LANDASAN TEORI
2.1. Internet
2.1.1. Pengertian Internet
Internet merupakan sebuah jaringan koneksi yang terhubung diseluruh dunia dengan menggunakan Internet Protocol (IP) untuk saling berkomunikasi (Hofstetter, 2003, p2). Dengan kata lain, Internet merupakan sebuah sistem global dari komputer yang saling terhubung dengan pengguna dan data mereka (Greenlaw, 2002, p98).
Kotler dan Amstrong (2004, p72), mendefinisikan internet sebagai jaringan umum yang sangat luas atas jaringan-jaringan komputer yang menghubungkan segala tipe pengguna di seluruh dunia dengan satu sama lain dan suatu “gudang informasi” yang sangat besar
Menurut Strauss (2003, p8) “Internet is a global network of interconnected networks” maksudnya adalah internet merupakan sebuah jaringan global dari jaringan – jaringan yang saling berhubungan. Banyak dari komputer di dalam jaringan tersebut menyimpan files, seperti halaman website, yang nantinya dapat diakses oleh semua jaringan komputer.
Jadi dapat disimpulkan bahwa internet adalah sebuah jaringan komunikasi yang menghubungkan seluruh pengguna komputer yang dapat menjangkau hingga seluruh dunia.
2.1.2. Manfaat Bisnis dari Internet
Menurut Chaffey et al. (2000, pp.7-8), Internet dapat digunakan untuk mencapai salah satu dari empat arah strategis berikut:
1. Penetrasi pasar. Internet dapat digunakan untuk menjual lebih banyak produk yang ada ke dalam pasar yang ada. Hal ini dapat diperoleh dengan menggunakan kekuatan internet untuk mengiklankan produk untuk meningkatkan kesadaran terhadap produk dan profil suatu perusahaan di kalangan pelanggan-pelanggan potensial di dalam pasar yang ada. Ini adalah penggunaan internet yang relatif konservatif.
2. Pengembangan pasar. Di sini, internet dipergunakan untuk menjual ke dalam pasar yang baru dengan menfaatkan biaya periklanan yang rendah tanpa perlu adanya dukungan infrastruktur penjualan di negara pelanggan. Ini adalah penggunaan internet yang relatif konservatif, namun memerlukan penanggulangan berbagai batasan untuk menjadi sebuah pelaku ekspor atau beroperasi di banyak negara.
3. Pengembangan produk. Produk atau jasa baru dikembangkan yang dapat disampaikan melalui internet. Produk tersebut biasanya merupakan produk informasi, seperti laporan - laporan pasar yang dapat dibeli melalui perdagangan elektronik. Ini adalah penggunaan internet secara inovatif.
4. Diversifikasi. Dalam sektor ini, produk baru dikembangkan dan dijual ke dalam pasar baru.
2.2. Pemasaran
2.2.1. Pengertian Pemasaran
American Marketing Association (Mohammed, Fisher, Jaworski dan Paddison,2002, p3) mendefinisikan pemasaran sebagai proses perencanaan dan pelaksanaan konsep, penentuan harga, promosi, dan distribusi ide, barang dan pelayanan untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan individu dan organisasi.
Menurut Kotler dan Armstrong (2001, p7), pemasaran adalah suatu proses sosial dan manajerial yang menjadikan individu dan kelompok memperoleh apa yang mereka butuhkan dan inginkan melalui penciptaan dan pertukaran timbal balik produk dan nilai dengan orang lain.
Menurut Strauss et al. (2001, p8), pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan konsepsi, distribusi, promosi, dan pemberian harga dari ide – ide, barang – barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan individu dan organisasi.
Jadi pemasaran adalah proses merencanakan dan melaksanakan konsep, promosi, distribusi produk dan jasa pelayanan untuk memuaskan pelanggan dan mencapai tujuan perusahaan.
2.2.2. Fitur Pemasaran
Definisi pemasaran di atas memiliki empat fitur yang penting (Mohammed et.al, 2002, p3). Empat fitur tersebut adalah sebagai berikut :
1. Pemasaran adalah sebuah proses
Proses adalah cara tertentu untuk melakukan aktivitas, umumnya meliputi serangkaian langkah. Pendekatan pemasaran klasik meliputi empat langkah : analisa pasar, perencanaan pasar, implementasi, dan pengendalian. Analisa pasar meliputi pencarian peluang di pasar. Perencanaan pasar membutuhkan segmentasi, penargetan pilihan pasar, positioning dan perancangan bauran pemasaran. Implementasi pasar meliputi sistem dan proses untuk memasuki pasar dengan program pemasaran. Pengendalian pemasaran merujuk pada mekanisme formal dan informal yang dapat digunakan manajer pemasaran untuk menjaga program pemasaran tetap pada jalurnya. Analisa, perencanaan, implementasi, dan pengendalian menyediakan proses untuk diikuti oleh manajr pemasaran dalam merancang dan melaksanakan program pemasaran.
2. Pemasaran meliputi bauran produk, harga, promosi dan distribusi
Program pemasaran yang sukses meliputi pembauran elemen pemasaran untuk memberi nilai bagi pelanggan. Pembauran ini memerlukan komposisi 4p yang tepat, pada waktu dan urutan yang tepat.
3. Pemasaran adalah mengenai pertukaran
Pemasaran belum sukses sebelum kedua pihak menukar sesuatu yang bernilai. Pembeli dapat menukar waktu, uang atau jasa, sementara penjual harus menukar sesuatu yang bernilai bagi pembeli.
4. Pemasaran bertujuan memuaskan kebutuhan individu dan organisasi
perusahaan, dan pemegang saham. Perusahaan harus memiliki arus kas yang positif atau menunjukkan jalur keuntungan yang jelas untuk mempertahankan kepercayaan investor. Dalam pemasaran tradisional, terdapat 4P antara lain product, price, promotion dan place. Keempat bagian dari marketing mix tersebut adalah bagian dari internet marketing mix ditambah dengan 2 elemen baru yaitu :
1. Community
Adalah sekumpulan orang yang saling berinteraksi, yang terdiri atas minat yang sama , yang dapat memenuhi kebutuhan anggotanya, yang tidak dapat dicapai secara individual.
2. Branding
Merupakan nama, simbol, tanda atau rancangan untuk megidentifikasi barang dan layanan yang dijual sehingga dapat berbeda dengan produk pesaing.
2.3. Pengertian E-Business
Menurut Kotler (2004, p74) E-business mendeskripsikan akan penggunaan perangkat elektronik dan program perusahaan dalam menjalankan semua kegiatan bisnis perusahaan.
Menurut Kalakota (2001, p5) e-Business adalah aktivitas yang memiliki beberapa bagian, yaitu : e-Commerce, ditambah juga bagian yang menjalankan aplikasi front office dan back office dengan menggunakan mesin untuk menjalankan proses bisnis modern. E-Business bukanlah sekedar transaksi e-Commerce. E-Business merupakan redefinisi model bisnis lama, dengan bantuan teknologi untuk memaksimumkan nilai
pelanggan dengan strategi yang menyeluruh. Perusahaan-perusahaan menjalankan aplikasi yang saling berhubungan dan saling tergantung. Jika salah satu sistem aplikasi perusahaan tidak berfungsi sebagaimana mestinya, maka keseluruhan sistem tersebut akan terganggu. Perusahaan-perusahaan kaliber dunia di masa datang dibangun berdasarkan kerangka aplikasi yang diterapkan pada masa sekarang.
E-business merujuk pada definisi yang lebih luas dari e-commerce, tidak hanya sekedar membeli dan menjual barang dan jasa saja, tetapi juga melayani pelanggan, kolaborasi dengan rekan bisnis, dan membawakan transaksi secara elektronik (Turban, 2002, p5).
Jadi dapat disimpulkan E-business adalah serangkaian aktivitas bisnis perusahaan yang melibatkan teknologi, tidak hanya mencakup penjualan dan pembelian, tapi juga memberi pelayanan pada konsumen, bekerja sama dengan rekan bisnis.
2.4. Pengertian E-Commerce
Menurut O’Brien (2005, p380) e-commerce lebih dari sekedar membeli dan menjual produk secara on-line. Sebaliknya e-commerce meliputi seluruh proses dari pengembangan, pemasaran, penjualan, pengiriman, pelayanan dan pembayaran untuk berbagai produk dan jasa yang di perjualbelikan dalam pasar global berjaringan para pelanggan dengan dukungan dari jaringan para mitra bisnis di seluruh dunia. Sistem e-commerce bergantung pada sumber daya Internet dengan banyak IT lainnya untuk mendukung setiap langkah dari proses ini.
