ANALISA EARNED VALUE PADA PROYEK GUDANG PRODUKSI PT. DYNASTI INDOMEGAH BUDURAN SIDOARJO.

(1)

TINJ AUAN PUSTAKA

2.1 Umum

Pengendalian proyek yang efektif menerapkan sistim teknik manajemen konstruksi yang menggabungkan seluruh sumber daya yang digunakan, seperti: tenaga kerja, peralatan, material dan sumber daya lainnya sesuai dengan jadwal. Earned value didefinisikan sebagai pengendalian proyek yang memadukan

unsur-unsur prestasi biaya dan waktu pelaksanaan proyek. Earned value adalah konsep menghitung besarnya biaya yang menurut anggaran sesuai dengan pekerjaan yang telah dilaksanakan atau diselesaikan (Imam Suharto, 2001).

Imam Suharto (2001) mengasumsikan yang digunakan pada Earned Value adalah kecenderungan yang ada dan terungkap pada saat pelaporan akan terus berlangsung hingga proyek selesai. Kecenderungan yang memberitahukan proyeksi masa depan penyelenggaraan proyek merupakan masukan yang sangat berguna bagi pelaksana pekerjaan (kontraktor), karena dengan demikian mereka memiliki waktu untuk memikirkan cara-cara menghadapi segala persoalan di masa yang akan datang. Dengan demikian Earned Value metode yang memadukan prestasi, biaya dan waktu untuk menyelesaikan proyek.

2.2 Pengendalian Pr oyek

(2)

diperlukan. Proses ini dapat dilakukan jika sebelumnya telah ada kegiatan perencanaan, karena esensi pengendalian adalah membandingkan apa yang seharusnya terjadi dengan apa yang telah terjadi. Variansi dari kedua kegiatan itu mencerminkan potret dari proyek tersebut.

Menurut R. J. Mockler (1972), sebagaimana dikutip oleh Imam Soeharto (2001) definisi pengendalian adalah usaha yang sistematis untuk menentukan standard yang sesuai dengan sasaran perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar menganalisis kemungkinan adanya penyimpangan antara pelaksanaan dan standar, kemudian mengambil tindakan pembetulan yang diperlukan agar sumber daya digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran.

(3)

PENGENDALIAN

Gambar 2.1. Siklus Perencanaan dan Pengendalian Proyek Sumber : Imam Soeharto, 2001

2.2.1 Ar ea dan Aspek Pengendalian

Mengetahui proses serta metodologi pengendalian proyek, maka langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi area/obyek pengendalian. Dalam suatu proyek, terdiri dari berbagai macam proyek/kegiatan yang membutuhkan pengendalian, namun aspek-aspek yang terpenting yang dominan pengaruhnya terhadap biaya proyek seperti yang diungkapkan oleh Imam Soeharto (2001) adalah sebagai berikut:

a. Biaya dan jam – orang

Pengendalian ini berlangsung sepanjang siklus proyek dan besar pengaruhnya terhadap kelangsungan hidup proyek.

(4)

b. Pengendalian organisasi dan personil

Memantau apakah organisasi pelaksana proyek telah sesuai dengan kebutuhan proyek dan apakah pengisian personil telah memenuhi kualifikasi.

c. Pengendalian waktu/jadwal

Pengendalian ini bertujuan agar proyek dapat diselesaikan dalam batas waktu yang ditetapkan, karena keterlambatan proyek tentu akan membawa resiko bertambahnya biaya.

d. Pengendalian mutu

Bertujuan agar produk proyek dalam keadaan fitness fir use yang kegiatannya meliputi program QA/QC, inspeksi dan uji coba operasi.

e. Pengendalian lingkup kerja

Pengendalian ini erat hubungannya dengan aspek biaya, dilakukan pada tahap engineering, karena pada tahap ini banyak alternatif yang bisa dipilih.

f. Pengendalian pengadaan

Penekanan pengendalian pengadaan di samping aspek biaya, jadwal dan mutu juga termasuk masalah-masalah prosedur dan peraturan yang diberlakukan. g. Pengendalian kinerja

Memantau serta mengendalikan agar proyek dapat berlangsung dengan efektif dan efisien dari segi biaya dan jadwal.

(5)

Pengendalian ini dilakukan oleh organisasi yang bersangkutan dan selanjutnya dilaporkan pada pucuk pimpinannya.

b. Pengendalian eksternal

Pengendalian ini dilakukan oleh badan/organisasi di luar perusahaan, misalnya auditor/akuntan publik.

2.2.2 Pengendalian Pr oyek yang Efek tif dan Tidak Efektif

Ciri-ciri pengendalian proyek yang efektif disajikan oleh Imam Soeharto (2001) sebagai berikut:

a. Tepat waktu dan peka terhadap penyimpangan, sehingga dapat diadakan koreksi pada waktunya sebelum persoalan berkembang menjadi besar.

b. Bentuk tindakan yang diadakan tepat dan benar, sehingga diperlukan kemampuan dan kecakapan menganalisis indikator secara akurat dan obyektif. c. Terpusat pada masalah atau titik yang sifatnya strategis, dilihat dari segi

penyelenggaraan proyek.

d. Mampu mengetengahkan dan mengkomunikasikan masalah dan penemuan, sehingga dapat menarik perhatian pimpinan atau pelaksanaan proyek yang bersangkutan agar tindakan koreksi yang diperlukan dapat dilaksanakan. e. Kegiatan pengendalian tidak lebih dari yang diperlukan, maksudnya dalam

merencanakan suatu pengendalian perlu dikaji dan dibandingkan dengan hasil yang akan diperoleh.

(6)

Sedangkan ciri-ciri pengendalian yang tidak efektif adalah sebagai berikut: a. Karakteristik proyek

Karena proyek merupakan sesuatu yang komplek, baik pekerjaan maupun personilnya maka tidaklah mudah mengikuti kinerja masing-masing kegiatan dan menyimpulkan laporan yang terkonsolidasi. Dengan besarnya jumlah peserta dan terpencarnya lokasi maka komunikasi dan koordinasi menjadi masalah utama penyebab kurang efektifnya pengendalian proyek.

b. Kualitas informasi

Laporan yang tidak tepat waktu dan tidak pandai memilih materi akan mengurangi keefektifan informasi.

c. Kebiasaan

Sulitnya masing-masing personil untuk mengubah kebiasaan dalam waktu yang relatif singkat dan cenderung “resistant” terhadap perubahan yang semestinya diperlukan untuk mengelola proyek.

