ANALISIS PENGARUH PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN DENGAN JOB RELEVANT INFORMATION SEBAGAI MODERAT
VARIABEL TERHADAP KINERJA MANAJERIAL (Studi kasus di PT Perkebunan Nusantara III)
Ebenezer Sipayung, Nazaruddin, Iskandarini
Magister ManajemenSekolahPascasarjanaUniversitas Sumatera Utara
Abstract
Participation budgeting is a managerial approach that generally can improve managerial performance. problems faced by PT. Perkebunan Nusantara III is in the performance evaluation management, there occurs a deviation between actual employment with the company's budget planning where the deviation is unfavorable for the management of the Company that is necessary to study the preparation of CBP.
The results showed budgeting participation positively influence managerial performance. This means that the involvement of managers and Head of PT. Perkebunan Nusantara III in budgeting influence managerial performance. The result of the interaction between participation and job relevant information with significant managerial performance. It menunujukkan job relevant information acts as a moderating variable to the influence of budget participation and managerial performance.
Keywords: Performance Evaluation, participation Budgeting, Job Relevant Information
PENDAHULUAN
Anggaran merupakan elemen sistem pengendalian manajemen yang berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian agar manajer dapat melaksanakan kegiatan organisasi secara lebih efektif dan efisien. Sebagai alat perencanaan, anggaran merupakan rencana kegiatan yang terdiri dari sejumlah target yang akan dicapai oleh para manajer departemen suatu perusahaan dalam melaksanakan serangkaian kegiatan tertentu pada
masa yang akan datang. Anggaran digunakan oleh manajer tingkat atas sebagai suatu alat untuk melaksanakan tujuan tujuan organisasi kedalam dimensi kuantitatif dan waktu serta mengkomunikasikannya kepada manajer-manajer tingkat bawah sebagai rencana kerja jangka panjang maupun jangka pendek.
Penganggaran ialah proses penyusunan anggaran, yang dimulai
dari pembuatan panitia,
data, pengajuan rencana kerja fisik dan keuangan tiap-tiap seksi, bagian, divisi, penyusunan secara menyeluruh, merevisi, dan mengajukan kepada pimpinan puncak untuk disetujui dan dilaksanakan. Anggaran adalah rencana kerja yang dituangkan dalam angka-angka keuangan baik jangka pendek maupun jangka panjang. Semua entitas memiliki perencanaan anggaran di dalam menentukan pencapaian targetnya. Hal ini bisa berbentuk rencana jangka panjang maupun rencana jangka pendek.
PT Perkebunan Nusantara III Persero (PTPN III) merupakan salah satu dari empat belas Badan Usaha Milik Negara (BUMN) di Indonesia. PTPN III bergerak dalam bidang usaha perkebunan komoditi karet dan sawit.
Saat ini penyusunan anggaran PTPN III berdasarkan kombinasi
bottom up dan top down yakni
perencanaan anggaran disusun oleh manajer kebun / unit terlebih dahulu dan selanjutnya dievaluasi oleh pimpinan puncak untuk target pencapaian akhir dan diusulkan kepada pemegang saham. Proses penyusunan anggaran didasarkan dari hasil evaluasi kinerja tahun sebelumnya. Perencanaan anggaran dilakukan melalui penyusunan anggaran yang mengacu pada Rencana Jangka Panjang dan program kerja sesuai Key Performance Indicatorkontrak kerja
manajemen dengan pemegang saham yang disahkan di RUPS.
Dari evaluasi kinerja
manajemen akhir tahun di PTPN III terdapat kesenjangan antara hasil kinerja dengan anggaran yang telah ditentukan. Pada rekapitulasi laporan produksi dan biaya tahun 2012 dan 2013 terlihat bahwa adanya penyimpangan perencanaan target produksi maupun biaya terutama pada komoditi karet
Realisasi perencanaan anggaran produksi untuk komoditas karet selama 3 tahun masih jauh dari harapan atau terjadi unfavorable
variance.
Realisasi perencanaan anggaran untuk komoditas kelapa sawit sudah sesuai dengan harapan atau favorable tetapi pada realisasi perencanaan produksi terjadi penyimpangan atau
unfavorable sementara untuk perencanaan biaya sesuai dengan perencanaan atau favorable.
Terjadinya penyimpangan antara perencanaan anggaran dibandingkan dengan hasil kinerja manajemen karena mekanisme perencanaan atau rencana kerja lebih di dominasi oleh top manajemen (lebih bersifat top
down).
Agar RKAP tetap realistis sebaiknya di dalam menyusun dan menetapkan RKAP sebaiknya melibatkan partisipasi berbagai pihak. Adapun upaya yang perlu dilakukan agar anggaran dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian yang efektif,
manajer puncak perlu
mengikutsertakan manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran. Anggaran
yang disusun dengan mengikut
sertakan Manajer pusat
pertanggungjawaban disebut partisipasi anggaran (Govindarajan, 1986). Partisipasi anggaran di PTPN diterapkan dengan cara mengikut
sertakan manajer pusat
pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran, mulai dari Asisten urusan sampai dengan Direktur teknis.