E-commerce adalah sebuah konsep baru yang mendeskripsikan proses dari proses jual dan beli, pertukaran produk, jasa serta informasi melalui jaringan komputer, termasuk Internet. (Turban et.al, 2002, p4).
Jadi dapat disimpulkan E-commerce adalah sebuah proses bisnis yang mencakup transaksi jual dan beli menggunakan teknologi internet yang menghubungkan perusahaan, konsumen dan komunitas.
2.5. Internet Marketing/E-Marketing
2.5.1. Pengertian Internet Marketing/E-marketing
Menurut Mohammed et.al (2003, p4) Internet Marketing adalah suatu proses membangun dan menjaga hubungan dengan pelanggan melalui kegiatan on-line untuk memfasilitasi terjadinya pertukaran ide, produk, dan juga jasa untuk memenuhi keinginan kedua belah pihak.
Menurut Chaffey et.al (2000, p6) pemasaran Internet (Intenet Marketing) dapat di definisikan sebagai penggunaan Internet dan teknologi digital yang terkait untuk meraih tujuan pemasaran dan mendukung konsep pemasaran modern.
Menurut Reedy, Schullo dan Zimmerman (2000, p4) electronic marketing adalah seluruh aktivitas online atau berbasis elektronik yang memfasilitasi proses manufaktur barang dan jasa oleh produsen untuk memuaskan pelanggan. Electronic marketing memanfaatkan teknologi jaringan untuk mengkoordinasi penelitian pangsa pasar, membantu pengembangan produk, mengembangkan strategi dan taktik untuk memikat pelanggan, menyediakan distribusi online, mempertahankan catatan pelanggan, menciptakan kepuasan pelanggan, dan mengumpulkan umpan balik pelanggan.
Electronic marketing memajukan program pemasaran yang mendukung tujuan-tujuan perusahaan melaksanakan e-commerce.
Menurut Strauss et. al (2001, p8), E-marketing adalah proses merencanakan dan menjalankan konsep, distribusi, promosi, dan pemberian harga dari ide, barang dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memuaskan secara individu dan organisasi. Pemasaran merencanakan marketing mix untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan organisasi pemasaran kemudian menjalankan rencana tersebut.
Jadi, E-marketing/internet marketing adalah proses penggunaan internet untuk melakukan kegitan online yang bertujuan untuk memasarkan produk dan jasa perusahaan serta membangun dan memelihara hubungan dengan pelanggan sehingga kedua belah pihak dapat memperoleh kepuasan.
2.5.2. Pengaruh Internet Marketing
Menurut Mohammed et.al (2003, pp96-97) pengaruh Internet Marketing terhadap strategi pemasaran perusahaan ada 4 cara yakni :
1. Peningkatan segmentasi
Dengan adanya Internet segmentasi pasar semakin luas. Kerena jangkauan pemasaran semakin luas. Internet tidak membatasi luasnya jangkauan pemasaran karena seluruh konsumen di seluruh dunia dapat mengaksesnya dengan mudah.
2. Mengembangkan strategi lebih cepat dalam cycle time
Dengan adanya alur perputaran waktu yang lebih cepat dan mudah maka strategi pemasaran dapat dengan lebih cepat pula dikembangkan.
Informasi yang dapat diperoleh dengan cepat dan mudah dapat meningkatkan strategi perusahaan untuk dapat lebih meningkat. Sehingga pemasaran dapat dilakukan dengan lebih transparan.
4. Peningkatan integrasi strategi pemasaran dengan strategi operasional bisnis
Adanya integrasi antara strategi pemasaran perusahaan dan strategi pemasaran melalui Internet akan meningkatkan strategi bisnis dan strategi operasional.
2.6. Lima Elemen Kekuatan Persaingan Porter
Menurut David (2005, pp130 – 135) terdapat 5 kekuatan kompetitif Michael Porter atau matriks Porter yang menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama, yakni:
1. Potensi masuknya Pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, intensitas persaingan di antara perusahaan meningkat. Tapi, hambatan – hambatan untuk masuk dapat mencakup kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, tingginya kesetiaan pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal, kurangnya jalur distribusi mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
Di samping berbagai hambatan masuk, perusahaan baru kadang – kadang memasuki suatu bisnis dengan produk berkualitas labih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang besar. Dengan demikian, tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi
pesaing baru, untuk membuat srangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada saat ini.
2. Perseteruan di antara perusahaan yang bersaing
Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Strategi yang dijalankan oleh satu perusahaan dapat berhasil hanya jika strategi itu memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) dibandingkan dengan strategi yang dijalankan oleh perusahaan pesaing. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan.
Intensitas persaingan di antara perusahaan yang bersaing cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika perusahaan yang bersaing menjadi setara besarnya dan kemampuannya, ketika permintaan produk industri menurun, dan ketika potongan harga menjadi biasa. Persaingan juga bertambah jika konsumen dapat dengan mudah berganti merek; jika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; jika biaya tetap tinggi; jika produk mudah rusak; jika perusahaan pesaing memiliki strategi, asal dan budaya yang berbeda; serta jika merger dan akuisisi biasa terjadi dalam industri.
3. Potensi Pengembangan Produk Pengganti / produk subtitusi
Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Adanya produk pengganti membuat batasan harga maksimal, sebelum konsumen pindah ke produk pengganti tersebut.
Tekanan kompetisi yang berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen
kompetitif produk substitusi adalah dengan memantau pangsa pasar yang didapat oleh produk – produk tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan kapasitas dan penetrasi pasar.
4. Kekuatan tawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika ada sejumlah pemasok, ketika hanya ada sedikit barang substitusi yang bagus, atau ketika biaya mengganti bahan baku sangat mahal. Sering kali kepentingan yang dicari oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan harga yang masuk akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan biaya persediaan, dengan demikian memperbaiki profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.
Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang (backward integration) untuk mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Perusahaan umumnya dapat menegosiasikan syarat yang lebih menguntungkan bagi pemasok ketika integrasi ke belakang merupakan strategi yang digunakan secara umum di antara perusahaan – perusahaan yang bersaing dalam suatu industri.
5. Kekuatan tawar pembeli/konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawar – menawar mereka merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas pelanggan dalam suatu industri. Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau pelayanan khusus untuk memperoleh loyalitas pelanggan ketika kekuatan tawar dari konsumen luar biasa. Kekuatan tawar
konsumen juga lebih besar ketika produk yang dibeli bersifat standar atau tidak terdiferensiasi. Ketika kondisinya seperti ini, konsumen sering dapat melakukan negosiasi atau menekan harga jual, cakupan garansi, dan paket aksesori sampai ke tingkat tertentu.
Potensi pengembangan produk pengganti
Kekuatan tawar menawar konsumen
Potensi masuknya pesaing baru
Kekuatan tawar menawar pemasok
Perseteruan di antara perusahaan yang Saling
bersaing
Gambar 2.1 Model lima kekuatan persaingan Porter dalam Industri Sumber : David (2005, p131)
2.7. Tujuh tahap-tahap e-marketing
Menurut Mohammed et al. (2003, p8) ada 7 tahapan dalam Internet marketing sebagai berikut:
Gambar 2.2 Tujuh Tahapan dalam Internet Marketing Sumber : Mohammed et.al (2003, p9)
Tahap 1 : Framing the market opportunity
Tahap ini meliputi analisis peluang pasar dan mengumpulkan data dari sistem on-line maupun offline untuk menciptakan penilaian peluang. Pada tahap ini memiliki 6 bagian dari suatu metodologi sederhana untuk mengevaluasi daya tarik peluang. Enam bagian tersebut adalah sebagai berikut : (Mohamed et.al, 2003, pp31-66)
1. Investigate opportunity in an existing or New Value System (menginvestigasi peluang pada sistem yang sudah berjalan atau pada sistem yang baru)
Pengidentifikasian peluang dan analisis ditujukan pada sistem yang sudah ada atau sistem yang baru. Value sistem dapat jelaskan sebagai keseluruhan rantai dari supplier,
Stage 1 Framing the Market Opportunity Stage 2 Formulating the Marketing Strategy Stage 3 Designing the Customer Experience Stage 4 Crafting the Customer Interface Stage 5 Designing the Marketing Program Stage 6 Leveraging Customer information Through Technology Stage 7 Evaluating the Marketing Program
distributor, kompetitor, pembeli, dan perantara yang membawa sebuah penawaran pada pasar.
