Pogajanja med različnimi kulturami : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. POGAJANJA MED RAZLIČNIMI KULTURAMI. Kandidat: Andrej Zorko Študent izrednega študija Številka indeksa: 81498394 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: dr. Bruno Završnik. Brežice, maj 2005.

PREDGOVOR Pogajanja so eden izmed načinov, na katerega lahko v življenju pridemo do stvari, ki jih nimamo, pa si jih želimo. Ljudje se med seboj razlikujemo in v tem smislu nam pogajanja služijo za premagovanje medsebojnih razlik. A čeprav se pogajamo vsak dan, se pogajati ni lahko, še posebno če ta proces poteka med različnimi kulturami. V slovenskem poslovnem prostoru so mednarodna pogajanja v zadnjem času pogostejša predvsem zaradi vstopa Slovenije v EU in položaja slovenskih podjetij, v katerem so primorana k še intenzivnejšemu prodoru na vzhodne trge. Iz tega tudi izhaja moj motiv za izbiro naslova diplomske naloge, saj sem zaposlen v podjetju, ki trguje z Indonezijo. V nalogi sem skušal prikazati, na kaj vse mora biti mednarodni pogajalec pri svojem delu pozoren. Za razliko od domačega pogajalca mora čim bolje poznati nasprotno kulturo, jo upoštevati in spoštovati ter se v čim krajšem času soočiti s kulturnimi razlikami. Le tako lahko doseže uspešen zaključek mednarodnih pogajanj. Ob koncu bi se rad zahvalil vsem, ki ste me v času študija spremljali. Posebej hvala mojemu mentorju dr. Brunu Završniku za usmerjanje in vzpodbudo. Nenazadnje hvala tudi mojima staršema, ki sta mi omogočila študij.. 2.

KAZALO 1. UVOD………………………………………………………………………………......5 1.1. Opredelitev področja in opis problema…………………………………………….5 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve…………………………………………………….5 1.3. Predpostavke in omejitve…………………………………………………………..6 1.4. Predvidene metode raziskovanja…………………………………………………...6 2. POSLOVNO KOMUNICIRANJE……………………………………………….....7 2.1. Definicija in namen komuniciranja………………………………………………...7 2.2. Načini komuniciranja……………………………………………………………....7 2.2.1. Besedno komuniciranje…………………………………………………......7 2.2.2. Nebesedno komuniciranje…………………………………………………..8 2.3. Komuniciranje v pogajanjih………………………………………………………..9 2.4. Medkulturno komuniciranje………………………………………………………..9 3. KULTURA IN POGAJANJA……………………………………………………...11 3.1. Opredelitev kulture………………………………………………………………..11 3.2. Opredelitev pogajanj……………………………………………………….……..12 3.3. Pogajalski proces………………………………………………….………………13 3.3.1. Priprave na pogajanja……………………………………………………...13 3.3.2. Začetek pogajanj…………………………………………………………...18 3.3.3. Proces iskanja sporazuma………………………………………………….18 3.3.4. Doseganje sporazuma in zaključek pogajanj………………………………19 4. POGAJANJA MED RAZLIČNIMI KULTURAMI……………………………...20 4.1. Medkulturne razlike……………………………………………………………....20 4.2. Upoštevanje medkulturnih razlik………………………………………………....20 4.3. Poznavanje kulture nasprotne strani……………………………………………....21 4.3.1. Slabo poznavanje kulture nasprotne strani………………………………...21 4.3.2. Delno poznavanje kulture nasprotne strani………………………………..22 4.3.3. Dobro poznavanje kulture nasprotne strani………………………………..22 4.4. Soočanje z medkulturnimi razlikami……………………………………………..23 4.4.1. Naučimo se kulture nasprotne strani…………………………………........23 4.4.2. Ne podlezite stereotipom…………………………………………………..23 4.4.3. Premostite kulturne ovire………………………………………………….24 5. MODEL POSLOVNIH POGAJANJ PO WEISSU IN STRIPPU……………….25 5.1. Predstavitev modela……………………………………………………………....25 5.2. Spremenljivke modela Weiss in Stripp…………………………………………...26 5.2.1. Pogajalski koncept.………………………………………………………...26 5.2.2. Izbor pogajalcev…………………………………………………………...26 5.2.3. Vloga hotenj posameznikov……………………………………………….26 5.2.4. Protokol…………………………………………………………………....27 5.2.5. Pomen tipa ali vrste vprašanj in pričakovanih koristi……………………..28 5.2.6. Kompleksnost jezika……………………………………………………....28 5.2.7. Prepričevalni argument…………………………………………………....29 5.2.8. Upoštevanje časa…………………………………………………………..29. 3.

5.2.9. Podlaga za zaupanje……………………………………………………….30 5.2.10. Nagnjenost k sprejemanju odločitev……………………………………....30 5.2.11. Notranji sistem sprejemanja odločitev…………………………………….31 5.2.12. Vsebina in oblika zadovoljivega sporazuma……………………………....31 6. PRIKAZ MEDKULTURNEGA POGAJANJA MED SLOVENSKIM IN INDONEZIJSKIM POGAJALCEM………………………………………………33 6.1. Potek pogajanj………………………………………………………………….....33 6.2. Analiza spremenljivk modela Weiss in Stripp na primeru………………………..34 7. SKLEP…………………………………………………………………………….....37 8. POVZETEK………………..………………………………………………………..38 LITERATURA…………………………………………………………………………...39 VIRI……………………………………………………………………………………….40. 4.

1. UVOD. 1.1 Opredelitev področja in opis problema Pogajanje je prisotno na vsakem koraku, pogajamo se v službi, v družbi, v zasebnem in javnem življenju. Že majhni otroci se na nek način pogajajo s starši in med seboj. Zato vsak od nas razpolaga s številnimi pogajalskimi izkušnjami, redko pa se pogajati učimo sistematično. V svoji diplomski nalogi bom skušal analizirati področje pogajanj med različnimi kulturami. Najprej bom predstavil poslovno komuniciranje pri pogajanjih. Znanje o poslovnem komuniciranju mora imeti praktično vsakdo, ki je zaposlen v neki organizaciji, še posebno pa ljudje na višjih in tudi bolj odgovornih položajih. Sledi opredelitev kulture, pogajanj in medkulturnih pogajanj, kjer bom podrobneje predstavil vpliv medkulturnih razlik na pogajanja, pomen upoštevanja in soočanja z medkulturnimi razlikami ter poznavanja kulture nasprotne strani, s katero se pogajamo. Kulturne razlike imajo lahko velik vpliv na rezultat pogajanj. Na koncu bom predstavil in uporabil model poslovnih pogajanj po Weissu in Strippu ter analiziral spremenljivke modela na primeru. V prvem delu diplome si bom pomagal z literaturo domačih in tujih avtorjev, ki so obravnavali področje pogajanj med različnimi kulturami. V zaključnem delu pa si bom pomagal z osebnimi izkušnjami pri pogajanjih z indonezijskimi predstavniki. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 1.2.1. Namen. Namen diplomske naloge je predstavitev pogajanj med različnimi kulturami, saj menim, da je poznavanje kulture nasprotne strani šibka točka slovenskih pogajalcev, čeprav je za sklenitev posla velikega pomena. Moj namen je tudi predstaviti, kako naj bi potekala pogajanja med različnimi kulturami in kakšna je lahko cena nepoznavanja nasprotne kulture. 1.2.2. Cilji. Cilj naloge je analizirati značilnosti pogajalcev različnih kultur. Proučil bom vpliv kulturnih razlik na poslovna pogajanja, kako se ta razlikujejo med posameznimi državami in nenazadnje tudi potek poslovnih pogajanj v praksi. 1.2.3. Osnovne trditve. Trdim lahko, da slovenski pogajalci zanemarjajo pogajalski proces pri pogajanju z drugimi kulturami. Bodisi zaradi pomanjkanja potrebnega znanja o nasprotni kulturi, ali pa so zadovoljni s sedanjim stanjem in se bojijo sprememb.. 5.

Diplomsko delo bom v celoti sestavil iz dveh vsebinskih sklopov. V prvem delu bom zajel poglavja, ki bodo v celoti namenjena poslovnemu komuniciranju, kulturi in pogajanju. V drugem delu diplomske naloge pa bom podal analizo medkulturnega pogajanja, pri čemer se bom naslonil na analizo spremenljivk medkulturnega pogajalskega modela na primeru. 1.3 Predpostavke in omejitve Predpostavke: • predpostavljam, da bodo poslovna pogajanja med različnimi kulturami v Sloveniji v prihodnosti pogostejša kot sedaj – zlasti zaradi vstopa Slovenije v EU in prisiljenosti slovenskih podjetij k še intenzivnejšemu prodoru na vzhodne trge, zlasti azijske; • z ustrezno pripravo na pogajanja je mogoče skrajšati trajanje samega procesa in s tem vplivati na hitrejši sporazum in zaključek pogajanj ter tako zmanjšati tudi stroške pogajanj. Omejitve: • pri pisanju diplomskega dela se bom osredotočil na obstoječo literaturo in si pomagal z lastnimi izkušnjami; • omeniti je treba pomanjkanje lastnih izkušenj s pogajanji z drugimi kulturami, saj podjetje, v katerem sem zaposlen, sodeluje le z Indonezijo; • v zaključnem delu se bom osredotočil na pogajanja med dvema kulturama. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V diplomski nalogi gre v bistvu za poslovno raziskavo, pri kateri bom uporabil naslednje metode raziskovanja: • v prvem delu diplomske naloge bom uporabil deskriptivni pristop, opisal bom namreč določena področja poslovnega komuniciranja; • v okviru deskriptivnega pristopa bom uporabil metodo kompilacije, torej bom uporabil temeljna spoznanja in stališča drugih avtorjev; • uporabil bom tudi komparativno metodo, in sicer za primerjavo in analizo pogajanj med različnimi kulturami. Na ta način bom tudi ugotovil bistvene razlike med slovenskimi in indonezijskimi pogajalci; • v okviru analitičnega pristopa bom uporabil deduktivno sklepanje. Ta metoda bo služila predstavitvi posameznih zaključkov na osnovi spoznanj, pridobljenih z analizo. Največ informacij za mojo diplomsko nalogo bom črpal iz angleške in slovenske literature. Uporabljal bom tudi elektronske vire.. 6.