Peran partisipasi manajer pusat pertanggungjawaban sangat erat hubungannya dengan keadilan procedural, karena apabila seluruh
manajer telah berperan
melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang diembannya secara efektif dan efisien maka akan terlaksanalah prosedur secara adil. Dengan terlaksananya prosedur secara adil akan meningkatkan kinerja manajerial yang berdampak kepada kepuasan kinerja pada setiap manajer pusat pertanggung jawaban.
Partisipasi penyusunan anggaran merupakan sebuah pendekatan manajerial yang umumnya dapat meningkatkan kinerja manajerial. Selama empat dasawarsa terakhir partisipasi penyusunan anggaran serta pengaruhnya terhadap kinerja manajerial telah menarik minat beberapa peneliti untuk melakukan penelitian lebih lanjut dimana menunjukkan bahwa partisipasi penyusunan anggaran lebih memungkinkan para Manajer untuk melakukan negosiasi dengan
pimpinan mereka mengenai
kemungkinan target anggaran yang dapat dicapai.
Pimpinan yang memperkenankan bawahannya untuk turut terlibat dalam pengambilan keputusan menyangkut pekerjaannya umumnya akan meningkatkan kepuasan kerja bawahannya.
Anggaran mempunyai fungsi sebagai pedoman untuk memotivasi kinerja individual para Manajer (Shields dan Shields, 1998). Disamping itu anggaran menjadi alat untuk memotivasi kinerja anggota organisasi (Chong et al, 2002), alat koordinasi dan komunikasi antara
atasan dengan bawahan
(Kenis,1997).
Adrianto ( 2008 ) menyatakan bahwa job relevant information tidak bisa berperan sebagai variabel moderating karena memperlemah hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial. Sedangkan Campbell dan Gingrich (1996) mengemukakan bahwa job relevant
information mampu bertindak sebagai variabel moderating terhadap pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.
Tujuan dari penelitian ini adalahmenganalisis pengaruh partisipasi dalam penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial serta menganalisis sejauh mana peranan job relevan information dapat memoderasi peningkatan kinerja manajerial.
TINJAUAN PUSTAKA
Konsep dan Tujuan Anggaran The National Committee on Govermental Accounting United States of America (2003 ) memberi
definisi tentang anggaran “ A budget
is a plan of financial operations embodying estimates of proposed expenditures for a given period of time and the proposed means of financing them”. Baswir (2002),
menjelaskan bahwa anggaran merupakan pernyataan tentang perkiraan pengeluaran dan penerimaan yang diharapkan akan terjadi dalam suatu periode di masa depan, serta data pengeluaran dan penerimaan yang sungguh-sungguh terjadi di masa lalu.
Anggaran bentuk rencana kegiatan dari tingkat atas pada suatu periode yang ditetapkan serta merupakan alat pengendalian terhadap kegiatan kegiatan yang dilaksanakan oleh para Manajer. Anggaran juga merupakan alat untuk
menjabarkan tujuan-tujuan
perusahaan dalam bentuk angka-angka, periode waktu serta mengkomunikasikannya kepada para bawahan sebagai suatu rencana jangka panjang maupun jangka pendek.
Adapun tujuan utama penyusunan anggaran menurut Anthony(1998) adalah sebagai berikut :
1. Memperbaiki rencana
strategis organisasi.
2. Mengkoordinasikan aktivitas berbagai bagian organisasi. 3. Menyerahkan tanggung
jawab kepada Manajer,
memberikan otorisasi
besarnya biaya yang boleh dikeluarkan, dan memberikan umpan balik kepada Manajer atas kinerja mereka.
4. Sebagai perjanjian atau komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi
kinerja Manajer
sesungguhnya.
Anggaran merupakan pedoman rencana manajemen dimasa yang akan datang (Yusfaningrum, 2005)mempunyai beberapa manfaat antara lain sebagai berikut :
1. Anggaran merupakan hasil dari proses perencanaan, dan berarti anggaran mewakili kesepakatan dari negosisasi diantara partisipasi dominan dalam suatu organisasi mengenai tujuan kegiatan pada masa yang akan datang.
2. Anggaran merupakan gambaran tentang prioritas alokasi sumber daya yang dimiliki karena dapat bertidak sebagai blue print aktivitas perusahaan.
3. Sebagai alat komunikasi antar divisi, dimana anggaran sangat membantu melakukan komunikasi internal antar divisi dalam organisasi maupun dalam manajemen puncak.
Disamping memiliki manfaat, anggaran juga memiliki beberapa kelemahan, antara lain :
1. Anggaran dapat menimbulkan perasaan tertekan bagi karyawan. Hal ini terjadi apabila anggaran disusun terlalu kaku atau target yang ditetapkan dalam anggaran
sulit untuk dicapai (Yusfaningrum,2005).
2. Adanya senjangan anggaran (budgetary slack) yang terjadi pada saat bawahan memberikan perkiraan yang bias kepada atasan. Perkiraan yang bias tersebut disebabkan karena Manajer mendapatkan gaji dari terget anggaran yang dicapai sehingga anggaran disusun tidak berdasarkan pada kemampuan atau produktivitas yang sebenarnya (Mulyadi, 1997).
