DEFINISI DAN KONSEP KEPIMPINAN TRANSFORMASI
komitmen subordinat. Avolio dan Bass (1994) telah menghasilkan empat komponen atau dimensi kepimpinan transformasi iaitu:
a. Memupuk pengaruh yang ideal b. Menyediakan motivasi berinspirasi c. Membina rangsangan intelektual d. Menunjukkan pertimbangan individu (Avolio & Bass 1994; Bass 1985)
Hitt (1996) dan Cacioppe (1997b) seperti yang dibincangkan di dalam Quoc Hung (2007) berpendapat bahawa kepimpinan transformasi mempunyai kebolehan dan kualiti untuk mengenal pasti keperluan untuk berubah, menghasilkan visi untuk perubahan dan memastikan organisasi terlibat di dalam proses perubahan. Leithwood (1994) telah membincangkan tiga matlamat utama kepimpinan transformasi dalam menjadikan sekolah sebagai organisasi pembelajaran. Matlamat pertama ialah membantu staf dengan mengamal dan mengembangkan budaya sekolah yang profesional dan kolaboratif. Kedua, pemimpin juga memastikan perkembangan profesionalisme berlaku di sekolah dengan menggalakkan guru berterusan belajar dan meningkatkan kemahiran mereka. Matlamat ketiga kepimpinan transformasi ialah membantu guru menyelesaikan masalah secara efektif melalui amalan kolaborasi. Ia juga bermaksud bahawa pemimpin berupaya mengembangkan kebolehan guru menyelesaikan masalah mereka sendiri (Crawford 2004). Model konseptual kepimpinan transformasi oleh Leithwood (1994) pula memperlihatkan enam dimensi kepimpinan iaitu:
a. Membina visi dan matlamat sekolah b. Menyediakan ransangan intelektual c. Menawarkan sokongan secara individu
d. Menjadi teladan terhadap nilai dan amalan profesional dalam organisasi e. Menunjukkan prestasi kerja yang tinggi dan
f. Membangunkan struktur dan menggalakkan penglibatan dalam proses membuat keputusan.
staf dan bukannya bercorak mengkoordinasi dan mengawal ke arah mencapai hasrat organisasi. Model kepimpinan transformasi ini menekankan kepada ’people effects’ sebagai tunggak kepada kepimpinan tersebut. Pengetua yang mengamalkan kepimpinan transformasi mempamerkan amalan-amalan seperti menyokong staf, mengiktiraf, mengambil tahu tentang masalah di sekolah, lebih senang didekati, sentiasa mencari idea-idea baru dan meluangkan masa membangunkan sumber manusia di sekolah. Ishak (2001) yang telah melakukan kajian terhadap perbandingan di antara kepimpinan transformasi dan kepimpinan pengajaran mendapati kepimpinan transformasi mempunyai pengaruh lebih besar ke atas komitmen guru kepada sekolah dan juga kepuasan kerja guru berbanding kepimpinan pengajaran. Ini juga berlaku kerana kepimpinan transformasi boleh membangkitkan semangat guru hasil daripada gaya kepimpinan yang dipamerkan. Menurut Ishak, pengetua yang mendemonstrasikan kepimpinan transformasi memberi perhatian serius terhadap aspek kemanusiaan iaitu motivasi, memberi inspirasi dan bertimbang rasa kepada guru-guru. Kualiti sebegini amat diperlukan supaya jurang di antara keperluan guru dengan matlamat sekolah dapat dirapatkan. Hal ini adalah menyokong dapatan kajian yang dibuat oleh Barnett et al. (2001) yang menyimpulkan bahawa ’outcome’ guru dalam bentuk usaha berlebihan, kepuasan dan keberkesanan guru adalah berkait rapat dengan kepimpinan transformasi pengetua yang mempamerkan tingkah laku pertimbangan individu.
Relevan dengan konteks adaptasi organisasi khususnya sekolah terhadap perubahan pada masa kini, kepimpinan transformasi pada pandangan Hoy dan Miskel (2005) berupaya untuk:
a. Mendefinisikan keperluan untuk berubah.
b. Mencipta visi dan menyatukan komitmen terhadap visi. c. Memfokuskan kepada matlamat jangka panjang.
d. Memberi inspirasi kepada pengikut untuk menjangkau minat peribadi bagi mengejar matlamat organisasi yang lebih besar.
e. Merubah organisasi bagi menyesuaikan dengan visi.
Kepimpinan transformasi yang berfokuskan perhubungan di antara pemimpin dan subordinat juga boleh dilihat melalui amalan-amalan kepimpinan yang dilakukan dalam memimpin subordinat-subordinatnya. Menurut Kouzes dan Posner (2002), terdapat lima amalan yang dikenal pasti digunakan oleh kepimpinan transformasi untuk memimpin subordinat-subordinat mereka iaitu:
a. Menunjukkan teladan (modelling the way) – Amalan ini melibatkan bagaimana pemimpin mendapatkan hak dan hormat daripada subordinat untuk memimpin melalui tindakan dan penglibatan secara langsung daripada subordinat. Pemimpin membangunkan prinsip-prinsip dan kepercayaan mereka dan sentiasa mengamalkannya. Amalan ini juga jelas terlihat apabila pemimpin mampu mengukuhkan nilai-nilai melalui tindakan yang diambil.
b. Menggalakkan perkongsian visi (inspiring a shared vision) – Pemimpin transformasi akan membangunkan visi bersama berasaskan visi peribadi dan nilai-nilai organisasi. Visi menggambarkan komitmen pemimpin dalam jangka masa panjang dan apabila pemimpin melibatkan subordinat di dalam visi mereka, pemimpin sekaligus menyediakan fokus untuk pengaliran tenaga di dalam organisasi.
c. Mencabar proses atau kelaziman (challenging the process) – Amalan ini melibatkan pemimpin mengambil inisiatif dengan menyokong idea-idea yang baik dan menggalakkan perubahan. Pemimpin mencabar proses yang relevan dengan cara mengambil risiko, bereksperimentasi dan berani mempersoalkan ’status quo’. Pemimpin transformasi juga melihat perubahan sebagai peluang untuk mencapai visi yang dikongsi bersama di dalam organisasi.
d. Membolehkan orang lain bertindak (enabling others to act) – Amalan ini merujuk kepada pemimpin transformasi yang membolehkan orang lain melakukan kerja yang baik melalui kerja berpasukan dan berasaskan kepercayaan. Ia juga bermaksud menggalakkan orang lain bekerja bersamasama di dalam komuniti pembelajaran dan melaksanakan pengupayaan. Selain itu, pemimpin juga menggalakkan budaya kolaboratif dengan cara menghasilkan iklim percaya mempercayai, memudahkan saling bergantungan yang positif dan menyokong perhubungan interpersonal.
organisasi. Pemimpin juga membentuk organisasi agar setiap sumbangan individu diketahui dan dihargai.