Pada bagian ini dipergunakan untuk mengidentifikasi secara luas daerah mana yang akan dimasuki oleh perusahaan baru dan peluang-peluang apa saja yang dapat diperoleh untuk memungkinkan perusahaan untuk masuk ke pasar.
2. Identify unmet or underserved customer needs (mengidentifikasi kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi)
Penciptaan nilai yang baru berdasarkan atas melakukan sebuah pekerjaan yang baik dalam melihat apa yang dibutuhkan oleh pelanggan dengan mengidentifikasi proses bisnis di dalam perusahaan yang telah ada untuk melihat apakah sistem yang telah berjalan sekarang ini dapat memenuhi kebutuhan pelanggan atau tidak.
Pelanggan akan tetap loyal kepada perusahaan hanya jika perusahaan mengetahui kebutuhan pelanggan dan berkomunikasi secara efektif karena kebutuhan akan selalu terus berkembang. Kunci aktivitas pada tahap ini adalah mengidentifikasi salah satu dari kebutuhan yang tidak terpenuhi / tidak dilayani atau kebutuhan yang telah dilayani tetapi dengan cara yang lebih baik.
3. Determine Target Customer Segment (mengidentifikasi segmentasi pelanggan)
Segmentasi memiliki pengertian sebagai proses pengelompokan konsumen berdasarkan faktor-faktor tertentu. Perusahaan harus dapat mensegmentasi setiap konsumennya sehingga memudahkan perusahaan untuk menentukan target perusahaan. Pendekatan
segmentasi pasar dapat dibedakan berdasarkan geographics, demographics, firmographics, behavioral, occasion (situasional), psychographics, benefit.
4. Assess Resource Requirements to deliver the Offering (menggunakan sumber daya perusahaan untuk menyampaikan sebuah penawaran)
Sebuah perusahaan haruslah memiliki kumpulan sumber daya yang jelas agar dapat berhasil di pasar. Tanpa mereka, perusahaan tidak akan mempunyai keuntungan yang diperlukan untuk menghasilkan cash flow. Pada tahap ini, perusahaan haruslah mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan sumber daya yang ada. Dimana setiap peluang yang dimiliki oleh perusahaan akan menjadi suatu keunggulan dalam bersaing. Adapun 3 klasifikasi kategori sumber daya perusahaan yaitu :
1. Customer-Facing
Sumber Customer-Facing meliputi kekuatan dari pemasaran, kekuatan merek dagang serta luasnya daerah distribusi sehingga pelanggan mengetahui caranya berinteraksi dengan perusahaan.
2. Internal
Meliputi seluruh kegiatan operasional perusahaan seperti teknologi, pengembangan produk, skala ekonomi dan karyawan berpengalaman.
3. Upstream
Berhubungan dengan hubungan antara perusahaan dengan pemasok. Contohnya : kerjasama antar pemasok dengan pemasok dan tingkat kesempurnaan kerjasama antara perusahaan dengan pemasok.
5. Asses Competitive, Technological, and Financial Attractiveness of Opportunity (mempertimbangkan daya tarik persaingan, teknologi dan keuangan sebagai peluang)
Terdapat empat kriteria yang biasanya digunakan untuk menentukan karakter dan tingkat dari sebuah peluang, yaitu :
i. Competitive Intensity
Di dalam dunia industri terdapat dua jenis pesaing untuk sebuah proses bisnis, yaitu :
1. Direct Competitor
Merupakan pesaing dalam industri yang sama dimana menawarkan produk atau jasa yang sama dengan pesaing lainnya.
2. Indirect Competitor
Merupakan pesaing dalam industri yang sama namun tidak menawarkan produk atau jasa yang sama dengan pesaing lainnya. Dapat di kategorikan menjadi dua kategori, yaitu :
1. Subtitute producers, suatu perusahaan yang menawarkan produk atau jasa yang berbeda namun memiliki fungsi yang sama dengan yang ditawarkan oleh perusahaan.
2. Adjacent Competitors, merupakan pesaing yang tidak menawarkan produk yang langsung menjadi barang pengganti namun memiliki
suatu potensi untuk menjadi produsen barang pengganti / subtitute producers.
ii. Technology Vulnerability
Perkembangan teknologi yang semakin maju pesat harus dijadikan bahan pertimbangan dalam melihat teknologi apa yang dapat dimanfaatkan dalam mengembangkan potensi yang ada di dalam perusahaan. Merupakan penilaian terhadap teknologi yang diterapkan dalam perusahaan.
iii. Customer Dynamics
Perusahaan haruslah senantiasa menganalisa setiap perubahan yang ada di dalam konsumen, karena sifat konsumen yang dinamik menjadi salah satu tolak ukur dalam memajukan perusahaan, dan bila perusahaan dapat memanfaatkannya dengan memenuhi setiap kebutuhan konsumen maka akan memudahkan pengembangan lainnya.
iv. Microeconomics
Dalam microeconomics haruslah mempertimbangkan market size dan profitability. Pangsa pasar yang luas akan menentukan penghasilan yang di dapat serta margin keuntungan yang tinggi akan memacu perusahaan untuk memperolehnya. Dengan mengetahui luasnya pangsa pasar dan keuntungan yang diperoleh akan menentukan bagaimana sebuah perusahaan mendapatkan penghasilan.
6. Conduct go / no-go Assesment (membuat keputusan akhir “go / no go decision”)
Pada bagian ini akan dibahas mengenai pengambilan keputusan akhir yang didasarkan dari setiap peluang yang ada yang berhasil di analisa oleh perusahaan.
Dimana peluang tersebut akan dijadikan sebagai tolak ukur apakah go/no go bagi perusahaan untuk dapat melakukan Internet marketing.
Beberapa dasar pertimbangan yang digunakan untuk mengambil keputusan adalah:
1. Competitive vulnerability 2. Technology vulnerability 3. Magnitude of unmeet needs 4. Interaction between segments 5. Likely rate of growth
6. Market size
7. Level of profitability
Pertimbangan-pertimbangan di atas digunakan untuk dijadikan dasar dalam mengambil keputusan akhir. Dari pertimbangan-pertimbangan di atas terdapat 3 parameter tolak ukur yang digunakan untuk mengukur tingkat-tingkat di atas, yaitu:
1. Faktor Positif
Di dalam faktor positif dilihat apakah dasar-dasar tersebut dapat memberikan nilai tambah ke perusahaan.
2. Faktor netral
Di dalam faktor netral yang dijadikan dasar hanya bila tidak memberikan dampak yang terlalu besar kepada perusahaan.
Apabila faktor-faktor tersebut akan membuat perusahaan mengalami kesulitan dalam meraih peluang yang ada.
Tahap 2 : Formulating The Marketing Strategy
Strategi pemasaran Internet didasarkan pada perusahaan, unit bisnis, dan keseluruhan strategi-strategi pemasaran di perusahaan tersebut. Tujuan-tujuan, sumber daya, dan berbagai aksi dari strategi pemasaran tersebut harus berjalan bersamaan dengan strategi unit bisnis. Tahap ini meliputi 3 komponen utama Marketing Mix program pemasaran untuk mendukung strategi pemasaran, yaitu : (Mohamed et.al, 2003, p107-113)
1. Segmentation
Mengidentifikasi segmen pasar yang dituju oleh perusahaan, berdasarkan faktor-faktor tertentu. Merupakan suatu pembagian pasar / orang ke dalam beberapa sub unit pelanggan berdasarkan kesamaan-kesamaan seperti kesamaan produk yang disukai, biaya yang harus dihabiskan untuk melayani pelanggan dan karakteristik yang cocok untuk program pemasaran yang ada seperti wilayah, tingkat pendapatan. Dasar dari segmentasi pasar akan berubah secara alami ketika perusahaan offline mulai mencari pelanggan melalui Internet, misalnya variabel seperti geografi, variabel-variabel baru seperti kecepatan akses Internet.
