Ugotavljanje potreb po znanjih v organizacijah : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA. DIPLOMSKO DELO. UGOTAVLJANJE POTREB PO ZNANJIH V ORGANIZACIJAH. Kandidat(ka): Mateja Vodopivec Študent(ka) rednega študija Številka indeksa: 81583902 Program: univerzitetni Študijska smer: Podjetništvo Mentor: prof. dr. Duško Uršič. Maribor, september 2007.

PREDGOVOR Dobrodošli v sodobnem svetu, kjer se vsak dan učimo. Spremembam v okolju se morajo nenehno prilagajati tudi podjetja; to jim uspeva z nenehnim učenjem. Učeča se organizacija spodbuja kulturo, kjer sta delo in učenje tesno povezana. V poglavju "Pomen usposabljanja zaposlenih z vidika učeče se organizacije" smo spoznali temeljne značilnosti učeče se organizacije. Nenehno pridobivanje novih znanj za učinkovitejše opravljanje dela je stalnica, tako tudi učenje v skupini. V učeči se organizaciji se spreminja tudi vloga managerja, ki nastopa v vlogi coacha, usmerjevalca in pobudnika učenja ter je vzor drugim zaposlenim. Znanje je treba pridobiti, upravljati, deliti s sodelavci in spremeniti v strukturni kapital podjetja, za kar skrbi management znanja. Učenje je vsaka dejavnost, s katero posameznik pridobiva nova znanja. Vrst učenja je več, lahko se izobražujemo ali usposabljamo, učimo pa se lahko tudi iz izkušenj, kar med drugim opisujemo v poglavju "Celovit pristop k načrtovanju usposabljanja". Učenje mora biti ciljno usmerjeno in na koncu dati želene učinke. Da bi zagotovili uspešnost nekega usposabljanja, je treba slediti korakom, ki smo jih opisali v ciklu usposabljanja: organizacijske potrebe, ugotavljanje potreb po usposabljanju, določitev potreb, preoblikovanje potreb v dejanja, načrtovanje in izvedba usposabljanja ter njegovo vrednotenje. Ključen del vidimo v ugotavljanju potreb po usposabljanju, saj s tem zagotovimo izvajanje usposabljanja, ki je načrtovano po meri podjetja in bo zaposlenim koristilo. Zaposleni bodo dobili tista znanja in veščine, ki jih potrebujejo za uspešno in učinkovitejše opravljanje dela. Izvajanje usposabljanja je treba skrbno načrtovati. Pripravi načrta usposabljanja/izobraževanja smo namenili eno poglavje. Ključno vlogo smo namenili izbiri izvajalca usposabljanja, določitvi izhodišč in ciljev, metod izvajanja ter določitvi prioritet ugotovljenih potreb po znanjih. Koliko naučenega bodo zaposleni uporabili v praksi, je odvisno predvsem od njihove motivacije za udeležbo na treningu, kar je tudi ena od nalog vodstva podjetja. Kako pomembna je priprava učinkovitega programa izobraževanja in kako se tega lotiti, smo zapisali v praktičnem delu naloge z naslovom "Primer celovitega usposabljanja za prodajni tim v podjetju Org. Tend, d. o. o." Prvi korak je bila analiza trenutnega stanja. Sledil je pogovor z vodjo prodaje, ki je podal prodajne cilje in pričakovanja, ki jih mora prodajna ekipa izpolniti. Na podlagi teh ciljev je izvajalec skupaj z vodjo prodaje opredelil in pripravil program izobraževanja za prodajni tim. Omenjeni program so v podjetju že izvedli. Na podlagi teh dejavnosti smo predlagali nadaljnja usposabljanja in testiranja, ki bodo prodajni ekipi koristila, da dodatno poveča svojo učinkovitost in izboljša prodajne rezultate..

2 KAZALO VSEBINE 1. UVOD.............................................................................................................. 4 1.1 OPREDELITEV OZIROMA OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA ......... 4 1.2 NAMEN, CILJI IN TRDITVE (TEZE) DIPLOMSKEGA DELA ..................................... 4 1.2.1 Namen.................................................................................................. 4 1.2.2 Cilji........................................................................................................ 4 1.2.3 Trditve .................................................................................................. 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE ...................................................... 5 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ........................................................... 6. 2. POMEN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH Z VIDIKA UČEČE SE ORGANIZACIJE ............................................................................................. 7 2.1 TEMELJNE ZNAČILNOSTI UČEČE SE ORGANIZACIJE ......................................... 7 2.1.1 Skupna vizija in vključenost vseh ......................................................... 8 2.1.2 Sistemsko mišljenje .............................................................................. 9 2.1.3 Mentalni modeli .................................................................................... 9 2.1.4 Pridobivanje novih znanj....................................................................... 9 2.1.5 Učenje v skupini ................................................................................. 10 2.1.6 Osebno mojstrstvo in vloga posameznika .......................................... 10 2.1.7 Nova vloga managementa v učeči se organizaciji .............................. 10 2.1.8 Temeljne doktrine in znanja učeče se organizacije ............................ 12 2.2 POMEN MANAGEMENTA ZNANJA V UČEČI SE ORGANIZACIJI ............................ 12 2.3 POMEN UGOTAVLJANJA POTREB PO ZNANJIH ............................................... 14 2.4 SKLEPNE UGOTOVITVE .............................................................................. 15. 3. CELOVIT PRISTOP K NAČRTOVANJU USPOSABLJANJA ..................... 16 3.1 POMEN IZOBRAŽEVANJA IN USPOSABLJANJA ZA PODJETJA ............................ 16 3.2 UČENJE, IZOBRAŽEVANJE IN USPOSABLJANJE .............................................. 17 3.3 CIKEL USPOSABLJANJA.............................................................................. 18 3.3.1 Prvi korak: Organizacijske potrebe ..................................................... 19 3.3.2 Drugi korak: Ugotavljanje potreb po usposabljanju............................. 20 3.3.3 Tretji korak: Določitev potreb po usposabljanju .................................. 20 3.3.4 Četrti korak: Preoblikovanje potreb po usposabljanju v dejanja ......... 20 3.3.5 Peti korak: Načrtovanje in izvedba usposabljanja............................... 21 3.3.6 Šesti korak: Vrednotenje usposabljanja.............................................. 21 3.4 SPROŽILCI POTREB PO USPOSABLJANJU ..................................................... 21 3.4.1 Ravni ugotavljanja potreb po znanjih.................................................. 23 3.4.2 Področja ugotavljanja potreb po znanjih............................................. 29 3.4.3 Primeri metod za ugotavljanje potreb po znanjih ................................ 30 3.5 KAJ UPOŠTEVATI PRI NAČRTU IZOBRAŽEVANJA/USPOSABLJANJA.................... 33 3.5.1 Analiza organizacije............................................................................ 33 3.5.2 Analiza dela in zaposlenih .................................................................. 33 3.6 ZAPIS UGOTOVLJENIH POTREB PO ZNANJIH ................................................. 34 3.6.1 Načrt usposabljanja in razvoja zaposlenih.......................................... 34 3.6.2 Učna pogodba .................................................................................... 34 3.7 KORISTI IZOBRAŽEVANJA/USPOSABLJANJA .................................................. 34 3.8 SKLEPNE UGOTOVITVE .............................................................................. 35.

3 4. PRIPRAVA NAČRTA USPOSABLJANJA/IZOBRAŽEVANJA.................... 36 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6. 5. MOŽNOSTI IZVEDBE USPOSABLJANJA/IZOBRAŽEVANJA.................................. 36 POSTOPKI NAČRTOVANJA USPOSABLJANJA/IZOBRAŽEVANJA ......................... 37 NAČRT PROGRAMA USPOSABLJANJA/IZOBRAŽEVANJA .................................. 37 IZBIRA IZVAJALCA PROGRAMA USPOSABLJANJA/IZOBRAŽEVANJA.................... 38 MOTIVACIJA ZAPOSLENIH ZA USPOSABLJANJE.............................................. 38 SKLEPNE UGOTOVITVE .............................................................................. 39. PRIMER CELOVITEGA USPOSABLJANJA ZA PRODAJNI TIM V PODJETJU ORG. TEND., D. O. O. .............................................................. 40 5.1 PREDSTAVITEV PODJETJA ORG. TEND, D. O. O. ........................................ 40 5.1.1 Poslanstvo, vizija in vrednote ............................................................. 40 5.1.2 Dejavnost podjetja .............................................................................. 41 5.2 UGOTAVLJANJE POTREB PO ZNANJIH PRODAJNEGA TIMA V PODJETJU TEND.. 42 5.2.1 Predvidene dejavnosti za ureditev prodajne funkcije.......................... 42 5.2.2 Testiranje prodajnega tima ................................................................. 44 5.2.3 Kompetence ter opisi del in nalog komercialistov ............................... 46 5.2.4 SWOT-analiza .................................................................................... 48 5.3 NAČRT IZOBRAŽEVANJA PRODAJNEGA TIMA ................................................. 50 5.4 SPREMLJANJE UČINKOV IZOBRAŽEVANJA .................................................... 51 5.5 PREDLOGI NADALJNJIH USPOSABLJANJ/IZOBRAŽEVANJ PRODAJNEGA TIMA ..... 52 5.6 SKLEPNE UGOTOVITVE .............................................................................. 55. 6. SKLEPI ......................................................................................................... 56. 7. POVZETEK IN KLJUČNE BESEDE............................................................. 58. 8. SEZNAM LITERATURE ............................................................................... 59. 9. SEZNAM VIROV........................................................................................... 62. 10 KAZALO SLIK .............................................................................................. 63 11 KAZALO TABEL .......................................................................................... 63 PRILOGE ............................................................................................................. 64.

