Jurnal Sipatokkong BPSDM Sulawesi Selatan

(1)

ISSN: 2721-5407 (Online) Jurnal SIPATOKKONG BPSDM SULSEL Volume 2 Nomor 4 (Oktober - Desember) Tahun 2021

JSBPSDM 2(3)(2021); 438 – 450

Jurnal Sipatokkong BPSDM Sulawesi Selatan

https://ojs.bpsdmsulsel.id/index.php/sipatokkong/login

Model Evolusioner dan Revolusioner Perubahan Organisasi

Abdullah Nasir

Widyaiswara BPSDM Provinsi Sulawesi Selatan Email: [email protected] ABSTRACT

The reasons for organizational change, the scope of the change, and the intensity of the change vary. Change can occur because managers react to environmental changes or because they anticipate the future state of the organization's environment. Sometimes change occurs gradually, allowing the organization to evolve from its present state to its future state. These incremental changes do not affect all organizational systems. Change can also have a more dramatic effect on an organization. Strategic shifts, for example, can have an almost revolutionary effect on an entire organization by influencing organizational design, job design, informal organization, and support processes.

Researchers have proposed two contrasting models of planned organizational change to explain these two types of change: the evolutionary model and the revolutionary model.

The model describes different change processes for evolutionary and revolutionary change.

Keywords: Model, Change, Organization, Evolutionary, Revolutionary

ABSTRAK

Alasan perubahan organisasi, ruang lingkup perubahan, dan intensitas perubahan bervariasi. Perubahan dapat terjadi karena manajer bereaksi terhadap perubahan lingkungan atau karena mereka mengantisipasi keadaan lingkungan organisasi di masa depan. Kadang-kadang perubahan terjadi secara bertahap, membiarkan organisasi berkembang dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan. Perubahan inkremental tersebut tidak mempengaruhi semua sistem organisasi. Perubahan juga dapat memiliki efek yang lebih dramatis pada sebuah organisasi. Pergeseran strategis, misalnya, dapat memiliki efek yang hampir revolusioner pada seluruh organisasi dengan memengaruhi desain organisasi, desain pekerjaan, organisasi informal, dan proses pendukung. Para peneliti telah mengusulkan dua model yang kontras dari perubahan organisasi yang direncanakan untuk menjelaskan dua jenis perubahan ini: model evolusioner dan model revolusioner. Model menggambarkan proses perubahan yang berbeda untuk perubahan evolusioner dan revolusioner.

Kata Kunci: Model, Perubahan, Organisasi, Evolusioner, Revolusioner

(2)

PENDAHULUAN

Perubahan organisasi melibatkan perpindahan dari keadaan organisasi saat ini ke masa depan atau keadaan target. Keadaan masa depan dapat mencakup strategi baru, perubahan budaya organisasi, pengenalan teknologi baru, dan sebagainya. Ini hanya beberapa contoh; banyak kemungkinan keadaan masa depan lainnya yang ada (Burnes, 2009).

Banyak sumber tekanan mendorong manajer untuk mengubah organisasi mereka. Tekanan untuk perubahan seperti itu pasti akan terus berlanjut di masa depan, sehingga perlu untuk memahami bagaimana perubahan organisasi terjadi dan apa pengaruhnya terhadap orang-orang dalam organisasi. Kita juga perlu mengetahui kemungkinan pengaruh yang akan dirasakan sebagai anggota dari sistem yang berubah.

Kita akan lebih siap untuk beradaptasi dengan perubahan tersebut, atau mengatasinya, jika kita memahami proses perubahan organisasi (Harris, 2015).

Sebagai manajer atau non-manajer, kita mungkin juga perlu mengubah semua atau sebagian organisasi di masa mendatang. Berhasil mengubah organisasi membutuhkan pengetahuan bagaimana mengelola perubahan dan bagaimana secara sengaja menyebabkan perubahan. Karena orang dan organisasi sering menolak perubahan organisasi, manajer perlu mengetahui cara mengurangi penolakan tersebut (Gleadle & Bridgman, 2007).