2.3 Pengendalian Waktu dan Biaya Pr oyek Konstruksi

(7)

a. Pengendalian waktu

Pengendalian waktu adalah pengendalian waktu pelaksanaan proyek agar proyek dapat diselesaikan dalam batas waktu yang ditetapkan, karena keterlambatan proyek akan membawa resiko pertambahan biaya.

b. Pengendalian mutu

Pengendalian mutu (Quality Control) penting untuk dilakukan karena selain berpengaruh langsung terhadap biaya juga berpengaruh pada performance/image perusahaan. Produksi jasa konstruksi adalah berupa

bangunan yang pemanfaatan berlangsung dalam jangka panjang, oleh karena itu hasil pekerjaan konstruksi adalah merupakan promosi jangka panjang gratis bagi pelaksananya (kontraktor). Maka kualitas pekerjaan perlu dikendalikan agar menghasilkan pekerjaan sesuai dengan persyaratan yang ditetapkan. Namun ditinjau dari sudut biaya, disarankan untuk mutu yang bersifat obyektif, seperti kekuatan, dimensi, dan lain-lain perlu dikendalikan agar tidak berlebihan, karena akan merupakan waste yang menambah biaya saja.

c. Pengendalian keamanan kerja (safety control)

Kegiatan dalam pelaksanaan proyek kontruksi memiliki resiko kecelakaan yang tinggi. Keamanan konstruksi mempunyai dua aspek penting yang harus diperhatikan secara bersamaan, yaitu:

(8)

b. Aspek ekonomi, yaitu biaya maupun waktu yang hilang sebagai akibat dari kecelakaan yang terjadi, baik biaya secara langsung maupun tidak langsung.

Oleh karena itu Asiyanto (2003) mengungkapkan bahwa biaya yang berkaitan dengan biaya konstruksi yang dikenal dengan cost of safety yang merupakan biaya yang harus diperhitungkan sebagai bagian dari konstruksi. Dengan melaksanakan safety control berarti juga mengendalikan cost of safety yang akhirnya dapat mengendalikan biaya proyek. Sasarannya adalah dengan menekan unsur accident cost sekecil mungkin menjadi kondisi zero accident melalui peningkatan efektifitas inspection dan prevention.

d. Penekanan biaya

Dalam usaha jasa konstruksi, pengendalian biaya sangat penting artinya untuk menjaga kelangsungan hidup perusahaan. Hal itu disebabkan oleh sifat usaha jasa konstruksi:

d.1 Harga jual (nilai kontrak) yang bersifat konservatif (relatif tetap nilainya) d.2 Biaya produksi (biaya pelaksanaan proyek) yang bersifat fluktuatif

selama proses pelaksanaan dan cenderung membesar jika tidak dikendalikan.

Oleh karena itu membutuhkan kemampuan yang sangat mendasar tentang cost estimate untuk memenangkan persaingan harga secara aman dan cost control

(9)

2.3.1 Pengendalian Waktu

Seperti yang telah dijelaskan di atas bahwa pengendalian waktu besar pengaruhnya terhadap pertambahan biaya proyek. Oleh karena itu dibutuhkan perencanaan yang baik yang direalisasikan dalam bentuk penjadwalan. Penjadwalan suatu proyek merupakan langkah menterjemahkan suatu perencanaan ke dalam suatu diagram-diagram yang sesuai dengan waktu. Penjadwalan ini menentukan kapan aktivitas-aktivitas pelaksanaan dan pemakaian sumber daya dapat disesuaikan dengan waktu menurut kebutuhan yang diperlukan.

Dalam menyelesaikan suatu proyek konstruksi diusahakan mendapatkan waktu penyelesaian yang paling pendek dan biaya pelaksanaan proyek yang seminimal mungkin. Sehingga dalam usaha memperpendek waktu penyelesaian proyek harus benar-benar menilai dan melihat aktivitas-aktivitas pengerjaan suatu proyek yang telah disusun dan diurutkan secara kontinyu. Aktivitas pengerjaan suatu proyek biasanya disusun dalam suatu diagram yaitu diagram network (network planning). Di dalam network planning ini terdapat beberapa lintasan dan diantaranya terdapat lintasan kritis.

Network planning merupakan suatu metode yang bertujuan untuk

(10)

Informasi tersebut mengenai sumber daya yang digunakan oleh kegiatan yang bersangkutan dan informasi mengenai jadwal pelaksanaannya. Dalam pemakaiannya yaitu pada penyelenggaraan proyek, network planning menggunakan model yang berupa diagram yang disebut network diagram.

Network diagram adalah visualisasi proyek berdasarkan network planning

berupa jaringan kerja yang terdiri dari simbol kegiatan, simbol peristiwa dan bila diperlukan simbol hubungan antar peristiwa (dummy). Network diagram menyatakan logika ketergantungan antar kegiatan yang terjadi selama penyelenggaraan proyek.

Untuk merencanakan dan menggambarkan penjadwalan secara grafis dari aktivitas pelaksanaan proyek, dibagi menjadi beberapa metode, yaitu:

1. Diagram balok (Gantt bar chart) 2. Diagram garis (time/production graph) 3. Diagram panah (arrow diagram)

4. Diagram precedence (precedence diagram)

Masing-masing ini memiliki ciri-ciri tersendiri dan dipakai secara kombinasi pada proyek-proyek konstruksi yang mana dasar pemikiran pada metode-metode tersebut harus berorientasi pada maksud penggunaannya.

2.3.1.1Diagram Balok

(11)

Pekerjaan Selesai

Pekerjaan Sedang

Pekerjaan Mulai Waktu

yang digambarkan dengan garis horizontal tebal (batang). Panjang batang tersebut menyatakan lamanya suatu aktivitas dengan waktu awal (start) dan waktu selesai (finish).

Pada diagram balok ini, informasi yang diberikan mencakup 3 segi, yaitu: pekerjaan yang seharusnya sudah selesai, pekerjaan yang seharusnya sedang berlangsung, dan pekerjaan yang seharusnya sudah dimulai. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat dari gambar 2.2 di bawah ini:

Gambar 2.2 Segi Informasi yang Ada pada Diagram balok Sumber : Nugroha p. dkk, 1985

(12)

pendahuluan dari proyek-proyek konstruksi dan perekayasaan dimana perubahan-perubahan sering terjadi.