Pendekatan Kontijensi
Teori kontijensi menyatakan bahwa tidak ada rancangan dan penggunaan sistem pengendalian manajemen yang dapat diterapkan secara efektif untuk semua kondisi organisasi, namun sebuah sistem pengendalian tertentu hanya efektif untuk situasi atau organisasi (perusahaan) tertentu. Dalam kontijensi terdapat variabel yang dapat berperan sebagai factor moderating atau faktor intervening
yang dapat mempengaruhi hubungan antara partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Ghozali (2002) menjelaskan bahwa faktor moderating yaitu faktor atau variabel yang mempengaruhi hubungan antara dua variabel. Sedangkan faktor intervening adalah faktor atau variabel yang dipengaruhi
oleh suatu variabel dan
mempengaruhi variabel lainnya.
Partisipasi Anggaran dan Kinerja Manajerial.
Anggaran yang telah disusun
memiliki peranan sebagai
perencanaan dan sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran dipakai sebagai suatu sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajer. Untuk mencegah dampak fungsional atau disfungsionalnya, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam penyusunan anggaran, perlu melibatkan manajemen pada level yang lebih rendah sehingga anggaran partisipatif dapat dinilai sebagai pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja setiap anggota organisasi (Sardjito dan Muthaher, 2007).
Pengertian partisipasi dalam proses penyusunan anggaran lebih rinci dijelaskan oleh Omposunggu dan Bawono (2006) sebagai suatu proses kerjasama dalam pembuatan keputusan yang melibatkan dua kelompok atau lebih yang berpengaruh pada pembuatan keputusan di masa yang akan datang. Disini partisipasi merupakan salah satu unsur yang sangat penting yang menekankan pada proses kerjasama dari berbagai pihak, baik bawahan maupun manajer level atas.
Beberapa manfaat partisipasi dalam proses penyusunan anggaran antara lain (Omposunggu dan Bawono, 2006) :
1. Seseorang yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran tidak saja task involved
melainkan juga ego involved dalam kerjasama.
2. Keterlibatan seseorang akan
meningkatkan rasa
kebersamaan dalam kelompok, karena dapat meningkatkan kerjasama antara anggota kelompok di dalam penetapan sasaran, serta dapat mengurangi rasa tertekan.
3. Keterlibatan seseorang akan mengurangi rasa keperbedaan di dalam mengalokasikan sumber daya di antara unit-unit yang ada di organisasi.
Bukti empiris yang dijelaskan
oleh Govindarajan (1986)
menunjukkan bahwa partisipasi anggaran secara khusus memberi manfaat bagi operasi pusat
pertanggungjawaban ketika
organisasi dihadapkan pada ketidakpastian lingkungan. Diikutsertakannya manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran merupakan bagian terpenting, karena mereka yang paling mengetahui informasi tentang variabel yang dapat mempengaruhi pendapatan dan biaya.
Hal ini dapat menimbulkan konsekuensi dysfungtional behavior, sebagai contoh adanya partisipasi semu (pseudo participation), yakni tampak berpartisipasi, tetapi dalam kenyataannya tidak. Artinya para Manajer ini (sebagai bawahan) ikut berpartisipasi, tetapi tidak diberi wewenang atau pendapat untuk menentukan dan menetapkan isi anggaran (Chong, 2002) dalam Omposunggu dan Icuk Rangga Bawono (2006).
Para manajer level bawah sebenarnya memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan yang dipunyai Manajer atas. Pada sebagian besar organisasi, para Manajer di tingkat menengah kebawah ini lebih banyak memiliki informasi yang akurat dibandingkan dengan atasannya. Sementara pada sisi lain, manajemen tingkat atas yang lebih dominan dalam posisinya akan merasa lebih mampu menyusun anggaran. Karena adanya perbedaan status ini memunculkan kendala partisipasi.
Untuk menghilangkan atau meminimisasi terjadi perbedaan persepsi pada kedua tingkatan Manajer ini, serta memaksimalkan partisipasi agar menjadi efektif, maka para Manajer bawah di tingkat organisasi harus diberi kesempatan untuk memberikan pendapat dalam proses penyusunan anggaran dengan mengungkapkan informasi yang dimiliki terkait pekerjaan sebagai konstribusi dalam penetapan jumlah anggaran.
Hasil penelitian Yusfaningrum
(2005) menunjukkan bahwa
partisipasi penyusunan anggaran dapat meningkatkan kinerja manajerial.Sedangkan Indriantoro (2002) dalam Sardjito dan Muthaher (2007) pada sampel di Indonesia menunjukkan bahwa partisipasi anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial.
Job Relevant Information
Kren (1992) dan Omposunggu
serta Bawono (2006)
mengidentifikasi dua jenis informasi utama dalam organisasi yaitu
decision influencing dan job relevant information (JRI), yakni informasi
yang memfasilitasi pembuatan keputusan yang berhubungan dengan tugas. JRI meningkatkan kinerja melalui pemberian perkiraan yang lebih akurat mengenai lingkungan sehingga dapat dipilih rangkaian tindakan efektif yang terbaik. Omposunggu dan Bawono (2006) menyatakan bahwa apabila bawahan atau pelaksana anggaran ikut berpartisipasi dalam penyusunan anggaran maka menghasilkan pengungkapan informasi privat yang mereka miliki.
Atasan atau pemegang kuasa anggaran menerima informasi yang belum diketahui sebelumnya dan meningkatkan akurasi pemahaman terhadap bawahan atau pelaksana anggaran sehingga semakin mengurangi informasi asimetris dalam hubungan atasan atau pemegang kuasa anggaran dan bawahan atau pelaksana anggaran, dalam hal ini kepala bagian dengan kepala sub bagian.