Kekuatan untuk perubahan yang menekan manajer untuk mengubah organisasi dapat berasal dari luar atau dalam organisasi. Persaingan untuk pangsa pasar dapat memaksa manajer untuk mengubah strategi organisasi dan kemudian strukturnya untuk melaksanakan strategi itu.

Ancaman akuisisi dapat mendorong manajemen untuk mengubah struktur organisasi dan proses internal untuk menghambat upaya pengambilalihan. Jika manajer ingin menanggapi peningkatan minat di pasar global dan kebutuhan untuk bersaing melintasi banyak batas, mereka perlu mempertimbangkan perubahan besar dalam organisasi mereka. Meningkatkan keragaman tenaga kerja dan meningkatnya minat dalam mengelola kualitas juga merupakan kekuatan untuk perubahan (Pool-Funai, 2018).

(3)

Kekuatan internal untuk perubahan muncul sebagai ketidakpuasan, ketidakpuasan, stres yang dirasakan, kehilangan kendali atas proses internal, dan konflik disfungsional yang tinggi. Proses pengambilan keputusan mungkin menjadi disfungsional lambat; pergantian dan ketidakhadiran mungkin tinggi; dan komunikasi di antara berbagai bagian organisasi mungkin hampir berhenti. Masalah seperti itu, atau kombinasinya, dapat menekan manajer untuk mencoba mengubah organisasi mereka (Grigoropoulos, 2019).

MODEL PERUBAHAN ORGANISASI

Di luar organisasi, kelompok kepentingan khusus, seperti kelompok konsumen dan serikat pekerja, mungkin menentang perubahan organisasi. Manajer juga mungkin menentang perubahan organisasi besar karena mereka yakin organisasi mereka akan menjauh dari konfigurasi yang diterima secara luas untuk industri mereka. Misalnya, organisasi akuntansi biasanya menggunakan bentuk organisasi kemitraan dan kemungkinan akan menolak tekanan untuk pindah ke beberapa bentuk organisasi lain (Hellriegel & John W. Slocum, 2011).

Gambar 1. Medan Kekuatan di Sekitar Keadaan Organisasi Medan Kekuatan

Keadaan organisasi saat ini

Keadaan organisasi yang diinginkan

Keragaman karyawan

Karyawan homogen

Manajemen mutu

Inspektur kualitas

Penekanan internasional

Penekanan domestik sebelumnya

Kekuatan untuk perubahan Kekuatan melawan perubahan

(4)

Manajer dapat menanggapi tekanan perubahan dalam dua cara. Mereka dapat menyangkal pentingnya tekanan untuk perubahan dan terus mengelola seperti yang mereka lakukan di masa lalu (Green, 2007). Mereka juga dapat menerima kebutuhan akan perubahan dan bergerak maju dengan upaya perubahan yang disengaja dan terencana.

Gambar 1 menunjukkan medan kekuatan di sekitar keadaan organisasi saat ini (Frank &

James, 2016).

Target dari upaya perubahan organisasi yang direncanakan sangat beragam seperti organisasi. Fase awal perubahan terencana menetapkan kebutuhan akan perubahan dan mengidentifikasi target yang perlu diubah untuk mencapai keadaan masa depan yang diinginkan. Target dapat berupa budaya organisasi, proses keputusan, atau proses komunikasi. Manajer mungkin perlu mengubah desain tugas atau desain organisasi. Mereka mungkin ingin memperkenalkan teknologi atau mengadopsi strategi baru untuk organisasi. Manajer harus memilih target hanya setelah menilai dengan cermat keadaan organisasi saat ini dan kebutuhan akan perubahan (Alvesson & Stefan Sveningsson, 2016).

Alasan perubahan organisasi, ruang lingkup perubahan, dan intensitas perubahan bervariasi. Perubahan dapat terjadi karena manajer bereaksi terhadap perubahan lingkungan atau karena mereka mengantisipasi keadaan lingkungan organisasi di masa depan. Manajer menemukan perubahan yang direncanakan sebagai tugas yang sulit.

Sebagaimana dicatat oleh seorang ahli perubahan organisasi terkemuka, “Perubahan organisasi yang direncanakan itu berantakan dan tidak pernah sejelas yang telah kami tulis dalam buku dan artikel kami (King et al., 2015).”

