Vloga projektnega managementa pri izvajanju projektov razvoja na primeru podjetja Isokon d.o.o. : diplomsko delo

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO - POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR. DIPLOMSKO DELO. VLOGA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA PRI IZVAJANJU PROJEKTOV RAZVOJA NA PRIMERU PODJETJA ISOKON d.o.o.. Kandidat: GORINŠEK Tomaž Študent rednega študija Št. indeksa: 81508516 Program: Univerzitetni Študijska smer: Splošni management Mentor: prof. dr. Anton Hauc. Maribor, junij, 2005.

2. UNIVERZA V MARIBORU Ekonomsko-poslovna fakulteta IZJAVA Kandidat Tomaž Gorinšek absolvent študijske smeri: splošni management, študijski program: univerzitetni izjavljam, da sem avtor tega diplomskega dela, ki sem ga napisal. pod mentorstvom prof. Antona Hauca in uspešno zagovarjal 07.06.2005. Zagotavljam, da je besedilo diplomskega dela v tiskani in elektronski obliki istovetno in brez virusov. Ekonomsko-poslovni fakulteti dovolim – ne dovolim (ustrezno obkrožite) objavo diplomskega dela v elektronski obliki na spletnih straneh knjižnice. Hkrati dovoljujem, da ga lahko bralci uporabijo za svoje izobraževalne in raziskovalne namene s povzemanjem posameznih misli, idej, konceptov oziroma delov teksta iz diplomskega dela ob upoštevanju avtorstva in korektnem citiranju. V Mariboru, dne 17.06.2005. Podpis: Gorinšek Tomaž.

3. PREDGOVOR Podjetje Isokon – proizvodnja in predelava termoplastov d.o.o. je nastalo na pogorišču nekdanjega podjetja Konus, ko je avstrijsko podjetje Isosport odkupilo takratni obrat za proizvodnjo in predelavo termoplastov. Danes se podjetje osredotoča na izdelke in storitve iz tehniških plastik z visoko stopnjo razvojne usmerjenosti, glede na zahteve kupcev. Spoznanje, da je lasten razvoj ključen za dolgoročno uspešnost, vodi podjetje v neprestano razvijanje uporabe novih materialov in proizvodnih tehnologij, za to pa je potreben tudi razvoj lastnih kadrov in novih tržišč. Način za doseganje razvojnih ciljev vidijo v podjetju v prilagodljivi poslovni organiziranosti in v učinkovitem planiranju in izvajanju projektov razvoja in prav projekti razvoja v podjetju Isokon, so tudi osrednja tema te diplomske naloge. Uspešnost projektov je šibka točka v razvoju podjetja Isokon. Zaposleni nimajo dovolj znanja iz tega področja, niti dovolj časa in zaradi tega so cilji projektov redko izpolnjeni. Prav tako prihaja do prekoračitev časovnih okvirjev in do povečevanja stroškov projektov. Na osnovi teh dejstev bom v tej nalogi skušal na osnovi analize stanja poiskati konkretne rešitve in predloge, ki bodo izboljšali stanje na področju planiranja in izvajanja projektov v podjetju. Cilj te diplomske naloge je poiskati konkretne rešitve, jih predstaviti vodstvu podjetja in jih uvesti v obstoječo organizacijo. Predlogi izboljšav so zato prilagojeni tako, da ob minimalnih stroških prinesejo maksimalno korist podjetju..

4. KAZALO: PRVI DEL: TEORETIČNE PODLAGE RAZISKAVE ................................ 6 1. Uvod ........................................................................................ 6 1.1. Opredelitev področja in opis problema ..................................... 6 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve ................................................. 7 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave .......................................... 7 1.4. Predvidene metode raziskovanja .............................................. 8 2. Strateške možnosti in strategije podjetja ................................. 9 2.1. Razvoj podjetja kot osrednja strateška možnost ....................... 9 2.2. Strategije ............................................................................... 10 3. Projekti rasti in razvoja.......................................................... 11 4. Projektno izvajanje strategij................................................... 12 4.1. Strateški razvojni programi.................................................... 12 4.2. Strateški upravljalni proces ................................................... 13 4.3. Organizacija za oblikovanje in izvajanje strateškega programa razvoja in strateškega projektnega plana ......................................... 15 5. Projektni management ........................................................... 15 5.1. Projektni sistem..................................................................... 15 5.2. Koncept projektnega managementa ....................................... 16 6. Kaj je pomembno za učinkovito vodenje projektov ................. 17 6.1. Strateški razvojni program..................................................... 17 6.2. Zagonski elaborat .................................................................. 18 6.2.1. Uvod.......................................................................................17 6.2.2. Vhodna strategija projekta.....................................................17 6.2.3. Vsebina projekta.....................................................................18 6.2.4. Cilji projekta............................................................................18 6.2.5. Plan projekta...........................................................................19 6.2.6. Analiza plana..........................................................................19 6.2.7. Projektna organizacija.............................................................20 6.2.8. Priloge zagonskega elaborata..................................................20 6.3. Uporaba informacijske tehnologije (MS Project) ...................... 21 6.4. Projektna organizacija ........................................................... 22 6.5. Projektna pisarna ................................................................. 23 6.6. Vključiti plan projektov v letni in operativni plan dela ............ 24 6.7. Kontrole projektov ................................................................. 25 6.8. Prevzem projektov.................................................................. 26 6.9. Eksploatacija......................................................................... 26 DRUGI DEL: VZPOSTAVITEV NOVE ORGANIZACIJE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJE ......................................................... 27 1. PREDSTAVITEV PODJETJA ISOKON d.o.o. ............................. 27 1.1. Zgodovina in razvoj družbe .................................................... 26 1.2. Proizvodni program................................................................ 27 1.3. Strategije in projekti v podjetju .............................................. 28 1.3.1. Vizija, poslanstvo in strategije podjetja.................................27 1.3.2. Pogoji za projektno delo v podjetju........................................28.

5 1.3.3. Projekti danes v Isokonu.......................................................29 2. Raziskava o uspešnosti projektnega dela v podjetju ............... 31 2.1. Rezultati raziskave................................................................. 32 2.2 Ugotovitve raziskave .............................................................. 39 3. Predlogi za izboljšanje uspešnosti projektnega managementa.. 39 Predlog 1: Zaposlitev projektnega vodje........................................39 Predlog 2: Uvedba strateškega upravljalnega procesa...................40 Predlog 3: MS Project..................................................................40 Predlog 4: Izobraževanje..............................................................40 Predlog 5: Motivacija in stimulacija.............................................41 Predlog 6: Prilagoditi informacijski sistem projektom...................42 Predlog 7: Poslovnik o projektnem vodenju.................................42 Predlog 8: Kontrola.....................................................................53 Predlog 9: Projektna pisarna.......................................................53 Predlog 10: Vključevanje zunanjih sodelavcev.............................53 TRETJI DEL : ZAGONSKI ELABORAT .............................................. 55 1. Vhodna strategija projekta ..................................................... 55 2. Vsebina projekta .................................................................... 55 3. Cilji projekta.......................................................................... 57 3.1. Namenski cilji........................................................................ 57 3.2. Objektni cilji .......................................................................... 57 4. Taktika izvedbe...................................................................... 58 5. Plan uvedbe ........................................................................... 58 6. Riziki projekta ....................................................................... 59 7. Projektna organizacija............................................................ 59 8. Stroški projekta ..................................................................... 59 9. SKLEP.................................................................................... 59 10. POVZETEK ............................................................................. 60 11. SUMMARY.............................................................................. 61 SEZNAM LITERATURE..................................................................62 SEZNAM VIROV............................................................................62 PRILOGE............................................Napaka! Zaznamek ni definiran..

6. PRVI DEL: TEORETIČNE PODLAGE RAZISKAVE 1. UVOD 1.1. Opredelitev področja in opis problema Področje, ki ga bom obravnaval v tej diplomski nalogi je projektni management. Raziskal bom, kakšna je vloga projektnega managementa, ko gre za projektno izvajanje strategij, priprave zagonov projektov, projektno delo, oblikovanje projektnih planov, integracijo projektnih planov v letne plane poslovanja, izbiro vodij in članov projektov ter še vrsto drugih ukrepov. Konkretni problemi zaradi katerega sem se odločil podrobneje preučiti področje projektne organizacije pa so naslednji: Podjetje Isokon d.o.o. iz Slovenskih Konjic je podjetje, ki se ukvarja z proizvodnjo in predelavo termoplastov. V podjetju je zaposlenih nekaj več kot 100 ljudi, ustvarijo letno okoli 1.900,000.000 SIT prihodkov, njihova povprečna vrednost aktive pa ne presega 400,000.000 SIT. Po zakonu o gospodarskih družbah zato podjetje torej spada med srednje velike družbe. V podjetju so na podlagi izkušenj novega avstrijskega lastnika pred šestimi leti pričeli v organizacijo vpeljevati projekte. Glavni cilj uvajanja projektov pa je bil razvoj. Razvoj novih izdelkov, materialov in tehnologij je namreč glavni strateški cilj podjetja in je jasno zapisan kot prva točka v poslanstvu podjetja. Danes v podjetju potekajo najrazličnejši projekti, od manjših projektov kot so optimizacija materialnih tokov v podjetju, optimizacija vzdrževanja, kakovosti, do večjih razvojno – raziskovalnih projektov, s katerimi se razvijajo novi materiali, izdelki ali tehnologije. Ti projekti prevladujejo in so tudi najpomembnejši za podjetje. Žal pa vsi v podjetju še danes ne znajo uskladiti dela na projektih in vsakdanjega dela. Zaposleni so projekte sicer sprejeli zelo pozitivno, razumejo zakaj so projekti potrebni in jih načeloma podpirajo, vendar pa se zatakne pri delu na konkretnih projektih. Zaposleni ne razumejo, kako naj zraven vsakdanjega dela, ki ga morajo opraviti, v okviru svojega delovnega časa delajo še na projektih. Kako čim bolj učinkovito uskladiti vsakdanje delo in vzporedno delo na projektih najbolj zanima vodstvo podjetja. Ni dovolj, da se samo v vodstvih podjetij zavedajo pomena projektnega managementa. Potrebno je tudi, da se tega zavedajo vsi zaposleni na vseh ravneh v podjetju. In če želimo učinkovito rešiti nakazan problem, se ga moramo lotiti celovito..

