Sistem razvoja kadov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik : diplomsko delo univerzitetnega študija

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE. Diplomsko delo univerzitetnega študija Smer: Organizacija dela. SISTEM RAZVOJA KADROV S POUDARKOM NA NAPREDOVANJU ZAPOSLENIH V OSNOVNI ŠOLI BRANIK. Mentor: doc. dr. Eva Jereb. Kandidatka: Zdravka Pavlin Kranj, november 2005.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. POVZETEK V nalogi smo predstavili sistem razvoja kadrov v Osnovni šoli Branik. Naloga bo vsebovala ve vsebinskih sklopov, in sicer: • Predstavitev Osnovne šole Branik V tem sklopu je predstavljena organiziranost Osnovne šole Branik, kadrovska dejavnost, izobraževalna dejavnost ter kadrovsko informacijska dejavnost zavoda. • Sistem razvoja kadrov na Osnovne šole Branik Ta sklop zajema teoreti no in prakti no predstavitev razvoja kadrov. V procesu sistema razvoja kadrov je predstavljeno: planiranje kadrov, privabljanje kadrov, izbor in selekcija kadrov, orientacija, napredovanje kadrov, izobraževanje in izpopolnjevanje kadrov in nagrajevanje kadrov. • Raziskava napredovanja v Osnovni šoli Branik V tem poglavju je predstavljen sistem napredovanja v osnovni šoli, raziskava, koliko zaposlenih sploh napreduje, ali na naši šoli napreduje ve ali manj zaposlenih, kot na ostalih šolah. Zanimalo nas je tudi ali so zaposleni zadovoljni s sedanjim sistemom napredovanja in zvedeli smo, e obstoje i sistem napredovanja dovolj motivira zaposlene za delo. KLJU NE BESEDE: razvoj kadrov, delovna uspešnost, nagrajevanje, napredovanje, osnovna šola. ABSTRACT The thesis presents the system of the personnel progress at Branik Primary School. It comprises several contents sections, namely: • The presentation of Branik Primary School This section presents the organization of Branik Primary School, the personnel activity, the educational activity as well as the teacher-informational activity of the establishment. • The system of the teachers' progress This section comprises the theoretical as well as practical presentation of the personnel progress. Several factors were presented concerning the process of the progress system: the planning of the personnel, the enticement of the personnel, their choice and selection, the orientation, the promotion of the personnel, their education and advanced study, and their rewarding. • The promotion research carried out at Branik Primary School This chapter presents the system of the personnel promotion at primary schools. In it we researched how many of the employees do get promoted. We also wanted to know whether there are more or less employees who get promoted in our school than in other schools. Moreover, we were interested in whether the employees are pleased with the present promotion system and we found out to what extent the existing promotion system functions as work motivation for the employees.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 2 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. KEY WORDS: Personnel progress, work efficiency, rewarding, promotion, primary school. KAZALO 1. UVOD........................................................................................................................................5 2. PREDSTAVITEV OSNOVNE ŠOLE BRANIK .....................................................................6 2.1. Organiziranost šole .......................................................................................................................6 2.2. Kadrovska dejavnost ....................................................................................................................8 2.3. Izobraževalna dejavnost ...............................................................................................................9 2.4. Kadrovsko informacijski sistem ................................................................................................11. 3. SISTEM RAZVOJA KADROV NA OSNOVNI ŠOLI BRANIK ..........................................12 3.1. Model sistema razvoja kadrov ...................................................................................................12 3.2. Procesi sistema.............................................................................................................................14 3.2.1. Planiranje kadrov.................................................................................................................................. 15 3.2.2. Privabljanje kadrov............................................................................................................................... 16 3.2.3. Izbor in selekcija kadrov....................................................................................................................... 17 3.2.4. Orientacija ............................................................................................................................................ 18 3.2.5. Izobraževanje in izpopolnjevanje kadrov ............................................................................................. 20 3.2.5. Nagrajevanje delavcev.......................................................................................................................... 21 3.2.6. Napredovanje kadrov............................................................................................................................ 24. 4. RAZISKAVA NAPREDOVANJA DELAVCEV V OSNOVNI ŠOLI BRANIK ..................27 4.1. Sistem napredovanja zaposlenih v osnovni šoli.......................................................................27 4.1.1. Napredovanje zaposlenih v vrtcih in šolah v pla ilne razrede.............................................................. 27 4.1.2. Napredovanje zaposlenih v vzgoji in izobraževanju v nazive .............................................................. 32. 4.2. Opis raziskovalnega problema...................................................................................................37 4.3. Namen in cilj raziskave...............................................................................................................37 4.4. Metode raziskovanja...................................................................................................................38 4.5. Analiza rezultatov .......................................................................................................................38. 5. UGOTOVITVE IN PREDLOGI IZBOLJŠAV .....................................................................44 6. ZAKLJU EK..........................................................................................................................47 7. LITERATURA........................................................................................................................48. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 3 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. KAZALO SLIK: Slika 1: Organigram Osnovne šole Branik………………………………………………………7 Slika 2: Povezanost na rtovanja kadrovskih virov in na rtovanja razvoja kadrov…………….13 Slika 3: Procesi zaposlovanja…………………………………………………………………..14 Slika 4: Metodologija planiranja kadrov……………………………………………………….15 Slika 5: Model izbire kadrov…………………………………………………………………...18 Slika 6: Pla ilna struktura v dveh razli nih organizacijah…………………………………… 23. KAZALO GRAFOV:. Graf 1: Prikaz strukture zaposlenih po spolu…………………………………………………..39 Graf 2: Starostna struktura zaposlenih………………………………………………………... 39 Graf 3: Prikaz izobrazbene strukture zaposlenih……………………………………………....40 Graf 4: Odstotek strokovnih delavcev, ki so napredovali v naziv-primerjava ………………..45 Graf 5: Odstotek zaposlenih z nazivom mentor-primerjava…………………………………. .45 Graf 6: Odstotek zaposlenih z nazivom svetovalec-primerjava……………………………… 45 Graf 7: Odstotek zaposlenih z nazivom svetnik-primerjava…………………………………. 46. KAZALO TABEL: Tabela 1: Kriteriji iz pogoja dodatnih funkcionalnih znanj……………………………………28 Tabela 2: Kriteriji iz pogojev interdisciplinarne usposobljenosti..…………………………… 29 Tabela 3: Kriteriji in pogoji samostojnosti in zanesljivosti pri del…….………………………29 Tabela 4: Kriteriji iz pogoja ustvarjalnosti…………………………………………………… 30 Tabela 5: Odstotki zaposlenih delavcev, ki so napredovali v nazive v OŠ Branik…………… 41 Tabela 6: Odstotek napredovanih strokovnih delavcev v nazive v naklju no izbranih OŠ……42 Tabela 7: Odstotek strokovnih delavcev, ki so napredovali v naziv v Sloveniji……………… 43. PRILOGE:. Priloga 1: Anketa zaposlenih v Osnovni šoli Branik Priloga 2: Anketa naklju no izbranih osnovnih šol. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 4 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 1. UVOD Kadrovska funkcija zajema široko paleto aktivnosti, kot so zaposlovanje, izobraževanje, oblikovanje pla , socialno varstvo in družbeni standard, a tudi zdravstveno varstvo zaposlenih. V zadnjem asu pridobiva kadrovska funkcija enakovreden položaj z drugimi funkcijami v podjetju, saj mora biti z njimi in hkrati z okoljem povezana. Kadrovska dejavnost je zelo zahtevna in raznovrstna. Obsega splet razli nih, medsebojno povezanih nalog in prepletajo ih kadrovskih procesov, ki se nanašajo oz. se ukvarjajo z zaposlenimi. Nosilci kadrovske dejavnosti morajo pri svojem delu obvladati raznovrstna znanja, ki omogo ajo predvidevanje razvoja kadrov in kadrovske dejavnosti in druga potrebna znanja, ki posameznim nosilcem omogo ajo sodelovanje pri reševanju kadrovske problematike. Pri oblikovanju strategije razvoja kadrov v osnovni šoli je potrebno celovito spremljanje potreb na trgu ob spremljanju najnovejših dosežkov znanosti in tehnologije, ki jih narekuje Zakon o osnovni šoli, Zakon o financiranju vzgoje in izobraževanja ter Kolektivna pogodba za dejavnost vzgoje in izobraževanja. Naloga vodstvenih delavcev šole je predvsem skrbeti za razvoj kadrov, in sicer.: • motivirati delavce in jih nagrajevati, • motivirati jih za njihovo napredovanje, • zagotoviti pogoje za delo, • izbrati ustrezno strategijo na rtovanja in izvedbe izobraževanja strokovnih delavcev tako, da bo rezultat im boljši. V diplomski nalogi bomo raziskali sistem razvoja kadrov v Osnovni šoli Branik, kjer smo zaposleni. Predvsem želimo primerjati teoreti na spoznanja z realnim stanjem razvoja kadrov na naši šoli. Posebno pozornost bomo posvetili napredovanju zaposlenih v osnovnih šolah. Napredovanje zaposlenih v osnovnih šolah je možno že nekaj let. Zaposleni v osnovnih šolah pa nismo dobili še nobene analize, koliko zaposlenih sploh napreduje in kaj o sistemu napredovanja menijo zaposleni, zato bomo v diplomski nalogi to raziskali.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 5 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 2. PREDSTAVITEV OSNOVNE ŠOLE BRANIK 2.1. Organiziranost šole Smo majhna šola na podeželju Mestne ob ine Nova Gorica. Šolo obiskuje 153 u encev v devetih oddelkih in treh kombiniranih oddelkih podaljšanega bivanja. V isti stavbi pa imamo tudi vzgojno-varstveno enoto s tremi oddelki. Mala šola je bila organizirana v vzgojnovarstveni enoti. Vsi otroci, iz vrtca in šole, se prehranjujejo v šolski kuhinji. V zavodu so zaposlene štiri vzgojiteljice, tri pomo nice vzgojiteljice, osem u iteljev razrednega pouka, deset u iteljev predmetnega pouka, svetovalna služba in tehni no osebje. Vsi zaposleni imajo ustrezno strokovno izobrazbo. Število rojstev v šolskem okolišu Branik naraš a. Šolska stavba je zelo lepa, saj smo l.1995 dobili 850 m2 velik nov prizidek. Isto asno je bilo obnovljeno celotno staro poslopje. Vsa oprema je bila nova. Poleg šole je srednje velika telovadnica in 2000 m2 zelenih površin. V prenovljeni program 9-letne osnovne šole smo se vklju ili že v šolskem letu 2000/01, tako da pri nas ne doživljamo velikih organizacijskih in vsebinskih sprememb osnovnošolskega programa, saj te e vse po že zastavljenih tirnicah. Temeljni cilji vzgojnoizobraževalne organizacije Temeljni družbeni cilj zavoda je razvijati svobodno, ustvarjalno in celovito osebnost družbe. Ta temeljni družbeni cilj uresni uje zavod s svojim celovitim življenjem in delom, kot to dolo ata Zakon o osnovni šoli in Zakon o vzgoji in varstvu predšolskih otrok. Dejavnost zavoda je posebnega družbenega pomena. Zavod naj bi s svojim življenjem in delom zadovoljeval potrebe: • razvoja in varstva, vzgoje in izobraževanja otrok, • potrebe staršev in otrok, • potrebe delovnih organizacij in okolja, v katerih zavod deluje. Z letnih delovnim na rtom zavod zagotavlja: • sistemati no vzgojno-varstveno ter vzgojno-izobraževalno delo, • racionalno izkoriš anje prostorov in asa, • obveš anje u encev, staršev, delavcev, organov zavoda in okolja. Osnovna šola Branik izvaja program otroškega varstva in program osnovnošolskega izobraževanja, ki obsega obvezni program in razširjeni program. Osnova za financiranje zagotovljenega in razširjenega programa OŠ Branik in vzgojnovarstvenih oddelkov so sredstva, ki jih šola pridobi na osnovi: • Zakona o organizaciji in financiranju vzgoje in izobraževanja (Uradni list RS štev.12/96), • Ministrstva RS za šolstvo, znanost in šport, • ustanovitelja-Mestna ob ina Nova Gorica, • s prispevki staršev za oskrbo v vzgojno-varstvenih oddelkih, • drugih prispevkov staršev (malica, kosila), podjetij in obrtnikov. Osnovna šola Branik je organizirana kot javni zavod.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 6 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Vodstvo zavoda RAVNATELJ STROKOVNE SLUŽBE. ADMINISTRATIVNE SLUŽBE. Šolska svetovalna službe U itelji. TEHNI NE SLUŽBE. Tajnik. Kuharice in pomo nice. Ra unovodja. Hišnik, šofer. Vzgojiteljice. istilke. Pomo nice vzgojiteljev Knjižni ar. Ra unalnikar. Slika 1: Organigram Osnovne šole Branik. Slika 1 prikazuje organizacijsko strukturo Osnovne šole Branik. Ravnatelj vodi, predstavlja in zastopa šolo. Sprejema najvažnejše odlo itve in daje zavodu splošne usmeritve. Njegova najpomembnejša vloga je definiranje strategije zavoda, vzdržuje stike z okoljem in veliko svojega asa porabi za zunanje kontaktiranje. Operativno jedro v našem zavodu sestavljajo strokovne službe: šolska svetovalna služba, u itelji, vzgojitelji, pomo nice vzgojiteljev, knjižni ar in ra unalnikar. Vsi ti izvajajo delovne naloge, zaradi katerih zavod Osnovna šola Branik obstaja. Kako mora biti delo opravljeno, pa vsaj na nek na in predpisuje Ministrstvo za šolstvo in šport. V zavodu imamo še administrativne službe: tajnik in ra unovodja ter tehni ne službe: delavke v šolski kuhinji, hišnik-šofer in istilke. Administrativne službe poskrbijo za tajniške in ra unovodske posle, tehni ne službe pa za udobno bivanje u encev in u iteljev v asu šolskega pouka. U enci imajo dnevno iš ene vse šolske prostore, hišnik poskrbi za vzdrževanje le teh in za prevoz u encev, ki so od šole oddaljeni ve kot 3 km, v šolo in domov. U enci in zaposleni si v šolski kuhinji lahko naro ijo šolsko malico, kosilo in tudi popoldansko malico.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 7 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 2.2. Kadrovska dejavnost Vklju enost kadrovskega podro ja v strateške na rte organizacije Kadrovsko podro je je sestavni del strateškega na rta zavoda. Ocena organiziranosti kadrovskega podro ja na šoli Sedanja organiziranost kadrovskega podro ja v našem zavodu je le delno ustreza, saj opravlja naloge s tega podro ja le en lovek-ravnatelj. Organiziranost kadrovskega podro ja na šoli V našem zavodu nimamo posebej organizirane kadrovske službe, kar nima tudi ve ina osnovnih šol v Sloveniji. To dejavnost pokriva ravnatelj šole. Podro ja kadrovske dejavnosti Ravnateljica šole opravlja naslednje kadrovske dejavnosti: -delovna razmerja, -razvoj in izobraževanje kadrov, -sistemizacija dela, -motiviranje in pla e, -zdravstveno varstvo, -varstvo pri delu, -kadrovski informacijski sistem, -informiranje zaposlenih. Vrste kadrovsko-izobraževalnih planov Ravnateljica pripravlja tudi naslednje kadrovsko-izobraževalne plane v našem zavodu: -plan potreb po kadrih, -plan pripravništva, -plan izobraževanja kadrov. Sistemizacija delovnih mest Sistemizacija delovnih mest je izdelana v Aktu o sistemizaciji. Ravnatelj na za etku vsakega šolskega leta izdela sistemizacijo delovnih mest na podlagi normativov in standardov in jo pošlje v potrditev Ministrstvu za šolstvo in šport za osnovnošolsko dejavnost ter ustanovitelju Mestni ob ini Nova Gorica za dodatni program in otroško varstvo. Pregled nad kadrovsko strukturo in elementi pregleda Nad kadrovsko strukturo celotnega zavoda ima stalen pregled ravnateljica, saj smo majhen kolektiv. Dnevno se z vsemi tudi sre a. Ravnateljica ima pregled po naslednjih elementih: -kvalifikacijska struktura (stopnje zahtevnosti dela), -izobrazbena struktura (stopnja izobrazbe), -starostna struktura po spolu. Podatki o kadrovskih gibanjih Spremljamo naslednje podatke o kadrovskih gibanjih: sprejemi, odhodi in izobraževanje. Spremljamo tudi podatke o fluktuaciji in absentizmu, a o tem ne vodimo evidence.