Kadang-kadang perubahan terjadi secara bertahap, membiarkan organisasi berkembang dari keadaan sekarang ke keadaan masa depan. Perubahan inkremental tersebut tidak mempengaruhi semua sistem organisasi. Misalnya, sebuah organisasi mungkin mengubah skala gajinya agar tetap kompetitif di pasar. Perubahan juga dapat memiliki efek yang lebih dramatis pada suatu organisasi. Pergeseran strategis, misalnya, dapat memiliki efek yang hampir revolusioner pada seluruh organisasi dengan memengaruhi desain organisasi, desain pekerjaan, organisasi informal, dan proses pendukung. Para peneliti telah mengusulkan dua model yang kontras dari perubahan organisasi yang direncanakan untuk menjelaskan dua jenis perubahan ini: model

(5)

evolusioner dan model revolusioner. Model menggambarkan proses perubahan yang berbeda untuk perubahan evolusioner dan revolusioner.

MODEL EVOLUSIONER PERUBAHAN ORGANISASI

Perubahan evolusioner terjadi secara bertahap dari waktu ke waktu ketika manajer menyesuaikan desain dan proses organisasi dengan perubahan di lingkungan eksternalnya. Pandangan tentang perubahan organisasi yang direncanakan ini mendominasi pemikiran akademis dan praktisi sampai awal 1980-an. Model evolusioner perubahan organisasi melihat perubahan terjadi dalam bagian-bagian kecil yang menambah jumlah total perubahan. Fase perubahan model evolusioner dimulai dengan seorang manajer atau agen perubahan lain yang mengembangkan kebutuhan akan perubahan di antara mereka yang terpengaruh. Agen perubahan kemudian mencoba untuk menggerakkan organisasi (atau sebagian darinya) menuju keadaan yang berubah.

Selama fase terakhir, agen perubahan mencoba menstabilkan perubahan dan menjadikannya bagian dari organisasi. Fase tidak memiliki batas yang jelas (Kotter &

Cohen., 2002).

Setiap fase menyatu dengan fase berikutnya secara berurutan. Meskipun tiga fase sering terjadi selama upaya perubahan yang direncanakan, perubahan organisasi tidak selalu terjadi secara linier. Peristiwa tak terduga dapat terjadi di sepanjang jalan, memaksa kembali ke fase sebelumnya.

Pengakuan Microsoft bahwa itu tidak siap untuk pengaruh besar Internet pada cara orang berkomunikasi dengan PC adalah contoh perubahan evolusioner. Perusahaan mengumumkan pada tahun 1994 bahwa mereka akan menawarkan perangkat lunak untuk memungkinkan akses Internet yang mudah. Bagi raksasa industri, memproduksi perangkat lunak semacam itu dan menambahkan sistem pendukung baru untuk itu adalah perubahan kecil dalam rangkaian produk dan sistem perusahaan yang sangat besar.

MODEL REVOLUSIONER PERUBAHAN ORGANISASI

Model revolusioner melihat perubahan organisasi sebagai berlangsung selama periode stabilitas yang panjang diikuti oleh ledakan aktivitas perubahan besar. Ini adalah

(6)

perubahan besar yang mempengaruhi banyak bagian dari suatu organisasi. Setelah perubahan besar terjadi, organisasi memasuki periode stabil lainnya (Sataloff et al., 2014).

Gambar 2 menunjukkan proses perubahan revolusioner dan daftar bagian utama dari jenis perubahan organisasi. Tiga konsep jangkar model perubahan revolusioner:

periode keseimbangan, periode revolusioner, dan struktur dalam. Selama periode keseimbangan, sebuah organisasi bergerak dengan mantap menuju misi dan tujuannya.

Periode revolusioner menampilkan aktivitas perubahan yang terburu-buru yang bertujuan untuk mengubah arah strategis organisasi. Struktur dalam adalah fitur abadi dari budaya, desain, proses, dan hubungan organisasi dengan lingkungan eksternalnya yang memungkinkan organisasi berhasil (Champoux, 2017).