2. POSLOVNO KOMUNICIRANJE. 2.1 Definicija in namen komuniciranja Človek večino svojega časa preživi v družbi, obdan z ljudmi. Z njimi se pogovarja, jih posluša, se smeji, prepira, rokuje ali objema. Skratka, z njimi (besedno ali nebesedno) komunicira. Vsa zgoraj opisana vedenja torej lahko opišemo z eno besedo, to je komuniciranje. Slovar slovenskega knjižnega jezika (1994) definira pojem komunicirati kot izmenjavati, posredovati misli, informacije, sporazumevati se; komunikacija pa je sredstvo, ki omogoča izmenjavo, posredovanje informacij. Komuniciranje v zasebnem življenju je stvar vsakega posameznika. V poslovnem svetu pa je učinkovitejše komuniciranje potrebno zaradi nadrejenih in podrejenih, partnerjev, konkurentov in finančnih rezultatov (Možina, Damjan 1992, 2). Poslovno komuniciranje poteka tako znotraj organizacije, kakor tudi med organizacijami. Nanaša se na poslovna opravila posameznika, skupine ali organizacije ter ima za cilj doseganje poslovnih rezultatov (Kavčič 2000, 61). 2.2 Načini komuniciranja Običajno velja, da komuniciramo takrat, kadar govorimo ali pišemo. Vendar človek pri komuniciranju uporablja še veliko drugih sredstev. Poznamo dva načina medsebojnega komuniciranja, besedno (verbalno) in nebesedno (neverbalno) ali telesno komuniciranje. Pri uporabi različnih načinov komuniciranja pridejo do izraza nekatere osebnostne lastnosti in spretnosti ljudi. Nekaterim bolj ustreza pisni, drugim ustni način komuniciranja. 2.2.1. Besedno komuniciranje. Besedno komuniciranje je lahko pisno ali ustno. Slednje se v poslovnem svetu uporablja najpogosteje. Njegove prednosti so zlasti hitrost, celovitost pri sporočanju pomena, možnost presoje skladnosti verbalnega in neverbalnega sporočanja, neposredno preverjanje razumljivosti ter zasebnost (Kavčič 2000, 151). Slabost ustne komunikacije pa se pokaže, kadar se sporočilo prenaša posredno, preko večjega števila ljudi (Možina, Damjan 1992, 10). Predvsem takrat je sporočanje lahko manj natančno, je nedokumentirano in ga je težje dokazovati. Nekatere prednosti ustnega komuniciranja so obenem slabosti pisnega in obratno. Ljudje nekatere oblike verbalne komunikacije uporabljamo pogosteje kot druge. Poslovneži pri komuniciranju največ časa porabijo za poslušanje, in sicer kar 45%. 30% vsega časa porabijo za govorjenje, 16% za branje in 9% za pisanje. Kar pomeni, da 62% vsega komunikacijskega časa sprejemajo sporočila, ostalih 38% komunikacijskega časa pa. 7.

oddajajo sporočila prejemniku. Učinkovito poslovno komuniciranje je odvisno od spretnosti pri sprejemanju in oddajanju sporočil (Thill, Bovee 1991, 5). 2.2.2. Nebesedno komuniciranje. K nebesednemu komuniciranju sodijo vse oblike komuniciranja, kjer za posredovanje nekega sporočila prejemniku uporabljamo (namenoma ali nenamenoma) nebesedne simbole: držo telesa, izraze obraza, gibe oči, kretnje rok in nog, prostor, parajezik, dotikanje itd. (Kavčič 2000, 48). Raziskave, ki jih je naredil Mahrabiana (1971), so pokazale, da se pri komuniciranju večina pomena posreduje na neverbalen način, in sicer 7% z uporabljenimi besedami, 38% z glasom oziroma parajezikom in 55% z izrazom obraza, očmi, položajem telesa in drugimi znaki neverbalnega komuniciranja (Kavčič 2000, 280). Čeprav je nebesedna komunikacija pogosto nenačrtovana in nehotena, ima večji učinek kot besedna komunikacija. Nebesedni signali so zlasti pomembni pri izražanju čustev, saj na ta način sporočamo kar 93% vseh čustvenih vsebin, ki jih izmenjamo v neki interakciji. Vendar pa poslovna pogajanja niso nikoli samo racionalna. Sproščen nasmeh ali pozorna drža ugodno vplivata na še tako racionalna pogajanja. Posameznik, ki ne obvlada nebesednega komuniciranja, tvega, da ne obvladuje dobre polovice sporočil, ki jih daje, ali da ne razume dobre polovice sporočil, ki ji prejema (Tavčar 1997, 31). Čeprav lahko nebesedna komunikacija deluje samostojno, jo pogosto uporabljamo hkrati z govorom. Naše besede torej prenašajo en del sporočila, nebesedni znaki pa drugega. Oba modela izražanja skupaj tvorita učinkovit par, saj se medsebojno dopolnjujeta, krepita in pojasnjujeta. Strokovnjaki ločijo šest specifičnih funkcij nebesedne komunikacije (Thill, Bovee 1991, 4): • prenašanje informacij, bodisi zavestno ali podzavestno; • usmerjanje pogovora; • izražanje čustev; • omejevanje, dopolnjevanje, nasprotovanje ali razširjanje besednega sporočila; • nadzor nad ali vplivanje na druge osebe; • pomoč v posebnih situacijah, npr. pri učenju udarca z golf palico. Zaznavanje nebesednih sporočil je močno odvisno tudi od kulturnega ozadja prejemnika: prikimavanje je lahko le vljudna kretnja, bela barva lahko pomeni žalovanje, točnost pa je v nekaterih okoljih neznana vrednota. Da bi se pri neverbalnem načinu komuniciranja izognili možnim nesporazumom, je priporočljivo upoštevati nekaj nasvetov (Osredečki 1994, 108-109): • pri rokovanju ne objemamo sogovornikove roke z obema rokama, ne grabimo ga za zapestje ali komolec, razen če smo si z njim blizu; • v družbi ne namigujemo z očmi, ne kažemo s prstom in ne uporabljamo določenih drugih znamenj, ki bi si jih kdo utegnil narobe razlagati; • potrudimo se, da bo naš obraz veder, čelo naj ne bo nagubano; • sogovorniku se ne približujmo preveč, razen če smo si z njim blizu;. 8.

• •. analizirajmo svoje kretnje in prosimo bližnje, naj nas opozorijo na našo neverbalno motoriko med komuniciranjem; potrudimo se, da se naša govorica telesa ne bo preveč razlikovala od družbenih norm, ki so značilne za določeno kulturno okolje.. Neverbalna sporočila predstavljajo pomemben del komunikacijskega procesa. Ker pa se neverbalna sporočila pogosto izmenjujejo na nezavedni ravni, jih težje prepoznamo in njihov pomen je nemalokrat prezrt (Burgoon, Hunsaker, Dawson 1994, 165). 2.3 Komuniciranje v pogajanjih Pri pogajanjih gre za dvosmerno komunikacijo, ki je namenjena doseganju dogovora, kadar imata obe strani nekatere skupne in nekatere nasprotne interese (Fisher, Ury, Patton 1998, 13). Učinkovito komuniciranje je nujen pogoj za uspešno pogajanje. Stranki v pogajanjih sta v medsebojnem stiku in druga drugi pošiljata sporočila, pri čemer je njun namen doseči željen učinek pri nasprotni strani. Če se ne razumeta, se ne moreta sporazumeti (Kavčič 1992, 223). Pogajalskemu partnerju, s katerim se dogovarjamo, skušamo sporočilo posredovati tako, da ga bo pravilno razumel. Pogajalec se mora zavedati, da sploh ni nujno, da ga bo nasprotna stran razumela tako, kot je mislil (Kavčič 1992, 225). To pa lahko pripelje do nesporazumov in napačnih nadaljnjih odločitev. 2.4 Medkulturno komuniciranje Medkulturno komuniciranje lahko opredelimo kot komunikacijo med dvema osebama iz različnih kulturnih okolij. Takšno komuniciranje je veliko bolj zahtevno kot komuniciranje znotraj ene same kulture, saj nanj vplivajo številne kulturne razlike, kot so navade in običaji, religija, spol, etika, neverbalni načini komuniciranja itd. Zato se mora poslovnež, ki posluje v mednarodnem okolju, seznaniti s kulturnimi razlikami, če se želi izogniti nesporazumom. Medkulturna komunikacija je izraz, s katerim nekateri kulturni antropologi opisujejo interakcijo - večinoma v neposrednih in neformalnih situacijah - med predstavniki različnih kultur. Čeprav sta jezik in kultura tesno povezana in zelo ovirata predstavnike različnih kultur ter njihovo medsebojno komunikacijo, jezikovne težave običajno predstavljajo manjšo oviro od drugih kulturnih dejavnikov, na primer zaznav, odnosov, stereotipov, predsodkov, prepričanj, vrednot in mišljenjskih vzorcev (Klemenc 1996, 80). Kultura ovira uspešno komuniciranje takrat, kadar se osebe iz različnih kultur ne odzovejo enako na isto dogajanje. Da bi pravilno razumeli komunikacijo druge kulture, je potrebno to kulturo poznati, se je naučiti. Tuje kulture se lahko naučimo na dva načina (Thill, Bovee 1991, 454):. 9.