7 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Razlog zaradi katerega sem se odločil obravnavati ta problem je interes podjetja Isokon, da vzpostavi učinkovito projektno organizacijo, projektni management, projektno izvajanje strategij, da izoblikuje kader za delo na projektih in še kaj. Podjetje ima namreč že v globalni strategiji zapisano, da si želi intenzivno delati na projektih rasti, ki bodo temeljili na internem razvoju. Prav tako pa je projektni management področje, ki me tudi osebno najbolj zanima in je ta diplomska naloga priložnost, da dopolnim svoje znanje na tem področju. Končni cilj te diplomske naloge je v podjetju vzpostaviti učinkovito projektno organizacijo, postaviti projektni management in zagotoviti uspešno in učinkovito projektno izvajanje strategij s poudarkom na projektih razvoja, pa tudi pri drugih projektih. Do končnega cilja bo potrebno najprej na osnovi izkušenj in znanja nekaterih domačih in tujih avtorjev, ki so se ukvarjali z obravnavanim problemom, vzpostaviti učinkovito projektno organizacijo in z njo tesno povezan projektni management. V ta namen bom izvedel anketo o sedanjem načinu vodenja in izvajanja projektov v podjetju, na osnovi te ankete in dodatne analize bom lahko postavil najprimernejši model projektne organizacije za podjetje Isokon, kar bi skupaj še z nekaterimi drugimi ukrepi moralo rešiti problem. Izbrano rešitev bom v nadaljevanju podrobno preučil in podal svoje predloge ter na osnovi strateških usmeritev podjetja predlagal tudi ustrezne projekte. Skozi te faze bi moral doseči končni cilj, ki sem si ga zadal. Moram pa poudariti, da sem v prvih analizah problema ugotovil, da je največja težava pri projektih v Isokonu v tem, da se zaposleni, ki sodelujejo na projektih kot člani projektnih timov ne zavedajo pomembnosti projektov, ti jim ne pomenijo nič drugega kot dodatno obremenitev. Problem je gotovo v pomanjkanju znanja o projektih in morda tudi v motivaciji. Medtem ko se v vodstvu podjetja sicer dobro zavedajo pomembnosti projektov, pa nekako ne najdejo recepta, da to miselnost preselijo tudi med zaposlene. Temu problemu bom zato v nalogi skušal dati dodatni poudarek. 1.3. Predpostavke in omejitve raziskave Diplomska naloga ne bo temeljila na pomembnejših predpostavkah, ker se bom trudil, da bo naloga čim konkretnejša in s tem praktično uporabna za podjetje. Gotovo pa bo vzpostavitev projektnega managementa temeljila na sedanji obliki podjetja. Shema vzpostavljanja projektne organizacije v Isokonu se podre, če bi v podjetju prišlo morda do strateških povezav, prevzemov ali morda do drugih oblik reorganizacije..

8 Poglavitna težava s katero se soočam pri tej raziskavi je v tem, da je projektna organizacija relativno nova oblika organiziranosti podjetja in zato na tem področju ni veliko ljudi z konkretnimi izkušnjami, temu pa sledi da tudi literature o tem področju ni ravno na pretek. Pri omejitvah raziskave je potrebno navesti predvsem poslovne tajne. Podjetje Isokon ima za zaščito svojih interesov pravico, da ne dovoli objaviti nekaterih pomembnejših podatkov in to pravico moram spoštovati. 1.4. Predvidene metode raziskovanja V tem diplomskem delu se bom ukvarjal z funkcijo organizacije podjetja in zato lahko uvrščamo to diplomsko nalogo med poslovno ekonomsko raziskavo. To raziskavo lahko uvrščamo tudi med dinamične raziskave, saj bom skozi nalogo skušal vpeljevati določene spremembe v konkretno podjetje. Pri vpeljavi projektnega managementa v podjetje pa bom uporabil deskriptivni pristop, kjer bom dal prednost opisovanju razvoja nove oblike organiziranosti v podjetju. V okviru deskriptivnega pristopa pa bom uporabil metodo kompilacije, kar pomeni da bom s pomočjo povzemanja opazovanj, spoznanj, stališč, sklepov in rezultatov drugih avtorjev prišel do svojih sklepov, ki jih bom lahko uporabil na primeru konkretnega podjetja, s čimer se bom že približal analitičnemu delu..

9 2. STRATEŠKE MOŽNOSTI IN STRATEGIJE PODJETJA 2.1. Razvoj podjetja kot osrednja strateška možnost Brez razvoja ni obstoja in ker podjetja praviloma želijo obstajati, se morajo tudi razvijati in po potrebi tudi razvojno večati ali manjšati. Želja po obstajanju podjetja povzroča potrebo po prilagajanju nastalim spremembam. Zaradi velike turbolence vseh podjetniških dejavnikov iz okolja in notranjosti podjetja, še posebej pa njegove konkurence, podjetje ne more obstajati brez sprememb. Iz tega izhaja znana resnica, da kdor ne napreduje, nazaduje. To je seveda zato, ker konkurenti v tem času seveda ne mirujejo. Kakovostno spreminjanje podjetja, imenovano razvoj podjetja, je torej njegova objektivna nujnost in prisila, izhajajoča iz želje in odločitve po obstajanju takega ali drugačnega podjetja. Iskanje strateških možnosti podjetja je zato iskanje možnosti za njegov razvoj. Pogosto pa je to iskanje povezano tudi z možnostmi za fizično rast podjetja. (Belak 2002, 137) Razvoj podjetja lahko pojmujemo kot kontinuiran ciljno usmerjen proces izboljševanja kakovosti struktur in resursov ter pogojev in procesov njegovega delovanja. Tovrstne spremembe, ki pomenijo razvoj podjetja, so možne in potrebne v njegovih temeljnih izvedbenih, informacijskih in upravljalno – vodstvenih procesih, in sicer na področju vseh funkcij, struktur in resursov podjetja. (Belak 2002, 138) Razvoj podjetja pogosto pojmujemo oz. povezujemo z rastjo podjetja, s spremembami v obsegu poslovanja podjetja, z pozitivno ali negativno spremembo struktur, resursov ali zaposlenih. Takšna pojmovanja so v strateškem managementu praviloma nedopustna, saj razvoja ne smemo enačiti z rastjo. Medtem ko je za podjetja razvoj nujen za dolgoročno preživetje, tega ne moremo trditi tudi za rast podjetja. Praviloma je rast podjetja dopustna le, če spremembe povečujejo tudi kakovost, prepogosto pa je obratno. Seveda pa je razvoj v nekaterih primerih tesno povezan z rastjo. Za podjetje je strateškega pomena oboje, tako razvoj, ki pomeni kakovostno spreminjanje, kot tudi rast, ki pomeni spreminjanje velikosti v prid večanja uspešnosti podjetja. Kakovost tega spreminjanja pa je odvisna od več dejavnikov, kot je denimo pravilno opredeljena politika podjetja, dobra organiziranost managementa, tehnično – tehnološka opremljenost za delo, znanje ter nenazadnje hotenje za kakovostno spreminjanje podjetja..

10 2.2. Strategije Nastanek in tudi kasnejši razvoj podjetja sta vedno povezana s potrebami njegovega ožjega ali širšega okolja. Podjetja se ne razvijajo le na osnovi spoznavanja obstoječih potreb okolja, ampak tudi z ustvarjanjem novih potreb po drugih in drugačnih dobrinah v okolju. (Belak 2002, 137) Na ravni strateškega managementa se te zamisli uresničujejo s strategijami, strategije pa se uresničujejo s projekti. Strategije torej ne opredeljujejo le načinov razvoja podjetja, ampak tudi ustvarjajo pogoje za razvoj. Na splošno lahko po Bleicherju podjetje izbira med naslednjimi alternativnimi strategijami, ki izhajajo iz ponudbe, konkurence, resursov ter lastnega delovanja: a) V zvezi s ponudbo se lahko podjetje odloči za strategijo oženja ali širjenja svoje ponudbe, ter se odloči med standardno ali individualno ponudbo. Tipični vzorci strategij v zvezi s ponudbo bi tako bili strategija masovne standardizirane ponudbe in na drugi strani strategija individualne naročniške ponudbe. b) V zvezi z konkurenco lahko podjetje zavzame defenzivno ali ofenzivno strategijo, ter se odloči za strategijo posnemanja konkurence ali za strategijo lastnega inovativnega razvoja. c) V zvezi z lastnim delovanjem lahko podjetje strateško ustvarja sinergijo z notranjimi potenciali podjetja (zniževanje stroškov znotraj podjetja) ali ustvarja sinergijo z vsemi potenciali podjetja, tudi z zunanjimi (kupci in dobavitelji). d) V zvezi z resursi lahko podjetje zavzame strategijo toge, nefleksibilne oskrbe ali strategijo fleksibilne oskrbe. Prav tako lahko podjetje sprejme strategijo specializirane ali standardizirane opremljenosti podjetja. Pomembnejše za podjetje pa so še poslovne strategije, ki izhajajo iz strategij celovitega podjetja in opredeljujejo cilje posameznih programsko – tržnih področij ter globalne naloge strateških poslovnih enot za dosego teh ciljev. V središču pozornosti so tukaj trgi, proizvodi in storitve. Po Porterju ima torej podjetje na posameznem programsko – tržnem področju možnost kombiniranja med strategijo: ƒ ƒ ƒ. vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo diferenciacije proizvodov in razvijanja tržne niše.