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 8 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Stopnja izpolnjevanja ciljev kadrovske dejavnosti Kadrovska dejavnost je v našem zavodu zelo natan no dolo ena s predpisi s podro ja šolske zakonodaje. V celoti izpolnjuje cilje kadrovske dejavnosti: • zagotavlja stalni razvoj strokovnih delavcev v okviru njihovih sposobnosti in potreb, v skladu s potrebami organizacije, • zagotavlja stalno izpopolnjevanje zaposlenih, skladno s spremembami v delovnih procesih in z razvojem organizacije in posameznih organizacijskih enot. Deloma izpolnjuje cilje: • prispeva k ve ji poslovni uspešnosti, • prispeva k ve ji varnosti pri delu in humanizaciji dela, • zagotavlja kadre za vodstvene funkcije in naloge, skladno s strokovnim, delovnim in osebnostnim razvojem posameznih delavcev, predvidenih za te naloge, • prilagaja in strokovno usposablja nove delavce za dolo eno delo, naloge ali funkcijo. Ne izpolnjuje ciljev: • zagotavlja kadre za strateški razvoj organizacije, • zagotavlja kadre za visoko zahtevne razvojno raziskovalne naloge. Elementi za u inkovito delovanje kadrovskega sistema Za u inkovito delovanje kadrovskega sistema v naši šoli so pomembni predvsem: • organizacija (organigrami, sistemizacija delovnih mest, opisi deovnih mest), • operativni izobraževalni podsistem, • podsistem napredovanja kadrov, • podsistem nagrajevanja kadrov, • podsistem informiranja kadrov, • kadrovsko informacijski sistem (ŠKIS).. 2.3. Izobraževalna dejavnost Organiziranost, planiranje in urejenost izobraževanja Za izobraževanje delavcev na šoli je dobro poskrbljeno. Za to skrbi Ministrstvo za šolstvo in šport, ki namenja namenska sredstva za izobraževanje. Vsak delavec ima pravico do petih dni izobraževanja v šolskem letu ali petnajst dni v treh letih. To je kar precej, a pri prenovljenih programih osnovne šole se je izkazalo, da je teh sredstev premalo in da smo šole v Sloveniji v neenakovrednem položaju, ker so vsi seminarji v mestnih središ ih in tako se veliko denarja s podeželskih šol porabi za stroške bivanja in prevoza. Vsako leto izdelamo plan izobraževanja za teko e leto. Pogoji izobraževanja V naših prostorih bi bili pogoji izobraževanja dobri, a si lahko privoš imo interno izobraževanje naših delavcev zelo redko, ker so programi zelo dragi. Letno dobimo 760 000 SIT za izobraževanje, kar je približno 22 000SIT na zaposlenega. Glede na to, da smo oddaljeni od centrov izobraževanja je to veliko premalo za pet dni izobraževanja. Oblike izobraževanja Na naši šoli so prisotne naslednje oblike izobraževanja: • izobraževanje na ustrezni šoli - ob delu, • krajša potovanja, Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 9 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. • • • • •. Diplomsko delo univerzitetnega študija. te aji, seminarji, strokovna posvetovanja, izobraževalni krožki, aktivi, ogledi in predstavitve, samoizobraževanje.. Motivacija delavcev za nadaljnje izobraževanje Motivacija za nadaljnje izobraževanje in usposabljanje je pri ve ini delavcev velika, saj se zavedamo, da se asi spreminjajo in vedno je potrebno vpeljevati nove na ine in oblike dela, pa tudi starši postajajo vedno bolj izobraženi in zahtevni. Težave zaposlenih Tudi v naši šoli je nekaj takih delavcev, ki menijo, da imajo veliko dela in da si ne morejo vzeti asa za izobraževanje, kar bi jim zagotovo zelo koristilo, saj bi z ve jim znanjem z lahkoto opravili svoja vsakdanja opravila. Pobude glede izobraževanja Pobude, da se posameznik ali skupina delavcev udeležijo dolo enega izobraževanja, najve krat daje delavec oziroma delavci sami. Pregled nad specialnimi znanji in preverjanje znanj po internem izobraževanju Za delavce, ki so že ve asa zaposleni v našem zavodu, vodimo evidenco, katerih izobraževalnih vsebin so se udeležili. Za delavce, ki so prišli iz drugih delovnih organizacij, se ne ve, kakšna specialna znanja prinašajo, razen, e se to ni ugotavljalo ob sprejemu delavca. Po kon anem internem izobraževanju ne preverjamo pridobljenega znanja udeležencev. Mnenje udeležencev Po kon anih izobraževalnih aktivnostih ravnateljica le v asih ugotavlja mnenja udeležencev. Zbiranje informacij od udeležencev izobraževanja, števila štipendistov in trenutno vklju enih v študij ob delu Od udeležencev, ki so poslani na izobraževanje izven organizacije, ravnateljica zbira povratne informacije le takrat, ko bi povratne informacije služile tudi ostalim delavcem kolektiva. Štipendistov nimamo, saj to podro je prevzema Ministrstvo za šolstvo in šport. Ob delu se trenutno šolamo trije delavci. Stopnje izobraževalne dejavnosti Na naši šoli pokrivamo naslednje stopnje izobraževalnih potreb: • planiranje izobraževanja, • izdelava internih izobraževalnih programov, • organiziranje in izvajanje internega izobraževanja. Stalnost izobraževalnih programov Na naši šoli imamo stalne interne izobraževalne programe iz informatike in smo mentorska šola v mreži šol za prvo triado. V program 9-letne osnovne šole smo se vklju ili poskusno v šol. letu 2000/01 in nabrali smo si toliko izkušenj, da jih lahko delimo z u itelji prve triade naše regije. Izobraževalne sestanke organiziramo s pomo jo Zavoda za šolstvo trikrat letno.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 10 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 2.4. Kadrovsko informacijski sistem Kadrovska evidenca V vseh osnovnih šolah v Sloveniji je kadrovska evidenca ra unalniško podprta s kadrovsko informacijskim sistemom znanim pod imenom PIK. Ta program pripravlja MŠZŠ. Že od meseca julija 2004 dalje pa prehajamo na nov kadrovsko-informacijski sistem, imenovan ŠKIS, zaradi uskladitve z vsemi vzgojno-izobraževalnimi zavodi v Sloveniji. Obstoje kadrovski-informacijski sistem Kadrovski informacijski sistem, ki ga je dolo ilo Ministrstvo za šolstvo in šport nam popolnoma ustreza. Dokumentacija o tabelah in seznam kadrovskih obdelav Kadrovsko informacijski sistem PIK vsebuje dokumentacijo o tabelah, in sicer: • delavci po nazivih, • delavci po tarifnih skupinah in pla ilnih razredih, • predmeti in ure po oddelkih za u itelje, • ure po predmetih, u iteljih in oddelkih, • pedagoška dela brez delitve po oddelkih. Podro ja kadrovske funkcije, ki so podprta z obstoje im kadrovsko-informacijskim sistemom Kadrovsko informacijski sistem PIK ureja naslednje funkcije: • evidenca zaposlenih, • pla e, osebni dohodki, • štipendisti, pripravniki, • razli ni sklepi, odlo be ipd.(kadrovska administracija), • evidentiranje kandidatov za delo. Standardne aplikacije, uporabljene v kadrovsko-izobraževalni dejavnosti V kadrovsko-izobraževalni dejavnosti uporabljamo naslednje standardne aplikacije: • urejevalnik teksta Word, • urejevalnik preglednic Excel, • urejevalnik baze podatkov Access, • elektronska pošta. Dograjevanje in vzdrževanje ŠKIS-a Za dograjevanje in vzdrževanje ŠKIS-a je zadolžena služba na Ministrstvu za šolstvo in šport.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 11 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3. SISTEM RAZVOJA KADROV NA OŠ BRANIK Sistem razvoja kadrov v delovni organizaciji je ciljno usmerjen, dolgoro en in sistemati en proces, ki naj prispeva k stalnemu strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju vseh zaposlenih. Vsaka delovna organizacija mora razviti lasten sistem razvoja kadrov, prilagojen njenim specifi nim potrebam ter individualnim ciljem in interesom njenih delavcev (Jereb, 1989, str.149). Zaposleni preživijo v posamezni organizaciji svoj celotni ali delni delovni ciklus. V idealnem primeru se sistem spremljanja razvoja sodelavca za ne s štipendiranjem (v nekaterih primerih vklju no s poklicnim svetovanjem in izbiro poklica, ki je v skladu z nagnjenji in sposobnostmi posameznika in v interesu organizacije) in nadaljuje s pripravništvom oziroma uvajanjem in prvo razporeditvijo. Po vklju itvi v organizacijo se razvoj nadaljuje s pridobivanjem delovnih izkušenj in prilagajanjem organizacijski kulturi, od sposobnosti in ambicij posameznika pa je odvisno njegovo napredovanje. Najbolj intenzivni stopnji delovnega ciklusa sledi obdobje zrelosti posameznika. Nekateri delavci do te stopnje že dosežejo svoj razvojni plato, drugi pa na podlagi svojih razvojnih zmožnosti in ambicij še napredujejo. Delovni ciklus se kon a z upokojitvijo (Florjan i in Jereb, 1998, str.56). Pogoji za oblikovanje sistema razvoja kadrov Med temeljnimi pogoji za oblikovanje sistema razvoja kadrov v posamezni delovni organizaciji moramo na prvem mestu omeniti ustrezno razvojno politiko ter v okviru le-te kadrovskoizobraževalno politiko, na drugem pa filozofijo na rtovanja in v okviru te kadrovskoizobraževalnega na rtovanja. Ob izpolnitvi navedenih pogojev pa moramo opredeliti nosilce razvoja kadrov v delovni organizaciji ter vlogo in mesto na rtovanja razvoja kadrov v sistemu na rtovanja delovne organizacije (Jereb, 1989, str.145). 