•. •. z učenjem jezika, kulturnih okoliščin in zgodovine, družbenih pravil itd., torej s čim temeljitejšim poznavanjem kulturnih elementov določene kulture, s katero nameravamo sodelovati. Ta pristop ima dve pomanjkljivosti: prvič, tuje kulture nikoli ne moremo popolnoma doumeti, drugo težavo pa predstavlja pretirano posploševanje, ki lahko močno ovira naše dojemanje pripadnikov tuje kulture kot posameznikov s posebnimi značilnostmi. če sodelujemo s posamezniki iz več različnih kulturnih okolij ali subkultur, je smiselno uporabiti drug pristop, to je splošen razvoj in učenje medkulturnih veščin. Med drugim se moramo tako naučiti prevzemanja odgovornosti za komunikacijo, spoštljivega odnosa, empatije, strpnosti, potrpežljivosti in vztrajnosti, zavedanja lastnih predsodkov, posredovanja jasnih sporočil ter prevzemanja tveganja.. Če razumemo, kakšen pomen ima medkulturna komunikacija za posameznike, ki delujejo v medkulturnem okolju, se lažje prilagajamo različnim situacijam medkulturnega stika in hitreje osvojimo veščine, potrebne za uspešno komunikacijo s pripadniki drugih kultur.. 10.

3. KULTURA IN POGAJANJA. 3.1 Opredelitev kulture Kulture ne moremo opredeliti na en sam način, ker je njen koncept preveč kompleksen (Treven 2001, 42). Obstaja okoli dvesto opredelitev kulture in približno enako število avtorjev. Navajamo le nekatere izmed njih: • Kultura je tradicionalno reševanje problemov s spremenljivimi odgovori, ki so se izkazali kot uspešni. Sestavljajo jo znane rešitve problemov; • Kultura so posebne uveljavljene norme, temelječe na odnosih, prepričanjih in vrednotah, ki obstajajo v vsaki družbi in ki niso dedne, marveč priučene (Hrastelj, Makovec 1999, 62); • Kultura je ostanek tistega, kar smo se naučili, pa popolnoma pozabili (Hrastelj 2001, 26); • Kultura daje osebam smisel o tem, kdo so, kako naj se vedejo, kaj naj delajo, daje jim občutek pripadnosti; • Kultura je lepilo, ki veže osebe, je način njihovega življenja (Makovec Brenčič, Hrastelj 2003, 253); • Kultura je skupinski instrument, ki posameznikom omogoča preživetje v okolju (Hrastelj 1995, 363). • Tradicionalni in habitualni načini razmišljanja, čustvovanja in reagiranja, značilni za določeno družbo, ki se v danem trenutku sooča s težavami (Moran, Stripp 1991, 43). Veliko avtorjev se je ukvarjalo z analizo kultur in njihovo raznolikostjo. Morda najbolj odmevno delo je Hofstedejev (1983) petdimenzionalni model proučevanja kulture, po katerem lahko različne kulture med seboj primerjamo in jih razvrstimo na podlagi naslednjih razsežnosti (Makovec Brenčič, Hrastelj 2003, 55-56, Treven 1998, 156-158): • odmik moči temelji na stopnji neenakosti med ljudmi v fizičnem in izobrazbenem smislu. V družbi, ki dosegajo visoko stopnjo odmika moči, je moč skoncentrirana v majhni skupini ljudi, ki odloča o vsem. V državah, kot so Indonezija, Filipini in Singapur (Usunier, Ghauri 1996, 123), težijo k ohranjanju teh razlik. Kulture z majhno stopnjo neenakosti, na primer skandinavske države, pa si prizadevajo čim bolj odpraviti neenakosti pri razpolaganju z močjo. Zaradi razlik v razporeditvi moči v nekaterih državah pogosto prihaja do nesporazumov med ljudmi, ki pripadajo različnim kulturam; • individualizem/kolektivizem predstavlja stopnjo, do katere ljudje v posamezni družbi raje delujejo kot posamezniki, in ne kot pripadniki skupin. V kulturah, ki so individualistično naravnane (npr. severna Evropa, ZDA), si ljudje prizadevajo predvsem za izpolnitev lastnih interesov ter interesov ožje družine. V kolektivnih kulturah (npr. Slovenija, Indonezija) pa si ljudje prizadevajo izpolniti interese širše skupnosti, od katere pričakujejo, da jim bo pomagala, če bodo sami v težavah; • izogibanje negotovosti; koncept se nanaša na odnos posamezne kulture do negotovosti, ki je značilna za prihodnost. Nekatere kulture niso usmerjene k vsakokratnemu izogibanju negotovim razmeram in vplivajo na ljudi tako, da le-ti sprejemajo negotovost in dane razmere, medtem ko v drugih kulturah ljudje svojo prihodnost raje načrtujejo in strukturirajo;. 11.

•. •. moškost/ženskost; v moško zasnovanih kulturah prevladujejo tradicionalno moške vrednote, kot so doseganje vidnih uspehov, pridobivanje materialnih dobrin, konkurenca itd. V žensko usmerjenih kulturah pa zagovarjajo tradicionalno ženske vrednote, kot so pomoč drugim, varstvo okolja, dobri medsebojni odnosi, skrb za šibkejše in solidarnost. Izrazito moško usmerjeni kulturi sta npr. kulturi Japonske in ZDA, žensko usmerjene so skandinavske države, medtem ko sta indonezijska in slovenska kultura mešanici obeh (Usunier, Ghauri 1996, 123); časovni horizont (dolgoročnost/kratkoročnost) izhaja iz filozofije Daljnega vzhoda. Dolgoročno usmerjene kulture, značilne za azijske države, so osredotočene na prihodnost in podpirajo vrednote, ki prinašajo koristi v daljšem časovnem obdobju, na primer varčevanje ali vztrajnost. Kratkoročno usmerjene kulture (npr. ZDA, Pakistan) pa namenjajo pozornost preteklosti in sedanjosti ter poudarjajo vrednote, kot so spoštovanje tradicije in izpolnjevanje družbenih obveznosti.. 3.2 Opredelitev pogajanja Pogajanje definiramo kot proces razreševanja konflikta med dvema ali več stranmi, v katerem sta obe oziroma so vse strani pripravljene spremeniti svoje zahteve, da bi dosegle skupno sprejemljivo rešitev. Pogajanje je koristno le, če sta obe v konfliktu udeleženi strani pripravljeni nekaj dati oziroma nekoliko odstopiti od svojih začetih zahtev. Ob tem morata seveda obe strani tudi nekaj dobiti, saj ravno v tem leži smisel pogajanj in vzrok zanje. Pogajalski proces ni potreben, kadar situacijo v celoti obvladamo in če lahko vse željeno dosežemo sami (Kavčič 1996, 10-11). Po drugi strani pa so pogajanja nesmiselna, če z njimi samo nekaj izgubimo in v zameno ne dobimo ničesar. Pogajanje je eden izmed načinov, kako priti do stvari, ki jih nimamo, pa si jih želimo. Zato se v življenju nenehno pogajamo (Markič, Strniša, Tavčar 1996, 5). Vsak posameznik v življenju nabere številne pogajalske izkušnje in s pogajanji v različnih situacijah razvije lasten način pogajanja. Redko pa se sistematično učimo pogajati. Z učenjem in razvojem pogajalskih spretnosti lahko bistveno povečamo učinkovitost pogajanj (Kavčič 2000, 345). Medtem ko obstajajo številne opredelitve pogajanj, ostajajo temeljni elementi pogajanj nespremenjeni (Hrastelj 1998, 372), in sicer: • pogajanj se udeležujeta najmanj dve strani; • obe imata tako skupne kot tudi različne interese; • ko vstopata v pogajalski postopek, imata strani pred seboj cilj: doseči sporazum; • čeprav so pogajalske moči strani različne, naj bi bil sporazum obojestransko koristen; • obstaja realen konflikt med stranmi (Kavčič 1996, 10). Pogajanja so najbolj kompleksna oblika odnosov med ljudmi in pomenijo spreminjanje teh odnosov. Pogajanja obsegajo celo vrsto veščin in spretnosti. Dobri pogajalci se ne rodijo, temveč izurijo in naučijo (Možina, Tavčar, Kneževič 1998, 306).. 12.