Bila bawahan atau pelaksana anggaran diberi kesempatan untuk memberikan masukan berupa informasi yang dimilikinya kepada atasan atau pemegang kuasa anggaran sehingga atasan atau pemegang kuasa anggaran akan memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang pengetahuan yang
relevan dengan tugas (Omposunggu dan Bawono, 2006).
Kren (1992) dalam penelitiannya tentang job relevant information (JRI) memahami JRI sebagai informasi yang memfasilitasi
pembuatan keputusan yang
berhubungan dengan tugas. Omposunggu dan Bawono (2006) menambahkan bahwa JRI membantu bawahan atau pelaksana anggaran dalam meningkatkan pilihan tindakannya melalui informasi usaha yang berhasil dengan baik.
Kondisi ini memberikan
pemahaman yang lebih baik pada bawahan mengenai alternative keputusan dan tindakan yang perlu dilakukan dalam mencapai tujuan. JRI dapat meningkatkan kinerja karena memberikan prediksi yang lebih akurat mengenai kondisi lingkungan yang memungkinkan dilakukannya, pemilihan serangkaian tindakan yang lebih efektif (Campbell dan Gingrich, 1986, Kren, 1992).
Dalam penelitian Campbell dan Gingrich (1986), Kren (1992) beberapa pemrogram berpartisipasi secara aktif dalam mendiskusikan rencana kegiatan dengan para atasan atau pemegang kuasa anggaran mereka dan benar-benar berusaha untuk memenuhi target yang telah ditetapkan. Tujuan dengan tingkat kesulitan yang sama juga dibebankan kepada pemrogram lainnya.
Hasilnya, pemrogram yang
dilibatkan menunjukkan pencapaian secara signifikan dibanding pemrogram yang tidak dilibatkan
secara keseluruhan namun tidak dalam program-program sederhana.
Campbell dan Gingrich (1986), Kren 1992 menemukan bahwa JRI berperan sebagai variabel moderating terhadap pengaruh positif antara Partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial. Hasil penelitian tersebut didukung oleh Mock (1999) dengan menemukan hasil yang sama yaitu JRI berperan sebagai variable moderating terhadap pengaruh positif antara Partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.
Kinerja Manajerial
Menurut Mahoney (1965), kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, perwakilan dan kinerja secara keseluruhan
Manajer merupakan orang yang bertanggungjawab atas organisasi atau unit yang dipimpinnya. Tugas manajer dapat digambarkan dalam kaitannya dengan berbagai “peran” atau serangkaian perilaku yang terorganisir yang diidentifikasi dengan suatu posisi (Mitzberg, 2005). Mitzberg menjelaskan bahwa para manajer dapat memainkan tiga peran melalui kewenangan dan statusnya didalam melaksanakan tugas-tugas yang dipercayakan, antara lain:
1. Peran interpersonal. Dalam hal ini seorang manajer harus dapat memainkan peran sebagai
forehand, sebagai leader dan
sebagai liaison (penghubung). 2. Peran informasional. Dalam hal ini
seorang manajer harus dapat memainkan perannya sebagai monitor, pemberi informasi dan sebagai spokesman.
3. Peran pengambil keputusan. Peran ini, manajer digambarkan sebagai enterpreneur, sebagai penghandel gangguan (disturbance handler), dan sebagai pengalokasi sumber daya (resources allocator).
Oleh karena itu, kinerja manajerial dalam penelitian ini adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain perencanaan, investigasi, pengkoordinasian, evaluasi, pengawasan, pengaturan staf, negosiasi, perwakilan dan kinerja secara keseluruhan (Mahoney, 1963). Kinerja merupakan efektivitas operasional organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan standar, sasaran dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Siegel dan Marconi, 1989).
Kerangka Pemikiran
Gambar 1. Kerangka Pemikiran Berdasarkan kerangka pemikiran sebagai mana disajikan pada Gambar 1. maka dapat disusun beberapa hipotesis sebagai berikut :
JOB RELEVANT INFORMATION (JRI ) PARTISIPASI PENYUSUNAN ANGGARAN KINERJA MANAJERIAL
H1 : Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. H2 : Job relevant information
dapat memperkuat hubungan partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial
METODE PENELITIAN Jenis Penelitian
Penelitian ini menggunakan penelitian korelasionalyang dilaksanakan dengan tujuan mendeteksi sejauh mana variasi-variasi pada suatu faktor berkaitan dengan satu atau lebih faktor lain
berdasarkan koefisien
korelasi(Sinulingga,2012)
Lokasi Penelitian
Penelitian berlokasi di Perusahaan PTPN III (Persero) di Jalan Sei Batang Hari No. 02 Medan.
Populasi dan Sampel
Sugiyono (2003) menyatakan populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri dari objek atau subjek yang menjadi kuantitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya.
Anggaran yang disusun dengan mengikutsertakan Manajer pusat pertanggungjawaban disebut partisipasi anggaran (Govindarajan, 1986).
