengan standar pelayanan minimal. Selain itu, RSUD juga merenovasi ulang gedung IGD serta menambahkan beberapa alat kesehatan lain nya yang belum ada. Tujuan nya agar pelayanan lebih baik lagi. Sementara jasa pelayanan kesehatan baru yang ditambahkan sampai saat ini belum ada.

Tabel 4.4

Jumlah Inovasi RSUD Tanjungpinang selama tahun 2010-2013 Tahun Jumlah Inovasi Pelayanan Kesehatan Jumlah Total Pelayanan yang Diberikan Presentase Inovasi 2010 0 12 0% 2011 0 12 0% 2012 0 12 0% 2013 0 12 0%

Sumber : Data Sekunder Yang Diolah

Dari tahun 2010 sampai 2013 tidak ada penambahan jasa pelayanan kesehatan yang baru yang ditawarkan RSUD Tanjungpinang, sehingga persentase inovasi RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 sampai 2013 adalah 0%.

2. Proses Operasi

Cara pengukuran kinerja dalam perspektif proses bisnis internal ini ada 2 cara, yaitu :

a. Jumlah Kunjungan Rawat Jalan

Tabel 4.5

DATA PASIEN RAWAT JALAN

RSUD TANJUNGPINANG TAHUN 2010 s/d 2013

NO TAHUN RAWAT JALAN

BARU LAMA TOTAL

1 2010 13.198 17.114 30.312

2 2011 13.140 17.023 30.163

(14)

4 2013 8.865 19.107 27.972

Sumber : Data Sekunder Yang Diolah

Berdasarkan tabel diatas, dapat dilihat bahwa, dari tahun 2010 hingga tahun 2011 terjadi penurunan pasien baru rawat jalan dari 13.198 pasien ke 13.140 pasien. Pada tahun 2011 sampai tahun 2012 juga mengalami penurunan jumlah pasien baru dari 13.140 pasien ke 12.301. Dan dari tahun 2012 hingga tahun 2013 juga mengalami jumlah pasien rawat jalan baru dari 12.301 pasien ke 8.865 pasien. Penurunan jumlah pasien baru rawat jalan RSUD Tanjungpinang dari tahun ke tahun adalah karena menurun nya citra pelayanan RSUD Tanjungpinang.

b. Jumlah Kunjungan Rawat Inap

Indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja bisnis internal ini adalah rasio rasio yang menunjukkan kualitas pelayanan suatu rumah sakit. Berikut ini adalah standar nilai rasio yang digunakan untuk mengukur perspektif bisnis internal ini berdasarkan DEPKES RI tahun 2005 :

Tabel 4.6

Standar Ideal Rasio – Rasio Terkait Pelayanan Rumah Sakit Berdasarkan Depkes RI 2015

RASIO STANDAR IDEAL

ALOS 6 – 9 HARI

BOR 60 % - 85 %

TOI 1 – 3 Hari

BTO 40 -50 KALI

NDR Tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar GDR Tidak lebih dari 45 per 1000 pasien keluar Sumber : DEPKES RI 2005

Tabel 4.7

Kinerja Rawat Inap RSUD Tanjungpinang Tahun 2010 – 2013

No Rasio 2010 2011 2012 2013 Rata-rata Standar

1 ALOS 4,2 4,4 3,9 4,24 4,185 Tidak Ideal 2 BOR 69,5 65,4 61,78 61,03 64,43 Ideal 3 TOI 1,8 6,4 2,44 2,64 3,32 Tidak Ideal 4 BTO 61,8 55,5 57,44 53,85 57,15 Tidak Ideal 5 GDR 43,7 47,8 40,55 40,26 43,07 Ideal 6 NDR 22,3 21,2 21,45 16,53 20,37 Ideal Sumber : Data Sekunder Yang Diolah

ALOS (Average Length Of Stay) pada RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 – 2013 adalah tidak ideal, karena rata-rata seorang pasien menginap hanya 4 hari. Sementara standar ideal ALOS (Average Length Of Stay) adalah 6 – 9 hari.