11 Avtor navedenih strategij tudi meni, da se razlog za nadpovprečno dolgoročno uspešnost podjetja skriva v njegovi konkurenčni prednosti. Konkurenčno prednost pa je možno doseči le z nizkimi stroški ali z diferenciacijo proizvodov in storitev podjetja. Tržne niše pravzaprav izhajajo iz diferenciacije ali nastanejo z zniževanjem stroškov, načeloma pa so kratkoročne narave. 3.. PROJEKTI RASTI IN RAZVOJA. Razvoj podjetja pomeni kakovostni napredek podjetja, kar pomeni, da si podjetja z ustreznim razvojem pripravijo podlago za rast. V nasprotju z kazalci rasti, kazalci razvoja torej kažejo na sposobnost podjetja, da si ustvari pogoje za strateško načrtovano rast v prihodnosti. Ti kazalci so lahko: ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ. raven znanja in usposobljenosti sposobni kadri organiziranost informatiziranost ustvarjalnost zaposlenih visoka organizacijska kultura sposobnost doseganja visoke kakovosti ob minimalnih stroških (predvsem pri uvajanju novih proizvodov, osvajanju trgov, uvajanju nove tehnologije…). Merjenje doseganja teh kazalcev je seveda precej zahtevno, saj so kazalci razvoja predvsem kvalitativno naravnani. Če želimo imeti v podjetju stabilen razvoj, potem so potrebni naslednji projekti: (Hauc 2002, 108) o o o o o o o o. projekti razvoja kadrov organizacijski kadri projekti informatizacije poslovanja projekti usposabljanja projekti kakovosti in poslovne odličnosti projekti uvedbe projektnega managementa projekti zniževanja stroškov .... Strategije se izvajajo s projekti rasti in razvoja podjetja ter letnimi plani poslovanja. Vsak letni plan poslovanja pa lahko obravnavamo kot projekt, dobimo torej projekt letnega plana poslovanja. Za to je potrebno oblikovati strategije, pripravo zagona ter izvajanje projektov. Gre za proces povezovanja strateškega managementa s projektnim managementom..

12 4. PROJEKTNO IZVAJANJE STRATEGIJ 4.1. Strateški razvojni programi Preprečevanje upadanja rasti ali drugih oblik kriz je osnovno in stalno delo managementa. Če mu to ne uspeva je potrebno pravočasno pripraviti in izvajati vrsto urgentnih kriznih ukrepov ter oblikovati novo strategijo z novimi projekti, kar naj bi zagotovilo nov zagon rasti podjetja. Vse to je potrebno storiti pravočasno, ko kriza še ne vpliva na tekoče poslovanje podjetja, bi pa čutili posledice v prihodnosti. Pravimo, da je podjetje v strateški krizi in če je ne zaznamo pravočasno oz. ne ukrepamo pravočasno, to vedno vodi tudi v poslovno krizo. Reševanje poslovne krize, ko ima podjetje že finančne težave pa je zahtevno in negotovo. Projekti imajo pomembno vlogo pri preprečevanju tako strateških kot tudi poslovnih kriz. To dodatno poudarja pomen projektnega managementa za nadaljnji razvoj podjetja, saj je ena najpomembnejših nalog projektnega managementa oblikovanje in izvajanje strateških razvojnih programov1. Strateški razvojni programi se lahko izvedejo na več načinov, razlikujejo se pa predvsem po tem, kaj spodbudi proces priprave takšnih razvojnih programov. Najbolje je, da je v podjetju več čas prisoten proces oblikovanja in pripravljanja strategije razvoja ob sprotnem zagonu in izvajanju projektov. To seveda zahteva vrsto organizacijskih pogojev kot je stalna služba za strateški razvoj, organiziran celovit projektni management, zgrajen strateški in projektni informacijski management in še nekatere druge rešitve. Izboljšave takšnemu poteku strateškega programiranja so nato možne le še v hitrejšemu izvajanju projektov. Danes ni priporočljivo sestavljati razvojne programe za neko vnaprej določeno plansko obdobje (tri ali petletni programi). Okolje se spreminja prehitro. Danes je za uspešnost podjetja potrebno strategije čim hitreje pretvoriti v projekte, jih integrirati v letne plane poslovanja in jih nato čim hitreje izvesti. Ena od rešitev je projektno organiziran zagon izvajanja strategij, za to pa potrebujemo dober projektni management. Projektni management se mora vključiti v proces oblikovanja strategij s tem, da ne obvladuje samo priprave zagona in izvedbe projekta, temveč se tudi hitro odziva na spremembe, ne glede na to ali te ogrožajo strategijo podjetja, vhodne projektne strategije in same projekte ali pa dajejo novo podlago za revidiranje strategij in projektov. (Hauc 2002, 120). 1. Ponekod lahko namesto naziva strateški razvojni program najdemo tudi nazive kot so dolgoročni program, plan razvoja, strateški načrt, program preobrazbe ipd..

13 4.2. Strateški upravljalni proces Strateški upravljalni proces je proces oblikovanja, izvajanja in kontroliranja strategij, vključno z oblikovanjem, izvajanjem in kontroliranjem letnih planov poslovanja. S tem procesom je zagotovljeno projektno izvajanje strateških razvojnih programov. Strateški upravljalni proces logično povezuje oblikovanje strategij, pripravo strateškega razvojnega programa, zagon izvajanja strategij s projektom in letnim planom ter strateški kontrolong. (Hauc 2002, 132) Strateški upravljalni proces zajema naslednje korake: • oblikovanje poslanstva, vizije in strateških ciljev, • oblikovanje globalne strategije na podlagi stalnih strateških analiz, • oblikovanje poslovnih strategij in strateških razvojnih področij, • prvo evidentiranje projektov in na podlagi zagona projektov, oblikovanje finančnega plana, • priprava zagonov projektov in izdelava podrobnejšega finančnega plana, • priprava, potrditev in predstavitev strateškega razvojnega programa, • zagon izvajanja projektov, • sprejetje letnega plana projektov, • izvajanje kontrole in • revidiranje strateškega razvojnega programa. Strateški upravljalni proces je dinamičen proces, ki zahteva tudi določeno organizacijo, s katero zagotavljamo njegovo izvajanje. Zapisi strategij se morajo, ne glede na to ali gre pri tem za globalno strategijo, poslovne strategije ali strategije razvojnih področij, pretvoriti v projekte s t.i. prvim evidentiranjem. Projekte lahko delimo na: (Hauc 2002, 132) ƒ. ƒ. ƒ. Projekte za izvajanje globalnih strategij, sem spadajo projekti pridobitve strateških partnerjev, projekti osvajanja novih trgov, projekti uvajanja povsem novega proizvodnega programa, projekti prevzemov, projekti prehoda na nove oblike organiziranja družbe… Projekte poslovnih strategij, ki so predvsem projekti vezani na strategije razvoja izdelkov, investicijski projekti, projekti optimizacij, projekti usposabljanj za nove proizvodnje, raziskovalno razvojni projekti… S temi projekti je mogoče zagotoviti ustvarjanje novih prihodkov in dobička. Projekti strateških razvojnih področij, kamor spada kadrovski razvoj, organizacija, informatizacija, zniževanje stroškov, razvoj managementa, zaposlovanje, kakovost, ekologija…. Med temi projekti so tako ciljni kakor programski projekti..

14 POSLANSTVO VIZIJA. Strateški cilji. Strateške analize (cilji). Globalna strategija. Poslovne strategije. Strategije razvojnih področij. Strateški razvojni program prvo evidentiranje projektov. priprava zagona projektov. Strateški projektni in finančni plan. POTRDITEV: predstavitev–strateške razvojne konference. Zagon izvajanja projektov. skupni (strateški) projekti. projekti poslovnih strategij. projekti razvojnih področij. strateški in projektni kontroling. REVIDIRANJE STRATEŠKEGA RAZVOJNEGA PROGRAMA. Slika 1: STRATEŠKI UPRAVLJALNI PROCES VIR: Hauc 2002, 133. Letni plan poslovanja.

15 4.3. Organizacija za oblikovanje in izvajanje strateškega programa razvoja in strateškega projektnega plana Pri postavitvi ustrezne organizacije, potrebne za oblikovanje in izvajanje strateškega razvojnega programe in projektnega plana, postaja vse pomembnejša povezanost strateškega in projektnega managementa. Načeloma poznamo naslednje organizacijske oblike: (Hauc 2002, 145) ƒ. Strateške organizacijske enote, ki so lahko organizirane pod različnimi imeni: Služba za strateški razvoj, Služba za strateški razvoj in kontroling, Služba za strateško planiranje itd. Te službe nastopajo kot podpora najvišjemu vodstvu pri pripravi strateških razvojnih planov, strateških projektnih planov in drugih s tem vezanih programov.. ƒ. Management projektov, kjer gre za odgovornosti za izvedbo strategij s projekti.. ƒ. Projektni management, kjer gre za določitev projektnih managerjev ali vodij in potrebne projektne organizacije.. ƒ. Projektna pisarna ali podpora, ki zagotavlja vso organizacijsko, plansko, usklajevalno in drugo podporo projektnemu managementu in je tako vključena v službo za strateški razvoj.. ƒ. Strokovni management projektov, ki je odgovoren za vsebinsko pripravo in izvajanje projektov.. določitev. poslovodne. Vedeti je potrebno, da je za oblikovanje in izvedbo strateških razvojnih programov in strateških projektnih planov mogočih več rešitev. Omeniti velja predvsem različne oblike projektnega managementa. Zgoraj naštete organizacijske oblike so seveda popolnoma splošne in jih je potrebno prilagoditi posameznemu podjetju. 5. PROJEKTNI MANAGEMENT 5.1. Projektni sistem Projektni sistem zajema projekt in vse sisteme, ki so vključeni v faze določitve, priprave zagona projekta, zagon izvajanja, izvajanje, vodenje in končanje projekta do zagotovitve njegove eksploatacije. (Hauc 2002, 149) Projektni sistem za projekte lastnega razvoja sestavljajo: ƒ. glavni sistem, ki sprejema vse ključne projektne odločitve. Tvorijo ga najvišji management, ki je naročnik projekta ter management projekta, ki prejme pooblastila za izvajanje določenih nalog od najvišjega managementa..