4 1. UVOD. 1.1. Opredelitev oziroma opis problema, ki je predmet raziskovanja. Hitrejše in intenzivnejše spremembe v okolju zahtevajo od organizacij nove načine odzivanja na izzive okolja. To posledično pomeni, da se od zaposlenih zahtevajo vedno nova znanja in veščine. Zaposleni so ključni dejavnik uspeha organizacij prihodnosti. Dodatnemu izobraževanju zaposlenih pripisujemo vedno večji pomen. Pridobiti morajo znanja, s katerimi bodo prispevali k nadaljnjemu razvoju organizacije. Za dosego svojih strateških ciljev in ohranitev konkurenčnosti na trgu morajo organizacije razvoj in izobraževanje zaposlenih načrtovati celovito in sistematično. Raziskave kažejo, da nekatera podjetja izbiro izobraževanj še vedno prepuščajo trenutnim nagibom in ugodnejši ponudbi, ki njihovih pričakovanj pogosto ne izpolnjujejo v celoti. Prednost uspešnih organizacij se kaže v njihovi sposobnosti, da prepoznajo potrebna znanja in veščine ter načrtujejo razvoj in spodbujajo izobraževanje svojih zaposlenih. Po zaključenem izobraževanju poskrbijo, da zaposleni pridobljena znanja prenesejo in uporabljajo v praksi, ter stimulirajo novo znanje. Da bodo izobraževalni procesi v organizacijah učinkoviti, denar pa gospodarno porabljen, mora organizacija dobro vedeti, katera znanja potrebujejo zaposleni na posameznih delovnih mestih, da bodo svoje delo opravljali učinkovito in kompetentno. Ugotavljanje potreb po znanjih je proces, ki ga morajo organizacije izvajati kontinuirano, sistematično in celovito. Na ta način zagotavljajo uspešno načrtovanje razvoja in usposabljanja zaposlenih. 1.2. Namen, cilji in trditve (teze) diplomskega dela. 1.2.1 Namen Namen diplomskega dela je proučiti pomen ugotavljanja potreb po znanjih v organizacijah. Predvidevamo, da lahko s celovitim in sistematičnim načrtovanjem izobraževanj zaposleni v organizaciji pridobijo potrebna znanja in veščine, ki vodijo k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije. Raziskali smo izzive, ki se pri tem pojavljajo. 1.2.2 Cilji Cilj diplomskega dela je proučiti pomen pridobivanja znanj in usposabljanja zaposlenih z vidika učeče se organizacije. Opredelili smo management znanja v učeči se organizaciji. V nadaljevanju smo analizirali načine ugotavljanja potreb po znanjih v organizacijah in proučili celovit pristop k načrtovanju usposabljanja zaposlenih. Raziskali smo tudi prioritete za pripravo načrta usposabljanja..

5. V praktičnem delu smo proučili načrt usposabljanja zaposlenih v enem od slovenskih podjetij ter predlagali izboljšave. 1.2.3 Trditve Pri raziskovanju smo proučili naslednje trditve: •. Nenehne spremembe na trgu zahtevajo od zaposlenih veščine in znanja, ki jih niso pridobili s formalno izobrazbo. Zaposleni v organizaciji se morajo nenehno dodatno izobraževati in pridobivati dodatna znanja in veščine.. •. S svojimi idejami, spretnostmi, sposobnostmi in znanji so zaposleni ključni dejavnik dolgoročne uspešnosti organizacije.. •. Pravi zaposleni, ki imajo potrebna znanja in veščine, pomenijo za organizacijo pomembno konkurenčno prednost.. •. Izobraževanja zaposlenih bodo pripeljala do želenih rezultatov le takrat, ko bo organizacija ugotovila potrebe po usposabljanju zaposlenih na podlagi celovitega načrta usposabljanja. Oblike izobraževanj in usposabljanj so povezane s cilji podjetja in željami ter kompetencami zaposlenih.. •. Učinek pridobljenega znanja z dodatnim usposabljanjem težko natančno izmerimo, saj nanj vpliva več dejavnikov.. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave. V diplomski nalogi smo uporabili naslednje predpostavke: •. Zaposleni so ključnega pomeni v vsaki organizaciji, zato je v njihov razvoj treba vlagati tako čas kot denar, namenjen izobraževanju. Prav zato se bo obseg sredstev, namenjenih za izobraževanja zaposlenih, v prihodnosti povečeval.. •. Predpostavljamo, da so vsi podatki in informacije verodostojni ter zaupanja vredni.. Vedeti moramo, da je vsak zaposleni specifičen in se je pri načrtovanju programa usposabljanja treba osredotočiti na potrebe vsakega posameznika, kar v večjih podjetjih ni izvedljivo. Manjša omejitev je omejen dostop do informacij, ki veljajo za poslovno skrivnost. V praktičnem primeru smo se omejili na načrtovanje usposabljanja v enem podjetju..

6 1.4. Predvidene metode raziskovanja. V diplomskem delu smo uporabili znanstvenoraziskovalno metodo, in sicer poslovno raziskavo, saj smo se osredotočili na razvoj in usposabljanje zaposlenih v podjetju, kar se nanaša na management človeških virov. Pri pisanju diplomske naloge smo uporabili predvsem deskriptivni pristop raziskovanja, saj smo opredelili pojem učeče se organizacije in managementa znanja. Proučili smo pomen ugotavljanja potreb po znanjih in opisali celovit pristop k načrtovanju usposabljanja. V prvem delu diplomske naloge smo uporabili metodo deskripcije z opisovanjem dejstev, procesov in pojavov, kjer smo uporabili sekundarne vire informacij iz številne strokovne literature ter domačih in tujih strokovnih člankov. V drugem delu diplomske naloge smo uporabili metodo kompilacije, s katero smo povzemali različna mnenja, spoznanja in stališča. Vključili smo tudi tabelarne in grafične metode..

7 2. POMEN USPOSABLJANJA ZAPOSLENIH Z VIDIKA UČEČE SE ORGANIZACIJE. Podjetja se morajo nenehno prilagajati spremembam v okolju. Eden od možnih načinov prilagajanja okolju je oblikovanje učeče se organizacije. Inovativna podjetja, ki želijo ohraniti svojo strateško prednost, so spoznala, da je učenje osrednjega pomena. Formalna izobrazba danes ni dovolj. Ključnega pomena je usposabljanje zaposlenih v organizaciji, kjer pridobivajo nova znanja in veščine. Zasnova vseživljenjskega učenja je eden od ključev za vstop v 21. stoletje in presega tradicionalno ločevanje med začetnim in permanentnim izobraževanjem. Je odgovor na izzive, ki jih prinašajo hitre spremembe sveta. To spoznanje ni novo, saj so že večkrat poudarjali potrebo po vračanju v šolo, da bi se usposobili za obvladovanje novih razmer v osebnem in poklicnem življenju. Ta potreba je vse močnejša. Da bi se izpolnila, bi se moral vsak posameznik naučiti učiti se (Mavrič 2001, 4). 2.1. Temeljne značilnosti učeče se organizacije. Peter Senge, ki velja za začetnika teorije učeče se organizacije, pravi, da so učeče se organizacije tiste, v katerih ljudje nenehno izboljšujejo sposobnosti za doseganje rezultatov, ki si jih tudi želijo. Gojijo nove, bolj elastične načine mišljenja, so svobodni v skupnih prizadevanjih in se nenehno učijo, kako se učiti skupaj z drugimi (Dimovski 2005, 91). Iz zgornje definicije najbolj izstopa misel, da ljudje nenehno izboljšujejo svoje sposobnosti za doseganje rezultatov. Ljudje so postali najpomembnejši del premoženja podjetja, saj prav njihovo znanje in veščine pripomorejo h konkurenčni prednosti podjetja. Ljudje so nekaj, kar posamezna podjetja dejansko razlikuje od njihovih konkurentov in ustvarja določeno prednost. Za izkoriščanje potenciala človeških znanj, veščin in spretnosti morajo podjetja ustvariti ugodno okolje za učenje, ustvarjanje, zbiranje znanj ter inoviranje. Podjetje mora ustvariti okolje, kjer se ustvarja kultura, ki temelji na zaupanju med ljudmi in zaupanju v njihove sposobnosti (Uršič, Nikl 2004, 1). Učeče se organizacije vzpostavljajo kulturo, kjer sta delo in učenje tesno povezana. Ti dve dejavnosti nista več ločeni, ampak tesno povezani. Michael J. Marquardit je v svojem delu delu Building a learning organization zapisal naslednjih pet ključnih elementov, ki pokažejo, ali je vaše podjetje učeča se organizacija (Shandler 2000, 12–13): •. Učenje je tesno povezano z učinkom in poslovnimi cilji.. •. Organizacija vrednoti procese učenja in pomaga posameznikom, da se "naučijo učiti"..

8. •. Zmožnost ugotavljanja potreb po znanjih in učenju je prav tako pomembna kakor najti rešitev.. •. Podjetje zagotavlja priložnosti za razvoj potrebnih/pričakovanih znanj, veščin in vedenja.. •. Organizacija je prepričana, da je učenje del vsakdanjega dela in del opisa delovnih nalog vsakega posameznika.. Donald Shandler je v svojo knjigo Competency in the learning organization vključil vprašalnik "Razvoj možnosti za učečo se organizacijo" (Priloga 1). Z vprašalnikom ugotovimo, kje na poti do učeče se organizacije se nahajamo in na čem moramo delati, da se bo tudi naše podjetje razvilo v učečo se organizacijo (Shandler 2000, 14). Sengejev model nenehnega učenja vsebuje pet delnih tehnologij: sistemsko mišljenje, osebno mojstrstvo, mentalne modele, skupno vizijo in timsko učenje (Dimovski 2005, 91). Glede na posamezne definicije učeče se organizacije je temeljnih značilnosti učeče se organizacije več. Poglejmo si osem temeljnih značilnosti učeče se organizacije, ki nam pomagajo razumeti pomen usposabljanja zaposlenih v organizacijah: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.. Skupna vizija in vključenost vseh Sistemsko mišljenje Mentalni modeli Učenje v skupini Osebno mojstrstvo in vloga posameznika Pridobivanje novih znanj Nova vloga managementa v učeči se organizaciji Temeljne doktrine in znanja učeče se organizacije. 2.1.1 Skupna vizija in vključenost vseh Skupna vizija posameznike v organizaciji usmerja in jim daje energijo. Večina članov se organizaciji zaveže, ker odseva njihovo osebno vizijo. Če se individualna in organizacijska vizija ujemata, bo posameznik deloval v skladu s cilji organizacije. Njegovo vedenje bo ustrezno. Osebna zavezanost skupni vizije je bistvenega pomena. Prav zaradi tega morajo učeče se organizacije namenjati posebno pozornost prevzemanju skupne vizije (Dimovski 2005, 91). Pri tem je ključnega pomena predstavitev vizije sodelavcem v podjetju. Naloga vodstva je, da prenese vizijo in strategijo, s katero bo mogoče doseči cilje. Sama predstavitev ni dovolj. Ljudi je treba vprašati, kaj mislijo o viziji in strategiji, saj so prav oni tisti, ki bodo poskrbeli za uresničevanje vizije. Ko imajo zaposleni enako predstavo o prihodnosti podjetja, lahko sodelujejo pri: • odkrivanju priložnosti za izboljšanje,.