(15)

Sementara untuk BOR ( Bed Occupancy Rate) RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 – 2013 sudah ideal yaitu rata-rata 64.43 %, sementara standar ideal nya adalah 60 % - 85 %. Untuk indikator TOI (Turn Over Internal) RSUD Tanjungpinang tidak ideal karena rata-rata tempat tidur kosong dari tahun 2010 - 2013 yaitu 3,32 hari, sementara standar ideal TOI (Turn Over Internal) adalah 1 – 3 hari. Indikator BTO (Bed Turn Over Rate) pada RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 -2013 tidak ideal karena rata –rata tempat tidur dipakai sebanyak 57,15 kali, sementara standar ideal BTO (Bed Turn Over Rate) yaitu rata-rata dipakai sebanyak 40 -50 kali. Indikator berikutnya adalah NDR (Net Death Rate) pada RSUD Tanjungpinang. Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa NDR (Net Death Rate) pada RSUD Tanjungpinang adalah ideal karena rata-rata pasien meninggal dari 1000 pasien keluar nya adalah 20,37 pasien. Sementara standar ideal nya adalah tidak lebih dari 25 per 1000 pasien keluar. Indikator terakhir adalah GDR (Gross Death Rate) pada RSUD Tanjungpinang sudah ideal karena masih berada dalam standar ideal yakni rata-rata sebanyak 43,07 pasien meninggal dari 1000 pasien keluar. Standar ideal GDR (Gross Death Rate) adalah tidak lebih dari 45 dari 1000 pasien keluar.

Perspektif Pelanggan

Penelitian ini menggunakan kusioner yang akan disebarkan kepada pasien RSUD Tanjungpinang. Untuk mengukur baik atau handal nya penelitian ini, penulis menggunakan uji validitas dal reliabilitas pada SPSS 21.0.

Tabel 4.8

Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Kusioner Kepuasan Pelanggan RSUD Tanjungpinang

Scale: ALL VARIABLES Case Processing Summary

N %

Cases

Valid 92 98.9

Excludeda 1 1.1

Total 93 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure. Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .740 15 Pertanyaan Total

Skor Significant Validitas

Cronbach’s

a Reliabilitas

Jaminan .497** .000 Valid

0.740 Reliabel

(16)

Jaminan .582** .000 Valid Reliabel

Tanggap .654** .000 Valid Reliabel

Tanggap .552** .000 Valid Reliabel

Empati .513** .000 Valid Reliabel

Keandalan .607** .000 Valid Reliabel

Keandalan .617** .000 Valid Reliabel

Bukti .561** .000 Valid Reliabel

Berdasarkan hasil uji validitas dan realibilitas pada SPSS 21.0 diatas

menunjukan bahwa data valid dan reliabel. Penelitian dinyatakan valid apabila nilai significant <0.05 dan < 0.01 kemudian dintakan reliable jika Cronbach’s a > 0.60. Pada hasil uji diatas dinyatakan valid dan reliabel karena nilai significant < 0.05 dan < 0.01, nilai Cronbach’s a 0.740 > 0.60. Oleh karena itu instrument kusioner

perspektif ini dinyatakan baik atau handal.

Tabel 4.10

Hasil Perspektif Pelanggan RSUD Tanjungpinang

Indikator Skor Kategori

Jaminan 3,4 Cukup Puas

Daya Tanggap 3,65 Cukup Puas

Empati 3,43 Cukup Puas

Keandalan 3,45 Cukup Puas

Bukti Langsung 3,57 Cukup Puas

4. Perspektif Keuangan

Perspektif keuangan juga menjadi salah satu tolak ukur untuk mengukur kinerja suatu perusahaan. Penelitian pada persektif akan menggunakan data dari Laporan Keuangan RSUD Tanjungpinang tahun 2010-2013. Adapun metode yang akan digunakan adalah Value For Money. Hasil pengukuran kinerja perspektif keuangan dapat dilihat dari pembahasan berikut :

Untuk mengukur kinerja nya dapat dilakukan dengan cara mengukur tingkat ekonomis, yang dapat dihitung dengan cara :

a. X 100%

Tabel 4.11

Kriteria Standar Perspektif Keuangan (Ekonomis)

(17)

< 80% 5 Sangat Ekonomis

80% - 85% 4 Ekonomis

85% - 90% 3 Cukup Ekonomis

90% - 95% 2 Tidak Ekonomis

>95% 1 Sangat Tidak Ekonomis

Tabel 4.12

Rasio Ekonomis RSUD Tanjungpianang Tahun 2010 – 2013 (Dalam Rupiah)