16. ƒ. sistemi izvajanja, ki izvajajo projektne aktivnosti. Lahko so notranji ali zunanji izvajalci.. ƒ. Sistem skrbništva, vodi izvajanje projekta. Lahko je tudi projektni management v določenih organizacijskih oblikah.. Poglejmo osnovne modele organiziranja projektov za potrebe lastnega razvoja, lahko pa se ti modeli nanašajo tudi na projekte sprotnega poslovanja: (Hauc 2002, 157) •. Notranje oz. lastno projektno vodenje, kjer glavni sistem potrdi zagonski elaborat, izda delovni nalog in imenuje sistem skrbništva (npr. projektnega managerja in sodelavce), ki pripravi podrobnejši plan projekta. Posamezne faze projekta ali podprojekte izvaja notranji sistem izvajanja ter po pogodbi tudi lahko zunanji izvajalci. Komuniciranje vezano na vodenje projekta, poteka med sistemom skrbništva in sistemi izvajanja (notranjimi in zunanjimi), glavni sistem dobiva le poročila od sistema skrbništva.. •. Zunanje projektno vodenje, kjer se glavni sistem odloči, da bo projekt predal zunanji organizaciji, ki bo po naročilu in sklenjeni pogodbi vodila projekt. Za izvajanje projekta pa lahko zunanja organizacija uporablja tako notranje kot zunanje sisteme izvajanja. Brez sodelovanja notranjih sistemov praviloma ne gre.. •. Najvišji management je sistem skrbništva, kjer je glavni sistem v vlogi managementa projekta in projektnega managerja. Model se uporablja predvsem v manjših podjetjih, lahko pa se uporabi tudi v večjih podjetjih, npr. pri strateško pomembnem ali zaupnem projektu.. Potrebno je poudariti, da je naloga sistema skrbništva vodenje izvajanja celotnega projekta od njegovega začetka do konca, ki ga določi glavni sistem. Poglavitni vlogi sistema skrbništva pa sta vodenje projektov in usklajevanje vseh ciljev in rezultatov projektov s končnimi namenskimi in objektnimi cilji projektov. 5.2. Koncept projektnega managementa Težko je natančno opredeliti kaj natančno projektni management je, lahko pa podamo nekaj ugotovitev, ki nam pomagajo ustvariti natančnejšo sliko o funkciji projektnega managementa. Poglejmo nekaj primerov uporabe projektnega managementa:.

17 o Če želimo učinkovito izvajanje projektov potrebujemo nekoga, ki skrbi za učinkovito kombiniranje potrebnih virov in za ustrezno planiranje angažiranja teh virov. o Projektni management je odgovoren za doseganje neposrednih in posrednih ekonomskih učinkov, s čimer se izpolni namen samega projekta. o Projekte je potrebno usklajevati s strateškimi ali drugimi cilji. Potrebno je tesno sodelovanje managementa z projektnim managementom, še posebej kadar gre za hiter odziv na spremembe. o Projekti naj bi se izvedli v minimalnih trajanjih, z nizkimi stroški ter maksimalno kakovostjo, kar je pogoj za doseganje večje konkurenčnosti. Dolžnost projektnega managementa je, da se vse to dosega. o Projektni management je tudi glavni organizator celotnega projektnega sistema. Skrbi, da projektni sistem deluje po planu projekta. Temeljna značilnost dobrega projektnega managementa pa je seveda doseganje poslovnih učinkov projektov. 6.. KAJ JE POMEMBNO ZA UČINKOVITO VODENJE PROJEKTOV. Če želimo, da bodo s projekti doseženi želeni rezultati je potrebno v podjetju vzpostaviti učinkovit projektni sistem, ki se začne že pri strateškem razvojnem programu, pa vse do eksploatacije projekta. V tem poglavju sledi prikaz, kako naj bi deloval učinkovit projektni sistem, ki bi zagotavljal stalen in učinkovit razvoj. 6.1. Strateški razvojni program Začetek projektov moramo iskati v oblikovanju strateškega razvojnega programa. Strateški razvojni program se lahko oblikuje na več načinov, vendar je v današnjem konkurenčnem okolju najprimerneje oblikovati že kar model strateškega programiranja razvoja, ob stalnem oblikovanju in prilagajanju strategij razvoja ter sočasnem zagonu in izvajanju projektov. Učinke, ki so potrebni, dobivamo v časovni dinamiki, ki jo zagotavljajo izvedeni projekti, projekti vsakokratnih letnih planov in druge razvojne aktivnosti. (Hauc 2002, 117) Strategije je potrebno oblikovati na projektni način s pravočasnim vključevanjem projektnega managementa in ob ustrezni strokovni podpori.

18 različnih strokovnjakov saj s tem zagotovimo hitro pretvorbo strategij v projekte. Iz strategij je potrebno določiti konkretne projekte. 6.2. Zagonski elaborat Iz strategij določimo konkretne projekte in za vsak projekt sestavimo zagonski elaborat. Zagonski elaborat je temeljni zapis projekta, ki mora vsebovati naslednje pomembne elemente: 6.2.1. Uvod Poda se kratek opis, kaj je privedlo do projekta in zakaj je projekt predviden ter se navedejo podatki o morebitnem izvirnem dokumentu naročnika projekta, v katerem je projekt predviden. Predvidoma je to: -. »Strateški razvojni program« podjetja, Letni plan projektov, PROJEKTNO NAROČILO (štev. naročila, datum), ki se v kopiji tukaj vstavi v zagonski elaborat.. V kolikor se projekt navezuje na kakšen drugi projekt ali pa je logično nadaljevanju nekega projekta, se na kratko navedejo podatki o tem oz. teh projektih. 6.2.2. Vhodna strategija projekta Povzetek vhodnih strategij projekta iz »Strateškega razvojnega programa« s skupnimi - strnjenimi izhodišči in utemeljitvami. V kolikor »Strateški razvojni program« ne obstaja, se na tem mestu navedejo strateška izhodišča, ki so privedla do projekta. Oblika opisa strategije projekta: S1 - zapis/opis strategije . . . SN - zapis/opis strategije UTEMELJITEV Kratka utemeljitev vsake strategije v kolikor je potrebno..

19 6.2.3. Vsebina projekta Vsebino projekta pripravi projektni manager ali vodja v sodelovanju z managementom, skrbnikom in prevzemnikom projekta ter drugimi strokovnimi nosilci projekta, ki skupaj tvorijo PLANSKI TIM ali STROKOVNI TIM. Pri določenih projektih bo možno vsebino v času izdelave zagonskega elaborata zelo podrobno določiti, pri nekaterih manj. Gre za različne stopnje opredeljenosti projekta v trenutku priprave zagona – zagonskega elaborata. V primerih, da bo ta opredeljenost nizka, se vsebinska razgradnja projekta predvidi v planu projekta v prvih delovnih paketih. V primeru, da je vsebina podprta že z nekim idejnim projektom ipd., potem se v tem poglavju navedejo bistveni povzetki in nato navede, v kateri prilogi je priložen idejni projekt itd. Vsebinska zasnova mora vsebovati razčlenjeno vsebino projekta. 6.2.4. Cilji projekta NAMENSKI CILJI PROJEKTA – so tisti sklepni del projekta, ki ga določa njegov naročnik – to je tudi končni rezultat ali učinek, ki izhaja iz strategije ali drugih razvojnih usmeritev in potreb. N1 - kratek zapis cilja . . . NX - kratek opis cilja OBJEKTNI CILJI – REZULTATI PROJEKTA, pomenijo tiste končne rezultate projekta, s katerim so zagotovljeni vsi objekti za doseganje namenskega končnega cilja. O1 - kratek opis cilja . . . OY - kratek opis cilja Priloži se potrebna podrobnejša specifikacija objektnih ciljev, v kolikor že obstaja in jo je možno navesti iz vsebinskega elaborata projekta..

20 6.2.5. Plan projekta V elaborat moramo vključiti različne projektne plane, glede na zahtevnost posameznega projekta lahko kakšen plan tudi izpustimo. Sicer pa naj bi elaborat vseboval naslednje plane: FAZE PROJEKTA - poda se tekstualni opis faz in grobi grafični prikaz strukture in procesa projekta (»master plan«). RETROGRADNA RAZČLENITEV PROJEKTA (WBS) - vstavi se ustrezen izpis iz računalnika ali pa se s kakšnim drugim orodjem prikaže retrogradna razčlenitev projekta. Gre za popis aktivnosti v okviru delovnih paketov. V primeru delitev projekta na podprojekte, se v okviru tega poglavja prikaže – opiše njihova struktura. Opomba: retrogradna razčlenitev ni obvezna v zagonskem elaboratu, prikaze se samo v primeru, da programsko orodje to omogoča KRITERIJI OCENJEVANJA TRAJANJA AKTIVNOSTI - opis kriterijev, po katerem je bilo izvedeno ocenjevanje trajanja aktivnosti. Kriterije določa projektni manager v dogovoru z izvajalci. OSTALI PLANI PROJEKTA – priložimo lahko še naslednje plane od katerih so eni zelo pomembni, drugi pa manj. Projektni manager sprejme odločitev, kateri so za posamezni projekt potrebni. -. TEHNOLOGIJA IZVEDBE - mrežni plan ROKOVNI PLAN - izpis iz računalnika TERMINSKI PLANI - izpisi iz računalnika PLAN OBREMENITVE KAPACITET/IZVAJALCEV - izpiti iz računalnika PLAN KLJUČNIH DOGODKOV/MEJNIKOV - izpisi iz računalnika PLAN ČASOVNE KRITIČNE POTI - izpisi iz računalnika ostali izpisi iz računalnika.. 6.2.6. Analiza plana CILJNA ANALIZA – matrika primerjave cilji – izvedba. ANALIZA RIZIKOV PROJEKTA – določiti je potrebno možne rizike, določiti ali so interne ali eksterne narave, rang pomembnosti, verjetnost rizika in opisati aktivnosti, ki jih bomo naredili, da preprečimo rizike..