3.3 Pogajalski proces Pogajanje ni trenutno dejanje, temveč gre za proces, ki praviloma traja dlje časa. Nekatera pogajanja trajajo več mesecev ali celo več let. Pogajanje ni serijsko dejanje, ki se večkrat ponavlja na enak način. Pogajajo se živi ljudje, ki se spreminjajo. Prav tako se spreminjajo tudi okoliščine, v katerih pogajanja potekajo, zato je vsako pogajanje edinstven proces (Kavčič 2000, 348). Čeprav gre pri posameznih pogajanjih za enkratno dogajanje in se celo isti pogajalci o enaki vsebini dvakrat ne pogajajo povsem enako, je vendarle mogoče v pogajalskem procesu razlikovati nekaj tipičnih stopenj (Kavčič 1996, 19): • priprave na pogajanja, • otvoritev pogajanj in predstavitev začetnih pozicij, • proces iskanja rešitev, • doseganje sporazuma in zaključek pogajanj. Stranki v pogajalskem procesu med sabo komunicirata in si izmenjujeta informacije na različnih stopnjah. Posamezna stopnja pogajalskega procesa se zaključi, ko se obe strani sporazumeta, da bosta pogajanje nadaljevali na naslednji stopnji, ali pa ko v nadaljevanju pogajanj ne vidita več smisla. Med pripravami na pogajanja skušata stranki z zbiranjem informacij in z neformalnimi sestanki spoznati in razumeti potrebe in zahteve nasprotnika (Usunier, Ghauri 1996, 7). 3.3.1. Priprave na pogajanja. Pogajanja se nikakor ne smejo začeti s prihodom v pogajalski prostor in rokovanjem s člani nasprotne skupine. Začeti se morajo mnogo prej, s temeljitimi pripravami. Pomanjkanje časa povzroča, da se pogajalci premalo pripravijo na pogajanja. Posledice slabe pripravljenosti ene ali obeh strani so naslednje (Kavčič 1996, 38): • bistveno dolgotrajnejša pogajanja; • večja verjetnost nepotrebnega popuščanja; • manjša verjetnost, da bo predviden cilj dosežen; • večja verjetnost, da bodo pogajanja neprijetna in zapletena, iskanje rešitev pa težje, kot je to potrebno; • večja verjetnost, da bo manj pripravljena ali celo nepripravljena stran pogajanja izgubila. Skrivnost učinkovitega pogajanja je zelo preprosta: priprava, priprava in še enkrat priprava. Težavnejša kot so pogajanja, intenzivnejša mora biti priprava (Ury 1998, 30). Najizraziteje je pomen te faze mogoče definirati z zahtevo, da pogajalec ne sme na pogajalski proces, če ni dovolj pripravljen (Možina, Damjan 1992, 169). Priprave na pogajanja obsegajo:. 13.

3.3.1.1 Določitev ciljev Pogajalci morajo vnaprej vedeti, kaj želijo oz. kaj morajo s pogajanji doseči. Jasno postavljeni cilji so temelj za presojanje uspešnosti pogajanj. Pri postavljanju ciljev določimo tudi vsebino pogajanj. Tako v pogajanja ne vključujemo tistega, kar ni nujno. Ko določamo cilje in vsebino pogajanj, moramo ločiti pomembnejše cilje od tistih, ki so za nas v danem trenutku manj pomembni. Pomembnejšim ciljem bomo posvetili več pozornosti, praviloma bomo pri njih manj popuščali (Markič, Strniša, Tavčar 1996, 24). Pri določanju ciljev je treba opredeliti pogajalski interval, to je razpon, znotraj katerega smo se pripravljeni pogajati. Takšni intervali naj imajo tri vrednosti (Kavčič 2000, 351): • najugodnejše, maksimalno, idealno (I), kar lahko pričakujemo, da bomo dosegli. To točko opredelimo kot začetno zahtevo. Postavljamo jo sorazmerno visoko, kljub temu pa mora izzveneti kot realna in utemeljena zahteva. • realno, normalno, za nas sprejemljivo, zaželjeno (Z). To je tista vrednost cilja, za katero smo prepričani, da jo lahko dobro utemeljimo in da jo bomo z dobro pripravo ter vztrajnim pogajanjem dejansko tudi dosegli. • minimalno (M) predstavlja spodnji prag, pod katerim se ne pogajamo več. Opredeljuje najmanj, kar moramo v pogajanjih doseči. Če tega ne dosežemo, se lahko vprašamo, ali je bilo pogajalski proces sploh smiselno začeti. Približevanje tej točki je za pogajalce znak, da v pogajanjih niso posebej uspešni. Opredelitev intervalov nas vnaprej prisili, da temeljiteje razmislimo o svojih ciljih in jih postavimo bolj realno. V pripravah na pogajanja se mora pogajalska skupina resno ukvarjati z I-Z-M intervalom za vsak cilj posebej (Kavčič 1996, 49). 3.3.1.2 Izbira pogajalske strategije Ko smo si določili cilje, njihovo pomembnost in intervale spremenljivih rešitev, pride na vrsto vprašanje, kako bomo postavljene cilje dosegli. Med pripravo se moramo odločiti o temeljnem načinu, ki ga bomo uporabili za doseganje ciljev; dogovoriti se moramo torej o pogajalski strategiji (Markič, Strniša, Tavčar 1996, 25). V strokovni literaturi je opisanih več pogajalskih strategij. Glede na celovit odnos med nasprotnima stranema ločimo dve temeljni pogajalski strategiji: • razdruževalna strategija izhaja iz prepričanja, da pogajalskima strankama niso zavestno skupni interesi in da gre dejansko le za to, koliko bo kdo dobil iz danega obsega od obeh strank zaželene dobrine. Obe strani razvijeta svoje zahteve in določita izhodišča za pogajanja. Če pogajanja stečejo, pride do vzajemnega popuščanja in včasih do razvoja novih rešitev. Pogajanja se zaključijo z rešitvijo, ki temelji na kompromisu ali z rešitvijo »dobiti nekaj je bolje kot nič«; • združevalna strategija temelji na prepričanju, da poleg konfliktov obstajajo tudi skupni interesi obeh strani, da imata obe strani v pogajanjih skupne nadrejene cilje in da kaže pogajanja graditi na skupnih interesih. Obe strani predstavita svoje interese, jih odprto sporočita in si prizadevata razumeti tudi interese druge strani. Navadno je sporazum mogoče doseči z ustvarjanjem ravnotežja med tem, kar stranki dobita in izgubita pri različnih rešitvah sočasno (Kavčič 1996, 57-58).. 14.

Razlikovanje med razdruževalno in združevalno strategijo je precej grobo. Za celovitejšo ponazoritev različnosti temeljne strateške naravnanosti strank v pogajanjih si pogosto izposojamo oznake iz teorije iger: • dobim – dobim, pomeni, da sta z izidom pogajanj zadovoljni obe strani, da sta obe strani prepričani, da sta v pogajanjih nekaj pridobili. Obe strani sta zelo zadovoljni. Takšen rezultat pogajanj je najboljša podlaga za nadaljnjo skupno sodelovanje obeh strank; • dobim – izgubim, pomeni, da je ena stranka pridobila na račun tega, kar je druga izgubila. Podlaga tej vrsti pogajanj je tekmovalna naravnanost vsaj ene stranke. S takim rezultatom je zadovoljen le zmagovalec; • izgubim – izgubim, pomeni rezultat pogajanj, s katerim sta nezadovoljni obe sodelujoči stranki, saj je vsaka prepričana, da je s pogajanji nekaj izgubila. Najbolj pogosta oblika tega rezultata je kompromis, ki ga obe stranki razlagata koz poraz. Vendar je to še vedno lahko najboljši možni rezultat, če stranki ocenita, da sta izgubili manj, kot bi sicer (Kavčič 1992, 74-75). Strategija partnerstva je nov koncept razvijanja odnosov med nasprotnimi stranmi v različnih procesih. Gre za posebno obliko strategije dobim – dobim, ki upošteva predvsem dolgoročne interese in cilje. Vzrok za razvoj partnerstva je spoznanje, da dolgoročno sodelovanje, ki temelji na skupni odgovornosti in ustreza obema strankama, prinaša več koristi kot pa serija enkratnih kupčij za iste potrebe. Vendar prav zaradi dolgoročnejših posledic obe strani pošljeta na pogajanja najbolj izurjene in usposobljene ter pripravljene pogajalce (Kavčič 2000, 354-355). 3.3.1.3 Zbiranje informacij Na osnovi zbranih informacij lahko določimo pravilno ravnanje, ki naj bi omogočalo uspešna pogajanja. Informacije so moč. Posameznik, ki je bolje informiran o problemu v pogajanjih, ima prednost pred tistim, ki je manj informiran (Kavčič 2000, 355). Informacije, ki jih koristno uporabljamo v pogajanjih, ne zbiramo le pred pogajanji. Veliko koristnih informacij dobimo tudi med samimi pogajanji, predvsem od nasprotne strani. Glede na vsebino informacij, ki jih je potrebno zbrati pred pogajanji, ločimo dve vrsti informacij: • informacije o predmetu pogajanj. Pomembno je zbrati informacije o potencialnih alternativnih rešitvah, ki nas še zadovoljujejo. To nam zagotavlja izhod iz navidezno zaprte oz. brezizhodne situacije. Katere so potrebne informacije, določimo glede na vsebino pogajanj; • informacije o nasprotni strani. Na osnovi le-teh lahko načrtujemo učinkovito ravnanje v pogajanjih. O nasprotni strani je potrebno izvedeti čim več: ali gre za trde pogajalce, kakšne so njihove slabosti, katere taktike uporabljajo, kako so opremljeni s podatki, ali gre za poštene pogajalce ali nagnjene k laganju, ali so zanesljivi ipd. (Kavčič 1992, 78-79). Viri informacij o nasprotni strani so številni: boniteta poslovnih partnerjev, lastne izkušnje, izkušnje drugih pogajalcev, publikacije izven podjetja, medijska prisotnost, informacije, ki. 15.