Sumber : Data Yang Diolah

Dari data diatas dapat disimpilkan bahwa tingkat ke ekonomisan keuangan RSUD Tanjungpinang pada tahun 2010 sebesar 88.33%. Kondisi ini menunjukan bahwa RSUD telah melakukan penghematan sebesar 11,77% atau Rp 3.886.633.729,00. Dengan menggunakan kriteria standar ekonomis, pada tahun 2010 RSUD Tanjungpinang dikatakan cukup ekonomis. Pada tahun 2011 kondisi keuangan RSUD Tanjungpinang dikategorikan tidak ekonomis karena tingkat ke ekonomisan nya sebesar 93,53% atau hanya melakukan penghematan anggaran 6,47% atau sebesar Rp 2.664.556.088,00 dari anggaran yang sudah ditetapkan. Tahun 2012 tingkat ke ekonomisan kondisi keuangan RSUD Tanjungpinang sebesar 95,45% dan dikategorikan sangat tidak ekonomis. Penghematan belanja pada tahun 2012 ini hanya sebesar 4, 55% atau sebesar Rp 2.103.886.819,00 dari jumlah anggaran yang sudah ditetapkan.

Pada tahun 2013 tingkat ke ekonomisan kondisi keuangan RSUD Tanjungpinang dikategorikan cukup ekonomis yaitu sebesar 86,37 %. Pada tahun 2013 RSUD Tanjungpinang menghemat anggaran belanja sebesar 13,63% atau sebesar Rp.8.491.366.081,00 dari jumlah anggaran yang sudah di tetapkan. Dalam organisasi sektor publik yang berbasis anggaran kinerja, penghematan belanja operasional sudah menjadi suatu keharusan dalam rangka mengurangi pemborosan uang negara. Penghematan penggunaan belanja pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan sistem tender pengadaan barang dan jasa publik yang telah diatur menurut peraturan perundang undangan.

Tahun Realisasi Belanja Anggaran Belanja Rasio Ekonomi Kategori 2010 29.428.503.950 33.315.137.679 88,33% Cukup Ekonomis 2011 38.511.657.133 41.176.213.221 93,53% Tidak Ekonomis 2012 44.139.122.688 46.243.009.507 95,45% Sangat Tidak Ekonomis 2013 53.811.064.644 62.302.430.725 86,37% Cukup Ekonomis

(18)

b. x 100

Tabel 4.13

Kriteria Standar Rasio Keuangan ( Efektifitas)

>95% 5 Sangat Efektif

80% - 95% 4 Efektif

65% - 80% 3 Cukup Efektif

50% - 65% 2 Tidak Efektif

<50% 1 Sangat Tidak Efektif

Tabel 4.14

Rasio Efektifitas RSUD Tanjungpinang Tahun 2010 – 2013 (Dalam Rupiah)

Tahun Realisasi Pendapatan Anggaran Pendapatan Tingkat Efektifitas Kategori 2010 10.517.814.193 9.710.255.386 108,31% Sangat Efektif 2011 11.799.895.455 11.076728.479 106,52% Sangat Efektif 2012 20.009.093.315 15.726.728.479 127,22% Sangat Efektif 2013 29.294.750.821,18 23.989.796.366 122,11% Sangat Efektif Sumber : Data Yang Diolah

Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat efektifitas keuangan RSUD Tanjungpinang pada tahun 2010 sebesar 108,31% yang artinya RSUD Tanjungpinang mampu menghasilkan pendapatan usaha sebanyak 1, 08 kali dari yang ditargetkan. Nilai efektifitas keuangan RSUD Tanjungpinang pada tahun 2010 dapat dikategorikan sangat efektif. Pada tahun 2011 tingkat efektifitas keuangan RSUD Tanjungpinang sebesar 106,52% atau mampu menghasilkan pendapatan sebanyak 1,06 kali dari yang ditargetkan dan dikategorikan sangat efektif.