21 6.2.7. Projektna organizacija: GRAFIČNI PRIKAZ ALI TESKTOVNI OPIS PROJEKTNE ORGANIZACIJE z navedbo celotnega projektnega sistem naročnika, projektne organizacije, notranjih in zunanjih izvajalcev. Kontrola: - NAČIN KONTROLE – poročila, kontrolni sestanki, replaniranje - PREDVIDENI DATUMI KONTROLE - PRISOTNOST NA KONTROLNIH SESTANKIH - NAČIN OBVEŠČANJA - URGENTNA KONTROLA (način izvedbe) 6.2.8. Priloge zagonskega elaborata: Vse priloge, ki so sestavni del zagonskega elaborata projekta. 6.3. Uporaba informacijske tehnologije (MS Project) Najprimernejše informacijsko orodje, ki nam bo omogočalo hitrejšo in enostavnejšo pripravo posameznih elementov projektne dokumentacije je MS Project. MS Project je v Sloveniji od sredine devetdesetih let najbolj razširjeno orodje za podporo planiranju in vodenju posamičnih projektov. Najnovejša verzija MS Project 2002 bazira na trinivojski arhitekturi, ki se sestoji iz projektne podatkovne baze na dnu, aplikacijskim MS Project strežnikom v sredini in enostavnim spletnim odjemalcem na vrhu za člane projektnih skupin. Tak sistem ponuja sedaj celostno podporo posamičnim in povezanim projektom na ravni celotne organizacije. Že med planiranjem projekta sistem sam poskrbi, da uporabnik izdela plan v skladu z uveljavljenimi pravili in opozarja na morebitne vplive njegovih potez na plan projekta. Sistem omogoča tesno sodelovanje znotraj projektne skupine in med projektnimi skupinami ter sledenje in poročanje na projektu brez izmenjave odvečne papirne dokumentacije, pri čemer je varnost izmenjanih podatkov zagotovljena. Največji problem pri izvajanju projekta so razpoložljivosti človeških in delovnih virov, ki jih z MS Projectom 2002 lahko celovito obvladamo na ravni organizacije in imamo tekoči pregled nad razpoložljivostjo in zasedenostjo virov ter nad njihovimi znanji, sposobnostmi in veščinami, potrebnimi za opravljanje nalog na projektu. Sistem ponuja tudi celovito upravljanje z dokumentacijo in problemsko komunikacijo na projektu, simulacijske analize projektov in vpogled.

22 vodstvu organizacije v projekt. Zaradi teh in še drugih lastnosti, lahko MS Project pokriva v celoti vse pomembnejše projektne procese. 6.4. Projektna organizacija Naslednja pomembna točka za učinkovito vodenje projektov je projektna organizacija, brez katere ne moremo pričakovati pozitivnih rezultatov pri delu na projektih. Projektne organizacije so lahko različne, prilagojene vsakemu podjetju posebej. Najprimernejši model organiziranja posameznih projektov za potrebe lastnega razvoja v podjetju Isokon je model notranjega oz. lastnega projektnega vodenja, ki shematsko izgleda takole:. NSi. GS. P. P2x. P2. SSK. 1. P2y. ZSi Podjetje. Slika 2: ORGANIZIRANJE VODENJEM Vir: Hauc 2002, 158. Podjetja – zunanji izvajalci PROJEKTA. Z. LASTNIM. PROJEKTNIM. Iz modela je razvidno, da imamo v podjetju glavni sistem (GS), ki potrdi zagonski elaborat, izda delovni nalog (p1), imenuje sistem skrbništva (SSK), ki pripravijo podrobnejši plan projekta (p2). Notranji sistem izvajanja (NSi) izvaja svoje aktivnosti, faze ali podprojekte (p2x), zunanji izvajalci (ZSi) pa po pogodbi podprojekte (p2y), ki jih notranji sistem ne zna ali ne zmore narediti. Poti komuniciranja so na modelu odnačene s puščicami. Projektno organizacijo tako sestavljajo: ƒ. Naročnik projektov je tisti v podjetju, ki sprejema ključne odločitve v zvezi s projekti. Praviloma je to direktor..

23 ƒ. Management projekta, na osnovi odločitve naročnika projekta prevzame odgovornost za celoten projekt od planiranja do eksploatacije.. ƒ. Izvajalci projektov, prihajajo iz določenih organizacijskih enot, ki imajo svoja vodstva in tukaj velikokrat prihaja do nejasnosti ali jim je sedaj nadrejeni projektni vodja ali vodja organizacijske enote. Zato moramo vedeti, da so izvajalni projektni timi začasne organizacijske tvorbe najmanj dveh hierarhičnih ravni. Izvajalni projektni timi delujejo dokler traja aktivnost, ki jo morajo izvesti, potem se razpustijo.. Pomemben za učinkovito projektno organizacijo pa je še: ¾ ¾. Projektni način dela in Projektna pisarna. 6.5. Projektna pisarna V projektno usmerjenih podjetjih, pri projektnem izvajanju strategij, pri programih projektov, pa tudi pri velikih projektih so potrebne racionalnejše rešitve pri organiziranju projektnega managementa. Kaj storiti v podjetju, če se hkrati izvaja nekaj deset projektov? Rešitev se kaže v dobro organizirani projektni podpori v obliki projektne pisarne. Projektna pisarna izvaja storitve, ki lahko obsegajo samo preprosta administrativa dela za podporo projektnih managerjem ali pa ponuja celovito paleto strokovnih storitev projektnega managementa. Njihov položaj v organizacijski strukturi je različen in odvisen od vrste podjetja ter njegove dejavnosti in od same interne organiziranosti podjetja. (Hauc 2002, 288) Enostavnejše in stalne naloge takšne projektne pisarne so, v zvezi z administracijo: • • • • • • •. administrativna pomoč vodjem projektov pri pripravi osnovne projektne dokumentacije. Predvsem pomoč pri zapisu vsebine v standardizirane oblike, operativno izvajanje postopkov iz poslovnika v zvezi s projekti. Projektna pisarna postane zbirališče in vir vseh informacij in podatkov o projektih, priprava gradiv in komuniciranje z zunanjimi sodelavci, realno planiranje kadrovskih virov, priprava posameznih dokumentov za direktorja ali predstavnike lastnikov, arhiviranje dokumentacije, priprava gradiv in izvajanje informiranja o projektih..

24 •. sodelovanje na razpisih in pridobivanje zunanjih sredstev za projekte.... Pri koordinaciji projektov pa ima projektna pisarna nalogo da: • • •. v času priprave aktivno sodeluje z vodji projektov. Nudi jim vso potrebno pomoč, prav tako pa tudi oblikuje in usklajuje delo projektnih timov, med pripravo in izvedbo projektov opravlja neposreden operativni nadzor ter skrbi za korektno in pravočasno poročanje o doseženih rezultatih, članom projektne organizacije v vsakem trenutku nudi vso potrebno pomoč.. Kot je že zapisano, poznamo različne vrste projektih pisarn, pri manjših podjetjih lahko projektno pisarno tvori tudi en sam človek, ki nudi vso potrebno projektno podporo, obvladuje dokumentacijo in tudi sam vodi manj zahtevne projekte. 6.6. Vključiti plan projektov v letni in operativni plan dela O projektnem izvajanju strategij sem že govoril v četrtem poglavju2, tokrat se bom posvetil pomembnosti integriranja strateških projektnih planov in ostalih projektnih planov v letne plane poslovanja. Za podjetje Isokon so ključnega pomena predvsem projekti poslovnih strategij, ki so vezani na strategije razvoja izdelkov ali storitev za določene trge. Sem spadajo projekti razvoja novih izdelkov ali storitev, njihova diverzifikacija in razvoj prodajnih programov za celovit tržni nastop ali nastop po posameznih trgih. Pomembni so še projekti za zagotovitev novih tehnologij in novih tehnoloških postopkov, posodobitev proizvodnje, projekti zniževanja stroškov, projekti uvajanja novih proizvodov in osvajanja trgov, iskanje novih materialov, iskanje funkcijskih rešitev za nove izdelke itd. Pomembno je, da se s temi projekti zagotovijo možnosti za ustvarjanje novih prihodkov in dobičkov. Za vse projekte, ki so strateškega pomena za podjetje je pomembno, da se ti projekti zapišejo v obliki, ki bo kasneje služila za osnovo pri izdelavi prvih različic strateškega projektnega in finančnega plana, kasneje pa bo osnova za izdelavo zagonskih elaboratov. Zagonski elaborati projektov pa so tudi najprimernejša oblika zapisa projektov na osnovi katere strateški management sprejema potrebne odločitve. Z več zagonskimi elaborati se projekti združijo v program projektov, ki bo omogočil doseganje strateških ciljev podjetja.. 2. Projektno izvajanje strategij, stran 11..