jih pridobimo med potekom pogajanj, itd. Kljub vsem virom se na pogajanjih pogosto znajdemo le delno informirani. Obstaja namreč bistvena razlika med razpoložljivimi in dostopnimi informacijami. Pri dostopnih informacijah velja tako imenovan Paretov zakon: 80% informacij pridobimo z 20% sredstev ali truda. Preostalih 20% pa za nas pomeni 80% sredstev ali truda. Vprašanje je, ali teh 20% informacij res potrebujemo tako močno, da bi bili zanje pripravljeni plačati zelo visoko ceno (Markič, Strniša, Tavčar 1996, 30-31). 3.3.1.4 Posamezni pogajalec ali pogajalska skupina V okvir priprav na pogajanja sodi tudi odločitev, ali se bo pogajal en sam predstavnik ali skupina predstavnikov podjetja. Te dileme seveda ni, če se pogajata dva posameznika v svojem imenu. Obe različici pogajanj imata svoje prednosti in slabosti. Najprej si oglejmo nekatere prednosti, če se pogaja posameznik (Markič, Strniša, Tavčar 1996, 31-32): • za vse sprejete sklepe in sporazume v pogajanju je odgovorna ena sama oseba. Ni se mogoče izgovarjati na druge, če pogajanje ne uspe ali če so rezultati neugodni. V primeru dobrih rezultatov pogajanj je jasno, komu pripisati zaslugo; • če se pogaja posameznik, ni šibkega člena. Kadar se pogaja skupina, obstaja nevarnost, da bo znanje katerega izmed pogajalcev slabše ali da bo kateri od njih bolj popustljiv. Izkušen nasprotnik to hitro opazi in se s svojimi vprašanji osredotoči prav nanj; • posamezni pogajalec ima jasen, enoten interes, medtem ko so interesi v skupini lahko različni, kar slabi pogajalski položaj skupine; • posameznik lahko takoj sprejme odločitev, če je ta seveda v mejah njegovih pristojnosti v podjetju. V pogajalski skupini morajo posamezniki uskladiti svoje interese, zaradi česar se pogajanja zavlečejo. Kadar se pogaja skupina, so glavne prednosti naslednje (Kavčič 1992, 83-84): • skupina omogoča neposredno uporabo različnih specialističnih znanj; • vodja skupine in/ali člani skupine se lahko med pogajanji posvetujejo. Skupina opazi stvari, ki bi jih posameznik lahko spregledal, ker je naenkrat sposoben sprejeti zgolj omejeno količino informacij in ne more kontrolirati kompleksne situacije; • nastop skupine v pogajanjih omogoča, da nasprotni strani predstavimo paleto svojih stališč, zlasti v smislu širšega znanja, ki ga ima skupina kot celota. V določenih kulturnih okoljih skupina dodatno krepi vtis, kako pomembna so pogajanja; • v skupini je mogoče hitro rotirati vodjo pogajanj; • skupina navadno porabi manj časa za pripravo na pogajanja kot posameznik (Kavčič 1996, 71); • v skupino je mogoče vključiti nevtralnega, profesionalnega pogajalca, ki ni čustveno vezan na vsebino pogajanj, je bolj izurjen v pogajalskih strategijah in ima več znanja in informacij o predmetu pogajanj (Markič, Strniša, Tavčar 1996, 33). Od okoliščin in presoje je odvisno, kdaj se bo pogajal posameznik in kdaj skupina. Če je vsebina pogajanj zapletena, rezultat pogajanj pa za podjetje velikega pomena, je bolje, da. 16.

se pogaja skupina. Taktično je dobro, če partnerja številčno nista izenačena: naša skupina naj bi imela vsaj enega člana več kot nasprotna. 3.3.1.5 Začetek in trajanje pogajanj Čas je ena ključnih spremenljivk pri pogajanjih. Je redko nevtralen, običajno ga primanjkuje, različno deluje na strani v pogajanju itd. Prehitra pogajanja onemogočajo primerne priprave ene ali obeh strani v pogajanjih. Razumljivo je, da ena stran pogajanja odlaga, če pričakuje ugodne posledice, in pospešuje, če pričakuje neugodne. Če posamezna stran očitno namenoma odlaga začetek pogajanj, je potrebna analiza vzrokov. Med možnimi vzroki so zlasti naslednji (Kavčič 1992, 86): • obravnavana pogajalska stran se počuti dovolj močno, da oceni, da pogajanja niso potrebna. Prepričana je, da bo svoj cilj dosegla brez pogajanj, tako da bo prisilila nasprotno stran v položaj, ki ji ustreza; • stranka v pogajanjih ne vidi načina, na katerega bi kaj pridobila, pač pa le izgubila; • stranka iz različnih razlogov ni končala priprav na pogajanja; • stranka pričakuje spremembo okoliščin, pogojev itd., ki bodo predvidoma ugodno vplivali na njen pogajalski položaj. Vpliv časa kaže obravnavati tudi z vidika časovne stiske ene od pogajalskih strani. Če npr. opazi nasprotnikovo časovno stisko, je verjetno, da bo to poskušala izkoristiti in izsiliti dodatno popuščanje. Zavlačevala bo pogajanja in pri tem izsiljevala. Če pa sami ugotovimo, da se mudi nasprotni strani, lahko to izkoristimo kot lastno prednost. V tem primeru odložimo najtežje probleme na konec pogajanj. Pod vplivom časovne stiske bo nasprotna stran prej pristala na ponujeno rešitev, kot bi sicer (Kavčič 1996, 77). 3.3.1.6 Lokacija pogajanj Glede lokacije pogajanj ločimo tri osnovne različice: • Pogajanja na »našem terenu« imajo za nas vrsto dobrih lastnosti. Predvsem poznamo prostor, smo ga vajeni in ga psihično obvladujemo. Sodelavci, tehnični pripomočki in dokumentacija so v bližini, zato ne potrebujemo dodatnega časa in sredstev za potovanje.Vendar moramo nasprotno stran obravnavati kot goste in jim zato ustreči še bolj, kot nam to koristi pri pogajanjih. V nekaterih kulturah še posebej velja, da mora gostitelj gostu v vsem ustreči (Kavčič 1996, 77-78). • Pogajanja pri nasprotni strani. Ko nasprotnika obiščemo v njegovem okolju, veliko izvemo o njem. Na podlagi opremljenosti poslovnih prostorov, urejenosti sodelavcev ter odnosov med njimi lahko sklepamo marsikaj. Že pri sprejemu vidimo, kakšen je partnerjev odnos do nas. Pogajanja pri nasprotni strani od nas ne zahtevajo nikakršne tehnične priprave. Organizacija je prepuščena nasprotni strani (Markič, Strniša, Tavčar 1996, 37-38). • Prednost pogajanj na nevtralnem območju je, da ponujajo novo okolje za obe strani, ki sta si glede tega – če odštejemo možnost, da je katera od strani ta prostor že uporabljala – enakopravni. Nevtralen prostor lahko tudi pomeni, da organizacijo pogajalskega okolja prepustimo nekomu, ki je za takšne zadeve specializiran,. 17.

razpolaga z ustrezno opremo in izkušnjami ter ve, kako olajšati pogajanja s tehničnimi pripomočki (Kavčič 1992, 90). 3.3.1.7 Določanje pristojnosti pogajalcev ter izbira javnih ali tajnih pogajanj Opredelitev pristojnosti je pomembna zato, da lahko nasprotni strani na začetku pogajanj sporočimo, kakšne so pristojnosti pogajalske skupine: ali so pogajalci pooblaščeni za dokončno sklenitev sporazuma, ali pa bodo morali pred sklenitvijo dobiti soglasje z nadrejene ravni odločanja. Nepooblaščenost pogajalcev za sklenitev sporazuma je lahko tudi ena od taktik za kasnejše odstopanje od dogovorjenega. Redka pogajanja so takšna, da bi morala biti tajna. Tajno se pogajamo takrat, kadar bi javno poznavanje vsebine in obstoja pogajanj škodovalo pogajalskemu procesu. Vendar tajna pogajanja ne ostanejo dolgo tajna (Kavčič 1992, 92). 3.3.2. Začetek pogajanj. Za začetek pogajanj je značilno, da se pogajalski strani med seboj spoznavata. Lahko se predstavita formalno ali neformalno. Najprej stranki nasprotniku o svojih pogajalcih sporočita tiste informacije, za katere želita, da jih pozna. Sledi določanje dnevnega reda, s čimer se sporazumeta o predmetu pogajanj. Zatem sledi predstavitev začetnih pozicij pogajalskih strani. S tem predstavita svoje cilje in kaj od pogajanj pričakujeta. Navadno so to maksimalne zahteve, brez nakazovanja morebitnega popuščanja. V začetek pogajanj sodi tudi predstavitev oziroma ugotovitev pristojnosti sodelujočih v pogajanjih. Pogajanja so zelo težavna in razvlečena, če mora katera od strank za vsako malenkost pridobivati soglasje svojih nadrejenih (Možina, Damjan 1992, 172-173). 3.3.3. Proces iskanja sporazuma. Bistvo te faze je približevanje pozicij nasprotnih strani do točke, kjer je mogoča sklenitev sporazuma. V pogajanjih gre za prepričevanje, in ne za razpravljanje. To pomeni, da nima nobenega smisla, da ena ali druga stran obsežno razlaga svoja stališča ter navaja dokaze o stvareh, za katere je sama prepričana, da ima prav (Možina, Damjan 1992, 173). V pogajanjih ima boljše možnosti tisti, ki je bolj prepričljiv – to pa je zlasti tisti, ki bolje pozna interese, vrednote in stališča druge strani. Prepričevanje je spretnost, način obnašanja, ki ga nekateri že po naravi obvladajo bolje kot drugi. Vendar se prepričevalnega ravnanja v veliki meri lahko tudi naučimo. Kavčič (1996, 105-108) svetuje upoštevanje naslednjih napotkov: • aktivno poslušajmo, • pozornost usmerimo v branje med vrsticami in neverbalne oblike izražanja, • poskusimo se vživeti v nasprotnikovo kožo, • učinkovito in relativno malo govorimo, • poudarimo predvsem naše močne točke,. 18.