3.1. Model sistema razvoja kadrov Na rtovanje kadrov in njihovega razvoja je pri nas še vedno premalo razvito. Slednje prepre uje, da bi lahko pravo asno vplivali na razvoj izobrazbene in poklicne strukture organizacije oziroma na njeno prilagajanje tako obstoje im kot tudi razvojnim potrebam. Ta pomanjkljivost je ovira za pravo asno reševanje problemov, ki nastajajo, ko prihaja do presežka kadrov zaradi strukturnih sprememb, zaradi posodabljanja proizvodnje, delovnih postopkov, organizacije dela in podobno. Sestavni del na rtovanja v organizaciji so poleg drugih planov tudi kadrovski plani in plani razvoja kadrov. Povezanost obeh vrst planiranja shemati no prikazuje slika 2. Osnova na rtovanja kadrov in njegovega razvoja so delovni ali proizvodni na rti organizacije. Kolikor ve podatkov imamo (sedanjih, preteklih in predvidevanj za prihodnost), toliko lažje izdelamo v organizaciji ustrezne plane kadrov. Planiranje kratkoro nih in dolgoro nih potreb mora biti usklajeno z razvojnimi na rti organizacije.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 12 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Kadrovski management Na rtovanje kadrovskih virov. Na rtovano stanje kadrov. Obstoje e stanje kadrov. Kadrovske potrebe in/ali presežki. Na rtovanje razvoja. Individualn i razvojni na rti. Skupinski razvojni na rti. Operativni kadrovski plani. Slika 2: Povezanost na rtovanja kadrovskih virov in na rtovanja razvoja kadrov (Florjan i , Jereb, 1998, str.31) Noben plan razvoja ne more biti sprejet, prav tako pa tudi ne more biti uspešen, e ne opredeljuje razvoja bistvenega in integralnega dela, to je plana razvoja kadrov. S tem v zvezi pa tudi plan kadrov ne sme biti namenjen samemu sebi, pa pa mora biti usklajen z materialnimi možnostmi in dosežki tehni nega napredka in interesi razvoja organizacije. Na rtovanje kadrov mora biti usklajeno s planom razvoja organizacije. Plan kadrov mora biti celovit, to pomeni, da vsebuje vse potrebe po strokovnih profilih, vklju ujo so asno tudi plan izobraževanja. Obstaja vrsta definicij, ki opredeljujejo pojem na rtovanja kadrov. Pri tem razli ne definicije zajemajo te elemente na rtovanja kadrov: • predvidevanje potrebnega števila kadrov za dolo eno asovno obdobje, • kriti no analizo obstoje e strukture kadrov, • stalno spremljanje in izpopolnjevanje kadrov, • sestavni del na rtovanja organizacij, • izhodiš e za izdelavo plana razvoja kadrov, s tem pa napredovanje kadrov v organizaciji ( Florjan i in Jereb, 1998, str.31-32). Tudi v šolah moramo spremljati nepretrgan razvoj na vseh podro jih. Pri na rtovanju in razvoju kadrov v vzgojno-izobraževalnem zavodu je potrebno celovito spremljanje potreb na trgu ob spremljanju najnovejših dosežkov znanosti in tehnike. V osnovni šoli nam oblikovanje strategije narekuje Zakon o osnovni šoli, Zakon o financiranju vzgoje in izobraževanja in Kolektivna pogodba.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 13 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.2. Procesi sistema Zaposlovanje je proces, ki zajema celo verigo aktivnosti, od planiranja do ravnanja z že zaposlenimi delavci (glej sliko 3).. Nadomestitev. PLANIRANJE IN NAPOVEDOVANJE LOVEKOVIH ZMOŽNOSTI. NE. PRIVABLJANJE. SELEKCIONIRANJE. Zaposliti?. DA. ORIENTACIJA,. RAZVIJANJE. • Napredovanje (nazadovanje) • Premeš anje • Preoblikovanje dela • trening ODPUŠ ANJE. PROSTO MESTO. DELOVNO. Slika 3: Procesi zaposlovanja (Lipi nik, 1998, str 91). V Osnovni šoli Branik so v proces razvoja kadrov vklju eni naslednji elementi: -planiranje kadrov, -pridobivanje kadrov, -izobraževanje in usposabljanje, -napredovanje (nazadovanje) kadrov, -odpuš anje kadrov.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 14 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.2.1. Planiranje kadrov. (A) izhodiš a, plan nalog, ciljev program dela podjetja. (B) predvideno število in struktura kadrov za plansko obdobje. (C) obstoje e stanje. (D) pregled korektivnih faktorjev. kadrov v podjetju. (E) potrebe (plan) kadrov za plansko obdobje. (F) na in zagotavljanja in spremljanja potreb po kadrih. (G) pregled nalog, zadolžitev pri planiranju kadrov. Slika 4: Metodologija planiranja kadrov (Florjan i , 1994, str.56). Metodologija je izdelana na osnovi dobljenih podatkov iz teoreti nega dela in analize obstoje ega stanja planiranja kadrov. Izhodiš e je v proizvodnem programu oz. v ciljih organizacije za eno ali ve let vnaprej. Metodologija planiranja kadrov zajema sedem stopenj (shema ) : prvih pet ( A-E) opisuje potek planiranja kadrov in proizvodnih-poslovnih ciljev, predposnetka obstoje ega stanja do izra unanih potreb po kadrih, F in G opisujeta logi no nadaljevanje planiranja kadrov, to je na in zagotavljanja potreb po kadrih in pregled zadolžitev posameznih strokovnih služb, ki skrbijo za planiranje kadrov (Florjan i , 1994, str.55-56). V Osnovni šoli Branik vsako leto izdelamo plan potreb po kadrih za naslednje šolsko leto. Podlaga za planiranje novih kadrov je: • sistemizacija delovnih mest, • število vpisanih u encev, • predvideno število delavcev za upokojitev.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 15 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.2.2. Privabljanje kadrov V izobraževalnem sistemu moramo prav v ljudi vlagati najve . V mnogih primerih pa jih moramo obravnavati tako kot druge vire: izbrati moramo najboljše za dolo en namen, moramo jih vzdrževati, izboljševati in prilagajati kot stavbe ali kos opreme, tako da najbolje služijo svojemu namenu. Vsekakor pa je tu bistvena razlika: ljudje so misle a bitja in, ho eš - no eš, odlo ajo o izrabi svojega asa, energije, znanja in spretnosti skupaj s svojimi nadrejenimi. Seveda pravi loveški vir ni cela osebnost, pa pa njegova ali njena prizadevanja, ki jih skupno vodita in upravljata posameznik in organizacija, v kateri dela. Kako pa bodo ta prizadevanja izrabljena, pa dokon no razsodi posameznik. Pri sprejemanju novih delavcev, moramo skupaj s kandidatom najti pot, kjer se bodo njegove sposobnosti in osebnostne poteze ujele s potrebami šole, s sposobnostmi in osebnostmi sodelavcev, ki so že tam. V u iteljskem poklicu je težje kot kjerkoli izvajati ukrepe proti tistim, ki ne delajo dobro. Zato smo skoraj popolnoma odvisni od tega, ali zaposlimo dobre ali slabe delavce, in od dobrih medsebojnih odnosov, kajti le tako bodo uspešneje delali posamezniki in seveda celotna organizacija (Everard&Mirris, 1996, str.97-98). Ko se pojavi prosto delovno mesto, je pridobitev novega delavca morda najo itnejša možnost, ki pa ni nujno najprimernejša. Tottington in Hallova omenjata te možne ukrepe: → reorganizacija dela, → uvajanje nadur, → mehanizacija dela, → prerazporeditev delovnega asa, → prehod s polnega na skrajšani delovni as, → oddaja del posamezniku ali organizaciji po pogodbi, → sprejem delavca, ki je sicer zaposlen v drugi delovni organizaciji oziroma agenciji. Pridobivanje iz notranjih virov je usmerjano k delavcem, ki so že zaposleni v organizaciji in bi se želeli zaposliti na prostih delovnih mestih. To je lahko za organizacije najbogatejši vir kandidatov, posebej še, e jih iš ejo za vodstvena delovna mesta (Svetnik, 1998, str.109). Smo majhna šola, zato je potreba po zaposlitvi delavca za nedolo en as pri nas le redek primer. To se zgodi le ob upokojitvi zaposlenega delavca. Strmimo pa, da imamo strokovno zasedena delovna mesta in tu prihaja do problemov, ker rabimo nekatere u itelje le za nekaj ur na teden (u itelj fizike 4 ure tedensko, zgodovine 6 ur,…). V takih primerih sodelujemo s sosednjimi šolami in zaposlimo delavca, ki ima delovno razmerje sklenjeno na drugi šoli. To je dobro za strokovno opravljeno delo v razredu, a drugo delo, ki ga morajo u itelji opraviti za nemoten potek dela je precej okrnjeno, ker so ti u itelji razdvojeni in precej asa zapravijo na poti od ene do druge šole. Na šoli nimamo notranjih rezerv, zato prosta delovna mesta razpišemo v dnevnem asopisu ali na obmo nem zavodu za zaposlovanje.