Gambar 2.3 Bricks and Mortar Segmentation Scenario
Sumber : Mohammed et.al (2003, p108)
Di dalam Bricks And Mortars untuk segmentasi terdapat empat kemungkinan yaitu :
1. No Change. Segmentasi on-line tidak menampakkan berbagai
segmen baru yang signifikan, dan komposisi serta ukuran dari segmen pelanggan online pada umumnya relatif sama dengan segmen offline.
2. Market Expansion. Karakteristik dari segmen on-line sama seperti
karakteristik dari segmen offline, tetapi ukuran segmennya mengalami perubahan. Hal tersebut disebabkan Internet membantu mengurangi keterbatasan geografis dalam penjualan produk dan batasan waktu.
3. Market Reclassification. Karakteristik pelanggan offline berbeda
Internet dalam meningkatkan penawaran perusahaan seperti melalui peningkatan pelayanan atau customizability.
4. Reclassified Expansion. Dalam segmentasi ini perubahan yang
terjadi tidak hanya pada ukuran namun pada komposisi segmentasi pasarnya ataupu karakteristiknya juga. Dalam hal ini targeting dan positioning memegang peranan penting dalam kesuksesan on-line.
2. Targeting
Merupakan penetapan segmen pasar yang paling menarik yang kemudian akan dijadikan target utama perusahaan dalam kegiatan akhir dari pemasaran yaitu penjualan, berdasarkan pada keuntungan, biaya pelayanan, mudah dijangkau, dan potensi pertumbuhan.
Gambar 2.4 Bricks and Mortar Targeting Scenarios Sumber : Mohammed et.al (2003, p110) Keterangan :
a = serve segment on-line as offline
b = serve a portion of offline segment on-line c = serve new segment on-line
d = serve part of offline as well as new segment on-line
1. Blanket Targeting. Karakteristik umum dari segmen on-line sama dengan segmen offline-nya, tetapi segmen bertambah besar karena faktor seperti meningkatnya jangkauan geografis atau pelanggan offline perusahaan tersebut merupakan pengguna Internet.
2. Beachhead Targeting. Segmen pelanggan on-line lebih kecil daripada segmen offline-nya, yang mungkin mewakili suatu kelompok rasa atau kesukaan yang lebih fokus. Hal ini mungkin terjadi, jika hanya sebagian dari pelanggan perusahaan tersebut menggunkan Internet untuk melakukan pembelian. Pelanggan-pelanggan ini mungkin menunjukkan peningkatan pilihan dengan menggunakan Internet tetapi biasanya masih memperlihatkan pilihan pembelian yang sama seperti pelanggan offline.
3. Bleed-over Targeting. Fokus utama perusahaan mancakup sebagian besar dari segmen offline dan sebagian dari segmen pelanggan baru. Segmen yang ditargetkan dapat mencakup individu-individu yang mungkin sebelumnya diabaikan pada pilihan target segmen offline dikarenakan on-line sekarang menawarkan sesuatu yang memikat untuk menarik pelanggan-pelanggan tersebut.
4. New-opportunity Targeting. Perusahaan akan memilih segmen pasar yang sepenuhnya baru, target segmen benar-benar berbeda seluruhnya dimana pelanggan menghadirkan kebutuhan dan pilihan yang berbeda dari segmen offline yang tradisional. Skenario ini mungkin terjadi ketika terdapat produk-produk yang berbeda, hal yang baru untuk pelanggan dengan lokasi geografis yang berbeda, atau jika pemasaran sebelumnya tidak mampu menjangkau dan mempengaruhi persepsi produk.
3. Positioning
Dalam hal ini adalah bagaimana perusahaan mempengaruhi pelanggan, mendesain pesan-pesan pemasaran sehingga sebuah produk yang ditawarkan dapat dianggap unik dan bernilai oleh pelanggan. Strategi untuk pelanggan merupakan kombinasi dari strategi produk, jaringan pemasaran, harga, dan promosi yang membutuhkan differensiasi.
Tahap 3 : Designing The Customer Experience
Menurut Mohammed et.al (2003, p133-134) tahap ketiga di dalam Internet Marketing perusahaan haruslah mengerti dan memahami tipe-tipe Customer Experience yang dibutuhkan untuk menyampaikan peluang pasar yang ada. Oleh karena itu hasil dari pemahaman tersebut harus benar-benar akurat dan tepat guna terhadap kebutuhan konsumen. Pengalaman konsumen harus berhubungan dengan posisi perusahaan dan strategi marketing. Kesimpulannya sebuah customer experience merupakan suatu media jembatan antara strategi high level marketing dengan taktik program pemasaran.
Sedangkan definisi mengenai customer experience adalah sebagai suatu penerjemah user ketika berhadapan dengan sebuah website, mulai dari home sampai pada tahap pembelian, termasuk keputusan dimana user mulai mengabaikan sistem belanja secara manual. Inilah definisi sesungguhnya dari customer experience.
Ada 3 tahapan dalam membangun customer experience, yakni :
1. Experiencing Functionality
Di dalam functionality dijelaskan mengenai bagaimana suatu perusahaan memberikan produk yang sesuai dengan keinginan pelanggan, sesuai dengan keinginan pasar dan juga sesuai dengan periode waktu yang ada. Berkaitan langsung dengan tujuan dari fungsi website itu dibuat.
1. Usability and ease of navigation 2. Speed
3. Realiability 4. Security
5. Media accessibility
2. Experiencing Intimacy
Pada tahap ini, kosumen merasa bahwa perusahaan telah sangat memahami kebutuhan dan keinginan mereka yang pada umumnya terwujud dalam berbagai customization untuk tampilan situs web yang diinginkan konsumen.
o Clearly o Consistency o Trustworthiness o Exceptional value
o Shift from consumption to leasure activity 3. Evagelism
Ketika perusahaan telah berhasil memenuhi setiap kebutuhan konsumen maka dengan sendirinya tercipta suatu pengalaman dari konsumen yang digambarkan sebagai individual experience konsumen. Hasil dari individual experience konsumen ini menggabungkan brand / merk perusahaan ke dalam kehidupannya sehari-hari.
Pada tahap ini konsumen menjadi seorang yang bersifat evagelist yaitu seorang konsumen yang menyebarluaskan suatu produk atau brand dari suatu perusahaan karena konsumen merasa telah mendapatkan nilai kepuasan terhadap semua layanan yang diberikan sehingga tidak dapat menunggu untuk dapat membagikan cerita tersebut kepada orang lain.
1. Taking the world to the market 2. Active community membership
3. The company cares about my opinions 4. Defender of the experience
Tahap 4 : Crafting The Customer Interface
Dalam merancang interface yang baik digunakan kerangka kerja 7C (7C’s Framework) yaitu cara untuk mengidentifikasi tantangan-tantangan perancangan
tampilan utama yang dihadapi ketika mengimplementasikan model bisnis. (Mohamed et al. 2003, pp161-162)
Elemen-elemen tersebut yaitu :
1. Context : Konteks dari sebuah halaman web haruslah dapat menangkap estetika dan berfungsi untuk dapat melihat dan merasakan. Beberapa site menitikberatkan fokus utamanya pada tampilan grafik yang menarik, warna-warna dan segi-segi desain, sementara yang lainnya telah menekankan tujuan-tujuan yang dapat bermanfaat seperti membuat navigasi.
2. Content : Isi dapat ditegaskan dengan semua hal-hal yang sifatnya digital dalam sebuah website. Tentu saja media yang digunakan - teks, video, audio dan gambar/grafik – harus dapat menyampaikan pesan dengan sebaik-baiknya, di antaranya produk, jasa dan penyediaan informasi. Sementara konteks sebagian besar berfokus pada “bagaimana” design dari sebuah halaman website, sedangkan isi berpusat pada apa yang ingin di presentasikan.
3. Community : Komunitas dapat dijelaskan sebagai sebuah hubungan yang dijalin berdasarkan ketertarikan yang sama. Komunitas dapat menciptakan sebuah content atau jasa yang dapat menarik konsumen untuk mengunjungi sebuah website. Dapat juga membangun hubungan yang lebih erat antara konsumen dan perusahaan, juga antara sesama antara konsumen. Biasanya sebuah komunitas menawarkan message boards dan live chats.
4. Customization : Kemampuan situs dalam memberikan bentuk yang berbeda untuk tiap konsumen atau memberi kebebasan konsumen untuk membuat personalisasi dalam Website.