Pada tahun 2012 tingkat efektifitas keuangan RSUD Tanjungpinang sebesar 127,22% atau mampu menghasilkan pendapatan sebesar 1,27 kali dari yang ditargetkan dan dapat dikategorikan sangat efektif. Pada tahun berikutnya yaitu tahun 2013, tingkat efektifitas keuangan RSUD Tanjungpinang sebesar 122,11% atau mampu menghasilkan pendapatan sebesar 1,22 kali dari yang ditargetkan. Tingkat efektifitas keuangan RSUD Tanjungpinang tahun 2013 dapat juga di kategorikan sangat efektif.

c. x 100

Tabel 4.15

(19)

<100% 5 Sangat Efisien

100% - 110% 4 Efisien

110% -120% 3 Cukup Efisien

120% - 130% 2 Tidak Efisien

>130% 1 Sangat Tidak Efisien

Tabel 4.16

Rasio Efisiensi RSUD Tanjungpinang Tahun 2010 – 2013 (Dalam Rupiah)

Tahun Realisasi Belanja Realisasi Pendapatan Tingkat Efisiensi Kategori 2010 29.428.503.950 10.517.814.193 279,79% Sangat Tidak Efisien 2011 38.511.657.133 11.799.895455 326,37% Sangat Tidak Efisien 2012 44.139.122.688 20.009.093.315 220,59% Sangat Tidak Efisien 2013 53.811.064.644 29.294.750.821,18 183,68% Sangat Tidak Efisien Sumber : Data yang diolah

Dari data diatas dapat disimpulkan bahwa tingkat efisiensi keuangan RSUD Tanjungpinang pada tahun 2010 sebesar 279,79% yang artinya jumlah belanja RSUD Tanjungpinang 2,79 kali lebih besar dari pada pendapatan yang dihasilkan. Tingkat efisiensi keuangan RSUD Tanjungpinang pada tahun 2010 dapat dikategorikan sangat tidak efisien. Pada tahun 2011 tingkat efisien keuangan RSUD Tanjungpinang sebesar 326,37% dan dikategorikan sangat tidak efisien. Tahun 2012 tingkat efisiensi keuangan RSUD Tanjungpinang juga dapat dikategorikan sangat tidak efisien yaitu sebesar 220,59%.

Pada tahun 2013 tingkat efisiensi keuangan RSUD Tanjungpinang sebesar 183,68% dan dikategorikan sangat tidak efisien. Dengan kategori sangat tidak efisien nya kondisi keuangan RSUD Tanjungpinang dapat dipahami karena mengingat tujuan utama berdirinya RSUD Tanjungpinang adalah untuk memberikan pelayanan kesehatan yang optimal kepada masyarakat, sehingga jumlah realisasi pendapatan tidak menjadi prioritas utama organisasi.

KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan

(20)

Berikut ini adalah kesimpulan dari hasil penelitian : 1. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Hasil analisis data dari setiap indikator pada perspektif ini adalah responden merasa puas.

2. Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada perspektif ini terdapat 2 indikator utama yaitu proses inovasi dan proses operasi. Untuk indikator proses inovasi pada RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 – 2013 tidak ada penambahan jasa pelayanan baru. Ini tentu saja sangat mempengaruhi kualitas RSUD Tanjungpinang di mata masyarakat. RSUD Tanjungpinang harus lebih fokus pada instrument ini agar mendapatkan hasil yang lebih baik lagi. Pada indikator proses operasi terbagi 2 yaitu jumlah kunjungan rawat jalan dan kunjungan rawat inap. Untuk kunjungan rawat jalan RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 – 2013 terus mengalami penurunan.

Untuk jumlah kunjungan rawat inap dari tahun 2010-2013 diukur dengan menggunakan rasio- rasio sesuai DEPKES RI. Rata – rata rasio ALOS (Average Length of Stay), TOI (Turn Over Internal), dan BTO (Bed Turn Over Rate) dari tahun 2010 – 2013 adalah tidak ideal.

3. Perspektif Pelanggan

Hasil analisis data dari setiap indikator pada perspektif ini adalah responden merasa cukup puas.

Untuk perspektif keuangan , kinerja keuangan RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 – 2013 diukur menggunakan analisis Value For Money yang di ukur menggunakan 3 rasio yaitu rasio ekonomis, rasio efisiensi, dan rasio efektifitas. Untuk rasio ekonomis tahun 2011 dan 2012 keuangan RSUD Tanjungpinang dikategorikan tidak ekonomis, karena hanya menghemat anggaran sebesar 6,47% di tahun 2011 dan 4,55% ditahun 2012. Tingkat efisiensi keuangan RSUD Tanjungpianang dari tahun 2010 – 2013 dikategorikan sangat tidak efisien. Tingkat ketidakefisiensian tertinggi RSUD Tanjungpinang yaitu pada tahun 2011 yaitu sebesar 326,37% yang artinya jumlah belanja RSUD Tanjungpinang 3, 26 kali lebih besar dari pendapatan yang dihasilkan.