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 16 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.2.3. Izbor in selekcija kadrov Najprej planiramo zaposlitev novih delavcev in nato razpišemo prosta delovna mesta. Ve ina izobraževalnih ustanov uporablja standardne oblike razpisov, ki so po ve ini oblikovane tako, da zahtevajo faktografske podatke in da izklju ijo podatke, ki bi nas zavajali. Poslužujemo se raznih oblik razpisov (v asopisu, na oglasnih deskah, na zavodu za zaposlovanje, z javnim oglašanjem, …) in e ne moremo dobiti primernega kandidata, iš emo pomo na sosednjih šolah, med štipenditorji in tudi priporo ila znancev so nam v asih dobrodošla. Ko je razpis objavljen, po akamo na izbiranje. Ko beremo prošnje, pa se moramo zavedati, da so pogostokrat najpomembnejši tisti podatki, ki manjkajo. Nepojasnjena prekinitev med dvema zaposlitvama, še posebno med u itelji, lahko pomeni zapor, odpust,… Pri izbiranju moramo biti pozorni na zbiranje podatkov: 1.OSNOVNI PODATKI: • ime in priimek, • datum in kraj rojstva, • stanovanje oziroma naslov, • zakonski stan, • kon ano izobraževanje. 2. STROKOVNI PODATKI: • dosedanje izkušnje, • strokovna izobrazba (kje, kdaj in pri kom je diplomiral), • dosedanje zaposlitve, • koliko asa dela v stroki, • kako bi rešil dolo en problem. Inštrumenti za selekcijo ljudi pri zaposlovanju so: 1. PROŠNJA Oblika in vsebina prošnje nam veliko pove o urejenosti in razgledanosti kandidata. 2. PISNI TESTI Pisnih testov za sprejem ljudi v šolah ne uporabljamo. 3. OCENJEVALNI CENTRI… … so zelo dobri napovedovalci dobrih delavcev, a jih ni veliko in jih na podeželju še ne uporabljamo. 4. DELOVNO VZOR ENJE Tu ugotovimo, kakšen je pristop kandidata do dolo ene situacije. 5. INTERVJU… …je najbolj dostopna tehnika. Na intervju se moramo skrbno pripraviti in po uvodnem sproš anju postavljati vprašanja tako, da kandidata spodbujamo k pripovedovanju-85% asa naj govori kandidat. Med tem ga opazujemo in sproti beležimo pomembne podatke.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 17 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 6. POIZVEDOVANJA Tu moramo biti previdni, kajti podatki, ki jih tako dobimo, lahko niso realni. 7. ZDRAVSTVENI PREGLEDI Po naši odlo itvi napišemo SKLEP O IZBIRI KANDIDATA, katerega mora prejeti vsak kandidat, ki je oddal prošnjo v razpisanem roku. Po izteku roka za pritožbe, z izbranim kandidatom sklenemo POGODBO O ZAPOSLITVI (Trtnik-Herlec, Pe ek, 1996) Prikazati želimo tudi model izbire kadrov, ki je predstavljen v sliki 5 in nam pomaga pri izbiri pravega kandidata za dolo eno delo. Model podpira izbiro kadrov na osnovi tako imenovanih objektivnih oziroma trdih podatkov, ki so sestavni del kadrovskih evidenc in jih najdemo v kadrovskih informacijskih sistemih in subjektivnih oziroma objektivnih mehkih podatkih, ki jih dobimo s pomo jo razli nih kadrovskih dokumentov in z razgovori z zaposlenimi oziroma s pomo jo vprašalnikov. Bistvo modela je, da vklju uje uporabo sodobnih informacijskih metod, s posebnim poudarkom na metodah umetne inteligence v postopkih odlo anja, ki omogo ajo transparentnost in razlago odlo itev (Jereb, E., 2000 , str.619).. Zunanji viri. DELOVNO MESTO . -Analiza dela -Sistemizacija dela. Motivacija/ nagrajevanje. Ve parametrsko odlo anje Posamezni kandidati -Individualno delo. Ekspertni sistemi. IZBIRA -Izbirni postopek -Izbirni preizkusi -Uvajanje. KIS. Notranji viri. Skupine -Skupinsko delo -Skupinske vloge. Dejavniki uspešnosti -Usposobljenost -Motiviranost -Osebnostne lastnosti -Delovna situacija. DELAVEC -Vedenjska sistemizacija -Analiza zahtevanih lastnosti delavca. Spremljanje in ocenjevanje DU. Razvoj/ napredovanje. Slika 5: Model izbire kadrov (Jereb E., 2000, str.620) Na naši šoli selekcijo in izbor kandidatov opravlja ravnatelj. Ni mam vše , da se ve, kdo bo izbrani kandidat, še preden se razpiše delovno mesto. Menimo, da je potrebno upoštevati znane kriterije izbora: izobrazba, strokovna usposobljenost, delovne izkušnje, osebnostne lastnosti (komunikativnost, agresivnost, osebnostne vrednote) in specifi na znanja, ne pa le priporo ila prijateljev kandidata. 3.2.4. Orientacija Uvajanje je pri nas dejavnost, ki je omejena na delo s pripravniki. Je formalizirana in pogosto neu inkovita. Vzrok za to je predvsem nezaupanje v šolsko izobraževanje in zaradi tega predolgo uvajanje, ali pa v tem, da pravega uvajanja sploh ni. Uvajanje opredelimo kot Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 18 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. aktivnosti kadrovskih strokovnjakov in vodij, ki imajo namen, da se na novo sprejeta oseba seznani s podjetjem in njegovimi cilji, z opravili in nalogami ter z delovno silo in vodilnimi. Dobro pripravljeno uvajanje zmanjšuje stroške in omogo i hitro doseganje minimalnih standardov izvrševanja. Uvajanje pa zmanjšuje tudi strah pred novim delom in strah, da novodošli delavec ne bo izboljšal kriterijev. Formaliziran program uvajanja vsebuje: • zgodovino podjetja in njegove osnovne akte, • opis proizvodov in storitev, • organiziranje podjetja, • ukrepe zdravstvene zaš ite, • kadrovsko politiko, sistem nagrajevanja, ocenjevanja in napredovanja, • delovni predpisi. Pravila, ki jih uporablja podjetje v razvitih državah: • uvajanja za ne s podatki, ki so najpomembnejši za novinca, • seznani ga z neposrednimi sodelavci in vodjo ter ga obvesti o pri akovanem asu za vklju evanje, • dolo i novincu mentorja, • dovoli mu napake za za etnike in mu da dovolj asa. Uvajanje vodij V razvitih deželah pripravljajo poseben program za vodje »management orientation and training programs«. V zadnjem asu opozarjamo na tako imenovani »Pygmalion efekt«. Prvi vodja, ki jih novo sprejeti vodja sre a, pusti neizbrisljiv pe at na vsem njegovem nadaljnjem delu. Zato morajo biti vodje, ki uvajajo novo sprejete vodje, najsposobnejši v podjetju. Metode specializacije in uvajanja: • program izobraževanja, • u enje med delom, • delo med u enjem. Pri nas rekrutiramo vodje iz vrst pravnikov, ekonomistov, inženirjev, vendar so se ti na svojih fakultetah izobraževali za strokovno in ne za vodstveno delo. V razvitih deželah imajo specializirane šole, ki v obliki rednega šolanja, še ve krat pa v obliki specializacije nudijo predmete, ki oblikujejo sposobnost za vodenje (Florjan i , 2004) Lahko re emo, da v šolstvu ni pravega uvajanja novo sprejetih delavcev in še posebno na naši šoli bi bilo to zelo težko uresni ljivo, ker je na vsakem delovnem mestu zaposlen le en delavec. U itelj za etnik res bobi mentorja, ki je pogosto delavec kake sosednje šole. U itelj za etnik ima polno u no obveznost in je dolžan opravljati vse zadolžitve. Pri mentorju mora opraviti pet nastopov, da se lahko prijavi za opravljanje strokovnega izpita. Zakonodaja daje možnost, da u itelja z diplomo Ministrstvo za šolstvo in šport razporedi na šolo za opravljanje pripravništva, a se ta oblika ni prijela v praksi. Uvajanje vodij bi bilo nujno potrebno posebno v šolstvu, ko postajajo ravnatelji vodstveni pedagoški delavci, ki z vodenjem in poslovanjem niso imeli nikoli opravka. V Sloveniji je bila vpeljana Šola za ravnatelje, ki vklju uje šest sklopov predavanj s podro ja zakonodaje, pedagoškega vodenja in dela z u itelji, vse premalo pa vedenja o poslovanju šole. Vemo, da ravnatelj postaja vedno bolj manager in bi potreboval veliko znanja s tega podro ja in podro ja organizacije dela nasploh.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 19 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 3.2.5. Izobraževanje in izpopolnjevanje kadrov Izhajam iz trditve, da je kakovost izobraževanja odvisna od stalne skrbi za razvoj sodelavcev (Seymour,R.) Osebnostna in strokovna rast: • je zavesten pristop institucije k usposabljanju zaposlenih, da bi bolje opravljali specifi ne naloge svojega dela, še posebno s pou evanjem (Matheson, 1981), • pomeni na rtovan in kontinuiran proces ugotavljanja in analiziranja obstoje ih in bodo ih potreb posameznikov in institucije (Billings, 1977), Skrb za razvoj zaposlenih mora biti »premišljen, stalen in voden proces, ki zajema prepoznavanje potreb posameznikov, ki zadevajo zadovoljstvo v službi in nadaljnjo kariero, hkrati pa tudi potrebe ustanove.