5. Communication : menunjuk kepada dialog yang melibatkan Website dan para penggunanya. Komunikasi ini dapat terjadi dalam 3 bentuk, yakni perusahaan kepada user (email), user ke perusahaan (permintaan customer service), kemudian dari user ke user (instant messaging).
6. Connection : hubungan (link) antara satu site ke site lainnya.
7. Commerce : berhubungan dengan kapasitas atau kemampuan site dalam melakukan transaksi – penjualan barang, produk atau jasa – yakni dengan shopping charts, pengiriman dan pilihan pembayaran, pemeriksaan dan konfirmasi pesanan.
Tahap 5 : Designing The marketing Program
Dalam tahap 5 ini maka kita akan mendesain program pemasaran yang digunakan untuk merangkaikan strategi pemasaran secara terkombinasi agar dapat menggerakkan target pelanggan dari tahap Awareness mengenai produk perusahaan menjadi tahap Commitment dan berakhir pada tahap dissolution. Keseluruhan komponen yang terkait dengan kerangka kerja tersebut dinamakan marketspace matrix. (Mohamed et.al 2003, p230-233)
Tabel 2.1 Marketspace Matrix
Awareness Exploration Commitment Dissolution Product
Price Communication
Community Distribution
Sumber : Mohammed et.al (2003, p542)
Ada 4 tahap hubungan pelanggan :
1. Tahap Kesadaran (awareness). Tahap dimana pelanggan memiliki informasi dasar, pengetahuan atau pandangan tetntang perusahaan atau produk yang ditawarkan oleh perusahaan tersebut tetapi belum memulai komunikasi dengan perusahaan. Konsumen mencapai tahap ini melalui berbagai sumber seperti word of mouth, pemasaran tradisional misalnya iklan di televisi, dan pemasaran online seperti banner ads.
2. Tahap Eksplorasi (Exploration). Tahap dimana pelanggan dan perusahaan mulai membuat komunikasi dan aksi yang memungkinkan suatu evaluasi mengenai kelanjutan hubungan yaitu apakah akan lanjut atau tidak ke bagian yang lebih dalam. Di dunia maya, eksplorasi ini dapat berupa mengakses situs web secara berkala, membeli produk yang ditawarkan, atau mengembalikan produk yang telah dibeli. Tahap ini dapat memakan waktu bertahun-tahun atau hanya beberapa kali akses saja sebelum lanjut ke tahap
3. Tahap Komitmen (commitment). Tahap ini melibatkan adanya tanggung jawab terhadap produk atau perusahaan. Pelanggan akan secara berkala mengakses situs web tersebut, memberikan pandangan dan sikap yang merefleksikan loyalitas. Satu ukuran utama untuk melihat komitmen dari pelanggan adalah customization yang dilakukan pelanggan tersebut terhadap situs web yang dikunjunginya.
4. Tahap pemutusan hubungan (dissolution). Tahap ini muncul ketika salah satu atau kedua belah pihak memutuskan hubungan. Tidak semua pelanggan berharga untuk perusahaan. Manajer pemasaran berpegang pada aturan 20% pelanggan menyediakan 80% keuntungan. Sehingga ada banyak pelanggan harus dilakukan pengelompokkan yang jelas. Terhadap pelanggan yang tidak berharga, perusahaan akan memutuskan hubungan atau mendorong pelanggan tersebut untuk memutuskan hubungan.
Pelanggan tidak perlu melalui ke-4 tahap ini. Bisa saja dari tahap awareness langsung ke tahap commitment atau dissolution, atau dari tahap exploration langsung ke tahap dissolution tanpa melalui tahap commitment. Adapun bauran pemasaran Internet (marketing mix) terdiri Product, Price, Communication dan distribution, ditambah dengan community dan branding.
1. Product
Produk merupakan suatu bentuk atau barang fisik yang ditawarkan perusahaan dalam suatu transaksi. Produk juga merupakan sesuatu yang diciptakan untuk tujuan terjadinya kegiatan transaksi baik dalam bentuk barang maupun jasa.
2. Price
Harga merupakan sejumlah nilai yang harus dibayar oleh pelanggan untuk mendapatkan produk atau jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Harga merupakan bagian penting pemasaran yang terus meningkat. Internet menciptakan alat penentuan harga dengan sepenuhnya konsep baru untuk digunakan perusahaan, termasuk strategi harga yang dinamis.
3. Communication
Komunikasi atau promosi sangatlah penting dalam marketing. Komunikasi merupakan sebuah kegiatan yang menginformasikan satu atau lebih grup target pelanggan tentang perusahaan dan produknya. Tujuan komunikasi ini adalah untuk menyampaikan pesan pada pelanggan yang tepat pada waktu yang tepat. Marketing komunikasi ini dapat dikelompokkan ke dalam 4 kategori :
1. Mass offline 2. Personal offline 3. Mass online 4. Personal online
4. Community
Komunitas merupakan satu set hubungan yang terbentuk karena adanya kesamaan minat yang dapat memuaskan kebutuhan individu yang tidak tercapai.
Saluran distribusi merupakan proses membuat produk atau layanan perusahaan tersedia bagi pelanggan untuk digunakan atau dikonsumsi.
6. Branding
Merupakan nama, simbol, tanda atau rancangan untuk megidentifikasi barang dan layanan yang dijual sehingga dapat berbeda dengan produk pesaing.
Tahap 6 : Leveraging Customer Information Through Technology
Perusahaan dapat menggunakan bantuan teknologi untuk mendapatkan, mengorganisasikan, menganalisa, dan memanfaatkan informasi mengenai pelanggan sehingga perusahaan akan lebih memahami dan mengenal pelanggan untuk mengetahui apa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Dalam sebuah lingkungan yang terpusat pada pelanggan, perusahaan harus berbuat dan bertindak pada tiga keputusan utama, yaitu: (Mohhamed et.al 2003, pp628-664)
1. Research Marketing
Kerangka dari marketing research ini meliputi : peluang/pendefinisian masalah (opportunity/ problem definition), perancangan penelitian (research design), pengumpulan data dan masukan (data collection and entry), analisa data ( data analysis), penggunaan data.
2. Marketing database
Database Marketing terdiri dari perolehan informasi konsumen yang berarti bagi tiap individu, menganalisa informasi ini untuk memperkirakan respon konsumen pada
penawaran-penawaran tertentu, dan membuat keputusan-keputusan pemasaran berdasarkan respon yang diharapkan.
3. Customer Relationship Management
Menetapkan profitabilitas jangka panjang dari pelanggan dan memelihara pelanggan utama. Pemasar yang efektif menggunakan pasar dan informasi pelanggan untuk memberi informasi dan mengurangi ketidakpastian hubungan dengan pengelolaan pengambilan keputusan. Informasi pelanggan merupakan kekuatan dan sistem informasi pelanggan membuat perusahaan dapat meningkatkan kekuatannya.
Tahap 7 : Evaluating Marketing Program
Menurut Mohamed et.al (2003, p681-703) tahap terakhir ini melibatkan hasil evaluasi dari program pemasaran Internet secara keseluruhan yang terdiri dari fokus yang seimbang baik dengan pelanggan maupun dengan matriks keuangan. Model ini mengendalikan perilaku organisasional dalam beberapa cara, termasuk membantu menjelaskan sasaran-sasaran strategis, mengkomunikasikan strategi tersebut, memonitor kinerja, meningkatkan akuntanbilitas, dan meluruskan sasaran. Beberapa karakteristik dari metrik yang baik: mudah diukur, dapat diartikan, kuat, diterima secara umum, berhubungan dengan hasil yang diinginkan.
Evaluasi tersebut dilakukan dengan cara pengukuran: metrik keuangan, metrik berbasiskan pelanggan, metrik implementasi program serta halaman situs. Metrik keuangan menilai kinerja dari suatu bisnis. Metrik berbasiskan pelanggan mengukur kesehatan aset pelanggan dari suatu bisnis. Sedangkan metrik implementasi mengukur
dilakukan untuk memperkuat basis pelanggan dan pada akhirnya hasil keuangan tersebut.
Perusahaan juga meninjau kembali program pemasaran yang telah disusun melalui proses pengukuran dengan menggunakan metrik dengan tujuan untuk menilai tingkat keberhasilannya. Sehingga hasil dari keseluruhan evaluasi ini dapat dilihat apakah objektifitas perusahaan telah terpenuhi atau belum.