25 V strateških projektnih planih so predvideni projekti različnih vrst in vse te projekte je potrebno preslikati in povezati v letne plane poslovanja. Nastal bo t.i. multiprojektni proces izvajanja strateškega razvojnega programa. Ta povezava je nujna in potrebna, če želimo, da si bodo projekti logično sledili, da bodo izvedeni pravočasno in da bodo optimirane izvajalske možnosti. Vse to pa je ključnega pomena za doseganje strateških ciljev podjetja. Če želimo, da bo projektni plan ustrezno integriran v letne plane poslovanja, moramo imeti izdelan ustrezen strateški projektni plan, ki nam bo omogočil: (Hauc 2002, 144) ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ. izdelavo finančnega plana za projekte, planiranje posrednih in neposrednih ekonomskih učinkov, planiranje obremenitev posameznih poslovnih enot, planiranje obremenitev posameznikov, izdelavo celovitega letnega plana, ki vključuje plan rednega poslovanja, plan izvajanja projektov in plan vključevanja rezultatov projektov v sprotno poslovanje, planiranje projektnega outsourcinga, kontrolo izvajanja strategij, hitrejše odzivanje na spremembe, lažje delo managementa.. Opozorimo še, da strateški projektni plan vsebuje več projektov, ki so praviloma vezani na večletna obdobja. Priprava letnih projektnih planov pa je nujna sestavina letnih poslovnih planov. 6.7. Kontrole projektov Kontrola projektov je širši pojem, kot si morda predstavljamo, saj ne gre samo za kontrolo izvajanja projektov po planu, temveč je potrebno v procesih kontrole upoštevati tudi druge dejavnike, kot so denimo spremembe ciljev projektov med samim izvajanjem projekta, upoštevanje morebitnih vplivov iz okolja itd. Ko govorimo o kontroli projektov, moramo pravzaprav govoriti o več vrstah kontrol, še posebej kadar govorimo o projektnem izvajanju strateškega razvojnega programa. Potrebne so naslednje kontrole: ƒ. Kontrola izvajanja strateškega projektnega plana, kjer gre za to, da se zagotovi uresničevanje tega plana. Ta kontrola je del strateškega kontrolinga in ga izvaja član najvišjega vodstva oz. direktor.. ƒ. Kontrola izvajanja programa projektov, kadar govorimo o programu projektov, ki ga izvajamo predvsem za doseganje večjih.

26 ciljev (npr. vzpostavitev nove proizvodnje). Pri tem je potrebna celovita projektna organiziranost in temu primerna kontrola. ƒ. Kontrola izvajanja posameznega projekta, se nanaša na vodenje posameznega projekta, ki zajema kontrolo po planu projekta, v okolju projekta in sprotne kontrole izvajanja projektnih del. S to kontrolo spremljamo približevanje projekta zastavljenim ciljem. Pri odmikanju od teh ciljev je potrebno izvesti replaniranje.. ƒ. Končna kontrola predaje in končanja projekta je prav tako pomembna. S končno kontrolo so izpolnjeni pogoji za končanje projekta, preveri se ali smo z projektom dosegli zastavljene cilje in ali je bil izveden v okviru časovnih in stroškovnih okvirjev.. 6.8. Prevzem projektov Ko je projekt uspešno zaključen je čas, da pride do prevzema projekta. Na osnovi ustreznih dokumentov in projektne konference projektni management preda projekt funkcijskemu managementu. S tem se razpusti projektni tim in vodja projekta, za projektni management pa je projekt zaključen. Vendar pa čas, ko pride do prevzema projekta ni natančno določen. Pri projektih razvoja lahko projektni management pri projektu sodeluje do: (Hauc 2002, 97) o o o o. Končanja projekta, ki je vezano na doseganje objektnih ciljev, vračila vloženih sredstev, zagotovitve potrebnih sredstev za vlaganje v nove projekte, konca eksploatacije.. Praksa kaže, da so rešitve najboljše, če projektni management deluje čim dlje, vsaj do vračila vloženih sredstev ali do zagotovitve novih potrebnih sredstev za nadaljnje projekte. 6.9. Eksploatacija Eksploatacija projekta je pri projektih z neposrednim ekonomskim učinkom pravzaprav cilj vsakega takega projekta. Eksploatacija je zadnja faza vsakega projekta, s katero si najprej povrnemo sredstva, ki smo jih vložili v projekt in z nadaljnjo eksploatacijo si ustvarjamo dobiček, ki ga lahko uporabimo za vlaganje v naslednje projekte. Po določenem času eksploatacije začne praviloma prihodek in dobiček upadati in takrat mora biti podjetje pripravljeno, da ukine eksploatacijo in ima pripravljeno že eksploatacijo novega projekta..

27. DRUGI DEL: VZPOSTAVITEV NOVE ORGANIZACIJE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJE 1. PREDSTAVITEV PODJETJA ISOKON d.o.o. 1.1. Zgodovina in razvoj družbe Začetki današnjega podjetja Isokon izhajajo iz nekdaj velikega in priznanega podjetja Konus, ki je bil ustanovljen kot usnjarna že leta 1894. Pravi razcvet Konusa se začne po drugi svetovni vojni v času planskega gospodarstva, takrat so v Konusu poleg usnjarsko predelovalne industrije začeli uvajati še druge proizvodne programe. Leta 1955 je tako Konus začel uvajati program kemijsko predelovalne industrije. Dvajset let kasneje, leta 1975 se v okviru Konusa ustanovi organizacijska enota Konus – Koterm, predelava in obdelava PE3 in PP4 v polizdelke in končne proizvode. Proizvodni program se je vseskozi širil, nabavili so stiskalnice in ekstrudorje za izdelavo stiskanih plošč in ekstrudiranih plošč iz različnih materialov, tik pred osamosvojitvijo pa so razširili svoj asortima že tudi na področje avtomobilske industrije. Po osamosvojitvi je veliko podjetje Konus, ki je bilo v Jugoslaviji popolnoma pod vplivom državno - planskega gospodarjenja zašlo v težave, podjetje je izgubilo vse svoje trge in propad je bil neizogiben. Konus so nato razdelili na manjše dele in ga razprodali. Leta 1995 dobi bivša organizacijska enota Konus – Koterm novega lastnika in to je Isosport Gmbh, Eisenstadt, Avstrija, ki je lastnik še danes. Podjetje dobi tudi današnje ime Isokon. 1.2. Proizvodni program Ključni proizvodni program podjetja Isokon temelji na dveh proizvodnih programih in sicer na proizvodnji stiskanih plošč in proizvodnji ekstrudiranih plošč. Tako stiskane kot ekstrudirane plošče se proizvajajo iz različnih materialov, raznih kakovosti in dimenzij glede na potrebe kupcev oz. na končni izdelek, ki se proizvaja in plošč. Stiskane plošče raznih kvalitet, dimenzij in barv se nato v podjetju predela v razne izdelke, ki so namenjeni končni prodaji. Takšni izdelki so primerni za razne strojne dele, kot so kolesa, drsne puše, zobniki, verižniki ipd., primerni so v prehrambeni industriji za drsne elemente, polnilnice, delovne pulte, kolesa, kuhinjske deske ipd., prav tako se lahko plošče. 3 4. PE – polietilen PP - polipropilen.

28 uporabijo v kemijski industriji za razne filter plošče, črpalke in armature ter za oblaganje. Proizvodnja ekstrudiranih plošč je zelo perspektiven program. Proizvajajo se lahko plošče, ki imajo najrazličnejše lastnosti in jih lahko uporabljamo tudi kot nadomestke za nekatere druge materiale. Proizvajajo se lahko tudi plošče v rolah, z različnimi polnili, z dodatnimi UV zaščitami in podobno. Primerne so za uporabo v avtomobilski industriji, za oblaganje, za termično in vakuumsko predelavo, primerne so kot kemijska in strojna oprema, kot transportne palete ipd. Podjetje Isokon proizvaja sicer še polipropilenske trakove za ročno in avtomatsko povezovanje, proizvajajo tudi okrogle profile, prav tako se podjetje ukvarja tudi s preprodajo nekaterih polproizvodov v sodelovanju z poslovnimi partnerji, vendar pa v skupnem prometu podjetja to ne predstavlja večje vrednosti, čeprav je trgovska dejavnost v hitrem vzponu. Kot pri večini slovenskih podjetij tudi v Isokonu prodajo večino svojih produktov v Italiji, Sloveniji in Nemčiji. Te tri države predstavljajo skoraj 70% delež v prodaji. V zadnjem obdobju pa si skuša podjetje odpreti ali izboljšati sodelovanje tudi na nekaterih drugih novih trgih. Predvsem je v vzponu prodaja na češki in poljski trg, zanimive pa postajajo tudi vse ostale države EU. 1.3. Strategije in projekti v podjetju 1.3.1 Vizija, poslanstvo in strategije podjetja Podjetje Isokon želi postati eno izmed vodilnih srednje evropskih podjetij na področju razvoja in proizvodnje izdelkov in storitev s področja okolju prijaznih tehniških plastik. Tržne prednosti podjetja naj bi izhajale iz visoke prilagodljivosti zahtevam kupcev, kakovosti in cenovne konkurenčnosti. Podjetje se z izdelki in storitvami, ki jih nudijo skuša utrditi in postati prepoznavni na trgih srednje in centralne Evrope kot zaupanja vreden poslovni partner, ki sledi sodobnim razvojnim trendom in s kupci izgrajuje partnerski odnos. Izdelki, polizdelki iz tehniških plastik ter storitve so namenjeni predvsem kupcem v industriji. Osnovna značilnost proizvodov pa je visoka kakovost, prilagojenost potrebi kupca, cenovna konkurenčnost ter ekološka usmerjenost. Pri tem želi podjetje svojim kupcem z razvojem in svetovanjem v največji meri prispevati k njihovi poslovni uspešnosti. Osnovne vrednote podjetja so: •. Skrb za kontinuiran in celovit razvoj,.