Gambar 2. Model Revolusioner Perubahan Organisasi

Penelitian yang berfokus pada perubahan organisasi revolusioner menunjukkan bahwa dua peristiwa dapat memicu periode revolusioner: (1) ketidakpuasan dengan kinerja organisasi, dan (2) perasaan yang kuat di antara anggota organisasi bahwa inilah saatnya untuk berubah. Peristiwa pertama adalah respons terhadap ketidakcocokan yang dirasakan antara struktur dalam organisasi dan lingkungannya saat ini, proses teknis,

Konsep Utama Periode keseimbangan Periode Revolusi Struktur dalam Tinggi

Rendah

Periode keseimbangan

Periode Revolusi

Periode keseimbangan

Periode keseimbangan Periode

Revolusi

Waktu

Perubahan organisasi total

(7)

bauran produk atau layanan, dan anggota organisasi saat ini. Ketidakpuasan berkembang setelah kegagalan organisasi yang jelas atau ketika banyak yang percaya kegagalan sudah dekat. Peristiwa kedua dapat terjadi ketika anggota organisasi merasa tidak nyaman dengan periode keseimbangan saat ini dan merasa sedikit gerakan maju organisasi.

Meskipun sedikit penelitian telah difokuskan pada peristiwa ini, beberapa hasil menunjukkan bahwa hal itu dapat terjadi di organisasi usaha baru. Manajer tampaknya mencapai tonggak sejarah dalam pengembangan organisasi baru, merasakan kebutuhan akan perubahan besar, dan menerimanya—memulai periode pergolakan baru.

Perubahan revolusioner mencirikan organisasi yang harus mengubah arah.

Biasanya perubahan seperti itu terjadi di bawah kepemimpinan yang kuat di puncak organisasi. Satu perusahaan wirausaha yang masih muda mencapai kesuksesan besar dengan produk teknologi informasi pertamanya sehingga meluncurkan yang kedua di area yang berbeda. Produk bertemu dengan keberhasilan pasar yang terbatas dan menguras sumber daya organisasi. Kedua pendiri dengan cepat melihat perlunya perubahan.

Mereka menggalang organisasi melalui periode revolusionernya. Organisasi memegang teguh strukturnya yang dalam—kompetensi inti teknologinya—yang dengannya semua orang mengidentifikasi. Akibatnya, organisasi berhasil melewati periode revolusioner ke periode keseimbangan baru.

Perubahan revolusioner memiliki beberapa sepupu terkait erat dalam literatur penelitian. Beberapa peneliti menyebut perubahan sebesar ini sebagai kekacauan, perubahan kuantum, perubahan pemecah bingkai, perubahan radikal, perubahan erupsi, perubahan transformasional, dan perubahan terputus-putus. Pandangan-pandangan tentang perubahan ini memiliki ciri-ciri umum dari perubahan organisasi yang masif yang sulit dilakukan dan dikelola.

RESISTENSI TERHADAP PERUBAHAN

Orang-orang dalam organisasi sering menolak perubahan organisasi yang direncanakan dan tidak direncanakan. Meskipun target perubahan mungkin desain organisasi, pekerjaan orang, atau teknologi yang mendasarinya, perubahan juga mempengaruhi sistem sosial dalam organisasi. Orang mengembangkan pola interaksi sosial yang sudah lama dan akrab. Ketika perubahan organisasi mempengaruhi jaringan

(8)

sosial ini, resistensi yang kuat dapat berkembang. Resistensi dapat berupa kurangnya kerja sama dengan upaya perubahan, sabotase yang disengaja terhadap upaya perubahan, atau tingkat konflik disfungsional yang tinggi. Upaya perubahan tertentu akan mengarah pada jenis resistensi tertentu.

Resistensi perubahan organisasi terjadi karena beberapa alasan. Beberapa orang mungkin menganggap perubahan itu menyebabkan mereka kehilangan sesuatu yang berharga. Misalnya, perubahan dapat mengurangi status sosial individu atau kelompok.

Jika individu atau kelompok menghargai status mereka, mereka cenderung menolak perubahan. Perubahan tersebut juga dapat menciptakan perasaan ketidakadilan di masa depan dalam distribusi penghargaan dan sanksi.