2.8. Kerangka Perumusan Strategi
Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pembuatan keputusan dalam 3 tahap (David, 2005, pp283-313):
TAHAP 1 : TAHAP INPUT Matriks Evaluasi Faktor
Eksternal (EFE)
Matriks Profil / Persaingan (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
TAHAP 2 : TAHAP PENCOCOKAN
Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matriks TOWS Matriks
BCG Matriks Grand Strategy
TAHAP 3 : TAHAP KEPUTUSAN Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 2.5 Kerangka Kerja Analisis Strategi Sumber : David (2005, p283)
2.8.1 Tahap Input
Informasi yang diperoleh dari Matriks EFE, matriks CPM dan matriks EFI menjadi informasi masukan untuk matriks tahap pencocokan. Alat input membutuhkan
penyusun strategi untuk menguantifikasi secara subjektif selama tahap awal dari proses perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input berhubungan dengan tingkat penting relatif dari faktor internal dan eksternal memungkinkan penyusun strategi untuk menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi dengan lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan untuk menentukan bobot dan peringkat yang sesuai.
2.8.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Internal (EFI)
Matriks evaluasi Faktor Internal atau EFI (Internal Factor Evaluation Matrix) adalah alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional dalam suatu usaha. Matriks ini juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara bidang-bidang ini. Penilaian intuitif diperlukan dalam membuat matriks EFI. Matriks EFI dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut, (David, 2005, p206-208):
1. Tulislah faktor-faktor internal utama sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal. Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan.
2. Berikan bobot dengan kisaran 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan perusahaan dalam industri yang di gelutinya. Tanpa memperdulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi
3. Berikan peringkat 1 sampai dengan 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringkat = 4). Ingatlah bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 berdasarkan keadaan industri.
4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks EFI, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1.0 yang rendah sampai 4.0 yang tinggi, dengan rata-rata 2.5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2.5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2.5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti matriks EFE, matriks EFI harus memuat antara 10 sampai 20 faktor. Jumlah faktor tidak berpengaruh terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu berjumlah 1.0.
2.8.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Menurut David (2005, p143-145), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) membuat perencana strategi dapat meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Terdapat lima langkah dalam pengembangan matriks EFE :
1. Buat daftar faktor-faktor eksternal yang di identifikasi dalam proses audit eksternal. Cari nama 10 dan 20 faktor, termasuk peluang-peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar peluang dahulu kemudian ancaman. Usahakan se-spesifik mungkin.
2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relatif dari faktor tersebut agar berhasil dalam industri tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar daripada ancaman. Tetapi ancaman juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. Bobot yang wajar dapat ditentukan dengan membandingkan pesaing yang sukses dan yang gagal atau dengan mendiskusikan faktor tersebut. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1.0.
3. Berikan peringkat 1 sampai 4 kepada masing-masing faktor eksternal kunci untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat itu merespon faktor tersebut, dengan catatan 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan atas keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3, atau 4.
4. kalikan setiap bobot dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot.
5. Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan nilai bobot total bagi organisasi.
terendah adalah 1.0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2.5. jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4.0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi perusahaan secara efektif memanfaatkan peluang yang ada dan meminimalkan potensi pengaruh negatif dari ancaman eksternal. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 1.0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal.
2.8.1.3 Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan & kelemahannya terkait dengan dengan contoh posisi strategis perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobot dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Namun faktor-faktor keberhasilan kritis dalam CPM mencakup baik isu-isu eksternal maupun internal. Oleh karena itu, peringkatnya merujuk pada kekuatan dan kelemahan; 4 = kekuatan besar, 3 = kekuatan kecil, 2 = kelemahan kecil, 1 = kelemahan besar. (David, 2004, p162)
Ada beberapa perbedaan penting antar EFE dan CPM :
• Faktor keberhasilan kritis dalam CPM lebih luas, hal itu tidak mencakup data spesifik atau faktual dan bahkan mungkin memfokuskan diri pada isu-isu internal.
• Faktor-faktor keberhasilan kritis dari CPM juga tidak di kelompokkan dalam peluang dan ancaman seperti EFE.
• Pemeringkatan dan total nilai yang dibobot untuk perusahaan pesaing dapat dibandingkan dengan perusahaan sampel. Analisis perbandingan ini memberikan informasi strategis internal yang penting.
Faktor-faktor yang sering terdapat dalam analisis ini antara lain luasnya lini produksi, keefektifan distribusi penjualan, keunggulan hak cipta dan paten. Letak fasilitas-fasilitas, kapasitas dan efisiensi produksi, pengalaman, hubungan serikat buruh, keunggulan teknologi, dan keahlian e-commerce. Tujuan dari CPM ini bukanlah untuk memperoleh angka, tetapi untuk mengasilmilasi dan mengevaluasi informasi dalam cara yang memiliki arti yang dapat membantu pengambilan keputusan.
Tabel 2.2 Kerangka Tabel CPM
Faktor penentu keberhasilan
bobot
Perusahaan Pesaing 1 Pesaing 2 peringkat nilai peringkat nilai Peringkat nilai
TOTAL 1,00
Sumber : David (2005, p147)
2.8.2 Tahap Pencocokan
Strategi terkadang didefinisikan sebagai upaya memadukan sumber daya dan ketrampilan internal dengan peluang dan resiko yang diciptakan oleh faktor-faktor ekternal. Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri teknik-teknik yang
yang diperoleh dari tahap masukan untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat dijalankan. Dalam kenyataannya, hubungan eksternal dan internal lebih kompleks sehingga diperlukan lebih banyak perbandingan dalam proses pencocokan untuk setiap strategi yang dibuat.
Pengembangan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang disebut ofensif atau serangan. Sedangkan strategi yang di desain untuk memperbaiki kelemahan sambil menghindari ancaman dapat disebut defensif atau bertahan. Setiap organisasi mempunyai peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dibandingkan untuk merumuskan strategi alternatif.
2.8.2.1 Matriks Internal – Eksternal (IE)
Menurut David (2005, p300) Matriks Internal Eksternal (IE) menempatkan berbagai divisi dari suatu organisasi dalam sembilan sel. Matriks IE menempatkan berbagai divisi dari organisasi di dalam diagram skematis, sehingga disebut sebagai matriks portofolio. Di samping itu, ukuran dari setiap lingkaran menggambarkan presentase kontribusi penjualan dari setiap divisi, dan potongan kue mengungkapkan presentase kontribusi laba dari setiap divisi.
Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci : total nilai IFE yang diberi bobot pada sumbu–x dan total nilai EFE yang diberi bobot pada sumbu–y. Dari total nilai yang dibobot dari setiap divisi, dapat disusun matriks IE pada tingkat korporasi.
9 Pada sumbu–x Matriks IE, total nilai IFE yang dibobot dari 1.0 sampai 1.99 menunjukkan posisi internal yang lemah; nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0 dianggap kuat.
9 Demikian pula pada sumbu-y, total nilai EFE yang diberi bobot dari 1.0 sampai 1.99 dianggap rendah, nilai 2.0 sampai 2.99 dianggap sedang, sedangkan nilai 3.0 sampai 4.0 dianggap tinggi.
Gambar 2.6 Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber : David (2005, p301)
2.8.2.2 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix)
David (2005, p304) berpendapat bahwa Matriks Strategi Besar didasarkan atas dua dimensi penilaian : posisi persaingan dan pertumbuhan pasar. Strategi-strategi yang sesuai untuk sebuah organisasi dituangkan dalam urutan daya tarik di masing-masing kuadran matriks. Semua organisasi dapat diposisikan dalam salah satu dari empat kuadran strategi dari matriks besar, demikian juga divisi-divisi dari sebuah perusahaan.
• Perusahaan yang berada di kuadran I Matriks Strategi Besar berada dalam posisi strategis yang baik sekali. Untuk semua perusahaan ini, konsentrasi terus-menerus pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan juga produk (pengembangan produk) merupakan strategi yang tepat.
9 Jika perusahaan di kuadaran I memiliki sumber daya yang berlebihan, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau strategi horisontal merupakan strategi yang efektif.
9 Jika perusahaan di kuadran I terlalu berkomitmen pada suatu produk tunggal, maka diversifikasi konsentris dapat mengurangi resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit.