« (Seymour R.) Za u inkovitost, odzivnost in povezanost je treba upoštevati naslednje stopnje (Seymour po Oldroydu in Hallu, 1991) ANALIZIRAMO POTREBE POSTAVIMO CILJE ZAGOTOVIMO POTREBNE VIRE DOLO IMO PREDNOSTNE NALOGE DOLO IMO AKTIVNOSTI NALOŽIMO LJUDEM ODGOVORNOST ZA IZPELJAVO SPREMLJAMO PORABO IN IZVEDBO OVREDNOTIMO USPEŠNOST IN U INKOVITOST PONOVNO PREGLEDAMO, DA ZAGOTOVIMO KAKOVOST Ob vsem tem je potrebno, da so že vnaprej za rtani jasni cilji, ki jih želimo z izobraževanjem dose i, prav tako pa programi nadzorovani in vrednotini. Neobhodno je treba celoten proces nadzirati in opraviti evalvacijo zaradi stalnega procesa izobraževanja. Zelo je pomembna umestitev programa izobraževanja v sistem politike šole. Važno vlogo v sistemu izobraževanja ima KOORDINATOR, ki skrbi za razvoj sodelavcev. Imel naj bi vodstvene sposobnosti in vrsto dolo enih kvalitet, povezanih z izkušnjami pri pou evanju, dobre odnose s kolegi, sposobnost razumeti izobraževalne potrebe u iteljev. Ta naj bi skrbel tudi za vodenje in organizacijo spremljanja in vrednotenja programa izobraževanja ( Seymour). V ta kontekst spada tudi nov termin »u e a se organizacija«, ki sem ga zasledila v razpravah Polone Pe ek (1996) in Justine Er ulj (1998), kjer trdita »vodje so odgovorni, da ustvarijo tako ozra je, kjer bodo ljudje lahko razumeli stvari in dogajanja celostno, kjer bo njihova vizija jasna, in jim bo popolnoma jasno, da so oni sami odgovorni za svoje u enje in napredek«. ( Pe ek, 1996) Znanja, ki jih lovek uporablja pri delu, si v najve ji meri pridobi v procesu splošnega in poklicnega izobraževanja. Ponavadi tovrstna znanja ozna ujemo s pojmom izobrazba. Poleg znanj, ki sodijo v splošno in poklicno izobrazbo, se zlasti za klju na delovna mesta danes Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 20 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. vedno ve zahtevajo tudi dodatna znanja tujih jezikov in števil na funkcionalna znanja, ki so specifi na za razli na delovna mesta. Pri izobrazbi govorimo o stopnji izobrazbe, smeri izobrazbe in poklicu (Jereb, E., 2000, str.77) Proces permanentnega izobraževanja ali treninga v organizaciji lahko definiramo kot mrežo aktivnosti za razvoj individualnih sposobnosti ljudi. Izobraževalni proces temelji na znanstvenih na elih in ustvarjanja v praksi. Za dopolnilno izobraževanje v podjetju ali javni službi uporabljamo izraz trening. Trening je sistemsko in plansko pripravljanje procesa usposabljanja, pridobivanja znanj in veš in potrebnih za dosego ciljev organizacije. Menimo, da se ve ina strokovnih delavcev naše šole zaveda, da so sami odgovorni za svoje u enje in napredek. Vsak delavec naše šole ima pravico do petih dni izobraževanja na leto ali petnajstih dni v treh letih. Strokovni delavci imajo organizirana sre anja v mreži šol, kjer se sestanejo štirikrat letno in se izobražujejo na svojem strokovnem podro ju, se seznanjajo z novostmi in si izmenjajo izkušnje. Na teh sestankih je prisotna tudi svetovalka iz Zavoda za šolstvo. Teh sre anj se u itelji v ve ini udeležujejo. Ostala izobraževanja si u itelji izbirajo iz bogate ponudbe. Ponudba izobraževanj je zelo velika in nekatere financira Ministrstvo za šolstvo in šport, druga pa se pla a s kotizacijo, ki je v asih zelo visoka. Pred uvedbo novega programa 9-letne osnovne šole smo zelo pogrešali izobraževanja s tega podro ja, a žal so bile dolge akalne dobe, saj je bilo potrebno akati na strokovno izobraževanje za 9-letni program tudi nekaj let. Ministrstvo za šolstvo in šport namenja za izobraževanje premalo denarja. Izobraževanja potekajo navadno v ve jih mestnih središ ih in za delavce s podeželja to predstavlja še dodaten strošek (bivanje in potni stroški). Na naši šoli si delavci sami izbirajo vsebine izobraževanja. Menimo, da bi vodstvo šole moralo dolo iti, oziroma priporo iti vsebine izobraževanja, ki so v skladu z vizijo šole. U iteljev, ki se ne odlo ijo za izobraževanje, ne nih e preganja. Menimo, da bi jih bilo potrebno na nek na in motivirati, saj moramo tudi v pouk vpeljevati razne nove oblike in metode dela.. 3.2.5. Nagrajevanje delavcev Na rt sistema nagrajevanja je u inkovit, e smo popolnoma gotovi, da je vanj vgrajena strategija nagrajevanja in jo bo mogo e dose i s postavljenimi cilji ( Lipi nik, 1998, str.206) Nagrajevanje zaposlenih ima klju no vlogo pri pridobivanju novih delavcev in je zelo pomembno za zaposlene in tudi za delodajalce. Zaposlenim delavcem je pla a temeljni vir njihovega preživetja, ugodnosti pri delu pa pomenijo boljše zdravstveno varstvo, možnost letovanja v po itniških zmogljivostih podjetja po ugodni ceni in druge prednosti. Za delodajalce pomenijo odlo itve, ki jih ti sprejmejo v povezavi z nagrajevanjem, dejavnik, ki vpliva na stroške njihovega podjetja. Odlo itve, ki se nanašajo na nagrajevanje, vplivajo tudi na sposobnost delodajalca, da tekmuje za zaposlene na trgu delovne sile. Nagrada, ki jo zagotavlja zaposlenim delavcem, namre lahko privabi ali odvra a novi kader, že zaposlene pa obdrži v delovnem razmerju ali povzro i njihov odhod iz podjetja (Treven, 1998, str.218). Vsak lovek mora imeti zadovoljene osnovne eksisten ne potrebe. Do te mere je finan na nagrada velik motivator. Ko pa so potrebe do neke mere zadovoljene, postane sama pla a vse Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 21 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. manj pomembna. Ljudi motivirajo druge stvari: pripadnost skupnosti, mo , samospoštovanje, osebna rast. Ena od bistvenih elementov sistema je obi ajno tudi variabilni del pla e, ki mora biti uporabljeno kot neposredno orodje menegerjev za vplivanje na obnašanje in ravnanje ljudi. Seveda mora biti vsaka nagrada in sankcija (odsotnost nagrade) pojasnjena, druga e bo sistem percipiran kot nepravi en. Podjetja pri dolo anju pla niso svobodna. Podrejati se morajo dolo enim pravilom kolektivnih pogodb, kjer so zapisana pravila, za katere so se dogovorili predstavniki delavcev in predstavniki delodajalcev. Tako poznamo: • osnovno pla o, • dodatke, • pla o iz naslova delovne uspešnosti, • nadomestila. Osnovna pla a je raven pla e (fiksna pla a), ki izvira iz dela. Lahko je osnova za dodatke, ki so odvisni od vrste dela, pristojnosti in zmožnosti delavca. Osnovni pla i se lahko dodajajo razli ne vrednosti, ki so odvisne od uspešnosti, zmožnosti, pristojnosti in izkušenj. Glavni dodatki k pla i so: Pla ilo individualne uspešnosti , ki pove uje osnovno pla o ali pa ima obliko sistema bonus ter je odvisno od dosežene uspešnosti posameznikov. Bonusi – nagrade za uspešno delo, ki se izpla ujejo v enkratnih zneskih glede na rezultate, ki so jih dosegli posamezniki, skupine ali organizacija. Nagrada za storilnost – nagrade povezane z doseganjem predhodno postavljenih ciljev, ki smo jih postavili zato, da bi spodbudili ljudi za im višjo raven prizadevanj. Tovrstne cilje ponavadi opredeljujemo kot število kosov, obseg prodaje itd. Provizije-posebna oblika nagrade za storilnost, s katero so navadno nagrajeni prodajalci. Tako prodajalci dobijo delež od prodaje, ki so jo dosegli. Pla ilo za zmožnosti, ki ga v asih imenujemo tudi pla ilo za izobrazbo. Pla ilo za zmožnosti se spreminja v odvisnosti od zmožnosti in individualnih dosežkov. Pla ilo servisne dejavnost, ki se ponavadi pove uje v konstantnih korakih po dolo eni lestvici, kar pa je odvisno od vrste lestvice in dejavnosti, kjer je uporabljena. Izjemoma se v neprofitnih dejavnostih uporabljajo tudi pla ila, odvisna od uspešnosti posameznika. Pla ilo pristojnosti je odvisno od ravni pristojnosti, ki jo je glede na svoje zmožnosti in razvoj dosegel posameznik. Pla ilo za osebni razvoj (kariero) je pla ilo, ki ga navadno dobijo ljudje za pove ane odgovornosti, ki so jih sprejeli z napredovanjem. Dodatki, ki jih ljudje dobijo za nadurno delo, delo v izmenah itd. Skupni dohodek delavca se ponavadi izra una tako, da se seštejejo osnovna pla a in vse dodatno prejeta pla ila. Delav eve ugodnosti pri delu so poznana pla ila, ki vklju ujejo prispevek za pokojninsko zavarovanje, prispevek za zdravstveno zavarovanje, službeni avtomobil itd. Del teh nagrad se izpla uje v gotovini kot del zasluženega denarja ali dejansko porabljenih sredstev (stroškov). Del se lahko izpla uje tudi kot pla ilo za nedelo, torej nezasluženo (letni dopust) itd. Celotni prihodek delavca (nekateri temu pravijo osebni dohodek) je vrednost vseh izpla il, ki jih je delavec prejel in bo zanje moral pla ati dohodnino. (Lipi nik, 1998, str.192-193) Poleg naštetih finan nih nagrad pa imamo tudi tako imenovane nefinan ne nagrade. Med te sodijo: pohvale, priznanja, osebni razvoj, dosežki, zanimivo delo, izzivi, simpati ni sodelavci, varno in zdravo okolje idr. (Jereb, E., 2000, str.90).. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 22 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. V organizacijah lahko oblikujemo razli ne vrste pla ilnih struktur glede na njihove posebne cilje, ki si jih prizadevajo dose i. Preu imo na primer pla ilno strukturo v organizacijah A in B, ki sta prikazani na sliki 6 . Organizacija A. Tolarji. Organizacija B. Tolarji. 1. 2. 3. 4. Pla ilni razredi. 