9 • • • • •. prispevanju svežih in uporabnih idej, reševanju težavnih položajev, sprejemanju potrebnih odločitev, svojem delu z drugimi oddelki in se zavežejo k stalnemu učenju.. 2.1.2 Sistemsko mišljenje Sistemsko mišljenje pripomore, da na bolj ustvarjalen način dobimo vpogled v vzorce in odnose in/ali jih spreminjamo z namenom trajne konkurenčne prednosti (Dimovski 2005, 91). Podjetje je odprt sistem, povezan z okoljem in od njega tudi odvisen. Zaposleni imajo s sistemskim razmišljanjem celovit pogled tako na podjetje kot na okolje podjetja, njegovo konkurenco ter priložnosti in nevarnosti, ki se pojavljajo na trgu. Orodje za odkrivanje prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja je SWOT-analiza. 2.1.3 Mentalni modeli Mentalni modeli so temeljne predpostavke, vrednote, prepričanja, norme in predstave, ki vplivajo na posameznikovo razumevanje realnosti in uresničevanje akcij. Posameznike povezuje podoben način razmišljanja in reševanja problemov (Dimovski 2005, 91). 2.1.4 Pridobivanje novih znanj Nenehno in organizirano pridobivanje novih znanj ter gospodarjenje z njimi je za organizacijo ključnega pomena. Pri tem se morajo zaposleni zavedati pomena nenehnega učenja in biti pripravljeni vložiti svoj čas, da pridobijo tista znanja in veščine, s katerimi bodo svoje delo v prihodnje opravljali hitreje in učinkoviteje. To tudi pomeni, da ni dovolj le pridobivanje znanj, ampak tudi prenos naučenega v prakso, vsakdanji delovni proces. Zagotoviti pridobivanje novih znanj je precej preprosto. Zaposleni lahko nova znanja pridobivajo na: • formalnih ustanovah (fakultete, strokovne šole), • izobraževanjih in usposabljanjih, pripravljenih posebej za podjetje, • odprtih seminarjih in delavnicah idr. Po zaključenem izobraževanju moramo posvetiti veliko pozornosti prenosu znanja na druge zaposlene, ki se izobraževanja niso udeležili, a bi jim pridobljena znanja kljub temu koristila. Priporočljivo je, da zaposleni po zaključenem izobraževanju pripravi kratko poročilo o samem poteku izobraževanja, ki se objavi na intranetu oziroma obesi na vidno mesto. Ko gre za izobraževanja, usposabljanja, ki so.

10 koristna za celotni oddelek, je priporočljivo pripraviti predstavitev vsebine v obliki delavnice za druge zaposlene na oddelku. 2.1.5 Učenje v skupini Timsko učenje je proces usmerjanja tima, da bi usmeril energijo v doseganje želenih rezultatov, temelji pa na osebni odličnosti in skupni viziji. Zahteva obvladovanje komunikacijskih postopkov, praks in tehnik ter usklajene akcije (Dimovski 2005, 91). Rezultat učenja v skupini, v kombinaciji z učenjem iz lastnih izkušenj, so številni sinergijski učinki: • hitrejša osebna rast, • večja uspešnost skupinskega učenja, • širši pogled na podjetje, težavne položaje in izzive, • večje medsebojno zaupanje. 2.1.6 Osebno mojstrstvo in vloga posameznika Osebno mojstrstvo pomaga oblikovati in izpopolnjevati osebno vizijo, osredinjati energije, razvijati potrpežljivost ter bolj objektivno obravnavati realnost. Osebna odličnost vključuje veliko tehnik in načel, sestavljena pa je iz osebne vizije, ustvarjalne tenzije in zavezanosti resnici (Dimovski 2005, 91). To v praksi pomeni, da je vsak zaposleni odgovoren, da izkoristi svojo priložnost in se je za pridobitev novih znanj pripravljen tudi učiti. Pridobivanje novih znanj ni dovolj, saj je treba nova znanja in veščine prenesti v vsakodnevno prakso. Njegova prva naloga je torej, da preizkusi na novo pridobljena orodja in metode ter se sam prepriča o tem, ali delujejo ali ne. Naloga zaposlenega je tudi posredovati svoje ideje nadrejenim. V naslednji točki bomo govorili o tem, da je prav management odgovoren za pozitivno obravnavanje idej zaposlenih. 2.1.7 Nova vloga managementa v učeči se organizaciji Vloga managerja učečega se podjetja se je korenito spremenila, in sicer od vloge nadzornika in kontrolorja v vlogo trenerja (coacha), pospeševalca in podpornika učenja. Sodobni manager sodeluje z drugimi člani tima kot partner, da bi skupaj dosegli rezultate. Pri reorganizaciji v model učeče se organizacije ima ravnanje z ljudmi pri delu ključno vlogo. V nasprotju s tradicionalnim sodobni, aktivni pogled predpostavlja, da so zaposleni proaktivni, v vlogi poslovnih subjektov, usmerjeni k nalogam in dejanjem ter da se osredotočajo na strateške aktivnosti in iščejo kvantitativne in kvalitativne rešitve. Prav tako se prilagajajo spremembam, rešujejo strateška vprašanja, delujejo večfunkcijsko in, kar je najbolj pomembno, za podjetja so investicija in ne strošek (Dimovski 2005, 50)..

11 Managerji učeče se organizacije uporabljajo pri uresničevanju managerske vloge v organizaciji vrsto spretnosti in znanj. Z novimi praksami, ki so domena učečega se podjetja, si prizadevajo vse zaposlene motivirati k učinkovitemu sprejemanju odločitev in reševanju težavnih situacij (Dimovski 2005, 50). Manager ne uporablja več izključno principa vodenja v smeri delegiranja in ocenjevanja, temveč prehaja na t. i. voditeljski oziroma usmerjevalni in spodbujevalni slog vodenja (leadership). Odprto komuniciranje, spodbujanje posameznikove ustvarjalnosti, usmerjanje z uspehi in rezultati ter vključevanje v ključne procese so nekatere lastnosti "leaderja" (Žunec 2003, 2). Manager je v učeči se organizaciji vzor zaposlenim in jih spodbuja k učenju novih veščin ter uporabi novih, sodobnih orodij v praksi. Hkrati spodbuja zaposlene k ustvarjalnosti tako, da sprejema njihove ideje in jih skuša uresničiti ter dobre ideje tudi nagradi. Kot vzor drugim zaposlenim mora manager skrbeti tudi za lasten razvoj in razvoj zaposlenih. Kako lahko manager postane na področju nenehnega učenja vzor zaposlenim? Tako da upošteva naslednjih šest smernic (Cottrell 2002, 93): • izstopi iz "območja udobja", • vsak dan bere vsaj deset minut, • posluša ljudi in jim iskreno prisluhne, • daje nazaj, • postavlja cilje, • ostane pozitivno naravnan..

12 2.1.8 Temeljne doktrine in znanja učeče se organizacije Spodnja slika prikazuje temeljne doktrine in znanja, prisotna v učeči se organizaciji. SLIKA 1: Temeljne doktrine in znanja v učeči se organizaciji. Vir podatkov: eim, Sklad za razvoj in usposabljanje človeških virov 2.2. Pomen managementa znanja v učeči se organizaciji. Poslovna organizacija postane organizacija upravljanja znanja, če poleg učenja ali ustvarjanja znanja podpira tudi vse preostale faze procesa managementa znanja. Proces managementa znanja kot prvi podsistem v modelu učeče se organizacije je najpomembnejši, ker se pri obravnavanju znanja osredinja na proces upravljanja znanja. Ta se razteza od ustvarjanja znanja do njegove uporabe (Uršič, Nikl 2004, 199). V skladu z modelom Nonake in Takeuchija proces ustvarjanja znanja lahko opišemo kot kontinuirano in dinamično interakcijo med tacitnim (pogosto ni jasno podano in bazira na izkušnjah) in eksplicitnim tipom znanj (jasno podano, enostavno ga je posnemati in shraniti), ki se razširjajo na štirih ravneh (Dimovski 2005, 103): • pri posamezniku, • skupini, • organizaciji in • na medorganizacijski ravni..

13 Vse večji pomen znanja v podjetjih pomeni, da se pojavlja potreba po razvijanju ustreznega sistema managementa tega znanja (angl. knowledge management). Management znanja je tisti del celotnega procesa managementa, ki: • skrbi za sistematično pridobivanje, ohranjanje, ustvarjanje, razvijanje in izkoriščanje znanja v podjetju; • čim večji del človeškega kapitala podjetja spreminja v njegov strukturni kapital. Management znanja naj bi s tem omogočil, da podjetje smotrno dosega postavljene cilje. Management znanja je opredeljen kot del celotnega procesa managementa. Zasnovan je in mora biti na ravni podjetja kot celote ter v pristojnosti najvišje ravni managementa v podjetju. Baza znanja podjetja oziroma poslovne organizacije je sestavljena iz individualnega in kolektivnega znanja. V okviru managementa znanja se postavlja vprašanje, kako se to organizacijsko znanje pridobiva, razdeljuje ali spreminja. Odgovor na vprašanje daje organizacijsko učenje (Uršič, Nikl 2004, 203–205). SLIKA 2: Cikel organizacijskega učenja. Vir: Dixon 1999, 64.