• • • • 3.3.4. izražajmo se tako, da nas nasprotna stran razume, zmerno in kontrolirano uporabljajmo čustva, odgovarjajmo na vprašanja nasprotne strani in nasprotnika ne dražimo po nepotrebnem. Doseganje sporazuma in zaključek pogajanj. Znaki, ki nakazujejo, da so pogajanja zrela za sklenitev sporazuma, so različni. Eden najpomembnejših je, če sta nasprotnika prepričana, da sta s pogajanji nekaj dosegla in da je mogoči sporazum boljši kot nikakršen. Obenem pa morata biti obe strani prepričani, da pri nasprotniku ni mogoče doseči nadaljnjih koncesij (Možina, Damjan 1992, 175). Pogajalci morajo biti sposobni prepoznati pravi trenutek za zaključek pogajalskega procesa. Prezgodnji zaključek pogajanj utegne biti napačen, če bi lahko od nasprotne strani še kaj dobili. Ali pa nasprotno – včasih je bolje čim prej končati pogajanja, da ne bi nasprotna stran od nas izsilila dodatnih koncesij. Idealno naj bi zaključek pogajanj nastopil takrat, ko sta obe stranki dosegli največ od tega, kar ocenjujeta, da je mogoče (Kavčič 1996, 118). Ko pogajalec oceni, da je pravi trenutek za zaključitev pogajanj, ima na voljo več tehnik zaključevanja (Kavčič 2000, 367-368): • Najpogostejša je verjetno tehnika zadnje ponudbe, kjer ocenimo, da je nasprotna stran pripravljena na sporazum, čeprav v podrobnostih ostaja še nekaj razlik, ki jih je treba preseči. Zato nasprotni strani ponudimo sporazum, ki temelji na našem popuščanju. • Tehnika povzemanja temelji na predlaganju zaključka pogajanj s povzetkom dosedanjega poteka in poudarjanjem doseženega. • Pri tehniki prekinitev damo nasprotni strani dovolj časa za temeljit in vsestranski razmislek o predlogu naše končne ponudbe ali sporazuma. Uspešna so pogajanja, ki pripeljejo do sporazuma, čeprav lahko slednji različno upošteva interese in stališča vpletenih strani. Učinkovita pa so tista pogajanja, ki za doseganje sporazuma porabijo kar najmanj resursov, zlasti časa pogajalcev (Možina, Tavčar, Kneževič 1998, 335).. 19.

4. POGAJANJE MED RAZLIČNIMI KULTURAMI. 4.1 Medkulturne razlike Vsak pogajalec pripada neki skupini, ki ima številne skupne lastnosti. Pogajalci, ki pripadajo skupinam z drugačnimi lastnostmi od tistih naše skupine, imenujemo tujci. Takšne lastnosti so lahko narodnost, jezik, organiziranost, ideologija, navade, vrednote, običaji, postopki, izkušnje, cilji itd. (Kavčič 1996, 262). Imenujemo jih kulturne razlike. Kulturne razlike med pogajalci vplivajo na proces pogajanja na več načinov (Lewicki et al. 2003, 358-359): • lahko pripeljejo do nesporazumov v komunikaciji; • ne predstavljajo le težav pri razumevanju besed, ampak tudi pri interpretaciji vedenj; • kultura vpliva na obliko in vsebino dogovora, ki ga želimo doseči; • kultura vpliva tudi na stil pogajanja. Med različnimi kulturami obstaja cela vrsta majhnih in velikih razlik v kretnjah, znakih in drugih neverbalnih sporočilih. Te razlike praviloma rastejo z oddaljenostjo ene kulturne skupine od druge. Vsak poslovnež mora spoštovati in upoštevati njihovo sporočilnost, saj s tem izraža spoštovanje do svojega poslovnega partnerja in do njegove kulture nasploh. Še pomembneje pa je, da je njegov poslovni uspeh odvisen od poznavanja in razumevanja takih nepisanih pravil in sporočil (Osredečki 1994, 155). Če ne prepoznamo medkulturnih razlik, lahko napačno predvidevamo, da sta vedenje in interpretacija sporočil drugih ljudi enaka naši, kar povzroča številne težave pri komunikaciji. Kulturne razlike torej vplivajo na obnašanje pogajalcev v pogajanjih in s tem na rezultat pogajanj. S komuniciranjem s tujci mislimo zlasti na komuniciranje z ljudmi, ki so nam neznani, vključno z osebami iz tuje kulture, pa tudi pripadnike naše lastne kulture ali pripadnike subkultur, ki se znajdejo v zanje novem okolju. 4.2 Upoštevanje medkulturnih razlik Kulturo pogosto enačimo s posamezno državo oziroma narodnostjo. Čeprav kultura praviloma označuje en narod, ki se po njej loči od drugih narodov, tudi znotraj naroda obstajajo specifične razlike med posameznimi skupinami. Nenazadnje so nekatere lastnosti značilne le za posameznika in ga ločijo od drugih posameznikov. Zato je pri upoštevanju kulturnih razlik potrebna previdnost, predvsem pa razgledanost. Neupoštevanje kulturnih razlik in njihovih učinkov na proces in rezultat pogajanj lahko vodi k napačnemu razumevanju sporočil, napačni usmerjenosti in zmedenosti, povzroča strah in nelagodje, nesporazume, frustracijo in celo prekinitev pogajanj. Zato se morajo pogajalci zavedati možnih in dejanskih kulturnih razlik. Morajo biti sposobni pravilno prepoznati vedenje nasprotne strani in si pravilno razlagati posamezna dejanja nasprotne strani.. 20.

Posebno pozornost je potrebno posvetiti nevarnosti napačnega razumevanja sporočil pri komuniciranju s tujci. Oddajalec sporočila in njegov prejemnik imata namreč različne vrednote in norme, zato ista sporočila različno razumeta, vsak v skladu s svojim kulturnim obrazcem. Če pri pogajanjih ena stran ne ravna v skladu z normami druge, zlasti če jih namenoma krši, je to za izid pogajanj pogosto pogubno. Posamezniki brez izkušenj s kulturnimi razlikami napačno predpostavljajo, da njihova kultura velja povsod (Kavčič 1996, 266-270). Če pogajalec razlik ne pozna, lahko s tem ogrozi uspešen dogovor in zaključek pogajanj. 4.3 Poznavanje kulture nasprotne strani Weiss (1994) je oblikoval predlog osmih metod pogajanj med pogajalci iz različnih kultur. Predlog temelji na tem, kako dobro pogajalci ene in druge strani poznajo kulturo nasprotne strani in koliko je možnosti, da se odkrito pogovarjajo o pristopu k pogajanjem. V pogajanjih med skupinama iz dveh kultur je treba upoštevati, da lahko ena in druga skupina različno dobro poznata kulturo nasprotne strani in to pri samih pogajanjih bolj ali manj upoštevata. Avtor poznavanje druge kulture definira kot stopnjo poznavanja perceptivnih shem te kulture na pogajalskem področju. Visoko poznavanje druge kulture lahko merimo kot: • obvladovanje jezika, ki ga pretežno uporabljajo v drugi kulturi; • dobro seznanjenost z drugo kulturo v preteklosti; • pozitivne vtise iz prejšnjih stikov s pripadniki te kulture. 4.3.1. Slabo poznavanje kulture nasprotne strani. V primeru, da obe strani slabo poznata kulturo nasprotne strani, imamo na razpolago naslednje tri metode: • uporaba predstavnika ali svetovalca. Pogajalci ene strani se odločijo, da se bodo pogajali v skladu s kulturnim obrazcem druge strani, kulture te druge strani pa ne poznajo. V pogajanjih uporabijo predstavnike ali svetovalce, ki to tujo kulturo dobro poznajo. Predstavnik nastopa namesto pravega pogajalca, medtem ko svetovalec le pomaga pravemu pogajalcu, ki v pogajanjih nastopa sam. Predstavnik, ki se pogaja v našem imenu, odpira vprašanje odnosa med nami in našim predstavnikom. Predstavnika lahko nasprotna stran navsezadnje tudi podkupi, da deluje bolj v njeno korist kot v našo. Svetovalec pa morda ne more vplivati pravočasno in na ustrezen način. • uvajanje posrednika. V tem primeru se obe pogajalski strani sporazumeta, da v pogajanja s tretjo stranjo uvedeta posrednika, ki je sprejemljiv za obe strani v pogajanjih. Izbereta ga pred začetkom pogajanj, ga seznanita s svojimi stališči in v pogajanja uvedeta od samega začetka. Za posrednika lahko izberemo tudi prevajalca ali prevajalko. Ta posrednik mora biti precej seznanjen z obema kulturama. Težava lahko nastane, če je posrednik pristranski in se pogaja v korist ene ali druge strani. • prepričati nasprotno stran, da se pogaja na naš način. Vsaka stranka v pogajanjih sledi svojemu kulturnemu obrazcu. To je uporabno, če vsaj ena stran dobro pozna. 21.