Disamping keuntungan-keuntungan di atas, diagram balok juga mempunyai keterbatasan dan kelemahan, antara lain:

a. Hubungan antar aktivitas tidak dapat dilihat dengan jelas.

b. Diagram balok sulit dipergunakan untuk pekerjaan pengawasan, karena aktivitas-aktivitas yang sangat menentukan ketepatan waktu tidak terlihat jelas.

c. Alternatif untuk memperbaiki jadwal pelaksanaan yang lain tidak dapat dibaca pada diagram balok.

d. Bila satu atau beberapa aktivitas mengalami keterlambatan maka gambaran situasi keseluruhan proyek tersebut sulit untuk diketahui secara teori sampai seberapa jauh hal tersebut akan mempengaruhi jadwal seluruh proyek.

2.3.1.2Diagram Gar is

(13)

Keg 1 Keg 2 Keg 3 100%

Dengan demikian perencanaan suatu aktivitas proyek dapat diatur dengan cara menggeser ke kiri atau ke kanan sesuai kebutuhan proses konstruksi. Diagram garis ini terdapat beberapa manfaat, antara lain:

a. Hubungan antara waktu (lamanya aktivitas) dan volume terlihat jelas.

b. Kecenderungan kegiatan dapat dilihat dengan segera dimulai jangka waktu tertentu akan segera dilihat apakah terjadi keterlambatan atau sebaliknya. Dapat dikombinasikan dengan diagram balok.

Gambar 2.3 Diagram Garis Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

2.3.1.3Diagram Panah (Arrow Diagram)

Metode jaringan kerja ini pertama-tama berkembang di Amerika pada awal tahun 14957 yang dikenal dengan Critical Path Method (CPM), di Perancis tahun 1059 dengan Metra Potential Method (MPM).

Metode ini terjadi setelah ada kebutuhan yang mendesak yaitu bagaimana mengorganisir suatu proyek yang melibatkan ribuan aktivitas yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu.

(14)

t Mulai

Finish Start

Aktivitas

Aktivitas Palsu (dummy activity)

antar aktivitas, antara lain hubungan akhir-awal (end-start relation). Urutan aktivitas yang ditunjukkan dalam jaringan tersebut menggambarkan ketergantungan dari aktivitas dengan aktivitas lainnya, dimana tiap-tiap aktivitas memiliki tenggang waktu pelaksanaan (duration) yang sudah ditentukan.

Notasi yang diperlukan dalam pengerjaan diagram panah sebagai berikut: a. Aktivitas nyata dan palsu (dummy)

Aktivitas nyata: adalah pelaksanaan kegiatan yang nyata dari suatu kegiatan. Oleh karena itu aktivitas ini memerlukan sumber daya seperti tenaga manusia, peralatan, material, dan fasilitas-fasilitas lainnya. Aktivitas nyata ini biasanya digambarkan waktu pelaksanaannya (duration).

Gambar 2.4 Aktivitas Nyata Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

Aktivitas palsu : disebut juga dummy activity. Aktivitas ini digambarkan dengan anak panah dengan garis putus-putus dan fungsinya untuk menunjukkan ketergantungan antara aktivitas. Aktivitas palsu ini tidak mempunyai waktu pengerjaan (zero activity).

(15)

20 30

A B C

Galian Pondasi Plat Pondasi Tembok Pondasi

Kejadian (event): merupakan titik pangkal dan titik akhir suatu aktivitas. Suatu even tidak memerlukan waktu atau sumber daya. Secara grafis dapat digambarkan seperti lingkaran dengan nomer di dalamnya.

Gambar 2.6 Kejadian (event) Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

b. Macam-macam hubungan antara aktivitas

a. Diagram di bawah ini menunjukkan hubungan aktivitas yang berurutan (menurut sistem garis lurus), dimana suatu pekerjaan baru dapat dilakukan seperti, plat pondasi telah selesai dikerjakan. Ini berarti bahwa akhir dari kegiatan A terjadi bersama-sama dengan awal dari kegiatan B.

Gambar 2.7 Aktivitas-aktivitas yang Berurutan Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

(16)

10

Gambar 2.8 Merge Event Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

Pada even no. 30 di atas berkumpul aktivitas-aktivitas A dan B kemudian disusul aktivitas berikutnya yaitu aktivitas C. Even no. 30 disebut “merge event”.

c. Demikian juga dapat terjadi sebaliknya yaitu beberapa aktivitas baru dapat dimulai sesudah sebuah aktivitas selesai (prasyarat). Pada gambar 2.9 dapat dilihat bahwa event no. 20 merupakan event yang memungkinkan pemancaran beberapa aktivitas seperti galian (B) dan plat pondasi (C), event no. 20 ini disebut “burst event”.

(17)

40

Atau dapat dibaca bahwa pada waktu galian 1 selesai, galian 2 dan plat pondasi baru dapat dimulai. Akhir aktivitas kegiatan 1 merupakan awal kejadian/aktivitas galian 2 dan plat pondasi.

d. Apakah dua aktivitas harus selesai lebih dahulu sebagai syarat sebelum dua aktivitas lain dapat dilaksanakan, maka dapat dilukiskan sebagai berikut:

Gambar 2.10 Kombinasi Merge Event dan Burst Event Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

e. Untuk penampilan hubungan aktivitas satu dengan yang lain dapat dipakai aktivitas palsu/aktivitas fiktif yang dikenal dengan aktivitas dummy. Dummy merupakan kelemahan dari jaringan kerja diagram panah sebab

bila terlupa memberi dummy maka akan terjadi tidak adanya ketentuan yang jelas terhadap aktivitas satu dengan yang lain atau merubah logika (logic of network). Bila terlalu banyak memakai dummy maka jaringan kerja akan menjadi sulit dibaca terutama dalam memperhitungkan waktu.

(18)

10 30 40 Tembok pondasi 5 Plat Jembatan

A C

10 30 40

Tembok pondasi 5 _{Pagar Jembatan}

B D

Aktivity Dummy

Galian Pondasi _{Plat Pondasi 3}

A C

dengan aktivitas yang lain. Padahal kenyataannya dalam praktek tidak demikian. Sering pekerjaan berikutnya dilakukan tanpa harus menunggu pekerjaan sebelumnya selesai 100%.

Gambar 2.11 Penempatan Dummy Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

Sebagai pemecahannya aktivitas tadi dipecah menjadi 2 aktivitas yang memiliki nama dengan kode indeks, misalnya aktivitas A dipecah menjadi A1 dan A2 dan seterusnya (gambar 2.12A).

Kemudian pada gambar 2.12 b, dapat diketahui bahwa aktivitas B (plat pondasi 3) dapat dimulai tanpa menunggu aktivitas A selesai 100%, melainkan sesudah A1 yaitu sebagian dari aktivitas A selesai.