Untuk tingkat efektifitas keuangan RSUD Tanjungpinang dari tahun 2010 – 2013 dikategorikan sangat efektif. Dimana tingkat efektifitas tertinggi terjadi pada tahun 2012 yaitu sebesar 127,22% yang artinya RSUD mampu mendapatkan pendapatan 1,27 kali dari yang ditargetkan.

Saran

Setelah memperhatikan kinerja RSUD Tanjungpinang bersarakan empat perspektif balanced scorecard, penulis ingin merekomendasikan beberapa hal yang perlu diperhatikan pihak manajemen RSUD Tanjungpinang :

1. RSUD Tanjungpinang hendaknya lebih meningkatkan keakraban dan kerjasama antara sesama pegawai dan antara atasan dan bawahan. Suasana bekerja yang baik akan lebih meningkatkan kualitas kerja.

(21)

2. Sebaiknya RSUD Tanjungpinang lebih meningkatkan inovasi – inovasi baru dalam pelayanan RSUD Tanjungpinang. Kelengkapan jasa layanan tentu saja akan meningkatkan mutu RSUD Tanjungpinang.

3. Tingkat kepuasan pasien RSUD Tanjungpinang terhadap pelayanan yang diberikan sejauh ini sudah cukup bagus, tapi akan lebih baik lagi jika RSUD Tanjungpinang terus meningkatkan mutu pelayanan. Semakin baik mutu yang diberikan tentu saja akan meningkatkan citra RSUD Tanjungpinang di mata publik.

4. RSUD Tanjungpinang sebaiknya lebih memperhatikan tingkat efisiensi keuangan nya. Penghematan anggaran bagi oraganisasi sektor publik merupakan suatu hal yang wajib dilakukan.

DAFTAR PUSTAKA

Aurora, Novella. 2010. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Pengukuran Kinerja Studi Kasus pada RSUD Tugerejo Semarang. Universitas Diponegoro.

Darmiyati, Jidanah. 2013. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Metode Pengukuran Kinerja Pada Rumah Sakit IPHI PEDAN Kabupaten Klaten. Semarang. Universitas Diponegoro.

Departemen Kesehatan Republik Indonesia Tahun 2005. Tentang Standar Jasa Pelayanan Kesehatan Nasional.

Dhalifah, Syarifah. 2011. Analisis Pengukuran Kinerja Badan Perpustakaan dan Arsip Daerah Provinsi Kepulauan Riau Dengan Metode Balanced Scorecard. Tanjungpinang. Universitas Maritim Raja Ali Haji.

Eko, Wahyu. 2011. Penerapan Metode Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Penilaian Kinerja Pada Organisasi Nirlaba. Semarang. Universitas Diponegoro.

Ghozali, Imam. 2006. Statistic Non Parametic : Teori dan Aplikasi Dengan Program SPSS.

Kaplan, Robert S. dan Norton, P. David. 2000. Balanced Scorecard – Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Erlangga. Jakarta.

Marsiasmo. 2002. Akuntansi Sektor Publik. Yogyakarta.

Mulyadi. 2001. Alat Manajemen Kontemporer Untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta. Salemba Empat.

(22)

Putra, Endry Dwi. 2013. Peranan Balanced Scorecard Sebagai Tolak Ukur Penilaian Kinerja Instansi Pemerintah pada BPDB Provinsi Kepri. Tanjungpianang. Universitas Maritim Raja Ali Haji.

Sari, Lia. 2013. Balanced Scorecard pada Organisasi Sektor Publik. Palembang. Politeknik Palembang Darusalam.

Trihastuti, Kristianingsih. 2011. Analisis Kinerja Perusahaan Dengan Metode Balanced Scorecard. Semarang. Universitas Negri Semarang.

Wahyuni, Sri. 2011. Analisis Balanced Scorecard Sebagai Alat Pengukuran Kinerja Pada PT Semen Basowa Maros. Makasar. Universitas Hasanudin.

Wijayanti, Rahardian. 2012. Analisis Kinerja RSUD DR. ISKAK Tulungagung Dengan Metode Balanced Scorecard. Tesis. Jakarta. Universitas Indonesia.