29 • • • •. sledenje potrebam in zahtevam kupcev, negovanje partnerskega odnosa do kupcev, zagotavljanje socialne varnosti ter zadovoljstva zaposlenih in negovanje dobrih medsebojnih odnosov ter permanentno usposabljanje, izobraževanje za podporo razvojnih ciljev.. Strateško se podjetje usmerja na izdelke in storitve iz tehniških plastik z visoko stopnjo razvojne usmerjenosti na postavljene zahteve kupca. Temeljno vodilo je visoka kakovost ter prilagodljivost potrebi kupca. Strategija internega razvoja obsega razvoj uporabe novih materialov in proizvodnih tehnologij v povezovanju tudi z zunanjimi strokovnimi sodelavci. Pomemben je tudi razvoj kadrov, trgov in vzpostavitev prilagodljive poslovne organiziranosti. Za podjetje je pomembno tudi iskanje sinergijskih učinkov pri proizvodnji, razvoju in trženju predvsem z svojim matičnim podjetjem Isosport. Sinergijske učinke pa bodo skušali izrabljati tudi pri poslovnih povezavah v širšem poslovnem okolju, niso pa izključeni tudi prevzemi. 1.3.2 Pogoji za projektno delo v podjetju Kot je razvidno iz poslanstva, vizije in strategij podjetja je osrednja naloga podjetja v prihodnosti razvoj. Razvijanje novih izdelkov, novih trgov, novih tehnologij ter razvoj kadrov, tega si danes več ne moremo predstavljati brez projektov in tega se zavedajo tudi v podjetju Isokon. Ko so pred nekaj leti v podjetju pričeli s projektnim delom so nekaj zaposlenih, ki naj bi prevzemali vlogo vodij projektov poslali na izobraževanja, prav tako so za ostale organizirali notranja izobraževanja in s tem je bil projektni način dela predstavljen zaposlenim. Ti so ga v principu dobro sprejeli, vedo zakaj so projekti pomembni in jih načeloma tudi podpirajo, vendar dejansko projektno delo v podjetju ne steče tako kot bi moralo. Velika večina zaposlenih v ospredje postavlja tekoče operativno poslovanje, medtem ko projektno delo opravljajo le, če ostane kaj časa. V vodstvu podjetja vidijo največjo težavo pri sprejemanju projektnega načina dela v pomanjkanju znanja, motivacije in časa. Vendar pa je očitno, da na področju projektov v podjetju ni pravega projektnega načina dela oz. ni dobrega projektnega managementa in zato se kljub želji vodstva, mnogi projekti ne končajo z dosego želenih ciljev..

30 1.3.3 Projekti danes v Isokonu V podjetju Isokon poteka danes okoli 10 projektov, ki so si med seboj zelo različni. Najpomembnejši za podjetje so projekti lastnega razvoja, kjer daje podjetje poseben poudarek razvijanju novih izdelkov, materialov in tehnologij, prav tako pa skušajo razvijati nove trge in spodbujati partnerski odnos tako s kupci kot z dobavitelji. V nadaljevanju bom predstavil nekatere najpomembnejše projekte, ki trenutno potekajo v podjetju, da si bomo lažje predstavljali za kakšne projekte gre: ¾. Projekt EUREKA – je državno podprt projekt, ki se izvaja na nacionalni ravni in katerega namen je razvijanje novih potreb pri potrošnikih. V podjetju Isokon skušajo razvijati nove potrebe v okviru izdelkov iz okolju prijaznih plastik.. ¾. Projekt UNIFIT – gre za razvoj novega izdelka in sicer vodnega kolesa, ki ga je možno pritrditi v bazen in je namenjen razgibavanju pri raznih rehabilitacijah, za invalide ali prizadete ljudi. Izdelek bo namenjen raznim rehabilitacijskim centrom, zavodom in zdraviliščem.. ¾. Projekt EKOPLAST – v okviru katerega skušajo v podjetju razvijati okolju prijazne materiale iz tehnoloških plastik. Gre za to, da osnovnim materialom dodajajo razna naravna polnila in skušajo na ta način doseči nove, naravne lastnosti materialov.. ¾. Projekt VZDRŽEVANJE – v podjetju skušajo vzpostaviti novo organiziranost vzdrževanja in na ta način z nižjimi stroški izboljšati stanje strojev in opreme oz. minimalizirati zastoje v proizvodnji zaradi okvar.. ¾. Projekt REORGANIZACIJA MATERIALNIH TOKOV – v podjetju skušajo zagotoviti popolni nadzor in sledenje materialov in na ta način zmanjšati zaloge ter vzpostaviti kontrolo nad porabljenimi materiali v določenem izdelku, kar je pomembno pri reševanju reklamacij.. ¾. Projekt PERFECT – LARGO – v podjetju Isokon uporabljajo poslovni informacijski sistem Largo od podjetja Perfect. Če želijo imeti v podjetju informacijski sistem, ki je popolnoma prilagojen podjetju, morajo kot uporabniki tudi sodelovati pri prilagajanju in nadgradnji tega sistema podjetju.. ¾. Projekt RACIONALIZACIJA POSLOVANJA NA STISKANJU – podjetje skuša racionalizirati poslovanje pri izdelavi stiskanih.

31 plošč, ki že nekaj časa ne prinaša dobička, vendar je to eden pomembnejših proizvodnih programov in ga ne morejo kar tako opustiti. ¾. 2.. Projekt IZRABE REGENERATOV – pri proizvodnji izdelkov iz tehniških plastik nastajajo odpadki, ki pa jih je mogoče v mnogih primerih ponovno uporabiti, vendar samo za določene proizvode. S tem projektom skušajo najti proizvode pri katerih bi lahko uporabljali te regenerate, ne da bi to vplivalo na kvaliteto proizvoda.. RAZISKAVA O USPEŠNOSTI PROJEKTNEGA DELA V PODJETJU. Da bi potrdil ugotovitve vodstva podjetja Isokon sem v podjetju izvedel anketno raziskavo, ki je bila opravljena v podjetju v mesecu februarju. Namen ankete je bila analiza uspešnosti projektnega dela ter projektnega managementa in na tej osnovi pripraviti oceno obstoječega modela projektnega managementa. V nadaljevanju bom na osnovi te ocene oblikoval nekatere nove rešitve, ki bodo prilagojene podjetju Isokon. Z direktorjem podjetja sva se odločila, da naj bi anketo izpolnili informatik, vodja financ, vodja komerciale, vodja nabave, vodje obeh poslovnih enot, pomočnik direktorja ter direktor sam. Skupno sem torej anketiral osem ljudi, kar sicer ni veliko vendar pa so to najvplivnejši ljudje v podjetju. Ostali zaposleni vedo o projektih in strategijah zelo malo in ne bi bilo smiselno, da bi odgovarjali na zastavljena vprašanja. Pri raziskavi sem uporabil prilagojen anketni vprašalnik, ki je namenjen celoviti oceni projektnega managemrnta predvsem pri projektih lastnega razvoja. Vprašalnik sem prilagodil tako, da so vprašanja smiselna za podjetje ter za anketirance, ki prvenstveno nimajo širšega znanja s področja projektnega managementa in tudi ne poznajo strokovne projektne terminologije. Vsebinsko je vprašalnik razdeljen v štiri sklope. In sicer na: • strategije in projekte, • pripravo zagona projekta, • vodenje projektov in • projektno in plansko kulturo. Vprašalnik je bil zaprtega tipa, saj so bila vprašanja sestavljena tako, da je lahko anketiranec v večini primerov izbral med dvema do tremi ponujenimi odgovori. Pri vsakem vprašanju pa je lahko anketiranec zapisal tudi svoj komentar oz. pogled na obravnavano problematiko..

32 2.1. Rezultati raziskave Anketni vprašalnik je izpolnilo šest predvidenih anketirancev in zato lahko trdim, da anketa kaže na dejansko stanje v podjetju na področju projektov. Polovica anketirancev se je na anketo tudi podpisala in predvsem ti so s svojimi komentarji in predlogi pomembno prispevali pri pripravi boljših rešitev pri projektnem delu. Rezultati ankete so predstavljeni v enostavni grafični obliki, zaradi narave same ankete, vprašanj in anketirancev so pri vsakem vprašanju dodani tudi smiselni komentarji anketirancev. Pri nekaterih vprašanjih sem na osnovi predhodnega poznavanja problematike dodal tudi lasten komentar. Rezultati ankete: I. STRATEGIJA IN PROJEKTI I.1 Vsebuje strateški razvojni program družbe projekte za izvedbo strategij? DA DELOMA NE. 0%. 10%. 20%. 30%. 40%. 50%. 60%. 70%. 80%. 90% 100%. KOMENTARJI – Anketiranci so si bili enotni, da strateški razvojni program vsebuje tudi projekte, s katerimi se te strategije uresničujejo. I.2 So projekti v strateškem razvojnem programu družbe zagonsko zapisani tako, da je možno izvesti zagon izvajanja? DA DELOMA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Projekti so sicer zapisani, vendar v dokaj pomanjkljivi obliki, manjkajo pričakovani cilji, ocena stroškov in še kaj. I.3 Obstaja skupni plan vseh projektov strateškega razvojnega programa in kdo ga pripravlja, ažurira in zagotavlja zagon izvajanja? NE - tak plan ne obstaja v podjetju, obstaja le pregled vseh projektov. I.4 Kdo vse je običajno vključen v potrjevanje projektov za izvajanje strateškega razvojnega programa in kdo nastopa kot naročnik projektov? Naročnik projektov – direktor Potrjevanje projektov – direktor, vodje PE, vodje služb.

33 I.5 Se zaposleni v družbi dovolj zavedajo, kaj pomenijo projekti za razvoj družbe, za doseganje večje konkurenčnosti, da so za izvajanje projekta potrebna (veliki) finančni in drugi viri, ki morajo s svojimi učinki upravičiti finančna vlaganja? DA SAMO DOLOČENI NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Samo določeni zaposleni se zavedajo pomembnosti projektov, vzrok se nahaja v premajhni informiranosti in premajhnem poudarjanju pomena projektov s strani odgovornih, dajanje prednosti operativnemu delu, primanjkovanje časa in znanja…. II. PRIPRAVA ZAGONA PROJEKTA. II.1 Zapis projekta, ki ga imamo sedaj v podjetju zadostuje, da se lahko vodstvo brez težav odloči ali bo projekt odobrilo in s tem začelo njegovo izvajanje?. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%. DA POTREBNA DOPOLNITEV NE. KOMENTARJI: Zapis projekta očitno ne zadošča za kvalitetno odločanje o začetku izvajanja projekta. Vzrok je v slabih projektnih planih, kjer niso dovolj opredeljeni stroški in cilji. Prav tako projekti v Isokonu niso enotno metodološko podprti. II.2 Plan projekta, ki je izdelan ob začetku izvajanja projekta je dobra osnova za vključitev projektnega dela v redno operativno planiranje? DA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Lastni projekti v Isokonu nimajo izdelanega dovolj dobrega projektnega plana, saj se izvajanje projekta prilagaja zmožnostim izvajalcem in ne planu. Drugače pa je pri državno podprtih, subvencioniranih projektih, kjer je izdelan ustrezen plan, ob pomoči zunanjega strokovnjaka..