Pada penelitian ini pihak – pihak yang terkait dengan penyusunan anggaran yakni mulai dari tingkat Kepala Bagian / Distrik Manejer / Manejer sampai dengan Asisten yang
berada di Kantor Direksi ( Kandir ), Distrik Manajer sampai di Kebun / Unit. Populasi Kandir,Distrik Manager dan Kebun / Unit adalah seluruh manajer pusat pertanggung jawaban yang mencapai 280 orang dan semuanya dianggap memahami penyusunan anggaran.
Untuk menentukan responden di lakukan dengan Cluster random
sampling.
Jumlah populasi sebanyak 280
Orang yang terdiri dari populasi
Kantor Direksi sebesar 68, populasi Distrik sebanyak 35 dan populasi yang ada di Kebun / Unit sebanyak 177.
Jumlah populasi penelitian ini dihitung dengan menggunakan pendekatan Slovin yaitu populasi Kantor Direksi, populasi di Distrik Manajer, populasi di Kebun / Unit. RumusSlovin: 2
1
Ne
N
n
Keterangan : n = Besar Sampel N = Besar populasie = Tingkat kelonggaran kesalahan yang diinginkan (10 %)
Dengan rumus tersebut besarnya sampel yang diambil dalam penelitian ini sebanyak 74 orang.
Metode Pengumpulan Data
Metodepengumpulan data dalampenelitianinisebagaiberikut : a) Pengamatan b) Wawancara . c) Daftar pertanyaan. d) Studi dokumentasi.
Jenis dan Sumber Data
a) Data primer
Data primer yaitu data yang diperolehdarisubyekpenelitianme lakukanpengamatan, wawancara, dandaftarpertanyaan.
b) Data sekunder
Data sekunderyaitu data yang diperolehdaristudidokumentasi.
Analisis Data
Analisis data yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda. Hasil dari analisis ini yakni koefisien determinasi digunakan untuk mengetahui prosentase sumbangan pengaruh variabel independen secara serentak terhadap variabel dependen. Koefisien ini menunjukan seberapa besar prosentase variasi variabel independen yang digunakan dalam model mampu menjelaskan variasi variabel dependen. Nilai R2 sama dengan 0 berarti tidak ada pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Nilai R2 sama dengan 1, maka pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen adalah sempurna. (Priyatno, 2010).
HASIL DAN PEMBAHASAN
Data responden ini memberikan beberapa informasi secara sederhana keadaan responden yang dijadikan obyek penelitian. Data deskriptif memberikan jawaban tentang jenis kelamin responden, berdasarkan pendidikan, berdasarkan jabatan, dan lama jabatan. Di dalam penelitian ini ada sebanyak 74 orang responden. Kuesioner telah diisi oleh 74
responden, kemudian dikompilasi dan diolah menjadi data penelitian. Sebaran data responden berdasarkan jenis kelamin disajikan pada Tabel 1. Tabel 1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
No. Jenis Kelami n Jumlah (orang) Persent ase (%) 1. Pria 71 95,95 2. Wanita 3 4.05 Total Responden 74 100,00
Sumber :HasilPenelitian, 2015 (Data diolah)
Berdasarkan Tabel 1. diketahui bahwa sebagian besar responden berjenis kelamin pria sebesar 95,95 % , sedangkan responden berjenis kelamin wanita sebesar 4,05 %.
Persentase frekuensi menurut jenjang pendidikan diperoleh bahwa sebagian besar responden memiliki jenjang pendidikan terakhir yaitu S1 sebanyak 78,00%.
Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu indikator yang berbentuk kuesioner. Pengujian validitas variabel partisipasi penyusunan anggaran (X1), informasi job relevan (X2), dan kinerja manajerial (Y). Berdasarkan hasil perhitungan uji validitas dapat diketahui bahwa indikator-indikator pertanyaan dari variabel partisipasi penyusunan anggaran (X1), informasi job relevan (X2), dan kinerja manajerial (Y) yang diajukan peneliti terhadap
responden valid, karena nilai r hitung > r tabel.
Tabel 2. Hasil Uji Validitas
Variabel Pertanya an r hitung r tabel sig.5% Kesimpu lan Partisipasi Penyusu nan Anggaran (X1) X1.1 X1.2 X1.3 X1.4 X1.5 0,510 0,704 0,723 0,712 0,438 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 Valid Valid Valid Valid Valid Job Releva nt Inform ation (X2) X3.1 X3.2 X3.3 X3.4 X3.5 X3.6 X3.7 X3.8 X3.9 X3.10 0,374 0,381 0,530 0,757 0,776 0,619 0,597 0,700 0,707 0,549 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Kinerja Manaje rial (Y) Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 Y10 0,555 0,617 0,447 0,641 0,681 0,499 0,586 0,551 0,519 0,585 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 0,361 Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid
Dari Tabel 2.hasil uji Validitas dengan r tabel signifikan 5 % ( 0.361 ) dengan variabel X1, X2, X3 dari masing – masing daftar pertanyaan yang ada terdapat nilai r hitung > r tabel
(0.361) pada α= 0.05.. Hal ini menunjukkan masing masing kuisioner valid.
Uji Reliabilitas
Dalam penelitian ini penulis menggunakan rumus Cronbach Alpha untuk pengujian reliabilitas.