(19)

30

40

10 20

Plat Pondasi 3 Galian 1

A2

B A1

Gambar 2.12b Kegiatan B Dimulai Sebelum Kegiatan A Selesai Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

2.3.1.4Diagram Precedence

Diagram precedence merupakan penyempurnaan dari diagram panah karena dalam diagram panah mempunyai prinsip hanya memakai satu jenis hubungan aktivitas yaitu hubungan akhir dan awal. Sedangkan pada diagram precedence dapat digambarkan 4 hubungan aktivitas yaitu hubungan awal-awal,

awal-akhir, akhir-awal, dan akhir-akhir. Diagram precedence mempunyai ciri-ciri sebagai berikut:

a. Aktivitas-aktivitas tidak dinyatakan dengan panah, melainkan dimasukkan node, lingkaran atau kotak.

b. Anak panah atau garis penghubungkan tidak punya durasi, sehingga pada diagram precedence tidak diperlukan dummy lagi.

(20)

LABEL

ID DURATION

START FINISH

Gambar 2.13 Diagram Precedence Sumber : Nugraha P. dkk, 1985

Keterangan :

LABEL : Jenis aktivitas yang dilakukan

ID : Identitas kegiatan yang berupa nomer kegiatan DURATION : Durasi atau lama kegiatan berlangsung

START : Waktu kegiatan tersebut dimulai FINISH : Waktu kegiatan tersebut berakhir

Dalam pengendalian waktu pelaksanaan proyek, biasanya bila proyek terlambat perlu dilakukan percepatan waktu pelaksanaan salah satu atau lebih dari satu kegiatan, agar durasi total dari proyek tidak terlambat untuk menghindari pinalti berupa denda. Dengan demikian, biasanya harus dipilih kegiatan mana saja yang berada pada lintasan kritis yang harus dipercepat dengan resiko tambahan biaya yang paling kecil.

2.4 Pengendalian Biaya

Di dalam proyek konstruksi, kita mengenal dua macam biaya, seperti yang diungkapkan Asiyanto (2003), yaitu:

(21)

Macam-macam biaya langsung adalah sebagai berikut: a.1 Biaya bahan bangunan

a.2 Upah kerja a.3 Biaya peralatan

b. Biaya tak langsung (indirect cost) yaitu semua biaya yang tidak secara langsung berhubungan dengan aktivitas-aktivitas proyek.

a. Biaya overhead proyek

a.1 Fasilitas sementara proyek seperti gudang, kantor, penerangan, pagar, komunikasi transportasi, dan sebagainya.

a.2 Peralatan kecil-kecil yang umumnya habis/terbuang setelah proyek selesai.

a.3 Kontrol kualitas (Quality Control) a.4 Rapat-rapat lapangan

b. Biaya overhead perkantoran b.1 Biaya sewa kantor b.2 Honor pegawai kantor b.3 Ijin-ijin usaha

c. Biaya tak terduga (Contingency)

(22)

d. Keuntungan (profit)

Biaya ini merupakan biaya atas hasil jerih payah dari keahlian ditambah hasil dari faktor resiko. Biaya ini berbeda dengan biaya lainnya. Karena kalau biaya yang lain tidak dapat dikurangi (kecuali melakukan pelanggaran), maka keuntungan adalah satu-satunya biaya yang dapat ditambah atau dikurangi. Biasanya apabila kita ingin memenangkan tender dengan saingan yang ketat, maka kita berani menurunkan harga penawaran dengan mengurangi keuntungan.

Biaya pelaksanaan proyek adalah jumlah biaya yang dikeluarkan untuk mewujudkan suatu bangunan yang telah direncanakan, di samping itu perlu disusun rencana anggaran biaya pelaksanaan proyek. Hal ini penting untuk memberikan gambaran tentang perhitungan pengeluaran proyek dan tata cara penyelenggaraan suatu pekerjaan bangunan berdasarkan isi dari dokumen kontrak mengenai syarat-syarat umum kontrak, spesifikasi gambar-gambar dan metode pelaksanaan konstruksi. Dari sini didapat kaitan atau rangkaian dan prosedur pelaksanaan serta hal-hal yang tidak normal atau berbeda dengan ketentuan umum, yang nantinya akan mempengaruhi biaya-biaya yang akan dikeluarkan.

2.5 Pr insip Dasar Konsep Nilai Hasil (Earned Value)

Earned Value (Konsep Nilai Hasil) ini yang dikendalikan adalah biaya dan

(23)

sesuai dengan rencana akan mengakibatkan perubahan waktu pada item pekerjaan lain menurut hubungan antara item-item tersebut yang pada akhirnya akan mempengaruhi waktu seluruh proyek tersebut. Pada dasarnya sistem pengendalian proyek harus dilakukan secara rutin dan laporannya harus dilakukan sejak awal proyek. Dalam tiap periode laporan aktual tersebut akan dibandingkan dengan rencana, jadi bila perlu tindakan perbaikan dapat segera diambil sedini mungkin dengan biaya yang serendah-rendahnya.

Bila ditinjau dari jumlah pekerjaan yang diselesaikan maka berarti Earned Value mengukur besarnya unit pekerjaan telah diselesaikan, pada suatu waktu bila

dimulai berdasarkan jumlah anggaran yang disediakan untuk pekerjaan tersebut. Dengan perhitungan ini dapat diketahui hubungan antara apa yang sesungguhnya telah dicapai secara fisik terhadap jumlah anggaran yang telah dikeluarkan.

Contoh perhitungan: suatu pekerjaan pengecoran pondasi beton dengan volume 300 m3. Untuk pekerjaan ini sebesar 80 juta. Pada minggu pertama dilaporkan 75 m3 pengecoran telah diselesaikan. Nilai hasil pada saat pelaporan adalah jumlah yang telah diselesaikan adalah 7 m3. Dengan demikian menurut anggaran pengeluaran adalah sebesar 25% x Rp 80 juta. Jadi earned value adalah 20 juta, lebih besar dari 35 juta atau sama dengan earned value, tergantung dari efisiensi pelaksanaan pekerjaan. Dari contoh dapat dirumuskan:

Ear ned Value = (% Penyelesaian) x (anggar an)

(24)

1. ACWP (Actual Cost for Work Performed)

Yaitu jumlah biaya yang sesungguhnya terpakai untuk pekerjaan yang terlaksana dalam kurun waktu tertentu. Biaya ini dalam praktek penyelenggaraan proyek didapat dari keuangan proyek menjelang masa pelaporan. Segala pengeluaran biaya sesungguhnya dari paket kerja dikumpulkan dan dicatat untuk dibebankan pada masing-masing elemen pekerjaan, termasuk perhitungan overhead dan lain-lain. Jadi ACWP merupakan jumlah nyata dari pengeluaran yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaan pada waktu tertentu.