34 PVII.2.1 Se na osnovi teh planov izvedejo »rezervacije« izvajalcev na projektih za daljše plansko obdobje? DA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Rezervacije izvajalcev se v Isokonu ne izvedejo. Razloge so anketiranci našli v omejenih kapacitetah izvajalcev, v prevelikem obsegu rednega operativnega dela, ker ni ustreznega projektnega plana, ker je delo izvajalcev preveč podrejeno operativnemu delu… II.4 Po zagonu izvajanja je vodenje in izvajanje projektov vključeno v poslovni informacijski sistem tako, da je možno spremljanje stroškov, doseganje rezultatov, financiranja, izvajanja kontrolinga itd.? DA DELOMA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Vodenje in izvajanje projektov je le delno vključeno v informacijski sistem podjetja, saj v Isokonu nimajo ustrezne projektne informacijske podpore, saj informacijski sistem omogoča le spremljanje stroškov in financiranje projektov.. III VODENJE PROJEKTA III.1 Imajo vodje projektov jasno opredeljene naloge, nadležnosti in odgovornosti?. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%. DA PRI DOLOČENIH PROJEKTIH NE. KOMENTARJI: Vodje projektov imajo jasno opredeljene osnovne naloge, za določene dodatne naloge, odgovornosti in aktivnosti pa se naloge in odgovornosti določajo sproti, s samim delom. Pomanjkljivosti se pojavljajo predvsem zaradi pomanjkanja časa in znanja..

35. PVIII.1.1 Poslovnik o projektnem vodenju? Poslovnika ni! KOMENTARJI: Odgovori anketirancev so bili različni, vendar je jasno, da podjetje Isokon nima poslovnika o projektnem vodenju. PVIII.1.2 V opisih delovnih mest – delovnih opravil je vključeno delo na projektih? DA SAMO ZA DOLOČENE NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Vodilni zaposleni imajo v svojih opisih delovnih mest vključeno tudi delo na projektih, medtem ko ostali tega nimajo. III.2 Vodja projekta – vodstva projektov zagotovijo dovolj zagonskih informacij izvajalcem projekta ter funkcijskemu managementu, da se lahko organizira, planira in vodi izvajanje projekta?. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%. DA DELOMA SO POMANJKLJIVOSTI. KOMENTARJI: Vzrok za slabo zagotavljanje zagonskih informacij izvajalcem projekta je v velikokrat preslabo pripravljenem in razčlenjenem projektnem planu. PVIII.2.1 Je zagotovljeno sodelovanje med vodjem projekta in vodjem PE? DA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Sodelovanje in komunikacija med vodjem projekta in vodjem PE je sicer dobro, vendar ni stalnega sistema.

36 PVIII.3.1 Kaj manjka po vašem mnenju v organizaciji družbe za zagotovitev uspešnejšega projektnega vodenja in projektnega dela? MNENJA ANKETIRANCEV: o Zavedanje zaposlenih o pomembnosti projektov, o premalo časa vodilnih za pripravo in izvajanje projektov, saj večina daje prednost operativnemu delu, o znanje. III.3.3.1 Dosedanje dobre izkušnje: o o o o o o. Vzpodbujanje timskega dela, povečanje organiziranosti dela, spodbujanje ustvarjalnosti posameznikov, urejanje področij, ki jih sicer ne bi, obvladovanje razvoja, uspešno zaključili že nekaj dobrih projektov…. III.4 Zagotavlja sedanji način poročanja o izvajanju projektov dovolj informacij za uspešno vodenje projektov? DA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Sedanje poročanje o izvajanju projektov v Isokonu ne nudi dovolj informacij za uspešno vodenje projektov. Razlogi so v večinoma ustnem poročanju, ki ni podkrepljeno z utemeljitvami. III.5 Se s kontrolo izvajanja projektov doseže dobro stroškovno spremljanje projektov v smislu primerjave »planirano – dejansko« in tako, da se lahko pravočasno preprečijo morebitne nepotrebne podražitve?. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%. DA DELOMA ALI PRI DOLOČENIH PROJEKTIH NE. KOMENTARJI: Učinkovito spremljanje stroškov izvajanja projekta je mogoče le pri tistih projektih, kjer je bil plan projekta dobro pripravljen..

37 III.5.1 Se v sistemu kontrole projektov pripravljajo kontrolna poročila?. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%. DA SAMO ZA DOLOČENE PROJEKTE NE. KOMENTARJI: Kontrolna poročila se pripravljajo, vendar ne pri vseh projektih. III.6 V primerih zakasnitev in drugih odstopanj od plana projekta, ki niso bile pravočasno javljene, so uvedene sankcije in kakšne? DA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Takšnega primera v podjetju Isokon še niso imeli, saj največkrat prihaja do zakasnitev zaradi omejenih kapacitet. IV. PROJEKTNA IN PLANSKA KULTURA IV.1 Imajo izvajalci in funkcijski management res v zavesti, da delajo na projektih, ki omogoča ustvarjalnost vsakega posameznika in s tem tudi organizacijske enote, v kateri so zaposleni? DA NE DOVOLJ NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Izvajalci se tega zavedajo v kolikor verjamejo v projekt, sicer se večinoma dogaja, da prednostno rešujejo operativne naloge in se ne zavedajo dovolj pomembnosti projektov. IV.2 Prekoračitev rokov se javlja praviloma vnaprej tako, da je možno pravočasno izvesti replaniranje?. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% KOMENTARJI: Ni replaniranja.. PRAVOČASNO NA POZIV VODJE PROJEKTA NE.

38 IV.3 Se izvaja motivacija udeležencev na projektih? DA NE. 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% ELEMENTI MOTIVACIJE: o Občasne denarne nagrade in stimulacije pri plači (predvsem pri projektih, ki so subvencionirani s strani države). o Pohvale, priznanja in pozitivna mnenja. o Novo znanje, izkušnje… NAČINI o o o. NAGRAJEVANJA ZA DELO NA PROJEKTIH: Plačilo za dodatno delo, denarne nagrade, možnosti napredovanja…. V. VAŠI PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA OZ. VODENJA IN IZVAJANJA PROJEKTOV: PREDLOGI: o Več poudarka pripravi projektnega plana, o rezervacije časa – povečanje obsega dela na projektih na račun operativnega dela, o usposabljanje za pripravo in delo na projektih, o vključevanje zunanjih strokovnjakov, o potrebno si je zagotoviti enotno metodologijo za načrtovanje in spremljanje projektov, o načrtovanje časa, financ in ostalih virov, ki so potrebni za projekte, o stimulirati projektno delo na uspešno zaključenih projektih, o boljša priprava projektov, o natančneje definirati pričakovane cilje in stroške projektov, o stimulirati izvedbo projektov, o preglednost stanja in rezultatov projektov širšemu krogu zaposlenih, o racionalna izbira projektov, o spremljanje projektov na časovna obdobja, o vzpostavitev boljšega nadzora nad planiranjem in izvajanjem projektov, o informiranje nižjega managenmenta o projektih..

39 2.2. Ugotovitve raziskave. V prejšnjem poglavju sem podal rezultate raziskave, v nadaljevanju pa podajam ugotovitve, ki temeljijo na obravnavani raziskavi. Podjetje Isokon ima svoje razvojne usmeritve zapisane v strateškem razvojnem programu, ki je lahko dobra osnova za projektno izvajanje strategij, vendar pa projekti v tem razvojnem programu še niso opredeljeni do te mere, da bi bilo možno izvesti zagon izvajanja. Manjka natančnejša opredelitev ciljev, stroškov, kapacitet… Prav tako manjka v podjetju skupni plan vseh projektov. V Isokonu je naročnik projektov največkrat direktor podjetja, v potrjevanje projektov pa se vključijo še vodje poslovnih enot ter vodje posameznih služb. Ti menijo, da se zaposleni premalo zavedajo pomembnosti dela na projektih, primanjkuje pa jim tudi znanja in časa. Velike težave se v podjetju kažejo pri pripravi zagona projektov. Zapis projekta, ki ga imajo sedaj v podjetju je navadno zelo površno pripravljen, saj običajno ne vsebuje časovnih okvirjev, ocene stroškov, niti niso jasno opredeljeni cilji. Pri takšnem zapisu projekta ima vodstvo v nadaljevanju nemalo težav pri sprejemanju odločitev, pri planiranju potrebnih virov in pri kontroli. Pomanjkljivost podjetja je tudi informacijski sistem, ki ni prilagojen potrebam projektnega dela. Zaradi tega je zelo oteženo spremljanje in kontrola projektov, prav tako zaradi tega ni potrebne dokumentacije. Težave podjetja pri projektnem delu se začnejo pri slabem planiranju in pomanjkljivih zapisih projektov, zaradi tega se težave nadaljujejo tudi pri vodenju projektov. Prav tako ni poslovnika o projektnem vodenju. Težave se pojavljajo tudi pri sodelovanju in komunikaciji med vodji projektov in izvajalci. Učinkovita kontrola je mogoča le ob dobri pripravi projektov, ki pa je v Isokonu ni in zato je kontrola slaba. Raziskava je tudi pokazala, da se vodstvo podjetja zaveda pomanjkljivosti in jih skuša nekako odpraviti. V raziskavi sem dobil veliko dobrih predlogov izboljšav, ki bi v glavnem rešile omenjene težave, vendar je problem še očitno v pomanjkljivem znanju iz tega področja in v času, ki ga namenjajo za projekte..