Uji reliabilitas digunakan untuk
mengetahui sejauh mana data dapat memberikan hasil yang relatif tidak berbeda bila dilakukan pengukuran kembali pada subyek yang sama atau dapat dikatakan untuk menunjukkan adanya persetujuan antara sesuatu yang diukur dengan jenis alat pengukur yang dipakai.
Dalam pengujian reliabilitas ini
menggunakan rumus alpha
Cronbach. Sedangkan untuk reliabilitas, bila nilai alpha > 0,6 maka instrumen yang digunakan adalah reliabel. (Singgih Santoso, 2000).
Tabel 3. Hasil Uji Reliabilitas
Variabel Nilai Alpha Cronbac h Kesimpu lan Partisipasi Penyusunan Anggaran (X1) 0,815 Reliabel Job Relevant Information (X2) 0,874 Reliabel Kinerja Manajerial (Y) 0,849 Reliabel
Hasil uji validitas dan reliabilitas
menunjukkan bahwa semua
pertanyaan mengenai Partisipasi penyusunan Anggaran, JRI dan Kinerja Manajerial adalah valid karena dari hasil analisis didapatkan nilai Alpha lebih besar 0,70. Karena nilainya lebih besar dari 0,70, maka dapat disimpulkan bahwa butir-butir instrumen penelitian tersebut reliabel, yang artinya semua item pertanyaan variabel bebas dan variabel terikat adalah reliabel.
Koefisien Determinasi dan Koefisien Korelasi
Analisis determinasi digunakan untuk mengetahui prosentase sumbangan pengaruh variabel independen secara serentak terhadap variabel dependen. Koefisien ini menunjukan seberapa besar prosentase variasi variabel independen yang digunakan dalam model mampu menjelaskan variasi variabel dependen . Nilai R2 sama dengan 0 berarti tidak ada pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Nilai R2 sama dengan 1, maka pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen adalah sempurna. (Priyatno, 2010).
Hasil pengolahan data melalui SPSSdiperoleh hasil koefisien determinasi. 1) Nilaikoefisiendeterminasi (R Square) sebesar 0,115. Artinya 11,5% variabelpartisipasipenyusuna nanggaran yang digunakanmampumenjelaska nvariabelkinerjamanajerial. 2) PadaTabel 6.11 nilaikoefisiendeterminasi (R Square) sebesar 0,204. Terdapatpeningkatannilaikoef isiendaterminasisetelahmasuk nya JRI sebagaivariabel moderator. Artinya 20,4% partisipasipenyusunananggar anmenjelaskanvariabilitaskin erjamanajerialdengan JRI sebagaivariabel moderator. Sedangkan 79,6% dipengaruhiolehvariabel lain diluarvariabel yang digunakandalampenelitianini. KoefisienKorelasi
Tabel 4. Koefisien korelasi
Correlations X1 X2 M Y X1 Pearson Correlation 1 .545* * .944* * .256* Sig. (2-tailed) .000 .000 .028 N 74 74 74 74 X2 Pearson Correlation .545* * 1 .782* * .354* * Sig. (2-tailed) .000 .000 .002 N 74 74 74 74 M Pearson Correlation .944* * .782* * 1 .344* * Sig. (2-tailed) .000 .000 .003 N 74 74 74 74 Y Pearson Correlation .256* .354* * .344* * 1 Sig. (2-tailed) .028 .002 .003 N 74 74 74 74 **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
Berdasarkan Tabel 4, antara partisipasi penyusunan anggaran (X1) dan kinerja manajerial (Y) nilai signifikansi 0,028 < 0,05 yang berarti terdapat korelasi signifikan. Selanjutnya antara partisipasi penyusunan anggaran (X1) dengan
job relevant information nilai signifikansi 0,00 < 0,05 yang berarti terdapat korelasi signifikan. Juga partisipasi penyusunan anggaran
(X1) dengan M (variabel moderator) nilai signifikansi 0,00 <0,05.
Uji Hipotesis Uji Hipotesis 1
Berdasarkan hasil pengujian yang dilakukan diperoleh nilai-nilai yang tercantum dalam Tabel 5.
Tabel 5.Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap
Kinerja Manajerial Coefficientsa Model Unstandardi zed Coefficients Standardi zed Coefficie nts t Si g. B Std. Error Beta 1 (Constant) 28.1 84 2.983 9.4 49 .00 0 Partisipasi _X1 .510 .165 .340 3.0 86 .00 3 a. Dependent Variable: Y
Pada Tabel 5. nilai t hitung yang diperoleh sebesar 3,086 dengan signifikansi sebesar 0,003 yang lebih kecil dari α = 0,05. Ini artinya, adanya pengaruh positif antara partisipasi penyusunan anggaran terhadap kinerja manajerial, serta menunjukkan bahwa semakin tinggi partisipasi penyusunan anggaran maka akan semakin meningkatkan kinerja manajerial. Partisipasi penyusunan anggaran merupakan keterlibatan seluruh manajer (lini menengah ke bawah) dalam suatu instansi untuk melakukan kegiatan dalam pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran.
Uji Hipotesis 2
Berdasarkan hasil pengujian yang dilakukan diperoleh nilai-nilai yang tercantum dalam Tabel 6.