5. 1. 2. 3. 4. 5. Pla ilni razredi. Slika 6: Pla ilna struktura v dveh razli nih organizacijah (Treven, 1998, str.228) Za organizaciji A in B je zna ilna razli na razredna pla ilna struktura. Na sliki 6 vidimo, da je ta struktura sestavljena iz zaporedja razredov, v katere je mogo e uvrstiti posamezna dela na temelju ocene o njihovi relativni vrednosti. Za vsak razred se navadno dolo i pla ilna lestvica, s katero se opredeli najmanjša in najve ja pla a za vsako delo v razredu. Zato lahko vsak nosilec posameznega dela predvidi svoje možnosti za napredovanje v okviru dolo ene pla ilne lestvice. Ko doseže zgornjo mejo te lestvice, lahko dobi ve jo pla o tako, da napreduje v višji razred. Koliko razredov je treba oblikovati za dolo eno skupino vrst dela? Njihovo število je odvisno od ve dejavnikov, kot so število upravljalnih ravni v organizacij, pri akovanja zaposlenih za napredovanje v višji razred itd. Poleg klasi ne razredne pla ilne strukture lahko v organizacijah uporabljamo tudi druge vrste pla ilnih struktur, recimo takšne, ki temeljijo na tržnih ocenah vrednosti dela ali na znanju in spretnostih, ki jih ima zaposleni. Tržna cenitev je poseben pristop k oblikovanju pla ilne strukture, ki zanemarja notranjo vrednost del in ve inoma upošteva zunanjo vrednost za dolo anje pla . Uporaba tega pristopa je primerna predvsem za organizacije, ki pridobivajo delavce z zunanjega trga delovne sile. Druga vrsta pla ilnih struktur, ki temelji na znanju in spretnostih delavca, pomeni precejšen odklon od klasi ne pla ilne strukture. Po tem pristopu se delavca nagradi za njegove spretnosti ali znanje. im ve znanja in spretnosti si je delavec pridobil, tem ve ja je njegova pla a (Treven, 1998, str.228-229). e zaposleni pri delu ne dosegajo pri akovanih rezultatov, se po navadi premalo ukvarjamo z vprašanjem, v koliki meri so slabi rezultati posledica pomanjkljive usposobljenosti. S sistemom nagrajevanja pogosto pretirano vrednotimo formalno izobrazbo, premalo pa dejansko znanje in sposobnosti posameznika. e sprejmemo sicer mo no poenostavljeno tezo, da je delovni rezultat posameznika zmnožek njegovega znanja in sposobnosti na eni strani in motivacije za delo po drugi, nam postane zahteva po takem sistemu razvoja kadrov, ki bo zahteval strokovni razvoj zaposlenih in jih hkrati motiviral tako za razvoj kot za delo, ve kot razumljiva. Razumljiv pa postane tudi pogoj, da morata biti v takem sistemu tesno prepletena in povezana zlasti sistem napredovanja in nagrajevanja (Florjan i , 1998, str. 60). Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 23 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. V vsakem primeru denar motivira, saj je neposredno povezan z zadovoljevanjem mnogih potreb. V osnovni šoli pa se pla e dolo ijo v mesecu septembru glede na zadolžitve, ki jih ima delavec in so enake celo šolsko leto. Pla a je sestavljena iz osnovnega koli nika za delovno mesto, iz koli nika po napredovanju v pla ilni razred, dodatka za težje pogoje dela (kombinacija razredov), dodatek za morebitno dodano tedensko u no obveznost, dodatek za razredništvo in po kolektivni pogodbi so tu še dodatki za psihofizi ne obremenitve, dodatek za usposobljenost mentorstva pripravnikom, ter korekcijski dodatek. Vse to se sešteje in doda dodatek za delovno dobo in osebni dohodek je dolo en. Po ravnateljevi oceni se k temu mese nemu osebnemu dohodku lahko doda še denar za delovno uspešnost. Na naši šoli nimamo izoblikovanega instrumenta za ocenjevanje delovne uspešnosti.V osnovnih šolah nismo imeli denarja za izpla evanje delovne uspešnosti. Že nekaj let pa nam Ministrstvo za šolstvo nakazuje (najprej 3% sedaj le 2%) denarja od skupne mase za osnovne osebne dohodke, za izpla evanje delovne uspešnosti. To je skromna masa denarja, ki je v rokah ravnatelja. Ve ina ravnateljev porabi ta denar za pla ilo del, ki niso v opisih del in nalog in so za ugled delovne organizacije nujno potrebna. Izpla evanje je tajno in nikoli ni nagrada ali sankcija (odsotnost nagrade) pojasnjena, tako vedno obstaja dvom, da izpla evanje ni pravi no. Nov pla ni zakon pa predvideva izpla ilo dveh mese nih pla na leto za delovno uspešnost. Menimo, da bo veliko hude krvi, e ne bodo oblikovana merila za izpla evanje delovne uspešnosti. Pla ilna struktura zaposlenih v vzgoji in izobraževanju v veliki meri temelji na znanju in spretnostih, ki jih je pridobil zaposleni, saj delo v razredu je nemogo e realno oceniti. Tudi med zaposlenimi v vzgoji in izobraževanju pretirano vrednotimo formalno izobrazbo, premalo pa dejansko znanje in sposobnosti posameznika. Glede na to, da pla a ni nagrada za vloženo delo, menimo, da bi moralo vodstvo toliko bolj poskrbeti za druge motivatorje za delo. 3.2.6. Napredovanje kadrov Že pri sprejemanju delavca v delovno razmerje moramo upoštevati potencialne možnosti razvoja in napredovanja. Naloga podjetja je, da omogo i delavcu, da optimalno izkoristi svoje sposobnosti in svoje znanje stalno izpopolnjuje. Planiranje napredovanja torej pomeni ugotavljanje kvalitete znanja, sposobnosti in izkušenj delavcev, ki bodo nadomestili odgovorne delavce ali opravljali odgovornejše delovne naloge pri razširitvi podjetja. To je še posebno pomembno pri planiranju zaposlovanja vodstvenih kadrov. Samo napredovanje pa je mo no povezano z izobraževanjem. Lo imo dve vrsti napredovanja, in sicer: • vertikalno napredovanje, • horizontalno napredovanje. Vertikalno napredovanje je premeš anje delavca z manj odgovornega opravljanja funkcij dela na zahtevnejše opravljanje funkcij dela. Pri tem pa lahko naredimo veliko napako, in sicer s tem, da postavljamo delavca na odgovornejše delo zgolj na osnovi njegove uspešnosti pri sedanjem delu (Petrovo na elo), pri emer pa ne upoštevamo dodatnega znanja, ki ga mora obvladati za zahtevnejše opravljanja funkcij dela. Ta vidik je zajet v horizontalnem napredovanju, to je napredovanju na osnovi razširitve obsega znanja. Praviloma mora napredovanje potekati najprej horizontalno, tj. pridobitev znanja, sposobnosti za opravljanje Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 24 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. funkcij dela za višjo stopnjo zahtevnosti dela, in šele nato vertikalno napredovanje, tj. premestitev na odgovornejšo funkcijo dela. S takšnim na inom napredovanja dosežemo, da so delavci bolj navezani na organizacijo, kar se odraža v zmanjševanju števila fluktuirajo ih, saj je možnost napredovanja in izobraževanja pomemben motiv, e upoštevamo, da delavci ne zapuš ajo organizacije, važen vidik pa je tudi realizacija plana potreb po kadrih iz notranjega vira pridobivanja kadrov (kadri, izhajajo iz podjetja). Napredovanje najbolj sposobnih delavcev povzro a tudi vprašanje, kako najti nadomestilo za opravljanje funkcij dela, ki jih opravlja delavec, ki napreduje. Torej, pri planiranju napredovanja kadrov je potrebno ugotavljati potencialne sposobnosti obstoje ih kadrov, njihove želje, ambicije in ta spoznanja vklju iti oziroma upoštevati pri izbiri kadrov. Z drugimi besedami poznati moramo vire kadrov v samem podjetju, ugotavljati usposobljenost in znanje obstoje ih kadrov ter možnost njihovega razvoja.(Florjan i , 1994, str.90-91) Lo imo: -perspektivno napredovanje (upoštevamo zahteve bodo e proizvodnje), -stati no napredovanje (upoštevamo obstoje e zahteve proizvodnje). Napredovanjem, ki temelji na ve ji delav evi delovni usposobljenosti in delovni uspešnosti, lahko zasledimo zlasti naslednje smotre, ki jih lahko opredelimo tudi kot cilje in prednosti: 1. Za delavce : • motiviranje in neprestano strokovno izobraževanje in njihov vsestranski razvoj, • spodbujanje tekmovalnosti med njimi, • pove anje zadovoljstva, • doseganje boljših delovnih rezultatov, • višje pla e in priznanja za uspešno delo, • višji socialni položaj, • manjša nevarnost za izgubo zaposlitve. 2. Na ravni združbe: • ve ja delovna gibljivost - mobilnost delavcev, • lažje prerazporejanje delavcev in s tem boljša izraba njihovih znanj in delovnih zmogljivosti, • u inkovitejše organiziranje dela in doseganje boljših poslovnih rezultatov, • doseganje boljše kakovosti izdelkov in storitev, zmanjšanje stroškov poslovanja. (Uhan 2000, str.231) V šoli je možno vodoravno ali horizontalno napredovanje na dva na ina: 1. Napredovanje v višji pla ilni razred – tu lahko napredujejo vsi delavci zaposleni v šolstvu. Pogoji za napredovanje na delovnem mestu so : • dodatna funkcijonalna znanja, • interdisciplinarna usposobljenost delavca za opravljanje del na razli nih delovnih mestih v okviru poklica, • samostojnost in zanesljivost pri delu, • ustvarjalnost, • nadpovpre na delovna uspešnost, izkažena v daljšem asu.