Kesalahpahaman tentang tujuan perubahan yang dimaksudkan atau kurangnya kepercayaan antara target perubahan dan agen perubahan dapat menciptakan reaksi resistensi. Kesalahpahaman bisa muncul karena agen perubahan tidak sepenuhnya menjelaskan tujuan perubahan. Kurangnya kepercayaan dapat berkembang karena agen perubahan adalah orang luar atau berasal dari bagian organisasi yang telah lama tidak dipercaya oleh target.

Resistensi terhadap perubahan juga dapat terjadi ketika semua pihak yang terlibat dalam perubahan tidak memiliki persepsi yang sama tentang nilai perubahan.

Agen perubahan dan target perubahan sering kali memiliki harapan yang berbeda tentang efek perubahan. Kemudian, bagian ini membahas bagaimana perbedaan tersebut membuat resistensi terhadap perubahan menjadi alat yang berharga untuk mengelola perubahan.

Orang-orang yang menjadi target perubahan mungkin memiliki toleransi yang rendah terhadap perubahan dan ketidakpastian yang terkait dengannya. Orang-orang bervariasi dalam kemampuan mereka untuk mengubah perilaku mereka dengan cepat.

Mereka yang menolak perubahan karena toleransi yang rendah mungkin percaya bahwa perubahan itu baik untuk mereka dan organisasi, tetapi mereka tidak dapat mengubah perilaku mereka secepat perubahan yang dibutuhkan.

Manajer dapat bereaksi terhadap penolakan terhadap perubahan dalam dua cara. Mereka dapat memperlakukan resistensi sebagai masalah untuk diatasi atau

(9)

melihatnya sebagai sinyal untuk mendapatkan lebih banyak informasi tentang alasan resistensi. Manajer yang memandang resistensi sebagai masalah yang harus diatasi mungkin mencoba menguranginya secara paksa. Pendekatan koersif seperti itu sering meningkatkan resistensi.

Atau, manajer mungkin melihat penolakan sebagai sinyal bahwa agen perubahan membutuhkan lebih banyak informasi tentang perubahan yang dimaksudkan. Target yang akan terpengaruh oleh perubahan mungkin memiliki wawasan berharga tentang dampaknya. Agen perubahan yang waspada akan melibatkan target dalam mendiagnosis alasan penolakan. Dengan cara ini, manajer dapat menggunakan resistensi terhadap perubahan sebagai alat untuk mendapatkan informasi yang dibutuhkan.

Haruskah manajer dan agen perubahan melihat tidak adanya penolakan terhadap perubahan sebagai keberuntungan? Banyak alasan menyarankan bahwa mereka seharusnya tidak melakukannya. Tidak adanya resistensi juga menjadi sinyal bagi manajer dan agen perubahan untuk mendapatkan informasi lebih lanjut. Perubahan yang diterima secara otomatis dapat menjadi kurang efektif dibandingkan perubahan yang telah ditentang dan diperdebatkan secara aktif. Penentang memainkan peran penting dengan memfokuskan perhatian agen perubahan pada aspek yang berpotensi disfungsional dari perubahan yang diusulkan.

MENGELOLA PROSES PERUBAHAN UNTUK MENGURANGI RESISTENSI

Reaksi perlawanan mungkin fokus pada perubahan, metode perubahan, atau agen perubahan. Metode atau metode yang digunakan untuk mengurangi resistensi sebagian tergantung pada target resistensi terhadap perubahan. Resistensi sering berkembang ketika agen perubahan dan target perubahan sangat berbeda dalam karakteristik seperti tingkat pendidikan, penampilan fisik, nilai-nilai, dan bahasa.

Menggunakan agen perubahan dengan karakteristik yang sesuai dengan target mengurangi reaksi resistensi (Hamilton, 2020). Misalnya, jika target upaya perubahan adalah sekelompok orang yang berpakaian informal di tempat kerja, seorang agen perubahan tidak disarankan untuk mengenakan pakaian bisnis formal.

Menggunakan upacara dan simbol dramatis untuk menandakan pelepasan dari masa lalu dapat dengan cepat menggerakkan sistem ke depan dengan sedikit perlawanan.