2. BCWP (Budgeted Cost for Work Performed)

Yaitu jumlah bagian anggaran yang senilai untuk pekerjaan yang telah terlaksana. Ini sama dengan earned value. Angka BCWP menunjukkan nilai pengeluaran yang sesungguhnya bagi pekerjaan yang telah terlaksana. Jadi BCWP meninjau dari sudut berapa besar nilainya terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan.

3. BCWS (Budgeted Cost for Work Schedule)

(25)

2.5.1 Analisa Per ubahan Waktu dan Biaya Pelaksanaan Pr oyek

Dari hasil monitor pelaporan tadi akan diperoleh informasi yang akan memberikan gambaran yang tepat dan lengkap untuk dapat menghitung berbagai faktor yang menunjukkan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek, yaitu berupa: 1. CV (Cost Variance) dan SC (Schedule Variance)

2. Indeks produktivitas dan kinerja

3. Prakiraan biaya dan waktu pelaksanaan proyek

2.5.1.1CV (Cost Variance) dan SV (Schedule Variance)

Untuk menentukan status proyek apa mengalami kemunduran atau kemajuan maka dinyatakan dengan :

SV (Cost Variance ) adalah varians biaya terpadu SC (Schedule Variance) adalah varians jadwal terpadu

CV = BCWP – ACWP SV = BCWP – BCWS

Hasil dari SV dan CV inilah yang menentukan status proyek yang sedang ditinjau. (1) Angka negatif (–) untuk CV menunjukkan situasi dimana biaya yang

diperlukan lebih tinggi dari anggaran, disebut Cost Overum. (2) Angka nol (0) menunjukkan pekerjaan terlaksana sesuai biaya.

(26)

Demikian juga halnya dengan jadwal, bila SV dinyatakan dalam satuan uang, angka negatif berarti terlambat dari waktu yang direncanakan, angka nol benar tepat waktu dan angka positif berarti lebih cepat dari rencana.

Schedule Var iance

Pekerjaan terlaksana lebih cepat dari rencana dengan biaya kurang dari anggaran

Nol Positif

Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan biaya kurang dari anggaran

Positif Nol

Pekerjaan terlaksana sesuai anggaran dan selesai lebih cepat dari jadwal.

Nol Nol Pekerjaan terlaksana sesuai

jadwal dan anggaran

Negatif Negatif

Pekerjaan selesai terlambat dengan menekan biaya lebih tinggi dari anggran.

Nol Negatif

Pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan menekan biaya diatas anggara.

Positif Negatif

Pekerjaan selesai lebih cepat dari rencana dan menekan biaya diatas anggaran.

Negatif Positif

Pekerjaan selesai terlambat dengan biaya kurang dari anggaran.

Tabel 2.1

Keterangan Variansi Nilai Schedule Variance dan Cost Variance Sumber: Imam Soharto. Manajemen Proyek. Erlangga. Jakarta. 2001

2.5.1.2Indeks Pr oduktivitas dan Kiner ja

Untuk mengetahui efisiensi penggunaan sumber daya dapat dinyatakan dengan Indek Produktivitas atau Indek Kerja.

Indek Kinerja Biaya (CPI) = BCWP/ACWP

(27)

Angka yang dihasilkan dari CPI (Cost Performed Index) dan SPI (Schedule Performed Index) mempunyai arti sebagai berikut:

1. Angka Indeks Kinerja < 1, berarti pengeluaran lebih besar dari anggaran atau waktu pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang direncanakan. Bila anggaran dan jadwal sudah dibuat secara realistis, maka berarti ada sesuatu yang tidak benar dalam pelaksanaan pekerjaan.

2. Angka Indeks Kinerja > 1, berarti pengeluaran lebih kecil dari anggaran atau jadwal lebih cepat dari rencana.

3. Makin besar perbedaannya dari angka 1, maka makin besar penyimpangannya dari perencanaan dasar atau anggaran. Bila didapat angka yang terlalu tinggi, berarti prestasi pelaksanaan pekerjaan sangat baik. Perlu pengkajian apakah mungkin perencanaannya atau anggaran justru tidak realistis.

4. Angka Indek Kinerja = 1, berarti pengeluaran sama dengan anggaran yang telah direncanakan atau waktu pelaksanaan sesuai dengan rencana.

2.5.1.3Pr oyeksi Biaya dan Waktu Rencana Akhir Pr oyek

Membuat prakiraan biaya dan waktu penyelesaian proyek yang didasarkan atau hasil analisis indikator yang diperoleh pada saat peninjauan dan pelaporan, akan memberikan petunjuk besarnya biaya pada akhir proyek (Estimated at Completion = EAC) dan lamanya waktu penyelesaian proyek (Estimated Time at

Completion = ETC) dan dapat juga menggambarkan akhir proyek atas dasar

(28)

Prakiraan tidak dapat memberikan jawaban dengan angka yang tepat karena didasarkan dengan berbagai asumsi. Jadi tergantung dari akurasi asumsi yang dipakai. Dengan demikian pembuatan prakiraan biaya dan waktu sangat bermanfaat karena memberikan peringatan dini mengenai hal-hal yang akan terjadi pada masa yang akan datang. Bila kecenderungan yang ada pada saat ini (saat pelaporan) tidak mengalami perubahan. Maka masih tersedia kesempatan untuk mengadakan tindakan pembetulan.

Soeharto (2001) mengungkapkan apabila dianggap kinerja biaya pada pekerjaan tersisa adalah tetap seperti pada saat pelaporan maka dapat dihitung prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa (ETC).

ETC = (Anggaran keseluruhan – BCWP) / CPI EAC = ACWP + ETC

Perhitungan di atas dibuat berdasarkan asumsi bahwa angka kinerja biaya akan tetap seperti pada saat pelaporan. Perhitungan ini memakai cara eksrapolasi untuk mendapatkan prakiraan biaya akhir proyek. Beberapa cara ekstrapolasi adalah seperti berikut:

a. Pekerjaan sisa memakan biaya sebesar anggaran

Cara ini dipakai jika penyelesaian pekerjaan masih berada di bawah 50%. b. Kinerja sama besar sampai akhir proyek

Cara ini digunakan bila penyesuaian pekerjaan di atas 50%

(29)

dipakai. Selanjutnya untuk memproyeksi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek dilihat pada saat peninjauan adalah sebagai berikut:

SPI SPI = Schedule Performance Index CPI = Cost Performance Index ATE = Actual Time Expended OD = Original Duration

ACWP = Actual Cost for Work Performed BCWP = Budgeted Cost for Performed

Konsep earned value ini dapat diilustrasikan sebagai berikut:

Suatu pekerjaan pondasi poer dengan volume 100 m3 dengan anggaran 50 juta rupiah. Direncanakan pada bulan pertama menyelesaikan 20 m3, dengan demikian anggaran rencana = (20/100) x 50 juta = 10 juta rupiah.