14 Cikel organizacijskega učenja vsebuje naslednje štiri korake (Uršič, Nikl 2004, 170): • široko razširjeno generiranje informacij; • integracija oziroma vključevanje novih/lokalnih informacij v celoten kontekst organizacije (te informacije morajo biti na voljo vsem zaposlenim); • kolektivna interpretacija informacij; • imeti vpliv, željo, motivacijo, avtoriteto in pristojnosti za izpeljavo odgovornih in zanesljivih akcij, ki temeljijo na kolektivno interpretiranih pomenih informacij. Prvi korak cikla organizacijskega učenja daje le enosmerno razširjanje informacij. V tem koraku sodeluje vsak zaposleni pri zbiranju zunanjih informacij in ustvarjanju notranjih informacij. Drugi korak je integracija novih informacij, ki morajo biti na voljo vsem zaposlenim. Vsi deli organizacije morajo vsem ostalim delom ponuditi točne, pravočasne in celovite informacije. Cilj tretjega koraka, kolektivne interpretacije, je zmanjševanje dvoumnosti in ne doseganje konsenza. Na vsakega posameznika namreč vplivajo individualne strukture razumevanj drugih zaposlenih. Zaradi kolektivne interpretacije informacij bodo zaposleni bolje razumeli lastnosti problemov (Uršič, Nikl 2004, 431). Osnovni pogoji za kolektivno interpretacijo so medsebojno spoštovanje, organizacijski dialog in razširjanje znanj. Zelo pomemben korak pri uvajanju organizacijskega učenja je vsekakor izvedba akcij. Zaposleni se ob nepravilnem vodenju bojijo prevzeti odgovornost za izvedbo in dejanja. Da bi to preprečili, je treba v organizaciji vzpostaviti pozitivno klimo, kjer se tveganje ne kaznuje. Drugi pogoji za vzpostavitev in povečevanje akcij so še kontrola na lokalnem nivoju, minimum natančnih in strogih specifikacij ter deljenje dobička organizacije (Uršič, Nikl 2004, 433). Zgornja slika prikazuje tudi tri različne strukture zaposlenih (Uršič, Nikl 2004, 171): • zasebne (privatne): razumevanje, ki ga oblikuje vsak posameznik z individualnim učenjem in drugim zaposlenim ni dosegljivo; • dosegljive (dostopne): temu rečemo tudi učenje na hodnikih organizacije, kjer se ljudje srečujejo in družijo, vsak udeleženec je enakovreden in vpliv hierarhije je manjši; • kolektivne: so eksplicitne; norme, strategije in predpostavke, ki določajo, kako mora biti delo opravljeno in katero delo je prioriteta; kolektivno znanje je lahko zapisano v obliki pravil in kodeksov, da pa je kolektivno, mora biti v glavah vseh zaposlenih. 2.3. Pomen ugotavljanja potreb po znanjih. Načrt usposabljanja predstavlja osnovo, lahko bi rekli tudi kompas, ki zagotavlja sistematično organiziranje in izvajanje usposabljanj v skladu z ugotovljenimi potrebami v določenem obdobju. Priprava načrta nam omogoča, da se izognemo negospodarni porabi sredstev. Za podjetje je pomembno, da najprej analizira.

15 potrebe zaposlenih, saj se s tem izogne napačnim naložbam in ima ustrezno usposobljene zaposlene. Ugotavljanje in raziskovanje potreb po usposabljanju je temeljna stopnja cikla usposabljanja, od katere so močno odvisne vse nadaljnje stopnje. Zato je idealno, da to ni le občasna dejavnost, ampak kontinuirana. Analiza potreb nikakor ni preprosta ali dorečena dejavnost, saj različni problemi zahtevajo različne pristope. Zahteva tudi veliko časa, angažiranosti in sodelovanja. Analiza potreb po usposabljanju torej omogoča, da (Bartram 1997, 9): • je investiranje v kadre ciljno usmerjeno, • spoznamo prioritetne potrebe po usposabljanju v celotni organizaciji, • identificiramo ustrezne metode za zadovoljitev teh potreb, • usposabljanje izvajamo sistematično in načrtno, vendar dovolj fleksibilno, da lahko upoštevamo nenačrtovane zahteve, • so učinki usposabljanja večji od vloženih sredstev ter • lahko prepoznamo prispevek usposabljanja pri organizacijski rasti in uspehu. 2.4. Sklepne ugotovitve. Podjetja se morajo spremembam v okolju nenehno prilagajati, kar lahko storijo z nenehnim učenjem. Učeča se organizacija spodbuja kulturo, kjer sta delo in učenje tesno povezana. V tem poglavju smo spoznali temeljne značilnosti učeče se organizacije. V njej vizija posameznika sovpada z vizijo organizacije. Pri uvajanju kulture učenja so pomembni sistemsko mišljenje, vrednote, prepričanja, norme, ki so povezane v mentalnih modelih. Nenehno pridobivanje novih znanj za učinkovitejše opravljanje dela je stalnica, stalnica pa je tudi učenje v skupini. Poudarek je tudi na vlogi posameznika, ki je odgovoren za svoj osebni razvoj. V učeči se organizaciji se spreminja tudi vloga managerja. Ta zdaj nastopa v vloga coacha, usmerjevalca in pobudnika učenja. Manager je vzor drugim zaposlenim in skrbi tako za razvoj zaposlenih kot za lasten razvoj. Znanje je treba najprej pridobiti, z njim skrbno upravljati in ga deliti z drugimi v podjetju, za kar skrbi management znanja. Naposled je treba to znanje spremeniti še v strukturni kapital podjetja. Ker se vse skupaj dogaja v organizacijah, smo opisali cikel organizacijskega učenja. Ugotovili smo, da je znanje treba pridobiti, hraniti in uporabljati. Vse to je zaman, če ne vemo, katera znanja potrebujemo. V tem poglavju smo navedli nekatere prednosti ugotavljanja potreb po znanjih. To si bomo podrobneje ogledali v naslednjem poglavju, kjer bomo spoznali celovit pristop k načrtovanju usposabljanj in pridobivanj novih znanj..

16 3. CELOVIT PRISTOP K NAČRTOVANJU USPOSABLJANJA. 3.1. Pomen izobraževanja in usposabljanja za podjetja. V družbi znanja, kjer sta na prvem mestu intelektualni kapital in znanje (Podlogar in Šmitek 2001 v Skok 2005, 167), so dolgoročno uspešna podjetja, ki se prilagajajo in hitro odzivajo na spreminjajoče se zahteve trga ter strank. Hiter razvoj in globalizacija sveta zahtevata hitro odzivnost gospodarstva, podjetij in posameznikov. Poslovno okolje je nepredvidljivo in ga lahko obvladujejo le posamezniki, ki so se sposobni in pripravljeni hitro učiti ter štejejo spremembe za izboljšave. V spreminjajočem se okolju namreč velja, da je uspešnejše tisto podjetje, katerega zaposleni se učijo hitreje in učinkoviteje ter pridobljeno znanje uporabijo v vsakdanji praksi. Poleg učljivosti zaposlenih so vse bolj iskane lastnosti, kot so inovativnost, sposobnost timskega dela, ustvarjalnost ipd. Drugi razlog, zakaj postajata management kadrovskih virov in (s tem tudi) usposobljenost zaposlenih vse pomembnejša, je, da imajo podjetja s teoretičnega vidika možnosti postati tehnično in tehnološko vse bolj izenačena. Načeloma lahko podjetja dobijo stroje, nove tehnologije in celo bančna posojila pod približno enakimi pogoji. Težko pa je reči, da so sposobna pridobiti in obdržati tudi enako usposobljen, motiviran, inovativen in delovno učinkovit kader. Kadra, ki bi predstavljal temelj naše konkurenčne prednosti, namreč ni v izobilju. Poleg tega ni dovolj, da takšen kader pridobimo, uspeti nam tudi mora vse naše zaposlene motivirati, da bodo delali najbolje, kakor zmorejo. Glavni pogoj je, da zaposleni delajo v skladu z vizijo in cilji podjetja. Ljudje morajo imeti svoje delo radi in ga opravljati z veseljem. Vse to je pogojeno s slogom vodenja, organizacijsko klimo, stimulativnostjo nagrajevanja, zagotavljanjem možnosti za osebnostno rast in razvoj, dodatnim izobraževanjem in podobno. Z drugimi besedami: ali podjetju uspe ustvariti spodbudne razmere, v katerih lahko zaposleni izkoristijo svoje potenciale, in ali podjetje spodbuja zaposlene k temu, da bi bili pri delu kar najučinkovitejši? Temeljni namen dejavnosti razvoja zaposlenih je zagotoviti, da ima podjetje primerno usposobljene ljudi, ki bodo sposobni izpolniti njihove cilje in s svojim delom prispevati k uspešnemu poslovanju (Treven 1998, 197). Eden od pomembnih dejavnikov, ki so vir konkurenčnosti našega kadra, je ustvarjanje spodbudnih razmer za nenehno učenje zaposlenih. Podjetja se potenciala, ki ga imajo zaposleni, vse bolj zavedajo, zato prihajajo sistematično pridobivanje znanja, učinkovito prenašanje znanja med zaposlenimi, aktiviranje tihega znanja in izkoriščanje različnih talentov zaposlenih vse bolj v ospredje. Pri tem je zelo pomembna tudi skrb za motiviranost zaposlenih za učenje, od česar je v veliki meri odvisna učinkovitost procesov izobraževanja in usposabljanja. Da bi pri zaposlenih ohranili motiviranost za učenje, je potrebno, da so izobraževanja/usposabljanja učinkovita, ciljno usmerjena in da odgovarjajo tako na potrebe podjetja kot na potrebe zaposlenih..