(10)

Upacara dapat mencakup pengakuan pekerjaan yang dilakukan dengan baik pada beberapa program yang berakhir. Pendekatan untuk mengelola upaya perubahan ini bisa sangat efektif dalam industri seperti kedirgantaraan, di mana perubahan teknologi membuat program lama menjadi usang. Mengubur program lama secara seremonial dan meluncurkan yang baru bisa sangat membantu mengurangi penolakan terhadap perubahan (Trondal, 2021).

Mengkomunikasikan informasi tentang perubahan adalah cara lain untuk menghindari perlawanan. Komunikasi dapat tertulis atau lisan, disajikan kepada kelompok atau individu tunggal. Percakapan ekstensif antara manajer dan setiap orang yang melapor kepadanya akan membantu proses perubahan. Komunikasi harus menjelaskan alasan perubahan, bagaimana hal itu akan terjadi, dan pengaruhnya terhadap berbagai kelompok dalam organisasi. Terutama dengan perubahan yang sangat teknis, penjelasan dalam istilah yang sederhana dan dapat dimengerti membantu mengurangi reaksi resistensi.

Melibatkan orang-orang kunci yang akan terpengaruh oleh perubahan yang diusulkan juga membantu mengurangi resistensi. Mereka harus dilibatkan sejak awal dalam upaya perubahan, terutama dalam mendiagnosis sistem untuk menilai apakah perubahan diperlukan. Saran ini tidak berarti mengundang anggota sistem target untuk berpartisipasi hanya untuk memberi mereka rasa kontribusi yang dangkal terhadap perubahan. Keterlibatan mereka diperlukan untuk mendapatkan informasi penting dari mereka yang paling dekat terlibat dalam sistem target. Informasi tersebut memungkinkan manajer dan agen perubahan merancang upaya perubahan yang efektif (Basheka, 2018).

Manajer dapat mendukung upaya perubahan besar dengan memberikan sumber daya yang cukup untuk membuat perubahan lebih mudah bagi mereka yang terpengaruh.

Sumber daya yang cukup sangat penting jika perubahan melibatkan perpindahan ke teknologi baru dan kompleks. Manajer dapat mengharapkan reaksi penolakan ketika orang harus mempelajari cara baru yang lebih kompleks dalam melakukan pekerjaan mereka. Manajemen dapat mencegah penolakan tersebut dengan menyediakan sumber daya yang cukup untuk melatih orang menggunakan teknologi baru.

(11)

Ketika orang atau kelompok yang kuat berpotensi menjadi sumber perlawanan, negosiasi mungkin diperlukan. Orang-orang ini mungkin tidak cukup kuat untuk mencegah perubahan, tetapi mereka dapat menciptakan sumber perlawanan yang signifikan.

Negosiasi biasa terjadi dalam situasi yang meminta perubahan perilaku kerja dari karyawan yang berserikat. Perubahan dalam kontrak serikat pekerja mungkin diperlukan untuk mendapatkan perubahan besar dalam cara pekerjaan dilakukan.

PENUTUP

Perubahan organisasi mencakup perubahan yang tidak direncanakan dan direncanakan. Perubahan yang tidak direncanakan terjadi ketika kekuatan untuk perubahan menguasai organisasi. Perubahan organisasi yang direncanakan disengaja dan terungkap dalam serangkaian fase yang tidak selalu berbeda satu sama lain. Upaya perubahan yang direncanakan dapat memiliki target yang berbeda, termasuk budaya organisasi, proses pengambilan keputusan, desain tugas, dan desain organisasi. Itu dapat berlanjut dalam langkah-langkah tambahan (perubahan evolusioner) atau dengan langkah cepat (perubahan revolusioner).

Orang menolak perubahan karena berbagai alasan. Manajer mungkin memandang penolakan terhadap perubahan sebagai masalah yang harus diatasi atau sebagai sumber informasi baru tentang organisasi. Bab ini menjelaskan beberapa cara untuk mengelola proses perubahan untuk mengurangi resistensi. Pengembangan organisasi adalah pendekatan sistematis untuk perubahan terencana menggunakan teori dan konsep ilmu sosial dan perilaku. Pengembangan organisasi terjadi dalam serangkaian fase. Ini sering menggunakan data untuk menilai keadaan organisasi saat ini dan untuk mendiagnosis organisasi untuk mengidentifikasi perubahan yang diperlukan. Manajer dan konsultan dapat memilih dari empat kelas intervensi pengembangan organisasi: (1) intervensi proses manusia, (2) intervensi struktural dan teknologi, (3) intervensi manajemen sumber daya manusia, dan (4) intervensi strategi.