Pada akhir bulan pertama dilaporkan pekerjaan telah selesai 10 m3 (10%) dan memakan biaya 6 juta rupiah.

Maka :

Anggaran = 50 juta rupiah BCWS = 10 juta rupiah

(30)

ACWP = 6 juta rupiah

CV (varians biaya) = BCWP – ACWP = (5 – 6) juta = 1 juta rupiah SV (varians jadwal) = BCWP – BCWA = (5 – 10) juta = - 5 juta rupiah

CPI = (5/6) juta = 0,83

ETC = Anggaran – ACWP = (50 – 6) = 44 juta rupiah EAC = ETC + ACWP = (44 + 6) juta = 50 juta rupiah

(31)

METODOLOGI

3.1. Ker angka Penelitian

Dalam metodologi penelitian, diuraikan tahapan kegiatan yang akan dilaksanakan di dalam melakukan analisa konsep Earned Value pada pekerjaan kolom dan balok. Tahapan kegiatan tersebut antara lain :

1. Pendahuluan

a. Rumusan masalah

1. Bagaimana cara mengendalikan biaya dan waktu

2. Berapa besarnya perbedaan biaya antara rencana dan realisasi 3. Berapa besarnya perbedaan waktu antara rencana dan realisasi

4. Berapa simpangan (varians) antara waktu dan biaya rencana dan realisasi

b. Tujuan penelitian

1. Dapat mengendalikan atau merencanakan biaya dan waktu dengan menggunakan konsep nilai hasil (Earned Value)

2. Mengetahui besarnya perbedaan biaya antara rencana dan realisasi 3. Mengetahui besarnya perbedaan waktu antara rencana dan realisasi 4. Mengetahui simpangan (varians) antara waktu dan biaya rencana dan

(32)

c. Obyek penelitian

1. Gudang produksi PT. Dynasti Indomegah Buduran – Sidoarjo.

2. Penulis hanya menganalisa biaya dan waktu yang dihabiskan pada pekerjaan kolom dan balok karena metode ini masih baru dan penulis mencoba mengevaluasi sub pekerjaan (sebagian dari pekerjaan proyek) untuk melihat apakah metode ini dapat dipakai pada sub pekerjaan proyek bukan hanya pekerjaan total proyek. (dalam cara perhitungan sama tetapi hanya mempersempit atau memperkecil pekerjaannya). 2. Pengumpulan data

Sebelum melakukan analisa, terlebih dahulu kita harus mendapatkan data sebagai dasar asumsi untuk mengetahui kinerja kegiatan di proyek. Adapun data-data yang dibutuhkan adalah sebagai berikut :

a. Jenis data

Jenis data adalah data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari kontraktor, dengan cara observasi di proyek untuk mendapatkan data yang berupa time schedule (kurva S), progress proyek (Berita acara prestasi / laporan

mingguan) yang termasuk didalamnya Prestasi Akumulasi dalam Rupiah dan RAB (Rencana Anggaran Biaya)

b. Rencana data

Data yang didapat berupa :

(33)

2. Time Schedule proyek

Berfungsi sebagai pengontrol apa proyek mengalami kemunduran atau kemajuan.

3. Jurnal mingguan, berfungsi :

A. Untuk mengetahui kemajuan proyek dan berapa persen pekerjaan yang telah selesai

B. Untuk mengetahui pengeluaran proyek yang berfungsi untuk mendapatkan nilai ACWP

C. Untuk mengetahui anggaran yang disediakan dalam penyelesaian sub pekerjaan dan mendapatkan nilai BCWP

3. Pengolahan Data

Pengolahan data dilakukan dengan mengidentifikasi variabel-variabel yang menjadi obyek penelitian.

a. BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled)

Anggaran yang disediakan untuk menyelesaikan suatu paket pekerjaan, yang disusun dan dikaitkan dengan jadwal pekerjaan.

b. ACWP (Actual Cost of Work Performed)

(34)

c. BCWP (Budgeted Cost of Work Performed)

Indikator yang menunjukkan nilai hasil dari sudut pandang nilai pekerjaan yang telah diselesaikan terhadap anggaran yang disediakan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut.

4. Analisa dan Perhitungan

Dalam analisa dan perhitungan ini menggunakan metode Earned Value. Perhitungan Earned Value menggunakan tiga variabel yaitu BCWS, ACWP, BCWP.

A. BCWS, merupakan anggaran rencana yang akan dialokasikan pada bulan yang bersangkutan.

B. BCWP, merupakan perkalian dari prosentase pekerjaan dan anggaran C. ACWP, merupakan anggaran pengeluaran di lapangan (proyek)

Tiga variabel itu digunakan untuk menunjukkan kemajuan dan kinerja pelaksanaan proyek yaitu berupa :

a. CV (Cost Variance) dan SC (Schedule Variance)

Untuk menunjukkan status proyek apa mengalami kemunduran atau kemajuan.

Rumus yang dipakai :

CV = BCWP – ACWP SV = BCWP – BCWS

(35)

Rumus yang dipakai :

CPI = BCWP / ACWP SPI = BCWP / BCWS

c. EAC (Estimated at Completed) dan ETC (Estimated Time Out Complete) EAC dalam perhitungannya mengacu pada prosentase pekerjaan. Jika prosentase pekerjaan di atas 50%, maka memakai asumsi indeks kinerja tetap seperti pada saat peninjauan sehingga memakai rumus :

ETC = ((Anggaran – BCWP) / CPI)

Namun jika prosentase pekerjaan di bawah 50%, maka perkiraan anggaran untuk biaya tersisa memakai rumus :

ETC = (Anggaran – ACWP)

EAC dalam perhitungannya memakai rumus : EAC = (ETC + ACWP)

(36)

3.2. Skema Penelitian

Gambar 3.1 Alur Metodologi Penelitian START

Perumusan Masalah

Penetapan Tujuan

Pengumpulan Data

Pengolahan Data

BCWS

(Budgeted Cost for Work Schedule)

BCWP

(Budgeted Cost for Work Performed)

ACWP

(Actual Cost for Work Performed)

Analisa varians Jadwal (SV) = BCWP – BCWS Analisa varians Biaya (CV) = BCWP – ACWP

Analisa Kinerja Jadwal (SPI) = BCWP / BCWS Analisa Kinerja Biaya (CPI) = BCWP / ACWP

Estimasi biaya akhir proyek (EAC) + ACWP Estimasi biaya sisa (ETC)

= (Anggaran – BCWP) / CPI jika progress > 50% = (Anggaran – ACWP) jika progres < 50%

(37)

PENERAPAN ANALISA EARNED VALUE

4.1. Analisa Pener apan Ear ned Value

Perhitungan penerapan Earned Value pada pembahasan tugas akhir ini hanya meliputi structure concrete pada proyek pembangunan Gudang PT. Dynasti Indomegah Buduran Sidoarjo. Analisa Earned Value dilakukan setiap minggu, dua item description dari structure concrete work Pile Cap, Tie Beam dan Pedestal dimulai dari minggu kedelapan hingga minggu keduabelas.

