Tidak mampu menumbuhkan perasaan
diantara anggota organisasi bahwa perubahan merupakan satu hal yang sangat mendesak dan sebuah
keharusan ( no sense of urgency )
Tidak mampu menggalang kelompok
Tidak ada visi atau visi yang kurang jelas.
Tidak mengkomunikasikan visi secara
intensif dan dengan baik agar visi tersebut menjadi visi bersama dan menjadi
bermakna bagi anggota organisasi.
Tidak menghilangkan hambatan terhadap
Tidak ada perencanaan dan usaha
sistematik untuk mencapai keberhasilan jangka pendek.
Terlalu cepat merasa berhasil
Tidak berhasil
Organizational Development Approach
(Richard Beckhard), dengan karakteristik :
Terencana berdasarkan kesesuaian dengan
sumberdaya.
Manajemen puncak berkomitmen pada proses
perubahan
Ditujukan untuk meningkatkan efektivitas
organisasi dalam mencapai misi
Berjangka panjang (2-3 tahun) Berorientasi pada “action”
Merubah sikap dan perilaku Berbasis pada pengalaman
6
Konten Visi yang bermakna
Konteks mempengaruhi visi
Proses melahirkan visi
Kegagalan visi
Jick (1989) Kotter (1996)
Jelas dan ringkas Dapat dibayangkan Mudah diingat Diharapkan
Menarik dan menantang Layak dicapai
Terpusat pada keunggulan Fleksibel, mudah disesuaikan
8
Organisasi kaku
Organisasi berani berubah
Organisasi “overmanaged” (gaya lama)
Pendekatan Dominasi pemimpin :
Pemimpin menetapkan visi, anggota menjalankan proses kegiatan
Pendekatan “Pump-priming”: Pimpinan
memberikan ide dasar,
kelompok/grup/tim dibiarkan mengembangkan visi
Pendekatan Fasilitasi : Pengembangan
10
Terlalu spesifik
Terlalu samar-samar
Kurang memadai
Tiga perdebatan visi dikaitkan dengan
perubahan organisasi
Apakah visi menjadi penggerak proaktif perubahan atau muncul sebagai lawan perubahan
Apakah visi membantu perubahan atau menghalangi perubahan
12
Proses komunikasi
Pemodelan proses komunikasi
Pengaruh bahasa, kekuasaan, jender, dan
emosi
Strategi mengkomunikasikan
perubahan
Dapatkah berkomunikasi terlalu sering ? Batasi kata-kata, tingkatkan partisipasi Pendekatan Kontinjensi
Media Komunikasi
Media richness :
Content
Voice
Tone
Message
Audience Medium
Frequency
14
Pesan terlalu banyak
Melebihi kapasitas kemampuan penerima pesan.
Distorsi dalam pesan
Misinterpretasi karena beda keinginan
Pesan membingungkan
Visi perubahan tidak secara jelas
Mengkomunikasikan untuk perubahan
Tips Pertanyaan untuk dicermati
Jelaskan perubahan apa Spesifikasikan maksud
perubahan Mengapa perlu berubah? Diskusikan kebutuhan untuk
berubah
Jelaskan mengapa Perubahan seperti apa ?
Buat kasus bisnis yang membutuhkan perubahan
Biarkan staff memahami lingkup perubahan, baik buruknya
Siapa yang akan terlibat ?
Tentukan rencana perubahan Gunakan bantuan gambar Bagaimana proses perubahan berjalan ?
Buat komunikasi dua arah Kapan perubahan dilaksanakan ? Supervisor-supervisor sasaran
Dukung perubahan dengan cara belajar yang baru
Menunjukkan kemajuan yang berasal dari perubahan
Jangan batasi komunikasi Pelembagaan aliran informasi
MENGKOMU
16
Ketrampilan komunikasi untuk melibatkan
orang lain dalam proses perubahan
Mendengarkan sebagai ketrampilan komunikasi :
dialog, membangun komunitas, pemahaman bersama dalam pikiran dan perasaan, tidak mengadili,
mengidentifikasi asumsi (menghindari salah paham), bertanya dan bercermin (untuk membangun
pemahaman bersama yang baru).
Menceritakan Kisah-kisah (perubahan)
Menjual ide perubahan dari bawah ke atas Toxic – Handlers
Mengambil alih kekacauan, kesedihan, frustasi, kemarahan yang ada dalam organisasi
Ketrampilan tanya-jawab tentang
Langkah-langkah mengkonsolidasikan
perubahan
Desain ulang peran-peran
Desain ulang sistem penghargaan
(reward)Kaitkan keputusan seleksi pada tujuan perubahan
Bertindak konsisten melalui langkah advokasi
Berikan dukungan pada tindakan sukarela berinisiatif
Mengukur progres perubahan
18
Beberapa hal perlu mendapat perhatian
Mengharap hasil yang tak terduga. Hasil baik dan
hasil buruk bisa saja terjadi.
Waspada dengan keterbatasan-keterbatasan
pengukuran.Cara-cara baru menuntut pengukuran baru. Pengukuran lama tidak lagi mampu
menjelaskan cara baru.
Jangan menyatakan keberhasilan terlalu dini.
Merayakan keberhasilan, wajar. Menyatakan menang perang dapat mengakibatkan bencana.
Hati-hati dengan meningkatnya komitmen. Tidak
semua perubahan berhasil. Jika hasilmya tidak baik, dapat dipertimbangkan kembali. Terlalu berkomitmen justru merugikan organisasi
Kegagalan yang produktif lebih baik daripada
kesuksesan yang tidak produktif. Kegagalan yang mendorong perbaikan, lebih baik, dibanding
Menurut Cummings & Worley diarahkan
untuk sebuah perubahan yang terencana (planned change) guna meningkatkan
keefektifan dan kapabilitas untuk melakukan perubahan itu sendiri
Dilakukan oleh manajer, seringkali dibantu
praktisi OD dari dalam atau luar
Planned change ini dilakukan untuk :
memecahkan persoalan, belajar dari
pengalaman, membentuk dan men-shared
persepsi, beradaptasi dengan perubahan lingkungan, meningkatkan kinerja, dan