17 Dolgoročno gledano je pomembno, da podjetjem uspe izgraditi ugodno organizacijsko klimo, ki spodbuja in podpira nenehno učenje, ter ugodne razmere za razvoj, inovativnost in sodelovanje vseh zaposlenih. S tem se podjetje ves čas notranje prenavlja in prilagaja zunanjim dejavnikom. Priporočljivo je, da vodstvo vključi izobraževalne procese v vizijo in strateške dokumente podjetja ter zanje opredeli kratko- in dolgoročne cilje. 3.2. Učenje, izobraževanje in usposabljanje. V vsakdanjem jeziku se omenjeni izrazi včasih uporabljajo kot sopomenke, čeprav so med njimi velike pomenske razlike. Pojmi učenje, izobraževanje in usposabljanje so različni, vendar se hkrati pomensko delno prekrivajo. Učenje v najširšem smislu je vsaka dejavnost, namerna ali nenamerna, s katero posameznik pridobiva nova znanja v različnih oblikah učnega procesa in, kot pravi Mumford (1995, 17), omogoča nekaj, česar učenec prej ni bil zmožen narediti. V tem smislu gre tudi pri izobraževanju in usposabljanju za učenje, čeprav sta omenjena pojma opredeljena še nekoliko ožje in natančneje. Pri izobraževanju gre za načrtno, vnaprej oblikovano in organizirano pridobivanje znanja s ciljem razvijati znanje, spretnosti, vrednote in razumevanje, ki so pomembni v življenju in pri delu. Izobraževanje ima tudi močno vzgojno komponento (razvijanje kritičnega odnosa do dela, dobrin, vrednot itd). Usposabljanje je nekakšna vmesna stopnja med izobraževanjem in konkretnim opravljanjem dela. Je prav tako kot izobraževanje načrtovan postopek, vendar povezan z delovnim okoljem ter namenjen učenju konkretnih spretnosti in postopkov. Njegov namen je izboljšati učinkovitost opravljanja dela, saj posameznika pripravi oziroma usposobi za opravljanje dela na določenem delovnem področju. Zaposleni se lahko udeležujejo različnih oblik usposabljanja (tečaji, seminarji, delavnice in treningi), samo usposabljanje lahko poteka tudi med delom (npr. prek mentorstva, uvajanja, pripravništva, projektnega dela itd). Ob tem bi dodali, da v vsakdanjem jeziku rečemo, da je oseba usposobljena, četudi novega zaposlenega sodelavci niso načrtno uvajali v delo, a je potrebna znanja in spretnosti osvojil skozi delo (Možina 2002, 17–18). SLIKA 3: Prekrivanje pojmov učenje, izobraževanje in usposabljanje. Vir: Možina 2002, 18..

18 Migličeva (2005, str. 36–37) opredeljuje razlike med izobraževanjem in usposabljanjem: • cilji usposabljanja so izraženi v obliki vedenja (t. i. vedenjski cilji), medtem ko so cilji formalnega izobraževanja manj konkretni; • za nekatere načine in metode učenja velja, da bolj ustrezajo formalnemu izobraževanju kot usposabljanju; • običajno se razlikujejo tudi vsebine: izobraževalni programi vsebujejo teoretična in konceptualna gradiva, katerih cilj je spodbuditi učenčeve kritične in analitične sposobnosti, medtem ko je cilj usposabljanja posredovati udeležencu znanja, spretnosti in stališča za izvajanje specifičnih delovnih nalog; • glede na trajanje v splošnem velja, da so programi usposabljanja krajši kot izobraževalni; • različne okoliščine: izobraževanje se odvija v izobraževalnih institucijah, medtem ko se zaposleni usposabljajo tudi v neposrednem delovnem okolju. Ljudje se učimo tudi na podlagi preteklih izkušenj. Če smo imeli z izobraževanji dobre izkušnje, je verjetnost, da bomo izobraževanjem naklonjeni tudi v prihodnje, zelo velika. V podjetju je pomembno, da spodbujamo in podpiramo vse vrste učenja, saj se odlično dopolnjujejo in vodijo k istemu cilju: širjenju obzorij in fleksibilnosti kadra ter s tem našega podjetja. 3.3. Cikel usposabljanja. Cikel oziroma kolo usposabljanja kaže zaporedje korakov, ki jih je treba izvesti, če želimo, da bo usposabljanje obrodilo želene učinke. Da zagotovimo uspešnost procesa usposabljanja, je pomembno, da vse korake natančno načrtujemo in spremljamo potek dejavnosti. Na podlagi nekaterih raziskav lahko ugotovimo, da se (tudi) slovenska podjetja zavedajo pomena znanja, zato vlagajo veliko časa, denarja in drugih virov v razvoj svojih zaposlenih. Pri načrtovanju razvoja svojega kadra uporabljajo različne pristope, vendar model razvoja zaposlenih vedno vključuje pojme, kot so učenje, izobraževanje, razvoj in usposabljanje zaposlenih. Podjetja pričakujejo, da se bodo njihova vlaganja povrnila v smislu povečane storilnosti in uspešnosti zaposlenih pri doseganju ciljev podjetja. Sredstva, namenjena izobraževanju kadrov, so navadno omejena, zato je pomembno, da se načrt razvoja, ki vsebuje tudi načrt usposabljanja zaposlenih, skrbno pripravi, sredstva pa se gospodarno porabijo..

19 SLIKA 4: Cikel usposabljanja KAKO? o sistematično spremljanje okolja. KAKO? o zbiranje, analiziranje in predstavitev podatkov o posameznih evalvacijskih ravneh. VREDNOTENJE USPOSABLJANJA. KAKO? o načrtovanje kadrovskih virov o informacijski sistem o sistem ocenjevanja delovne uspešnosti o proučevanje možnosti, ki ne vključujejo usposabljanja. ORGANIZACIJSKE POTREBE. Učinkovitost usposabljanja pri zapolnjevanju organizacijskih potreb. Katere so organizacijske potrebe?. Kakšne so potrebe delovne uspešnosti? Katere je možno zapolniti z usposabljanjem?. KADRI. Razvoj in izvedba. NAČRTOVANJE POTREB PO USPOSABLJANJU. Kakšen je načrt usposabljanja?. Kaj natančno predstavlja razkorak v delovni uspešnosti?. Kakšne so odločitve o usposabljanju?. DOLOČITEV POTREB PO USPOSABLJANJU. NAČRTOVANJE USPOSABLJANJA. KAKO? o zbiranje informacij in določanje prioritet o izvajanje in nadzor nad izvajanjem usposabljanja. PREOBLIKOVANJE POTREB PO USPOSABLJANJU V DEJANJA. KAKO? o izdelava specifikacije dela o analiziranje razkoraka v delovni uspešnosti. KAKO? o odločitev o formalnem in neformalnem usposabljanju o priprava specifikacije usposabljanja o izbor izvajalcev. Vir: Bee 1995 v: Miglič (2000, 15) V nadaljevanju si postopoma oglejmo posamezne korake, ki jih zajema cikel usposabljanja (Miglič 2000, 15–17). 3.3.1 Prvi korak: Organizacijske potrebe Glede na vse hitrejše spremembe in zahteve sodobnega sveta lahko sklepamo, da potrebe po izobraževanju/usposabljanju obstajajo v vseh organizacijah. Predvidimo jih lahko na podlagi naslednjih kazalnikov: • konkurenčno okolje in trendi v panogi,.

20 • •. poslovne/strateške usmeritve podjetja, težave pri izvedbi nalog, slaba organizacijska klima, nedoseganje rezultatov.. V pomoč pri ugotavljanju organizacijskih potreb nam je lahko SWOT-analiza podjetja. 3.3.2 Drugi korak: Ugotavljanje potreb po usposabljanju V tej fazi je naša naloga, da: • v sklopu ciljev celotnega podjetja opredelimo cilje delovnega tima/skupine; • odkrijemo pomanjkljivosti v izvajanju dela; • najdemo pomanjkljivosti pri posameznikih, ki jih usposabljanje lahko odpravi. Pri tem si pomagamo z naslednjimi vprašanji: Ali je delovna uspešnost zaposlenih zadostna ali jo želimo izboljšati? Kdo potrebuje usposabljanje in kakšno usposabljanje potrebuje? 3.3.3 Tretji korak: Določitev potreb po usposabljanju V tem koraku natančno določimo potrebe po usposabljanju. Izhajamo iz tega, kar je že doseženo in kar bi moralo biti doseženo. Natančno določimo razlike med želeno in dejansko delovno učinkovitostjo zaposlenega. Na delovno uspešnost vplivajo različni dejavniki, kot so znanje, veščine, odnosi, pogoji dela, oblikovanje dela, oprema, delovne norme, konflikti v skupini, nezadovoljstvo ipd. Vzrok neuspešnosti je lahko povezan z več dejavniki hkrati, zato je včasih težko najti vrzel v znanju, ki jo je potrebno zapolniti (Miglič 2000, 52). 3.3.4 Četrti korak: Preoblikovanje potreb po usposabljanju v dejanja Preden začne izvajalec načrtovati in pripravljati program, je pomembno: • določiti cilje izobraževanja in jasno opredeliti koristi, ki jih prinaša doseganje ciljev, • določiti vsebino usposabljanja, • določiti, kdo bo sodeloval, kje in kdaj bo izobraževanje potekalo, kakšne metode bodo uporabljene, določiti potrebno opremo in pripomočke, • oceniti vrednost naložbe v znanje, • opredeliti, kako se bodo ocenjevali rezultati, • določiti, kdo bo podpiral na novo usposobljene pri delu in jim omogočil priložnosti, da bodo svoje nove sposobnosti lahko preizkusili in uporabili..

21 3.3.5 Peti korak: Načrtovanje in izvedba usposabljanja Glede na zaznane potrebe po usposabljanju si določimo prioritete, ki jih opredelimo v načrtu usposabljanja. Sledi izvedba usposabljanja: • začetek izvajanja načrtovane dejavnosti; • zagotoviti je treba, da je izobraževanje prilagojeno potrebam in sposobnostim posameznika; • izvajalec se mora prilagajati pristopom usposabljanja in učnim metodam; • izvajalec mora biti potrpežljiv in udeležencev ne sme prestrogo ocenjevati; • izvajalec mora skrbno spremljati napredek in biti pripravljen prilagajati načrt. 3.3.6 Šesti korak: Vrednotenje usposabljanja Potek vrednotenja usposabljanja: • izvajalec oceni delo tistih, ki so se izobraževali (med izobraževanjem in pozneje); • udeleženci preverijo delo izvajalca po izbranih kriterijih (primer obrazca za oceno izvajalca v prilogi); • preverjanje kakovosti in učinkovitosti izobraževanja; • poročila o izobraževanju je treba hraniti; • izvajalec ocenjuje izvedbo dela; • izvajalec posreduje povratne informacije ljudem, ki se izobražujejo, tako da vedo, kako napredujejo; • izvajalec označi priložnosti za dodatna področja, na katerih bi udeleženci še potrebovali dodatno znanje. 3.4. Sprožilci potreb po usposabljanju. Nekatere potrebe po usposabljanju v podjetju so zelo očitne in jih zaznamo že na prvi pogled. To se pojavlja predvsem pri novih sodelavcih. Takoj opazimo, kaj zna in kaj mu manjka za učinkovito opravljanje svojega dela. To je veliko težje pri že dlje časa zaposlenih. Vzrokov je več. Dlje časa zaposleni imajo več nalog in večjo odgovornost za uspešno opravljeno delo. Pomeni, da so se naučili, kako delo opravljati, da je na koncu vse narejeno. Ti zaposleni so že bolj obremenljivi od novih zaposlenih. Težje je preveriti, ali je njihov način pravi ter katera znanja in veščine bi še potrebovali, da bi delo opravili v krajšem času, z manj resursi in večjimi končnimi rezultati. Bartram (1997, 16–24) loči sprožilce glede na vzrok nastanka in našteva vrste potencialnih sprožilcev: 1 Kaj v organizaciji bi lahko sprožilo potrebe po usposabljanju? Kakšni so potencialni sprožilci? • Potrebe so očitne na primer pri začetnikih, ki nimajo ustreznih izkušenj in delovnih navad. Zato je zelo pomembno, da jih za delo usposobimo..