• Perusahaan di kuadran II perlu menilai pendekatan pasar yang digunakan saat ini dengan serius. Meskipun industri mereka tumbuh, mereka tidak bisa bersaing dengan efektif, dan mereka perlu menentukan mengapa pendekatan yang digunakan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana harus diubah untuk meningkatkan daya saing perusahaan.
9 Karena perusahaan di kuadran II berada pada industri yang tumbuh cepat, maka strategi intensif, biasanya merupakan pilihan pertama.
9 Jika perusahaan kekurangan kompetensi pembeda atau keunggulan kompetitif, integrasi horisontal sering merupakan alternatif yang dikehendaki.
9 Divestiture atau likuidasi (divestiture dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham-saham dari pasar saham-saham) juga harus dipertimbangkan.
• Perusahaan di kuadran III, bersaing dalam industri yang tumbuh lambat dan mempunyai posisi bersaing yang lemah. Perusahaan-perusahaan tersebut harus membuat perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari kemerosotan lebih lanjut dan kemungkinan likuidasi. Penghematan biaya dan aset yang ekstensif (rasionalisasi) harus dilakukan terlebih dahulu. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang-bidang yang berbeda (diversifikasi). jika semuanya gagal, pilihan terakhir adalah divestiture atau likuidasi.
• Perusahaan di kuadran IV mempunyai posisi bersaing yang kuat namun berada dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan-perusahaan tersebut mempunyai kekuatan untuk meluncurkan program-program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan yang lebih menjanjikan; perusahaan di kuadran IV mempunyai ciri-ciri tingkat arus tunai yang tinggi dan kebutuhan-kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering menjalankan diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, atau diversifikasi horisontal dengan berhasil. Perusahaan di kuadran IV juga dapat melakukan patungan.
Gambar 2.7 Matriks Strategi Besar Sumber : David (2005, p307)
2.8.2.3 Matrix SWOT
Menurut David (2005, p284-292), Matriks Threats-Opportunities-Weakness-Strengths merupakan perangkat pencocokan yang penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi. Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal kunci merupakan bagian yang sangat sulit dalam mengembangkan matriks TOWS dan memerlukan penilaian yang baik – dan tidak ada sekumpulan kecocokan yang paling baik.
Ke empat strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut:
• Strategi SO (Strengths-Opportunities)
Atau strategi kekuatan-peluang menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. Semua manajer menginginkan organisasi mereka
berada dalam posisi dimana kekuatan internal dapat dipakai untuk memanfaatkan trend dan peristiwa eksternal. Organisasi umumnya akan menjalankan strategi WO, ST, WT supaya mereka dapat masuk ke dalam situasi dimana mereka dapat menerapkan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, perusahaan akan berusaha untuk mengatasinya dan membuatnya menjadi kekuatan. Kalau mengahdapi ancaman besar, sebuah organisasi akan berusaha menghindarinya agar dapat memusatkan perhatian pada peluang.
• Strategi WO (Weakness-Opportunities)
Atau strategi kelemahan – peluang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan yang ada dengan memanfaatkan berbagai peluang eksternal. Kadang-kadang peluang eksternal yang besar ada, tetapi kelemahan internal sebuah perusahaan membawanya tidak mampu memanfaatkan peluang itu secara efektif. Strategi WO altrenatif adalah mempekerjakan dan melatih orang untuk memiliki kemapuan teknis yang diperlukan.
• Strategi ST (Strengths-Threats)
Strategi kekuatan - ancaman menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini tidak berarti bahwa organisasi yang kuat pasti selalu menghadapi ancaman frontal dalam lingkungan eksternal.
1. Strategi WT (Weakness-Threats)
Atau strategi kelemahan - ancaman merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi
sesungguhnya dalam posisi yang berbahaya. Faktanya perusahaan seperti ini mungkin harus berjuang agar dapat bertahan, atau melakukan merger rasionalisasi menyatakan pailit atau memilih dilikuidasi.
Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Terdapat empat sel faktor kunci, empat sel strategi, dan satu sel dibiarkan kosong (sel kiri atas). Empat sel strategi dengan label SO, WO, ST, dan WT. Dikembangkan setelah menyelesaikan empat sel faktor kunci, berlabel S, W, O, T. Delapan langkah ini diperlukan untuk menyusun matriks SWOT.
1. Tulis peluang kunci perusahaan
2. Tulis ancaman eksternal kunci perusahaan
3. Tulis kekuatan internal kunci perusahaan
4. Tulis kelemahan internal kunci perusahaan
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strategi SO dalam sel yang sudah ditentukan
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catatlah strtaegi WO dalam sel yang sudah ditentukan
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah strategi ST dalam sel yang sudah ditentukan
8. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catatlah srategi WT dalam sel yang sudah ditentukan.
Tabel 2.3 Matriks SWOT
Selalu dibiarkan kosong
Strengths (S)
Tentukan daftar yang merupakan kekuatan internal perusahaan
Weakness (W)
Tentukan daftar yang merupakan kelemahan internal perusahaan Opportunities (O) Tentukan daftar peluang eksternal Strategi SO Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan perushaaan untuk memanfaatkan peluang Strategi WO Menciptakan strategi untuk mengatasi kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada Threats (T) Tentukan daftar ancaman eksternal Strategi ST Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi acaman yang
ada Strategi WT Menciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman yang ada Sumber : David (2005, p287)
2.8.2.4. Matriks Penilaian Posisi dan Tindakan Strategis (Strategic Position and
Action Evaluation (SPACE))
Menurut David (2005, p292-296) Matriks Strategic Position and Action Evaluation (SPACE), alat pencocokan lain yang penting di tahap 2. Alat ini terdiri dari kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling cocok untuk suatu organisasi. Sumbu matriks SPACE menggambarkan dua dimensi internal (kekuatan keuangan [FS-Financial Strength] dan keunggulan kompetitif [CA-competitive Advantage] dan dua dimensi eksternal (stabilitas lingkungan) [ES-Environmental Stability] dan kekuatan industri
[IS-Industry Strength]. Keempat faktor ini merupakan penentu paling penting dari posisi strategis organisasi secara keseluruhan.
Tergantung pada tipe organisasi, berbagai variabel dapat menyusun setiap dimensi yang digambarkan pada sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang masuk dalam matriks EFE dan matriks IFE harus dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks SPACE. Variabel lain yang biasanya dimasukkan, misalnya, return on investment (ROI), leverage likuiditas (pengaruh likuiditas), modal kerja, dan arus tunai (kas) umumnya dianggap sebagai faktor penentu dari kekuatan keuangan sebuah organisasi. Seperti matriks TOWS, matriks SPACE harus disesuaikan dengan organisasi tertentu yang sedang dipelajari dan didasarkan pada informasi nyata sebanyak mungkin.
Langkah-langkah yang diperlukan untuk mengembangkan Matriks SPACE adalah sebagai berikut :
1. Pilih kumpulan variabel untuk menetapkan kekuatan keuangan (FS), keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES), dan kekuatan industri (IS).
2. Beri nilai dari +1 (terburuk) sampai +6 (terbaik) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi FS dan IS. Beri nilai mulai -1 (terbaik) sampai -6 (terburuk) dari masing-masing variabel yang menyusun dimensi ES danCA. Pada sumbu FS dan CA, buatlah perbandingan dengan para pesaing, sedangkan pada sumbu IS dan ES, buatlah perbandingan dengan industri lainnya.
3. Menghitung nilai rata-rata FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai-nilai yang diberikan pada variabel dari masing-masing dimensi dan membagi dengan jumlah variabel yang disertakan dalam setiap dimensi.
4. Menggambarkan titik nilai rata-rata FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang tepat dalam matriks SPACE.
5. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu-x dan gambarkan titik resultannya pada sumbu X. Tambahkan dua nilai rata-rata pada sumbu y dan gambarkan titik resultannya pada sumbu Y. Gambarkanlah perpotongan absis dan ordinatnya sebagai titik XY yang baru.