Tabel 6. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap
Kinerja Manajerial dengan JRI sebagai variabel moderator
Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standa rdized Coeffi cients t Sig. B Std. Error Beta 1 (Constant) 61.921 22.648 2.734 .008 Partisipasi _X1 -2.574 1.340 -1.716 -1.921 .059 JRI_X2 -.888 .690 -.623 -1.288 .202 Moderat .083 .040 2.546 2.099 .039 a. Dependent Variable: Y
Pada Tabel 6. Nilai t hitung sebesar 2,099 dengan signifikasi sebesar sebesar 0,039 yang lebih kecil dari α = 0,05. Ini artinya bahwa hipotesis 2 yang diajukan dapat diterima. Dengan demikian, hasil penelitian ini
mendukung hipotesis yang
menyatakan Partisipasi penyusunan anggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial ketika
job relevant information tinggi. Job relevant information dapat memperkuat hubungan partisipasi penyusunan anggaran dengan kinerja manajerial.
Pembahasan
Didalam partisipasi penyusunan anggaran beberapa hal yang dilakukan oleh Manajer pemangku
jabatan di PT.Perkebunan Nusantara III antara lain :
1. Di dalam variabel partisipasi penyusunan anggaran 65.3 % manajer pemangku jabatan terlibat berkontribusi di wilayah pertanggung jawabannya di dalam penyusunan akhir anggaran. Hal ini berarti masih ada pemangku jabatan yang belum sepenuhnya terlibat berkontribusi di wilayah pertanggung jawabannya di dalam penyusunan akhir anggaran Perlunya keterlibatan manajer pertanggung jawaban sangat menentukan tercapainya sasaran yang akan direncanakan. Hal ini karena manajer yang mengetahui kondisi / potensi yang sebenarnya yang ada di lapangan. Untuk mencegah dampak fungsional atau disfungsionalnya, sikap dan perilaku anggota organisasi dalam penyusunan anggaran, perlu melibatkan manajemen pada level yang lebih rendah sehingga anggaran partisipatif dapat dinilai sebagai pendekatan manajerial yang dapat meningkatkan kinerja setiap anggota organisasi (Sardjito dan Muthaher, 2007).
2. Pada variabel JRI 80 % berpendapat bahwa penyampaian laporan informasi terjadinya suatu kejadian tersedia sepenuhnya secara teratur misalnya laporan harian,laporan mingguan, kartu riwayat tanaman dan lain lain. Ini menunjukkkan bahwa informasi yang dibutuhkan di dalam penyusunan anggaran telah tersedia. Tetapi beberapa
responden belum memiliki informasi yang cukup di dalam penyusunan anggaran. Informasi tersebut harusnya dituangkan di dalam suatu standard kebijakan perusahaan sehingga tidak terjadi simpang siur pada proses penyusunan anggaran. Beberapa hal yang perlu diperhatikan yaitu standard perhitungan rencana produksi dan biaya. Perhitungan produksi di dasarkan pada trend tahun lalu, jumlah pohon yang ada di lapangan, dan faktor
uncontrollable lain nya di dalam
pencapaian produksi demikian juga untuk perhitungan biaya hendaknya PTPN3 memiliki
standard cost untuk setiap variabel perhitungan biaya baik biaya produksi maupun biaya administrasi umum sehingga sehingga seluruh jenis biaya dapat terukur dan dapat menjadi pedoman manajemen di dalam penentuan target anggaran.
3. Pada variabel kinerja manajerial responden terbanyak yakni sebesar 64 % berpendapat bahwa kinerja manajerial di dalam Perwakilan sangat tinggi.
Perwakilan yakni
mempromosikan visi, misi dan tujuan organisasi dengan cara berkonsultasi secara lisan atau berhubungan dengan pihak lain diluar perusahaan. Ini merupakan salah satu strategi utama di dalam pencapaian tujuan perusahaan sehingga seluruh elemen perusahaan dapat memiliki komitmen yang sama untuk
mencapai visi perusahaan. Meskipun demikian masih dibutuhkan Pengawasan yaitu mengarahkan, memimpin, dan mengembangkan para bawahan yang ada di setiap Bagian / Kebun / Unit agar tercapainya kinerja Manajerial. Manajer perlu melakukan edukasi, mengarahkan, mengembangkan para bawahan masing masing agar penyusunan anggaran dapat disusun sesuai dengan harapan bersama top manajer dan low manajer atau antara pengusaha dengan pekerja. Partisipasi anggaran akan meningkatkan kinerja manajerial para anggota organisasi di PTPN III. Dimana jika atasan setingkat manajer peduli dan perhatian terhadap komitmen para bawahan dalam berpartisipasi untuk menyusun anggaran maka tujuan sasaran anggaran akan dapat tercapai. Mitzberg ( mitzberg, 2005 ) menjelaskan bahwa para manajer dapat memainkan tiga peran melalui kewenangan dan statusnya didalam melaksanakan tugas-tugas yang dipercayakan, antara lain:
1. Peran interpersonal. Dalam hal ini seorang manajer harus dapat memainkan peran sebagai forehand, sebagai
leader dan sebagai liaison
(penghubung).
2. Peran informasional. Dalam hal ini seorang manajer harus dapat memainkan perannya sebagai monitor, pemberi
informasi dan sebagai
spokesman.
3. Peran pengambil keputusan.
Peran ini, manajer
digambarkan sebagai
enterpreneur, sebagai
penghandel gangguan
(disturbance handler), dan sebagai pengalokasi sumber daya ( resources allocator).
KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan
1. Partisipasi anggaran
berpengaruh langsung
terhadap kinerja manajerial.
Pada penelitian ini
menemukan bahwa
partisipasi anggaran
berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial. Semakin tinggi tingkat partisipasi Manajer, Distrik Manajer dan Kepala Bagian dalam proses penyusunan anggaran maka semakin baik kinerja manajerialnya.
2. Job relevant information
diinteraksikan dengan partisipasi penyusunan
anggaran ternyata
memperkuat JRI sebagai variabel moderating di dalam partisipasi terhadap kinerja manajerial.
3. Interaksi antara partisipasi penyusunan anggaran dan job
relevant information dengan
kinerja manajerial. Nilai R
Square mengalami
peningkatan. Hal ini berarti
information dapat berperan
sebagai variabel moderating terhadap pengaruh partisipasi penyusunan anggaran dan kinerja manajerial.
Daftar Pustaka
Adrianto, Yogi, 2008. Analisis Pengaruh Partisipasi Penyusunan Angggaran Terhadap Kinerja Mamajerial Dengan Kepuasan Kerja, Job relevant Information Dan Kepuasan Kerja Sebagai Variabel Moderating(Studi
Empiris Pada Rumah Sakit Swasta di Wilayah Kota Semarang), Universitas Diponegoro, Semarang Anthony,R.N., 1998, “Manajement Control System”.Chicago.II:Irwin: McGraw-hill.
Baswir, 2002. “Formulasi Index
Demokrasi Ekonomi
Indonesia”Lppm Mercu
buana,Yogya.
Chong, Vincent K. dan Kar Ming Chong. 2002. “Budget Goal
Commitment and Informational Effects of Budget Participation on Performance”: AstructuralEquation Modeling Approach, Behavioral Research in Accounting, USA.
Campbell dan Gingrich,
1986.“Analisis yang
menggunakanvariabel. Job
Relevat Information” 2009 - Business & Economics
Govindarajan V,1986. “Impact of Participation in The Budgetary Process on Manajerial Attitudes and Performance”. Universalistic and Contigency Perspective.
Decision Sciences 17. pp.
496-516.
Ghozali, Imam dan I Made Pradana Adiputra, 2002,Pengaruh
Motivasi dan Pelimpahan Wewenang Sebagai Variabel Moderating Terhadap Hubungan Antara Partisipasi Penyusuanan Anggaran Dan Kinerja Manajerial,Journal Bisnis Strategi ,vol 10 Th VII,
pp 48 – 61.
Ghozali, Imam dan Yusfaningrum, Kusnasriyanti. 2005. Analisis
Pengaruh Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial melalui Komitmen Tujuan Anggaran dan Job Relevant Information (JRI) sebagai Variabel Intervening
(Penelitian terhadap
Perusahaan Manufaktur di Indonesia), SNA VIII, Solo. Ghozali. Imam, 2001. ”Aplikasi
Analisis Multivariat dengan Program SPSS”. Badan Penerbit-Undip. Semarang. Indriantoro, Nur dan Bambang
Supomo. 2002. Metodologi
Penelitian Bisnis untuk Akuntansi dan Manajemen,
BPFE, Yogyakarta.
Kren, Leslie, 1992. “Budgetary Participation and Manajerial
Performance: The Impact of
Information and
Environmental Volatility”.
The Accounting Review. July.
Pp. 511-526.
Kennis,I. 1979.” Effect of Budgetary Goal Characteristic on Manajerial Attitudes and
Performance”. The
Accounting Review: 707-721.
Krisler Bornadi Omposunggu dan Icuk Rangga Bawono. 2006. “Pengaruh Partisipasi Anggaran Dan Job Relevant
Information Terhadap
Informasi Asimetris”. SNA IX. 23-26 Agustus. pp 1-27. Mardiasmo. 2002. “Akuntansi Sektor
Publik”. Andi Offiset. Yogyakarta. “Otonomi dan
Manajemen Keuangan Daerah”. Andi Offiset. Yogyakarta.
Mahoney FI, Barthel D.1965. “Functional evaluation: The Barthel Index.” Maryland State Medical Journal ;14:56-61
Mock,T.,Estrin, T. and Vasarhly, M. 1999. Learning Patterns, Decesion Approach and Value of Information, Journal Accounting Research. Spring.
Pp.205-224.
Mulyadi, 1997. “Akuntansi
Manajemen”. Edisi 2,
Penerbit Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi. Yogyakarta.
Shields, J.F and M.D Shields, M. 1998. ”Antencedents of Participate Budgeting
Accounting Organitations and
Society” :49-76.singgih Santosa. 2000.” Mengatasi
Berbagai Masalah Statistik dengan SPSS”. Gramedia.
Jakarta.
Sinulingga, Sukaria, 2012, Metode
Penelitian, USU Press, Medan
Stonner, J.A.F, Freeman, R.E dan Gilbert. J.R. 1998.” Strategic
Manajement”. New Jersey.
Prentice-Hall. Inc.
Sugiyono, 2003, Metode Penelitian
Bisnis, Alfabeta, Bandung
Yusfaningrum, 2005. “ Analisis Pengaruh. Partisipasi Anggaran terhadap Kinerja Manajerial.” Badan Penerbit-Undip. Semarang.