22 Pomembno je, da usvojijo potrebna znanja, spretnosti za delo in se socializirajo v delovno okolje. Na to potrebo lahko odgovorimo s pripravo individualnega načrta usposabljanja, ki določa potek (vsebine), metode usposabljanja in osebo, ki ga bo pri tem spremljala (mentorja). •. Delavci, ki napredujejo na višje delovno mesto ali so razporejeni na drugo delovno mesto. Čeprav so bili verjetno postavljeni na višje delovno mesto ravno zaradi svojih sposobnosti in dosežkov, so na novem delovnem mestu potrebna nova znanja, spretnosti in morda tudi vedenja. Še posebej za delavce, ki napredujejo na vodstvena delovna mesta (torej vodijo ljudi), je potrebno, da si pridobijo ustrezne socialne veščine in vodstvene spretnosti. Zato je potrebno ugotoviti, kakšna znanja potrebuje delavec – znanja s področja komunikacije, timskega dela, reševanja konfliktov, motiviranja, delegiranja nalog itd.. •. Rezultati ocenitev (npr. delovne uspešnosti) nas lahko opozorijo na pomanjkljivosti oziroma področja, ki jih velja še nekoliko izboljšati.. •. Zahteve vodstva ali posameznikov.. •. Pregled prejšnjih načrtov usposabljanja.. •. Uvajanje različnih standardov, metod in novih načinov razmišljanja (Standard učeče se podjetje, Vlagatelji v ljudi, ISO 9001, Metodologija šest klobukov razmišljanja).. •. Zmanjševanje števila zaposlenih. V tem primeru se delovne naloge navadno nekoliko prerazporedijo, kar lahko zahteva dodatna znanja.. •. Odločitev za usposabljanje posameznih struktur zaposlenih, npr. vodstvenih delavcev.. •. Izpolnjevanje planiranih aktivnosti (npr. načrtovanje večjega obsega dela kot sicer).. •. Povratne informacije iz že izvedenih usposabljanj.. 2 Ali so v organizaciji "negativni indikatorji", ki bi lahko sprožili potrebo? Med negativne indikatorje štejemo: • pritožbe strank (vezane na odnose, postopke, kakovost izdelkov/storitev), • poročila o nesrečah pri delu, • naraščajoče število pritožb ali disciplinskih prekrškov, • slabo odzivanje okolja na naše razpise prostih delovnih mest, • izgubo pomembnih strank, • povečanje odhajanja izkušenih delavcev, • prerekanje in spori med zaposlenimi,.

23 • • •. odstopanje od zahtevanih standardov dela, povečanje bolniških izostankov in odsotnosti, zmanjšanje produktivnosti.. 3 Kako lahko najdemo informacije o teh sprožilcih? •. Raziskovalna poročila, zapisi, statistika.. •. Trenutno situacijo proučujete tako, da preživite nekaj časa v oddelku ali službi, da spoznate potek dela in opazujete, kako ljudje opravljajo svoje delo. Bartram priporoča, naj se izogibamo direktnih vprašanj tipa: "Kakšno usposabljanje potrebujete?", ker to odvrne ljudi od sodelovanja. Veliko bolje je, da si ustvarite lastno mnenje o procesih.. •. Prisostvujemo na sestankih. Na sestankih bodo sodelavci sami povedali, s kakšnimi situacijami se srečujejo. Na podlagi tega lahko dobimo dober vpogled v to, kar potrebujejo.. •. Individualni razgovori z ljudmi na vseh nivojih. Pogledi in mnenja zaposlenih o istem problemu so lahko zelo različni.. Po raziskavi sprožilcev je treba identificirati potrebe po usposabljanju in se odločiti za pristop. Koristno je, da pri tem sodeluje večje število zaposlenih. Z drugimi je treba sodelovati, da definiramo: •. Cilje in področja analize potreb po usposabljanju.. •. Identificiramo ciljne skupine in pristopimo k ciljni populaciji. Nekateri zaposleni lahko ugotovitev, da potrebuje dodatno usposabljanje, morda doživljajo kot kritiko, so skeptični ali imajo predsodke pred usposabljanji. Pomembno je, da jim usposabljanje previdno predstavimo, da bodo nanj gledali pozitivno; koristno zanje in za organizacijo. Če zaposleni za usposabljanje ni motiviran, je vprašanje, kako učinkovito bo.. •. Dogovorimo se za možne rešitve in realizacijo ugotovitev analize. Pri tem je pomembno, da je okolje odprto in naklonjeno usposabljanju. Pri načrtovanju naj sodeluje vsaj neposredno nadrejeni, ki bo delavcu, ki je pridobil nova znanja, omogočil, da jih bo preizkusil oziroma uporabil tudi na delovnem mestu.. Na podlagi tega lahko pripravimo načrt, kaj je treba raziskati, kdo nam bo pri tem pomagal in kakšne metode ali instrumente bomo uporabili. 3.4.1 Ravni ugotavljanja potreb po znanjih Avtorji obravnavajo ravni ugotavljanja potreb nekoliko različno, vendar ob tem pravijo, da med njimi ni ostrih meja. Najsplošneje sprejeta delitev je analitična raven ugotavljanja in ocenjevanja potreb, ki te deli na: organizacijsko raven, raven.

24 organizacijskih enot, poklicno raven in individualno raven. Med njimi je treba ves čas iskati ravnotežje in jih medsebojno usklajevati. Povezovalni model analize potreb po usposabljanju poudarja, da je ugotavljanje potreb priporočljivo narediti vsaj na treh ravneh v organizaciji: na ravni organizacije, dela in posameznika. V nadaljevanju si bomo podrobneje ogledali obe delitvi. Analitične ravni ugotavljanja in ocenjevanja potreb po usposabljanju Analiziranje potreb naj bi bilo celovito in naj bi se izvajalo na različnih ravneh, ne le na ravni posameznika. Pri tem je treba upoštevati tudi različne zahteve, interese, cilje in možnosti tako organizacije kot posameznika. Ključ do dobre analize je združevanje posameznih analiz, narejenih na različnih ravneh ugotavljanja potreb. Applegarth in drugi (v Miglič 2005, 152) predlagajo naslednjo strukturo delitev potreb v štiri različne ravni: a. organizacijska raven (ugotavljanje potreb, ki se nanaša na celotno organizacijo); b. raven organizacijskih enot (potrebe posameznih organizacijskih enot); c. poklicna raven (potrebe posameznih poklicev ali skupin, npr. sprejemnikov na servisu); d. individualna raven (potrebe posameznikov po usposabljanju). Skupne organizacijske potrebe določa poslanstvo organizacije. Te so skupne celotni organizaciji in se nanašajo na vzpostavitev skupne identitete, zagotavljanje pripadnosti organizacijski kulturi in na sposobnost organizacije privabiti in zadržati ustrezno usposobljene sodelavce (Miglič 2005, 152). Potrebe organizacijskih enot se med seboj razlikujejo po funkcijah enot, kljub temu so lahko nekatere tudi skupne (uvajanje programov celovitega obvladovanja kakovosti – TQM). V praksi posamezne organizacijske enote običajno rešujejo svoje probleme samostojno in s svojimi viri, ne glede na druge enote. Potrebe posameznih poklicev se pogosto zamenjujejo s potrebami posameznikov oz. tistimi, ki se nanašajo na posameznega delavca. Poklicne potrebe so usmerjene izključno k potrebam dela in ne na posameznikovo sposobnost opravljanja nekega konkretnega dela. Lahko bi organizirali izobraževanje na temo učinkovitega komuniciranja s strankami za vse enote, ki imajo veliko opravka s strankami. Individualne potrebe se nanašajo na posamezne zaposlene. Delovna uspešnost posameznika je namreč odvisna od njegovega znanja, spretnosti, vedenjskih vzorcev in stališč. Usposabljanje in razvoj sta pomembna iz dveh razlogov (Miglič 2002, 42): • posamezniku omogoča rast in razvoj njegovih sposobnosti in zmožnosti; • posamezniku omogoča razvoj kariere oz. poklicne usmeritve..

25 SLIKA 5: Ravni potreb po usposabljanju. Organizacijska raven. Individualna raven. Raven organizacijskih enot. Poklicna raven. Med posameznimi ravnmi ni ostre meje, ampak se med seboj prepletajo in prekrivajo. Usklajevanje potreb na več ravneh je nujnost, zato je določanje prednostnega vrstnega reda eden od ukrepov s področja usposabljanja. To je še posebno pomembno, če imamo veliko zelo različnih potreb. Glede na pomembnost je treba postaviti prioritete. Najprej moramo izvesti izobraževanje na tistem področju, kjer imamo največje težave in bi z njihovo rešitvijo imeli največ koristi. Več o tem lahko preberete v četrtem poglavju. Povezovalni model analize potreb po usposabljanju Pri tradicionalnem modelu analize potreb je podlaga za oblikovanje postopkov in splošnih pristopov k analizi razlikovanje med globalnimi in diferenciranimi potrebami po usposabljanju. Globalne potrebe so na ravni organizacije, kazalniki pa so npr. razlike v dejanskem številu zaposlenih, njihovi izobrazbeni strukturi, usposobljenosti in med dejansko kadrovsko zasedbo. Diferencirane potrebe se kažejo v vsebinah usposabljanja in predstavljajo podrobno razčlenitev globalnih potreb. Diferencirane potrebe torej jasno kažejo konkretne potrebe po znanjih, spretnostih, sposobnostih, stališčih, ki so potrebna za uspešno opravljanje nekega dela (Miglič 2002, 50). V nadaljevanju si poglejmo najpogosteje uporabljene pristope k ugotavljanju potreb po znanjih, ki jih v svojem delu A practical guide needs assessment predstavlja priznana ameriška avtorica Kavita Gupta. Avtorica je zbrala štiri različne pristope ugotavljanja potreb po znanjih. Zapisala je njihov namen, kdaj posamezni pristop uporabiti, prednosti in slabosti posameznega pristopa ter orodja, s katerimi ga lahko izvedemo. Opisala je seveda tudi, kakšne rezultate lahko pričakujemo z uporabo posameznega pristopa. Na organizacijski ravni ugotavljamo strateške potrebe. Pri tem pristopu se osredotočamo na to, kaj potrebuje celotna organizacija, da bo dosegala strateške cilje ter sledila viziji in poslanstvu. Dejansko želimo ugotoviti priložnosti za.