Subject : Structure Concrete Work

o Pilecap and Tiebeam

o Pedestal Cost : Rp 412,234,563.00

Contractor and Supplier by PT. Ar chikon Wiratama

Uraian Bobot % kwantitas

Pek. Pilecap dan Tie Beam 3.502 Rp 348,766,482.00

Pek. Pedestal 0.63 Rp 63,468,081.00

Total Rp 412,234,563.00

Sumber : Data Skunder (RAB)

Perhitungan dengan penerapan earned value pada pekerjaan Structure Concrete dengan studi kasus pada proyek pembangunan Gudang PT. Dynasti

Indomegah Buduran Sidoarjo. Misalkan : analisa earned value pekerjaan Pek. Pilecap dan Tie Beam pada minggu kedelapan :

(38)

2. Bobot rencana

Diperoleh dari volume rencana dibagi total volume rencana (1,75 / 3,502) x 100% = 50%

3. Bobot Realisasi

Diperoleh dari volume realisasi dibagi total volume realisasi (2,12 / 4,31) x 100% = 49,19 %

4. BCWS (Budgeted Cost Work Schedule)

Diperoleh dari bobot rencana dikalikan dengan anggaran Pek. Pilecap dan Tie Beam

50 % x Rp. 348,766,482.00 = Rp. 174,383,241.00 5. BCWP (Budgeted Cost Work Performed)

Diperoleh dari bobot realisasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pilecap dan Tie Beam

49,19 % x Rp. 348,766,482.00 = Rp. 171,551,030.59 6. ACWP (Actual Cost for Work Performed)

Diperoleh dari bobot prestasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pilecap dan Tie Beam

(2,12 / 3,50) x Rp. 348,766,482.00 = Rp. 211,155,518.28 7. CV (Cost Varians)

Diperoleh dari nilai BCWP – ACWP

Rp. 171,551,030.59 – Rp. 211,155,518.28 = Rp. - 39,604,487.69

(39)

8. SV (Schedule Varians)

Diperoleh dari nilai BCWP – BCWS

Rp. 171,551,030.59 – Rp. 174,383,241.00 = Rp. - 2,832,210.41

Nilai positif (-) pada hasil SV mempunyai arti bahwa jadwal realisasi minggu ini lebih lambat dari pada jadwal rencananya.

9. CPI (Analisa Kinerja Biaya)

Diperoleh dari nilai BCWP dibagi dengan nilai ACWP, maka dihasilkan nilai CPI adalah sebesar 0,81.

Nilai CPI < 1 mempunyai arti bahwa pengeluaran biaya pada minggu ini lebih besar dari anggarannya.

10.SPI (Analisa Kinerja Jadwal)

Diperoleh dari nilai BCWP dibagi dengan nilai BCWS, maka dihasilkan nilai SPI adalah sebesar 0,98.

Nilai SPI < 1 mempunyai arti bahwa jadwal realisasi pada minggu ini lebih lambat dari pada jadwal rencananya.

11.ETC (Estimasi Biaya Sisa)

Karena bobot realisasinya < 50%, maka digunakan rumus ETC = anggaran – ACWP

(Rp. 348,766,482.00 – Rp. 211,155,518.28) = Rp. 137,610,963.72 biaya tersisa untuk pekerjaan selanjutnya sebesar Rp. 137,610,963.72 12.EAC (Estimasi Biaya Akhir Proyek)

Diperoleh dari nilai ETC + ACWF

(40)

Maka, estimasi biaya akhir proyek pada pekerjaan preliminasi adalah sebesar Rp. 348,766,482.00

4.2. Infor masi Kondisi Pr oyek pada Minggu Per ta ma.

Pada minggu pertama bobot rencana adalah 50%, didapatkan biaya rencana (BCWS) sebesar Rp. 174,383,241.00. Realisasinya adalah 49,19 % dengan menghasilkan nilai BCWP adalah sebesar Rp. 171,551,030.59. biaya yang

dikeluarkan di lapangan (ACWP) pada minggu ini adalah sebesar Rp. 211,155,518.28. Variansi biaya (CV) yang terjadi antara BCWP dan ACWP

adalah sebesar Rp. - 39,604,487.69. Tanda (-) pada CV menunjukkan bahwa biaya realisasi lebih Besar dari pada biaya rencananya. Variansi jadwal (SV) yang terjadi antara BCWP dan BCWS adalah sebesar Rp. Rp. - 2,832,210.41. Tanda (-) pada SV menunjukkan bahwa jadwal realisasi mengalami keterlambatan. Indeks kinerja biaya (CPI) adalah 0,81 < 1 mempunyai arti pengeluaran lebih besar dari anggaran. Indek kinerja jadwal (SPI) adalah 0,98 < 1 mempunyai arti bahwa pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang sudah direncanakan.

Seperti yang telah dibahas pada dasar teori, jika persentase pekerjaan di bawah 50% maka untuk memproyeksi anggaran untuk pekerjaan tersisa menggunakan asumsi anggaran modal dikurangi dengan anggaran yang telah

dikeluarkan. Dalam hal ini, berarti anggaran dikurangi dengan ACWP (Rp. 7.943.391.412,00 – Rp. 390.574.761,56) didapatkan nilai ETC adalah

sebesar Rp. 7.552.816.650,44.

Proyeksi biaya total penyelesaian proyek (EAC) adalah anggaran realisasi

(41)

( Rp. 137,610,963.72 + Rp. 211,155,518.28 ) maka didapat nilai EAC sebesar Rp.348,766,482.00

Diagram Hubungan BCWS, BCWP, ACWP

Gambar 4.1 Hubungan antara BCWS, BCWP, ACWP minggu pertama

Pembahasan Analisa Earned Value

Dari informasi kondisi proyek diatas, dapat disimpulkan bahwa pekerjaan pada minggu ke-1 mengalami keterlambatan dari jadwal yang sudah direncanakan dengan biaya lebih besar dari anggaran.