Pengembangan organisasi memiliki akar intelektualnya terutama di Amerika Serikat, dengan beberapa cabang di Inggris, Eropa Utara, dan Skandinavia. Asumsi dan nilai konsultan, dan sifat dari banyak intervensi, mencerminkan nilai-nilai budaya

(12)

tersebut. Asumsi dan nilai tersebut dapat berbeda dari asumsi dan nilai yang ditemukan di banyak negara lain.

Beberapa isu etika muncul dari diskusi tentang perubahan dan pengembangan organisasi. Mereka berpusat pada misrepresentasi oleh klien atau konsultan, kerahasiaan data, dan kesadaran penuh dan persetujuan untuk perubahan perilaku oleh orang-orang yang akan mengalami perubahan.

DAFTAR PUSTAKA

Alvesson, M., & Stefan Sveningsson. (2016). Changing Organizational Culture. In The Journal of long term care administration (Vol. 22, Issue 2). Routledge.

https://doi.org/10.1300/j147v27n01_05

Basheka, B. C. (2018). Public Sector Management. In New Public Management in Africa.

https://doi.org/10.4324/9781315107257-1

Burnes, B. (2009). Managing Change: A Strategic Approach to Organizational Dynamics, 5th Edition. In Pearson Education. Pearson Education Limited.

http://hr.buffalo.edu/files/phatfile/HBR_Change.pdf

Champoux, J. E. (2017). Organizational Behavior: Integrating Individuals, Groups, and Organizations. Routledge (Taylor & Francis Group).

https://books.google.co.id/books?id=CXu3DAAAQBAJ&pg=PT3&lpg=PT3&dq=Cha mpoux,+Joseph+E.+2011.+Organizational+Behavior:+Integrating+Individuals,+Grou ps,+and+Organizations.+Oxon:+Taylor+%26+Francis+(Routledge+Collection).&sour ce=bl&ots=A1l-WGpD82&sig=ZMRYvIa

Frank, V., & James, H. (2016). Change Management. Taylor & Francis Group, LLC.

Gleadle, P., & Bridgman, T. (2007). Freedom and autonomy in the university enterprise.

Journal of Organizational Change Management.

https://doi.org/10.1108/09534810710760036

Green, M. (2007). Change Management Masterclass : A Step-by-step Guide to Successful Change Management. Kogan Page Limited.

Grigoropoulos, J. E. (2019). The Role of Ethics in 21st Century Organization. International Journal of Progressive Education, 15(2), 167–175.

https://doi.org/10.29329/ijpe.2019.189.12

Hamilton, J. (2020). Change, Transformation & Leadership. Lawrence Erlbaum Associates, Inc. https://doi.org/10.1093/itnow/bwaa120

Harris, A. (2015). Teacher Leadership. In International Encyclopedia of the Social &

Behavioral Sciences: Second Edition. https://doi.org/10.1016/B978-0-08-097086- 8.92135-4

(13)

Hellriegel, D., & John W. Slocum, J. (2011). Organizational Behavior. South-Western Cengage Learning.

King, D., Sidhu, R., & Skelsey, and D. (2015). The Effective Change Manager’s Handbook.

Kogan Page Limited.

Kotter, J. P., & Cohen., D. S. (2002). The Heart of Change. In Angewandte Chemie International Edition, 6(11), 951–952. Harvard Business School Publishing,.

Pool-Funai, A. (2018). Ethical Behavior in Organizations. Ethics in Fiscal Administration, 4(1), 57–69. https://doi.org/10.4324/9781315209258-6

Sataloff, R. T., Johns, M. M., & Kost, K. M. (2014). The Theory and Practice of Change Management. Palgrave Macmillan.

Trondal, J. (2021). Organizational theory. In Palgrave Studies in European Union Politics.

https://doi.org/10.1007/978-3-030-51791-5_8