26 izboljšanje delovanja organizacije na vseh ravneh. Rezultat ugotavljanja tovrstnih priložnosti je načrt izboljšanja delovanja organizacije. Na ravni dela (tj. na ravni organizacijskih enot in poklicni ravni) ločimo dva pristopa. Pri prvem pristopu ugotavljamo kompetence in je namenjen prepoznavanju znanj, veščin in vedenja za uspešno opravljene naloge delovnega mesta. S tem pristopom določimo tudi profil uspešnosti določenega delovnega mesta. Določimo torej standard uspešnosti, na podlagi česar lahko organizacija razvije svoj sistem za ocenjevanje uspešnosti. Ugotavljanje potreb po znanjih, ki temelji na predhodnem ugotavljanju kompetenc zaposlenih, je položaj, kjer zmagajo vsi (t. i. položaj win-win-win). Prvič, pridobi organizacija, in sicer zaradi povezave modela kompetenc s poslovno strategijo. Drugič, pridobijo zaposleni, ki imajo možnost pridobivati nova znanja in veščine kar na delovnem mestu. Tretji zmagovalec je družba, saj je učenje na podlagi kompetenc verjetno najširša strategija družbene vizije kontinuiranega učenja, ki se odraža v spremembah na delovnem mestu. Vsi imajo enak cilj – razvijati in ohranjati veščine, ki jih potrebujejo organizacija, posameznik in družba za dolgoročni uspeh (Shandler 2000, 12). Drug pristop, ki ga uporabljamo na ravni dela, je analiza del in nalog. Pri tem pristopu najprej določimo odgovornosti in naloge, potrebne za uspešno opravljanje delovnih nalog. S tem pristopom lahko organizacija opredeli nabor nalog za posamezno delovno mesto. To je tudi osnova za določanje usposabljanj za tehnična in specializirana delovna mesta. Ključna prednost je, da lahko prepoznamo dodatna znanja, veščine in spretnosti, ki omogočajo napredovanje oziroma opravljanje nalog v okviru specifičnega delovnega mesta. Rezultat analize del in nalog sta profil delovnega mesta in načrt usposabljanja za posamezno delovno mesto. Pristop, ki je značilen za individualno raven, je ugotavljanje potreb po usposabljanju, kjer lahko prepoznamo znanja in potrebe za uspešno opravljanje dela. Ko prepoznamo potrebe po usposabljanju, lahko naredimo tudi načrt usposabljanja za posameznika ali skupino posameznikov. S predhodnim ugotavljanjem potreb zagotovimo, da je usposabljanje v skladu s potrebami udeležencev. V nekaterih panogah lahko za ugotavljanje potreb po usposabljanju zaposlenih uporabimo tudi metodo skrivnostnega nakupa. Ta metoda je še posebno primerna za vse prodajne in storitvene panoge, kjer imajo zaposleni neposreden stik s strankami. Več o tem bomo spregovorili v nadaljevanju. Sledi tabela, v kateri so zbrani vsi štirje zgoraj opisani pristopi k ugotavljanju potreb po znanjih..

27 TABELA 1: Matrika pristopov k ugotavljanju potreb po znanjih NAMEN. Ugotavljanje strateških potreb (organizacijska raven). Raziskava obstoječih težav pri delovanju (reaktivne potrebe) ali prihodnjih potreb (proaktivne) v kontekstu poslovne strategije podjetja Razvoj dolgoročnega načrta izboljšav delovanja organizacije. KDAJ UPORABITI? Povezava potreb po izboljšanju delovanja organizacije s poslovno strategijo podjetja Prepoznavanje priložnosti za izboljšano delovanje na ravneh: organizacije, dela in delovnega mesta Prepoznavanje kompetenc za vodstvena in strokovna delovna mesta. Ugotavljanje kompetenc (raven dela). Prepoznavanje znanj, veščin in vedenja za uspešno opravljanje nalog delovnega mesta Določanje standarda uspešnosti določenega delovnega mesta. PREDNOSTI. SLABOSTI. Razvijanje dolgoročnih rešitev za obstoječe in nove potrebe delovanja Reševanje problemov, ki se nanašajo na ključne poslovne probleme. Intervju Zahteva veliko časa Visoki stroški. Merjenje stopnje strokovnosti zaposlenih Razvijanje standardiziranega usposabljanja. Zagotavlja informacije o indikatorjih uspešnosti. Razvijanje sistemov ocenjevanja uspešnosti (izbor, zaposlovanje, napredovanje, načrtovanje kariere). Zagotavlja točne in zanesljive podatke. Fokusna skupina Anketa ali vprašalnik Opazovanje Izvedbeni načrt. Izključitev dejavnosti, ki ne prinašajo dodane vrednosti. Omogoča identifikacijo odstopanj od standardne delovne uspešnosti. KLJUČNA ORODJA. Zahteva veliko časa Zahteva angažiranost večjega števila ljudi Visoki stroški Zahteva dobro vodenje projekta. Intervju Fokusna skupina Anketa, poročila Letni razgovori z zaposlenimi. REZULATI. Načrt izboljšanja delovanja organizacije Načrt izboljšanja zaposlenih za uspešno delovanje organizacije. Nabor ključnih kompetenc Kompetenčni model Osnova za ocenjevanje uspešnosti zaposlenih – ali dosegajo 100 % standarda.

28 NAMEN. KDAJ UPORABITI?. PREDNOSTI. SLABOSTI. KLJUČNA ORODJA. REZULATI. Spodbujanje zaposlenih k sooblikovanju delovnega mesta Razvijanje novih opisov del in nalog oziroma revidiranje obstoječih. Analiza del in nalog (raven dela). Določanje odgovornosti in nalog potrebnih za uspešno opravljanje delovnih nalog. Priprava nabora nalog za novo oziroma preoblikovano delovno mesto (znanja, veščine, vedenje, sposobnosti ter standardi) Določitev stalnih usposabljanj za tehnična in specializirana delovna mesta. Opredelitev ravni obvladovanja določenih znanj/veščin zaposlenih Prepoznavanje dodatnih znanj, veščin in spretnosti, ki omogočajo horizontalno in vertikalno napredovanje oziroma opredeljevanje novih nalog v okviru specifičnega delovnega mesta. Neupoštevanje zunanjih dejavnikov, ki lahko vplivajo na izvajanje delovnih nalog. Intervju Vprašalnik Fokusna skupina. Zahteva veliko časa. Profil delovnega mesta Načrt usposabljanja za delovno mesto. Opazovanje. Visoki stroški. Zagotavljanje točnih in zanesljivih podatkov Uvajanje novih tehnologij. Ugotavljanje Prepoznavanje znanj in potreb po Prepoznavanje potreb usposabljanju potreb za uspešno po usposabljanju (individualna raven). opravljeno delo. Povzeto po: Gupta 1999, 11–13. Razvoj načrta usposabljanja. Zagotavljanje, da je usposabljanje v skladu s potrebami udeležencev Preprosta izvedba. Premalo natančno ugotavljanje organizacijskih potreb, kompetenc oziroma analize del. Intervju Anketa, vprašalnik. Poročilo o ugotavljanju potreb. Fokusna skupina Načrt usposabljanja Opazovanje (tudi skrivnostni nakup).

29 3.4.2 Področja ugotavljanja potreb po znanjih V prejšnjem poglavju smo ugotovili, da je treba potrebe posamezne organizacije po različnih znanjih in veščinah ugotavljati na vseh štirih ravneh: organizacijski ravni, ravni organizacijskih enot ter poklicni in individualni ravni. Za strategijo izobraževanja in usposabljanja je pomembno, da je celovita. Organizacija torej mora povezati potrebe po izobraževanju in usposabljanju s poslovnimi potrebami organizacije. Prav zato se moramo najprej posvetiti izvedbi organizacijske analize potreb po usposabljanju. Pri tem se lahko odločimo za dve možnosti (Miglič 2002, 50–53): •. celovita, vsestranska strategija, ki izhaja iz ciljnega vodenja. Načrtovalno obdobje tovrstne strategije je eno leto. Vsebuje načrte usposabljanja za posamezne organizacijske enote in njihove dele. Na začetku moramo zbrati potrebne izhodiščne informacije, jih analizirati, načrtovati usposabljanja ter jih finančno ovrednotiti. Temelji na temeljiti predhodni analizi. Primerna je za organizacije s stabilnim okoljem, kjer je mogoče razvijati dolgoročne načrte usposabljanja;. •. problemsko usmerjena strategija je primerna za organizacije, ki delujejo v nepredvidljivih ter izredno tekmovalnih okoljih. Ta strategija je selektivna in rezultati so vidni takoj. Organizacije potrebujejo usposabljanja, ki rešujejo trenutne probleme in takoj pokažejo rezultate. Časovni razpon za načrtovanje je od nekaj tednov do nekaj mesecev, razmik med ugotavljanjem in ocenjevanjem potreb ter odzivom nanje pa minimalen. Načrti usposabljanja se običajno sproti prilagajajo nastalim ali pričakovanim spremembam.. Za katero od navedenih strategij se bo organizacija odločila, je odvisno od vodstva organizacije ter seveda od tipa organizacije, dinamike dela in okolja, v katerem deluje. Vsekakor je priporočljivo, da organizacija upošteva sodobne trende na področju izobraževanj in usposabljanj za zaposlene. Celovita, vsestranska strategija je torej primernejša predvsem za večje organizacije, kjer je treba izobraževanja in usposabljanja za zaposlene skrbno načrtovati. Seveda lahko tudi takšne organizacije uporabijo problemsko usmerjeno strategijo, ko se položaj na trgu ali znotraj organizacije spremeni in se je treba hitro odzvati. Najboljši kazalci potreb po usposabljanju so izzivi, ki se pojavljajo na različnih področjih (Miglič 2005, 162): • finančnem, • strateškem, • operativnem, • področju upravljanja kakovosti ali kadrovskih virov itd. Pojavljajo se lahko v različnih oblikah, različno pogosto in različno intenzivno. V nadaljevanju si v spodnji tabeli oglejmo nekaj organizacijskih kazalcev potreb po usposabljanju..