kulturo nasprotne strani, ne pa tudi obratno. Uporaba te metode je odvisna od tega, kako ena stran dojema pogajalce nasprotne strani. Če oceni, da druga podcenjuje kulturne razlike, je arogantna, vsiljuje svoje obrazce itd., to slabo vpliva na pogajanja. 4.3.2. Delno poznavanje kulture nasprotne strani. Kadar obe pogajalski strani nekoliko poznata kulturo nasprotne strani, lahko v pogajanjih uporabita naslednji metodi: • prilagoditev kulturi nasprotne strani. Pogajalci opustijo določene lastne obrazce in prevzamejo nekatere od nasprotne strani. Gre za večjo stopnjo prilagoditve nasprotne strani. Metoda od pogajalca zahteva, da se odloči, katere scenarije bo prevzel po nasprotni strani. Odkriti mora, katerih običajev se nasprotna stran obvezno drži in katerih morda ne. Če obe strani izbereta to strategijo, lahko pride do težav pri pogajanjih, zato se pogajalci praviloma vsaj glede nekaterih scenarijev prilagodijo nasprotni strani. • pogajalski strani se dogovorita o pogajalskem procesu. Dogovorita se o obojestransko sprejemljivem postopku pogajanj. Takšen postopek se navadno deloma razlikuje od, deloma pa je podoben značilnemu kulturnemu obrazcu posamezne pogajalske stranke. Strani se lahko dogovorita tudi o postopku, značilnemu za neko tretjo kulturo, ki jo obe strani dobro poznata. Velikokrat tak odkrit dogovor sploh ni mogoč, ker ga nekateri narodi jemljejo kot žaljivega, nespodobnega. 4.3.3. Dobro poznavanje kulture nasprotne strani. Kadar obe pogajalski strani dobro poznata kulturo nasprotne strani, lahko v celoti prevzemata scenarije nasprotne strani, lahko improvizirata ali pa občasno uporabljata različne obrazce obeh strani. Pogajalci torej lahko izbirajo med naslednjimi metodami: • sprejemanje scenarija nasprotne stranke. Ena stran se odloči, da bo v pogajanjih sledila tipičnemu obrazcu nasprotne strani. Metoda se ne uporablja pogosto, saj zahteva, da pogajalci zelo dobro poznajo navade in kulturo nasprotne strani. V takšnih pogajanjih sodelujejo ljudje, ki so dovolj dolgo živeli v obeh kulturah, ki dobro poznajo oba jezika itd. Če ena stran uporabi opisano metodo, mora biti nasprotni strani to povsem jasno, sicer jo lahko zamenja z metodo prilagoditve. • improvizacija pristopa. Stranki v pogajanjih sproti oblikujeta postopek pogajanj glede na okoliščine in sposobnosti pogajalcev. Metoda se uporablja tedaj, ko posamezna pogajalska stran dobro pozna nasprotni kulturi in lahko uporablja obrazce ene, druge ali obeh. • učinkovita simfonija. Pri tej metodi nobena od pogajalskih strani ne uporablja obrazce samo ene ali druge kulture. Obe strani tako dobro poznata kulturo obeh, da lahko improvizirata in uporabljata ene ali druge obrazce, oblikujeta nove ali sledita že znanim. Lahko se pogajata na način, značilen za eno stranko, če se pogajanja odvijajo pri njej, ali na način, značilen za drugo stranko, če so pogajanja pri drugi stranki.. 22.

Ne glede na to, katero metodo uporabljamo kot pomoč pri pogajanjih s pogajalci iz druge kulture, so pogajanja zelo zahtevna. Navedene metode opozarjajo na različne možnosti, ki so na voljo pogajalcem. Poudarjajo obstoj kulturnih razlik ter nakazujejo, kako pomembne so in kako močan vpliv imajo lahko na rezultat pogajanj (Kavčič 1996, 271-273). 4.4 Soočanje z medkulturnimi razlikami Na kakšen način se pogajalci spopadajo z medkulturnimi razlikami, z ozirom na njihov velik pomen v mednarodnih poslovnih pogajanjih? Navajamo nekaj preprostih pravil: 4.4.1. Naučimo se kulture nasprotne strani. Pri vseh vrstah mednarodnih poslovnih odnosov se mora pogajalec naučiti določenih značilnosti kulture nasprotne strani. Kako temeljito se bo lotil tega procesa, je odvisno od številnih dejavnikov, med drugim tudi od narave in pomembnosti posla, pogajalčevih izkušenj, časa, razpoložljivega za učenje, ter od podobnosti ali razlik med kulturama obeh pogajalskih strani. Pogajanja v primeru enkratnega izvoznega posla zato ne zahtevajo tako temeljitega poznavanja nasprotne kulture, kot če posle sklepamo v okviru dolgotrajnega strateškega zavezništva. V slednjem primeru morata obe strani proučiti ne le kulturo, pač pa pogosto tudi finančno stanje nasprotnika (Lewicki et al. 2003, 369). Temeljito poznavanje tuje kulture praviloma zahteva večletno učenje kulturnih elementov oz. značilnosti, obvladovanje tujega jezika ter dolgotrajno bivanje v tej državi. 4.4.2. Ne podlezite stereotipom. Če je poznavanje nasprotnikove kulture najpomembnejše pravilo v mednarodnih pogajanjih, je enako pomemben nasvet, da se na to svoje znanje ne smemo pretirano zanašati. Stereotip pomeni neko podobo, ki smo jo razvili o določeni družbeni skupini ali socialni kategoriji. Izkušnje, ki jih imamo s posamezniki iz skupine, pripišemo celi skupini (Kavčič 1996, 270). Pogajalec ne sme dopustiti, da bi kulturni stereotipi vplivali na njegov odnos z lokalnimi poslovneži, s katerimi sodeluje. Slednje lahko namreč zelo užalimo, če jih namesto kot posameznike obravnavamo kot nekakšne kulturne robote. Poleg tega so lahko stereotipi izredno zavajajoči (Lewicki et al. 2003, 370). Do določene mere lahko na osnovi stereotipov sicer pravilno sklepamo o nasprotnikovem obnašanju, vendar zgolj na ravni celotne kulture. Zavedati pa se moramo, da so stereotipi lahko tudi napačni. Če se nanje preveč zanašamo, se jih pretirano oklepamo in nismo sposobni njihove kritične presoje, ne moremo nikoli resnično spoznati nasprotnika kot posameznika (o njegovem ravnanju ne moremo sklepati na psihokulturni ravni), kar vodi k napačni oceni njegovega ravnanja (Gudykunst, Kim 1997, 118-119).. 23.

4.4.3. Premostite kulturne ovire. Za učinkovita pogajanja v mednarodnih poslovnih odnosih je potrebno uspešno premostiti ovire, ki izhajajo iz kulturnih razlik. V ta namen lahko uporabimo prav kulturo samo: če je namreč kultura tisto lepilo, ki povezuje določeno skupino ljudi, potem lahko z domiselno uporabo kulture učinkovito povežemo posameznike na nasprotnih koncih kulturne vrzeli. Ločimo štiri osnovne načine premagovanja kulturnih ovir, ki jih je dobro poznati v medkulturnih pogajanjih: • Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo kulture nasprotne strani. Pri tej tehniki pogajalec prevzame nekatere ali vse kulturne vrednote in značilnosti oseb, s katerimi se pogaja. V mednarodnem poslovanju pogajalci pogosto skušajo uporabiti kulturne elemente nasprotne strani. Identificirajo se z nasprotnikovo kulturo, s čimer skušajo vzpostaviti dober odnos; • Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo lastne kulture. Z drugim pristopom, ki se pogosto uporablja, skušajo pogajalci nasprotno stran prepričati oz. spodbuditi k uporabi kulturnih elementov njihove kulture. Da bi bil tak pristop uspešen, so potrebni čas in izkušnje. • Premagovanje medkulturnih ovir s kombinacijo obeh kultur. Tretji pristop zajema kulturne elemente obeh strani. Če je tak pristop učinkovit, se odvija na obeh straneh, pri čemer naj bi se izoblikovala trdna integrirana struktura. Pomembno vlogo igra identifikacija najpomembnejših elementov obeh kultur, katere je potrebno združiti v skladno, harmonično celoto, ki omogoča nemotene in učinkovite poslovne odnose; • Premagovanje medkulturnih ovir s pomočjo tretje kulture. Pri zadnji metodi si pomagamo s tretjo kulturo, ki ne pripada nobeni izmed vpletenih strani. Premagovanje kulturnih ovir, tako kot gradnja mostov, zahteva sodelovanje strani na obeh koncih kulturne vrzeli. Noben pogajalec ne bo privolil v »gradnjo mostov«, če se počuti ogroženega ali če meni, da je »most« zanj na dolgi rok lahko nevaren. Pogajalci, ki želijo premagati kulturne ovire in do svojega nasprotnika zgraditi most, morajo zato okrepiti nasprotnikov občutek varnosti. Vsekakor občutka varnosti ne kaže spodkopavati, kot se vse prepogosto dogaja v mednarodnem poslovanju (Lewicki et al. 2003, 371-371).. 24.

5. MODEL POSLOVNIH POGAJANJ PO WEISSU IN STRIPPU. 5.1 Predstavitev model Na področju mednarodnih pogajanj so mnogi avtorji razvili modele, ki pogajalcu omogočajo predvidevanje in obvladovanje nasprotnikovega ravnanja, mu pomagajo pri pripravah na pogajanje in sprejemanju ustreznih odločitev pred, med in po pogajanjih. Doslej najbolj celovit model sta podala Weiss in Stripp leta 1985. Njun model je sestavljen iz štirih temeljnih sestavin ali skupaj dvanajstih spremenljivk. Slednje predstavljajo seznam, po katerem se ravna pogajalec, ko izbira informacije o tuji kulturi. V praktičnem pristopu bo pogajalec upošteval naslednje faze (Hrastelj 1995, 379): • začetne raziskave, ki temeljijo na literaturi, kot tudi na številnih intervjujih z osebami, ki so povezane s ciljno kulturo; • organiziranje raziskovalnih ugotovitev in oblikovanje začasnih predlogov v zvezi s ciljnimi kulturami; • oblikovanje načrtov pogajanj; • interakcijo, ki upošteva tudi kasnejše odklone v dinamičnem modelu, tako da udeleženci upoštevajo nove ugotovitve. V naslednji tabeli prikazujem sestavine in spremenljivke tega modela medkulturnih pogajanj: Tabela 1: Sestavine in spremenljivke pogajanj modela Weiss in Stripp SESTAVINE. SPREMENLJIVKE pogajalski koncept izbor pogajalcev vloga hotenj posameznikov POLITIKA protokol pomen tipa ali vrste vprašanj in pričakovanih koristi kompleksnost jezika INTERAKCIJA prepričevalni argumenti upoštevanje časa podlaga za zaupanje nagnjenost k sprejemanju odločitev PREMISLEK notranji sistem sprejemanja odločitev vsebina in oblika zadovoljivega sporazuma IZID Vir: Makovec Brenčič, Hrastelj, 2003, 266. Eden izmed ciljev navedenega postopka je oblikovanje profilov, ki izražajo pogajalsko filozofijo strank. Stranke ob upoštevanju realnih potreb in stanj dodajajo in odvzemajo ali podrobneje razčlenjujejo posamezne spremenljivke. Opisani model je zelo uporaben v obliki računalniške aplikacije.. 25.