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 25 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Posamezni kriteriji v okviru predpisanih pogojev se ovrednotijo s to kami oziroma s pisno oceno. 2. Napredovanje v naziv – samo za strokovne delavce in zahteva: • delovne izkušnje, • dodatna funkcijonalna znanja, • dodatno strokovno delo, • nadpovpre no delovno uspešnost. Merila in pogoje za napredovanja v naziv mentor, svetovalec in svetnik dolo a Pravilnik o napredovanju zaposlenih v vzgoji in izobraževanju v nazive. Vertikalno ali navpi no napredovanje je v osnovni šoli možno le za delovno mesto ravnatelja. Ravnatelj je le funkcija, ki jo delavec opravlja za mandatno obdobje petih let in ta funkcija terja kar zahteven postopek in prinaša dodatno delo in odgovornosti, zato temu skoraj ne bi mogli re i vertikalno napredovanje. Menimo, da delavci z visoko strokovno izobrazbo z leti delovne dobe pogrešajo vertikalno napredovanje, zato je veliko delavcev, ki želijo kandidirati za ravnatelje.. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 26 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. 4. RAZISKAVA NAPREDOVANJA DELAVCEV V OSNOVNI ŠOLI BRANIK 4.1. Sistem napredovanja zaposlenih v osnovni šoli Sistem napredovanja mora zaposlene motivirati za njihov strokovni, delovni in osebnostni razvoj, zato mora biti oblikovan tako, da ne glede na to ali gre za formalno napredovanje ali pa le za izpopolnjevnje za sedanje delovno mesto, izpolnjuje naslednje lastnosti: Biti mora jasen, odprt, pregleden in prilagodljiv ( standardiziran ), poznan in sprejet s strani zaposlenih ter u inkovit z vidika potreb po razvoju kadrov. Vsebovati mora vnaprej znane kriterije napredovanja ter zahteve, ki so povezane z izobraževanjem, izpopolnjevanjem in usposabljanjem. Vsako napredovanje mora biti povezano s pove ano zahtevnostjo dela, ki ga posameznik opravlja ( razširitev dela, bogatitev dela, pove ana odgovornost itd. ). Napredovanje mora temeljiti na oceni dotedaje uspešnosti posameznika in oceni njegovih potenciaaalnih razvojnih možnosti (Jereb, E., Rajkovi , 2000). Sistem napredovanja v osnovnih pa tudi srednih šolah je dolo en po pravilniku o napredovanju zaposlenih v vrtcih in šolah v pla ilne razrede in po pravilniku o napredovanju v nazive. Oba pravilnika je predpisalo Ministrstvo za šolstvo in šport. Pa poglejmo kaj dolo ata ta pravilnika: 4.1.1. Napredovanje zaposlenih v vrtcih in šolah v pla ilne razrede Pravilnik o napredovanju zaposlenih v vrtcih in šolah v pla ilne razrede podrobneje dolo a pogoje in postopek napredovanja zaposlenih v vrtcih, šolah, domovih za u ence, dijaških domovih, zavodih za izobraževanje otrok in mladostnikov s posebnimi potrebami in organizacijah za izobraževanje odraslih v višji pla ilni razred. Na delovnem mestu lahko v višji pla ilni razred napreduje zaposleni, ki: - ima zahtevano strokovno izobrazbo za delovno mesto, na katerega je razporejen; - izpolnjuje druge zahtevane pogoje za razporeditev na delovno mesto in - izpolni pogoje za napredovanje, dolo ene z zakonom in pravilnikom. Zaposleni lahko na delovnem mestu napreduje najve za pet pla ilnih razredov in po preteku najmanj treh let od zadnjega napredovanja. Pri tem se upošteva dejanska delovna doba. Zaposleni, ki je izpolnil pogoje za napredovanje, napreduje za en pla ilni razred. Izjemoma lahko zaposleni napreduje hkrati za najve dva pla ilna razreda. Delodajalec vodi osebno mapo zaposlenega, v kateri se zbirajo tudi vsi podatki v zvezi z njegovim napredovanjem. Delodajalec je dolžan enkrat letno obvestiti Ministrstvo za šolstvo in šport o opravljenih napredovanjih. Pogoji za napredovanje na delovnem mestu so: 1. dodatna funkcionalna znanja, 2. interdisciplinarna usposobljenost delavca za opravljanje del na razli nih delovnih mestih v okviru poklica, 3. samostojnost in zanesljivost pri delu, 4. ustvarjalnost in 5. nadpovpre na delovna uspešnost, izkazana v daljšem asu. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 27 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. Posamezni kriteriji v okviru predpisanih pogojev se ovrednotijo s to kami oziroma s pisno oceno. Kriteriji iz pogoja dodatnih funkcionalnih znanj so pridobljena in s potrdilom izkazana strokovna usposobljenost in funkcionalna znanja, ki omogo ajo boljše in hitrejše opravljanje delovnih nalog in niso predpisana kot pogoj za razporeditev na delovno mesto, niti se niso uveljavljala pri napredovanju v naziv, kar prikazuje tabela 1: to k 1. doktorat znanosti 250 2. magisterij 150 3. specializacija po pridobljeni visoki strokovni izobrazbi 100 4. specializacija po pridobljeni višji strokovni izobrazbi 75 5. specializacija po pridobljeni srednji strokovni izobrazbi 50 6. diploma o pridobitvi visoke strokovne izobrazbe 100 7. diploma o pridobitvi višje strokovne izobrazbe 75 8. diploma oziroma spri evalo o pridobitvi strokovne 50 izobrazbe do vklju no V. Stopnje 9. pravniški državni izpit 100 10. strokovni izpit, razen izpita po kon ani pripravniški dobi 50 11. pedagoško-andragoška dokvalifikacija 50 12. certifikat o aktivnem znanju tujega jezika 50 13. znanja in veš ine, ki jih je zaposleni pridobil s te aji, seminarji in usposabljanji v trajanju najmanj 5 pedagoških ur 10 oziroma 1 dan, brez preizkusa znanja 14. znanja in veš ine, ki jih je zaposleni pridobil z dvodnevnimi te aji, seminarji in usposabljanji, brez preizkusa 15 znanja 15. znanja in veš ine, ki jih je zaposleni pridobil s 3- in ve dnevnimi te aji, seminarji in usposabljanji, brez preizkusa 20 znanja 16. e se te aji, seminarji in usposabljanja zaklju ijo s preizkusom znanja, se to kam iz trinajste, štirinajste in petnajste alinee tega lena za opravljen preizkus znanja doda 100 še 5 to k, vendar skupna vsota to k, zbranih po trinajsti, štirinajsti, petnajsti in šestnajsti alinei tega lena, v enem napredovalnem obdobju ne sme prese i 17. obvladovanje novih metod in postopkov pri delu ter prilagajanje novim sredstvom za delo ( e to znanje ni 20 upoštevano v kriterijih iz prejšnje alinee tega lena) Tabela 1 : Kriteriji iz pogoja dodatnih funkcionalnih znanj Kriteriji iz pogoja interdisciplinarne usposobljenosti predstavljajo prvine usposobljenosti za opravljanje del na razli nih delovnih mestih ter organizacijske in vodstvene sposobnosti, in kot je prikazano v tabeli 2:. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 28 od 48.

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede. Diplomsko delo univerzitetnega študija. to k mentorstvo 20-50 vodenje interne delovne skupine za izvedbo dolo ene naloge 20 vodenje medresorske delovne skupine za izvedbo dolo ene naloge 30 lanstvo v interni delovni skupini za izvedbo dolo ene naloge 10 lanstvo v medresorski delovni skupini za izvedbo dolo ene 15 naloge ve kratno ali daljše uspešno nadomeš anje delavca na drugem 20 delovnem mestu ve kratno ali daljše uspešno nadomeš anje vodje 40 vsako leto pou evanja treh ali ve predmetov na predmetni stopnji, e je zaposleni ustrezno strokovno usposobljen za 40 pou evanje vseh predmetov lanstvo strokovnega delavca v šolski maturitetni komisiji (1 10 šolsko leto) lanstvo strokovnega delavca, kot izpraševalca, v šolski 20 maturitetni komisiji (1 šolsko leto) lanstvo strokovnega delavca, kot tajnika, v šolski maturitetni 30 komisiji (1 šolsko leto) predsedovanje šolski maturitetni komisiji (1 šolsko leto) 40 lanstvo strokovnega delavca v šolski predmetni komisiji, 5 izpitnem odboru ali izpitni komisiji v zavodu lanstvo strokovnega delavca, kot izpraševalca, v šolski 20 predmetni komisiji, izpitnem odboru ali izpitni komisiji v zavodu predsedovanje šolski predmetni komisiji, izpitnem odboru ali 30 izpitni komisiji v zavodu Tabela 2: Kriteriji iz pogoja interdisciplinarne usposobljenosti Tabela 3 prikazuje kriterije in pogoje samostojnosti in zanesljivosti pri delu predstavljajo prvine, ki pomenijo: strokovno utemeljen in racionalen pristop pri opravljanju delovnih nalog, ki ga pisno ugotovi in utemelji delodajalec v to k vsakem ocenjevalnem obdobju, in sicer: - dosega pri akovane rezultate 10 - presega pri akovane rezultate 15 - izjemno presega pri akovane rezultate 25 - samostojno opravljanje dela, brez strokovne pomo i in brez 25 potrebe po preverjanju tega dela Tabela 3: Kriteriji in pogoji samostojnosti in zanesljivosti pri delu. Zdravka Pavlin: Sistem razvoja kadrov s poudarkom na napredovanju zaposlenih v Osnovni šoli Branik. Stran 29 od 48.