30 TABELA 2: Organizacijski kazalci potreb po usposabljanju. – – – –. – – – – – – – – – – – –. ORGANIZACIJSKI NAČRTI načrtovane spremembe v ciljih in programih spremembe strukture kadrovske spremembe spremembe tehnologije in/ali postopkov EVIDENCA O ZAPOSLENIH visok odliv velika odsotnost z dela velika pogostost nezgod majhna uspešnost karierni razvoj DELO IN DELOVNI POSTOPEK ozka grla v proizvodnji fluktuacija v proizvodnji poročila o nezadovoljstvu uporabnikov s storitvami poročila o previsokih stroških in napakah ocenjevanje delovne uspešnosti POLITIKA IZBIRE KADROV usposobljenost zaposlenih na operativnih ravneh izkušnje in preteklo usposabljanje zaposlenih. VZDUŠJE, ODNOSI – – –. napetosti med zaposlenimi številne pritožbe nestrokovno vodenje. – – – – –. NADZOR nejasna delovna navodila neustrezno obravnavanje krivic pomanjkanje zanimanja za delo slabo usklajevanje napake v načinih motiviranja TEŽAVE V SPORAZUMEVANJU. – – –. slaba pisna in ustna komunikacija napake v pretoku informacij od spodaj navzgor in obratno semantične težave ZNANJE O DELU. – – –. tehnični postopki administrativni postopki oblike nadzora. Vir: Stanley 1987a v Miglič 2005, 162. 3.4.3 Primeri metod za ugotavljanje potreb po znanjih Temeljni del ugotavljanja potreb po usposabljanju sta zbiranje in vrednotenje podatkov. Izbiro metod prilagajamo značilnostim organizacije, zaposlenih, času in sredstvom, ki jih imamo na voljo. Pred začetkom raziskovanja predstavimo namene in cilje zaposlenih ter jih vključimo v raziskavo. Pri zbiranju in analizi podatkov je priporočljivo uporabljati različne metode, da dobimo popolnejšo sliko. V nadaljevanju bomo v tabeli predstavili nekaj analitičnih metod ugotavljanja potreb po znanjih ter njihove prednosti in slabosti..

31 TABELA 3: Metode ugotavljanja potreb po znanjih METODA Neposredno opazovanje pri delu. Osebni intervju. Vprašalnik. OPIS Metoda, primernejša za delovna mesta, kjer so delovni učinki vidni. Opazujemo posamezne delovne naloge, operacije ali vedenje posameznika pri delu, motiviranost, učinkovitost pri delu itd. Eno najpogostejših orodij za zbiranje informacij o potrebah v organizaciji. Pri intervjuju lahko sodeluje več oseb, lahko je strukturirani (vnaprej pripravljena vprašanja, ko vemo, katere kompetence so ključnega pomena) ali nestrukturirani (prepustimo se toku razgovora). Med intervjujem namenimo intervjuvancu dovolj časa in možnosti, da predstavi svoje mnenje, postavimo odprta vprašanja. Obdržimo očesni stik, spodbujamo ga h govorjenju. Vsebuje pripravljena zaprta vprašanja (z naštetimi možnimi odgovori). Vprašalnik lahko vsebuje kompleksna vprašanja, kjer posameznik izrazi svoje mnenje. Več pozornosti moramo posvetiti sestavljanju vprašanj. Ta naj bodo jasna in taktna, uporabljajmo pozitivne formulacije. Pri sestavljanju ankete lahko izbiramo med različnimi tipi vprašanj (več možnih odgovorov; pravilno/napačno; lestvica rangiranja; kratki odgovori). Priporočljivo je, da izberemo enega od njih.. Fokusna skupina. Je kvalitativna metoda, podobna diskusiji v obliki okrogle mize. Izberemo 6 do 9 oseb, ki jih povabimo na "sestanek", kjer razmišljajo in debatirajo o tem, kakšne so potrebe po znanju v podjetju. Srečanje fokusne skupine vodi moderator, ki spodbuja ozračje odprtosti in spoštovanja.. Testiranje. Za podajanje psihološke ocene se uporablja več psihodiagnostičnih instrumentov, med katerimi izberemo najprimernejše glede na namen testiranja: test sposobnosti, test transakcijske analize, test osebnostnih lastnosti in globinski osebnostni test, test vedenjskega stila, test reševanja konfliktov, test sloga komuniciranja, test timskih vlog (npr. Belbinov test), Myer-Briggsov test idr.. PREDNOSTI – – –. Zmanjšana je verjetnost, da podležemo predsodkom. Rezultati so zanesljivejši in stvarnejši. Način poročanja podatkov.. Odprt pogovor o priložnostih, ko je izvajalec usposobljen za vodenje intervjuja. Priporočila European Training Foundation: podpora vodstva; rezultati ostanejo zaupni; korist za podjetje; mnenje je cenjeno; namen so konkretni rezultati. Posameznik odgovarja v tempu, ki mu najbolj ustreza. Ob anonimnosti bodo odgovori iskreni in bolj objektivni. Tovrstno zbiranje informacij je preprosto in hitro, anketiramo veliko posameznikov hkrati. S poglobljenim intervjujem lahko ugotovimo vzroke, ki nam služijo pri interpretaciji rezultatov. Prednost metode je, da je cenovno ugodna (ni posebnih stroškov), omogoča razpravo o bistvu problema in oblikovanje konsenza glede rešitev. Dobimo širok spekter idej in predlogov. Psihološko testiranje omogoča odkrivanje potenciala, pomanjkljivega znanja in neustreznih načinov vedenja zaposlenih, zato je ključnega pomena za izobraževanje zaposlenih.. SLABOSTI Slaba stran metode je, da se ljudje obnašajo nekoliko drugače, ko vedo, da jih nekdo opazuje. Metoda zahteva veliko časa. Slabost je, da intervju zahteva veliko časa in zbranosti, tako s strani vodje intervjuja kot s strani intervjuvanca. Podatke je treba obdelati in včasih jih je težko kvantificirati. Če izvajalci niso dovolj usposobljeni, obstaja nevarnost, da v primeru oddaljitve od teme ne bodo znali obvladovati položaja. Pri takšnem načinu obstaja nevarnost, da anketiranci vprašanj ne bodo razumeli pravilno. O razumljivosti vprašanj se lahko prepričamo s pilotnim anketiranjem manjše skupine. Ko ugotovimo, da so vprašanja razumeli pravilno, nadaljujemo z anketiranjem širšega kroga. Slabost je predvsem pri zajemanju podatkov – težko je slediti in zapisati vse ideje in mnenja ter jih nato še ovrednotiti. Nekateri si morda ne bodo upali povedati svojega osebnega mnenja.. Izvajanje testiranja nam vzame kar precej časa..

32. Metoda kritičnih dogodkov. Metodo, ki je primerna za analizo zelo raznovrstnih del, je razvil Flanagan. Temelji na tem, da iščemo dogodke, ki pokažejo razliko med uspešnim in neuspešnim delom. Zaposleni opiše, kaj je naredil za dosego cilja. Pomembno je, da vemo, kaj je pri opravljanju določenega dela ključnega pomena.. Na ta način lahko obdelamo različne dogodke. Pri tem je dobro, da analiziramo uspešne in neuspešne dogodke.. Za resnično izčrpen opis dela, ki bi obravnaval različne vidike dela, bi potrebovali veliko dogodkov.. Metoda 360 stopinj. Metoda 360 stopinj je v svetu uveljavljeno orodje, ki vodji in zaposlenim omogoča pridobitev povratnih informacij o njihovem delu. Z metodo lahko preverjamo različna področja kompetenc: informiranje sodelavcev, timsko delo, načrtovanje, motiviranje, uporabo kritike in pohvale, odločanje, delegiranje, osebni razvoj.. Dobimo informacije, pomembne za posameznikov razvoj, saj poleg vpogleda v slepo pego dobi konkretne predloge za izboljšanje svojega dela in možen osebni razvoj. Ugotovimo, na katerih področjih ima ocenjevani primanjkljaj, ki ga je mogoče odpraviti z ustreznimi izobraževanji in treningi.. Po pridobitvi povratnih informacij jih morata tako organizacija kot posameznik uporabiti in narediti akcijski načrt.. Podatki so večinoma dostopni za ves čas poslovanja podjetja.. Slaba stran metode je, da daje informacije le o posameznih vidikih dela in predstavlja delček, ki ni reprezentativen.. Ugotovitve letnih razgovorov nam lahko služijo kot ena od metod, s katero ugotavljamo potrebe po znanjih zaposlenega.. Vodja in zaposleni se morata na letni razgovor predhodno pripraviti.. Analiza dokumentacije. Letni razgovori. Pomemben del informacij o potrebah po znanjih lahko dobimo iz različnih virov: poslovnega načrta, vizije podjetja, opisov delovnih mest, ocene poslovanja podjetja, ocene izvedenih usposabljanj, poročil o prodaji, klicev in reklamacij strank, podatkov o zaposlenih, proračunu ipd. Zaposleni in vodja se pogovarjata tudi o delovni učinkovitosti delavca. Govorita o pričakovanjih in standardih, doseganju zastavljenih ciljev ter ravnanju in kompetencah posameznika. Zaposleni razmišlja o tem, katera znanja bi pri svojem delu še potreboval. Nadrejeni poda povratno informacijo o delu zaposlenega.. Vir podatkov: uporabljenih več virov.1. 1. Uporabljeni viri v tabeli: Barbazette, 2006, 41-44; eim, Sklad za razvoj in usposabljanje človeških virov, 2006; European Training Foundation, 2002, 17-18; Gibbs, 1997, 1-2; Gupta, 1999, 28; Kraševec, 2005, 1; Majcen, 2004; Nielsen, 1997; Možina, 2002, 116..