6. Gambarlah vektor arah dari matriks SPACE, dengan membuat garis antara titik O (perpotongan sumbu X dan Y) ke titik perpotongan yang baru. Vektor ini mengungkapkan tipe strategi yang direkomendasikan untuk organisasi : agresif, kompetitif, defensif, atau konservatif. Jika vektor penunjuk arah dari sebuah perusahaan berada pada :
1. Kuadran agresif (kuadran kanan atas), organisasi itu berada dalam posisi yang baik sekali untuk menggunakan kekuatan internalnya untuk
(1) memanfaatkan peluang eksternal
(2) mengatasi kelemahan internal
(3) menghindari ancaman eksternal
Oleh karena itu, penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horisontal, diversifikasi konglomerat, diversifikasi konsentrik, diversifikasi horisontal, atau strategi kombinasi dari semua yang dapat dijalankan, tergantung pada
2. Kuadran konservatif (kuadran kiri atas), yang menyiratkan tetap dekat pada kompetensi dasar perusahaan dan jangan mengambil resiko yang berlebihan. Strategi konservatif yang paling sering digunakan, termasuk penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, dan diversifikasi konsentrik.
3. Kuadran defensif (kuadran kiri bawah), yang menyarankan bahwa perusahaan harus memfokuskan pada perbaikan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal. Startegi defensif termasuk rasionalisasi, divestasi (divestiture), likuidasi, dan diversifikasi konsentrik.
4. Kuadran kompetitif (kuadran kanan bawah), strategi kompetitif termasuk integrasi ke belakang, ke depan dan horisontal; penetrasi pasar; pengembangan pasar; pengembangan produk; dan usaha patungan.
Gambar 2.8 Matriks SPACE Sumber : David (2005, p293)
2.8.3 Tahap Keputusan: Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Di samping membuat peringkat strategi untuk menghasilkan daftar berprioritas, hanya ada satu teknik analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini adalah Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (Quantitative Strategic Planinng Matrix – QSPM). Teknik ini secara objektif mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan input dari analisis Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk menentukan secara objektif di antara alternatif strategi. Yaitu, Matriks EFE SWOT, Matriks IFE, dan matriks Profil Kompetitif (CPM) yang membentuk tahap 1, digabung dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, Matriks Strategi Besar, yang membentuk tahap 2, memberikan informasi yang dibutuhkan untuk membuat QSPM (tahap 3). QSPM adalah alat yang membuat para perencana strategi dapat menilai secara objektif strategi alternatif yang dapat dijalankan, didasarkan atas faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal yang telah di kenali sebelumnya. (David, 2005, p308)
Komponen-komponen untuk QSPM adalah Alternatif Strategi, Faktor kunci, Bobot, Nilai daya tarik, Total nilai daya tarik dan Penjumlahan total Nilai daya tarik. Tiga istilah berupa Nilai daya tarik, Total nilai daya tarik, dan Penjumlahan total nilai daya tarik didefinisikan dan dijelaskan dalam enam langkah di bawah ini:
Langkah 1. Buatlah daftar peluang/ancaman eksternal kunci dan kekuatan/kelemahan internal kunci dari perusahaan di kolom kiri QSPM. Informasi tersebut harus diambil
Langkah 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal kunci. Bobot tersebut sama dengan yang ada di matriks EFE dan matriks IFE. Bobot tersebut disajikan pada kolom sebelah kanan kolom faktor-faktor keberhasilan kritis eksternal dan internal.
Langkah 3. Periksalah matriks-matriks pencocokan di tahap 2, dan kenalilah strategi-strategi alternatif yang harus dipertimbangkan organisasi untuk diterapkan. Tulislah strategi-strategi tersebut pada baris atas QSPM. Kelompokkanlah strategi-strategi tersebut dalam rangkaian yang saling ekslusif jika mungkin.
Langkah 4. Tentukanlah Nilai Daya Tarik (AS) yang didefinisikan sebagai angka yang menujukkan daya tarik alternatif masing-masing strategi pada suatu rangkaian alternatif tertentu. Nilai daya tarik ditentukan dengan memeriksa masing-masing faktor eksternal atau internal, satu per satu, sambil mengajukan pertanyaan, “apakah faktor ini mempengaruhi strategi yang dibuat?”, jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “ya”, maka strategi tersebut harus dibandingkan secara relatif dengan faktor kunci. Khususnya, Nilai Daya Tarik harus diberikan pada masing-masing strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif suatu strategi terhadap yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Cakupan Nilai Daya Tarik adalah: 1 = tidak menarik; 2 = agak manarik; 3 = wajar menarik; 4 = sangat menarik. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah tidak, hal tersebut menunjukkan bahwa masing-masing faktor kunci tidak mempunyai pengaruh atas pilihan khusus yang dibuat. Oleh karena itu, jangan beri Nilai Daya Tarik pada strategi-strategi dalam rangkaian tersebut. Gunakanlah garis (-) untuk menujukkan bahwa faktor kunci tidak mempunyai penagruh atas pilihan khusus yang dibuat.
Perhatikanlah: jika kita memberikan nilai Daya Tarik pada suatu strategi, kita juga harus memberikan Nilai-Nilai Daya tarik pada strategi-strategi lainnya. Dengan perkataan lain, jika suatu strategi menerima garis (-), maka semua strategi yang lain dalam satu baris juga harus menerima garis (-).
Langkah 5. Hitunglah TAS = Total Nilai Daya Tarik. Didefinisikan sebagai hasil mengalikan bobot (langkah 2) dengan Nilai Daya Tarik di masing-masing baris (langkah 4). Total Nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan dampak dari faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi Total Nilai Daya Tarik, semakin menarik strategi alternatif tersebut (dengan mempertimbangkan hanya faktor keberhasilan kritis yang dekat).
Langkah 6. Hitunglah jumlah total Nilai Daya Tarik. Jumlahkan Total Nilia Daya Tarik di masing-masing kolom strategi QSPM. Jumlah Total Nilai Daya Tarik (STAS) mengungkapkan strategi yang paling menarik dalam masing-masing rangkaian alternatif. Semakin tinggi nilainya menunjukkan semakin menarik strategi tersebut, dengan mempertimbangkan semua faktor kritis eksternal dan internal yang berkaitan yang dapat mempengaruhi keputusan-keputusan strategis. Besarnya perbedaan di antara jumlah total Nilai Daya Tarik dalam suatu rangkaian strategi-strategi alternatif menunjukkan tingkat relatif di kehendakinya suatu strategi daripada yang lain.
Tabel 2.4 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Strategi-strategi alternatif
Strategi 1 Strategi 2
Faktor kunci Bobot AS TAS AS TAS
Faktor kunci eksternal
Ekonomi
Politik/hukum/pemerintahan
Sosial/budaya/demografis/lingkungan Teknologi
kompetitif
Faktor kunci Internal
Manajemen Pemasaran
Keuangan/Akuntansi Produksi/operasi
Penelitian dan pengembangan Sistem Informasi Manajemen
Sumber : David (2005, p309)
2.9. Perancangan Interface
2.9.1. Delapan Aturan emas
Menurut Shnneiderman (1998, pp74-75) untuk merancang sistem Interaksi Manusia dan Komputer (IMK) yang baik perlu ada 8 aturan emas (eight golden rules) yang harus diperhatikan yaitu sebagai berikut:
Maksudnya penggunaan jenis font, warna, simbol, bentuk tombol harus tetap sama atau tidak mengalami perubahan makna diseluruh bagian program.
2. Memperbolehkan frequent user untuk menggunakan jalan pintas atau shortcut key, misalnya : tombol khusus, singkatan, dan sebagainya (enable frequent users to use shortcuts).
Maksudnya program menyediakan suatu tombol khusus yang berfungsi untuk masuk kebagian lain secara langsung dan tidak perlu melalui bagian-bagian yang biasa dilewati.
3. Memberikan umpan balik yang interaktif untuk setiap aksi sehingga tidak membingungkan pemakai (offer Informative feedback).
4. Pengorganisasian yang baik, sehingga pemakai tahu kapan awal dan akhir dari suatu aksi (design dialogs to yield closure).
5. Memberikan penanggulangan kesalahan yang sederhana (permit easy reversal of actions).
Sistem harus dapat mendeteksi kesalahan dan dapat memberikan jalan keluar yang termudah untuk mengatasi kesalahan tersebut.
6. Memperbolehkan pengguna mengulangi atau memperbaiki suatu aksi (offer error prevention and simple error handling).
Kesalahan yang terjadi dapat dikembalikan pada aksi sebelum kesalahan terjadi. Dengan adanya rancangan seperti ini kegelisahan dan rasa takut membuat