5.2 Spremenljivke modela Weiss in Stripp 5.2.1. Pogajalski koncept. Weiss in Stripp navajata sinergistični in strateški koncept. V strateškem modelu izhajamo iz domneve, da so viri omejeni in lahko pogajalska stran pridobi le na račun druge. Nasprotno sinergistični model domneva, da lahko obe strani s sodelovanjem povečata »kolač«, ki si ga nato delita. Oba pristopa je možno tudi kombinirati (Hrastelj, Makovec 1999, 70). Za strateško usmerjene kulture je značilno, da imajo tekmovalen, nezaupljiv in sovražen pristop, pri razreševanju sporov uporabljajo silo ter zavajajočo komunikacijo. Namen tako usmerjenih kultur je maksimiranje posamičnih koristi. Sinergistične kulture pa uporabljajo odkrito in pošteno komunikacijo, pogajalski pristop je prijateljski in zaupljiv. Pri razreševanju sporov sodelujejo in se zavzemajo za obojestranske koristi (Hrastelj 1995, 379). V razmerah današnjih povezanih mednarodnih trgov, ki so polni nepričakovanih sprememb in tveganj, so uspešnejši tisti načini in oblike mednarodnega poslovanja, ki temeljijo na delitvi tveganj. Zatorej nam je bližji sinergistični koncept pogajanj. 5.2.2. Izbor pogajalcev. Izbor oseb, ki so primerne za pogajalce, lahko poteka po merilih tehničnih sposobnosti ali po merilih družbenih vrlin, v posameznih primerih tudi kombinirano. Tehnične sposobnosti se kažejo v dosedanjih dosežkih potencialnega pogajalca, njegovih profesionalnih veščinah, znanju s posameznih področij, pogajalskih sposobnostih. Osebnostne značilnosti, kot so status, ugled, vpliv pogajalca in priporočila, pa uvrščamo med socialne spretnosti. Ko stranke izbirajo pogajalce na podlagi tehničnih sposobnosti, se bolj ravnajo po merljivih sposobnostih in dokazanih zmožnostih na posameznih področjih. Število članov pogajalske skupine se med kulturami razlikuje. Nekateri pošiljajo na pogajanja enega pogajalca, kar je zelo obremenjujoče, saj je na pogajanjih potrebno veliko razmišljati, govoriti, poslušati, se odločati itd. Zato je bolje, da pogajalsko skupino sestavljajo osebe, ki so tehnično usposobljene, in tudi osebe z družbenimi vrlinami (Hrastelj 1995, 384). Indonezijska poslovna kultura je izjemno hierarhična. V pogajalski delegaciji je potrebno najprej predstaviti najpomembnejše člane. Najstarejši ali pa najsposobnejši posameznik običajno zavzame vodilni položaj v skupini (Executive Planet™ 2005). 5.2.3. Vloga hotenj posameznikov. Osebnostne ambicije pogajalcev se redko ujemajo z interesi podjetij, ki jih zastopajo. Zato se lahko zgodi, da postavljajo svoje cilje pred cilje podjetij. Lahko nastopajo kot. 26.

posredniki med strankama, ne pa kot predstavniki podjetja, iz katerega prihajajo. Hofstede (1983) deli kulture na individualistične in kolektivistične. Ta razsežnost se nanaša na povezavo med posamezniki v družbi in je opredeljena s stopnjo, do katere se ljudje raje vedejo kot posamezniki, kot pa člani skupine. V individualistično zasnovani kulturi (npr. v severni Evropi, Sloveniji), si pogajalci prizadevajo predvsem za izpolnitev lastnih interesov in interesov ožje družine. Pogajalci kolektivističnih kultur (npr. v Aziji) pa si prizadevajo za interese širše skupnosti (Treven 1998, 157). Slovenci smo postali individualisti zlasti po letu 1991. Kot taki nismo ravno najbolj kooperativni partnerji, saj smo občutljivi, prepirljivi in zamerljivi. Na trenutke skušamo biti tudi dominantni in imamo težave s sprejemanjem kompromisov. Smo razmeroma kratkoročno usmerjeni in cenimo materialne dosežke, vendar kljub temu dajemo prednost sebi in svoji družini (Hrastelj 2001, 42). V indonezijski poslovni kulturi skupina igra pomembnejšo vlogo kot posameznik. Individualna identiteta je skrita oz. zajeta v skupini (Executive Planet™ 2005). 5.2.4. Protokol. Protokol je uveljavljena praksa postopkov in ceremoniala, ki izhaja ne le iz avtoritete in zaupane odgovornosti, temveč upošteva tudi občutke nasprotne strani. Pogajanja lahko podaljšuje ali zavira. Protokol je lahko zelo formaliziran, z mnogimi natančnimi pravili obnašanja, pri čemer sta eksplicitno poudarjeni vljudnost in upoštevanje nasprotne strani. Neupoštevanje protokola se razlaga kot premajhno spoštovanje nasprotne strani. Pri formaliziranem protokolu pogajalci sledijo naslednjim strogim pravilom (Hrastelj 1995, 384): • izbiri lokacije pogajanj; • izražanju dobrodošlice; • organiziranju prevozov; • oblačenju; • poklanjanju daril; • pogostitvi in drugim vljudnostim; • sprejemom; • sedežnemu redu; • dogovoru o uporabi jezikov in angažiranju prevajalcev; • sestavi pogajalskih skupin. Lahko pa je protokol tudi neformalen, kadar pogajalski postopek ne poteka po vnaprej predvideni shemi. Pri takem protokolu je čisto običajno, da pogajalci drug drugega prekinjajo, ne da bi to povzročalo konflikte. Pogajalci lahko tudi po protokolu sklepajo, ali nasprotna stran s svojim izvajanjem izkazuje željo po pogajanjih in poslovnih stikih ali z izvajanjem protokola kaže odklonilna stališča, ki se bodo prej ali slej pokazala v pogajanjih in medsebojnih poslovnih odnosih. Protokol je eden izmed zanesljivih znakov pripravljenosti strani za sklenitev posla (Makovec Brenčič, Hrastelj 2003, 268).. 27.

V Indoneziji so sestanki precej formalni: člani indonezijske delegacije pri pogajanjih v prostor vstopajo skladno s hierarhično strukturo ter zavzamejo sedeže glede na svoj položaj v skupini. Vsi prisotni morajo pri tem stati. Po indonezijskem poslovnem protokolu mora oseba, preden odgovori na zastavljeno vprašanje, iz vljudnosti počakati 10-15 sekund. Tujci si to gesto pogosto narobe razlagajo kot strinjanje ali dogovor in nadaljujejo s pogovorom, preden ima indonezijski pogajalec sploh priložnost podati svoj pravi odgovor. (Executive Planet™ 2005). 5.2.5. Pomen tipa ali vrste vprašanj in pričakovanih koristi. Preden se stranke začnejo pogajati, vsaka zase oblikuje seznam vprašanj, katera smatra za najpomembnejša. Sledi ugotovitev vitalnih interesov in omejitev poslovnih strank. Če interesov niso upoštevali, ni prave podlage za izpeljavo pogajanj. Vprašanja lahko delimo na vsebinska, ki so vezana npr. na denar, premoženje, moč in so otipljiva, ter temelječa na odnosih, ki so osebnostna, vrednostna, temelječa na prepričanjih in neotipljiva. Vsebinska vprašanja se osredotočajo na uporabo virov in nadzor nad njimi. Vprašanja, ki zadevajo medsebojne odnose, pa so osredotočena na recipročne interese in poudarjajo trajnost poslovnih odnosov (Hrastelj, Makovec 1999, 72). 5.2.6. Kompleksnost jezika. Nekatere kulture uporabljajo pri sporazumevanju pretežno verbalne, druge pa bolj neverbalne načine komuniciranja. Slednji pravimo tudi govorica telesa oziroma tihi jezik, ki obsega kontakt z očmi, izražanje z obrazom, ročne geste, premike telesa, uporabo prostora itd. Nepoznavanje tega načina komuniciranja nam lahko povzroča velike težave pri pogajanjih, saj ga pogosto ni enostavno razbrati. Verbalno komuniciranje pa vključuje intonacijo glasu, glasnost, prilagodljivost glasu, kakovost itd. (Makovec Brenčič, Hrastelj 2003, 269). Različne oblike tihega jezika lahko razvrstimo glede na naslednje elemente: • čas - sestanki, roki, organiziranje oseb in dogodkov; • prostor - velikost pisarne, lokacija, oprema, fizična razdalja med pogovorom; • stvari - materialna posest, interes za najnovejšo tehnologijo, osebne zveze z materialnimi simboli, status, moč in spoštovanje; • prijateljstvo - prijatelji nasproti samorastništvu kot družbeno zavarovanje ob napetosti in izjemnih razmerah; • dogovori - pogajalska pravila na podlagi predpisov, moralnih načel in neformalnih navad (Hrastelj 1995, 388). Hall razlikuje jezike, ki imajo visok ali nizek kontekst glede na obseg informacij med komunikacijo. Komuniciranje v visoko kontekstnih kulturah (kot sta npr. japonska in indonezijska), je zelo živahno, komunikacije so hitrejše, bolj ekonomične in učinkovitejše ter bolje zadovoljujejo hotenja poslovnih strank. V teh kulturah je govorica telesa zelo pomembna. Komunikacija pri nizkih kontekstnih kulturah (npr. v Nemčiji in Sloveniji) pa. 28.