Faktor – faktor yang Mempengaruhi Keterlambatan Proyek pada minggu I.

Kondisi Proyek pada Pek. Pilecap dan Tie Beam dari hasil observasi serta interview terhadap Site Manager :

(42)

o Kerlambatan kedatangan / mobilisasi excavator, sehingga pek. Galian menjadi terlambat.

Rencana untuk penanggulangan keterlambatan.

Dari hasil observasi serta interview terhadap Site Manager, rencana penanggulangan keterlambatan agar tidak terjadi di minggu II :

Produktivitas Penggunaan Excavator, agar pek. Galian cepat selesai

Pengadaan alat Pompa air, untuk penanggulangan banjir pada galian (buat dewatering).

4.3. Analisa Ear ned Value Pada Minggu Kedua

Analisa earned value pekerjaan Pek. Pilecap dan Tie Beam pada minggu kedua :

1. Anggaran dari pekerjaan Pek. Pilecap dan Tie Beam adalah sebesar Rp 348,766,482.00

2. Bobot rencana

Diperoleh dari volume rencana dibagi total volume rencana (3,50/ 3,502) x 100% = 100%

3. Bobot Realisasi

Diperoleh dari bobot rencana dikalikan dengan anggaran Pek. Pilecap dan Tie Beam

(43)

5. BCWP (Budgeted Cost Work Performed)

Diperoleh dari bobot realisasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pilecap dan Tie Beam

50,58 % x Rp. 348,766,482.00 = Rp. 176.396.904,29 6. ACWP (Actual Cost for Work Performed)

Diperoleh dari bobot prestasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pilecap dan Tie Beam

(2,19 / 3,50) x Rp. 348,766,482.00 = Rp. 218.127.634,45 7. CV (Cost Varians)

Rp. 176.396.904,29 – Rp. 218.127.634,45 = Rp. - 41.730.730,16

Nilai negatif (-) pada hasil CV mempunyai arti bahwa biaya realisasi pada minggu ini lebih besar dari pada biaya rencananya.

Rp. 176.396.904,29 – Rp. 348.766.482,00 = Rp. - 172.369.577,71

(44)

(Rp. 348,766,482.00 – Rp. 218.127.634,45) = Rp. 130.638.847,55 biaya tersisa untuk pekerjaan selanjutnya sebesar Rp. 130.638.847,55 12.EAC (Estimasi Biaya Akhir Proyek)

Rp. 130.638.847,55 + Rp. 218.127.634,45 = Rp. 348,766,482.00

Maka, estimasi biaya akhir proyek pada pekerjaan Pek. Pilecap dan Tie Beam adalah sebesar Rp. 348,766,482.00

4.4. Infor masi Kondisi Pr oyek pada Minggu Kedua

Pada minggu kedua bobot rencana adalah 100 %, didapatkan biaya rencana (BCWS) sebesar Rp. Rp. 348.766.482,00. Realisasinya adalah 50,58 % dengan menghasilkan nilai BCWP adalah sebesar Rp. 176.396.904,29. biaya yang

dikeluarkan di lapangan (ACWP) pada minggu ini adalah sebesar Rp. 218.127.634,45. Variansi biaya (CV) yang terjadi antara BCWP dan ACWP

(45)

realisasi lebih Besar dari pada biaya rencananya. Variansi jadwal (SV) yang terjadi antara BCWP dan BCWS adalah sebesar Rp. - 172.369.577,71. Tanda (-) pada SV menunjukkan bahwa jadwal realisasi mengalami keterlambatan. Indeks kinerja biaya (CPI) adalah 0,81 < 1 mempunyai arti pengeluaran lebih besar dari anggaran. Indek kinerja jadwal (SPI) adalah 0,51 < 1 mempunyai arti bahwa pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang sudah direncanakan.

Seperti yang telah dibahas pada dasar teori, jika persentase pekerjaan di bawah 50% maka untuk memproyeksi anggaran untuk pekerjaan tersisa menggunakan asumsi anggaran modal dikurangi dengan anggaran yang telah

dikeluarkan. Dalam hal ini, berarti anggaran dikurangi dengan ACWP (Rp. 7.943.391.412,00 – Rp. 390.574.761,56) didapatkan nilai ETC adalah

sebesar Rp. 7.552.816.650,44.

yang telah dikeluarkan ditambahkan dengan biaya sisa (ETC), ( Rp. 137,610,963.72 + Rp. 211,155,518.28 ) maka didapat nilai EAC sebesar

Rp.348,766,482.00

(46)

Pembahasan Analisa Earned Value

Faktor – faktor yang Mempengaruhi Keterlambatan Proyek pada minggu II.

o Keterlambatan dan keterbatasan material untuk bekesting. Karena material untuk bekesting dipakai bergantian (2x pakai).

o Kekurangan tenaga kerja untuk pek. Pabrikasi besi dan pabrikasi bekesting.

Dari hasil observasi serta interview terhadap Site Manager, rencana penanggulangan keterlambatan agar tidak terjadi di minggu II :

Penambahan dan Perawatan material bekesting agar lebih efisien.

(47)

Tabel 4.1 Analisa Metode Ear ned Value Per iode Minggu ke-1 dan ke-2 Concrete Structure Gudang PT. Dynasti Indomegah

M INGGU KE - 1 M INGGU KE - 2 komulat if

4.5. Analisa Ear ned Value Pada Minggu Ketiga

Analisa earned value pekerjaan Pek. Pedestal pada minggu ketiga: 1. Anggaran dari pekerjaan Pek. Pedestal adalah sebesar

Rp 63.468.081,00 2. Bobot rencana

3. Bobot Realisasi

(48)

50 % x Rp. 63.468.081,00 = Rp. 31.734.040,50 5. BCWP (Budgeted Cost Work Performed)

Diperoleh dari bobot realisasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pedestal 42,04 % x Rp. 63.468.081,00 = Rp. 26.684.026,20

Diperoleh dari bobot prestasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pedestal (2,14 / 0,63 x Rp. 63.468.081,00 = Rp. 217.130.506,98

7. CV (Cost Varians)

Rp. 26.684.026,20 – Rp. 217.130.506,98 = Rp. - 190.446.480,78

Rp. 26.684.026,20 – Rp. 31.734.040,50 = Rp. - 5.050.014,30

(49)

(Rp. 63.468.081,00 – Rp. 217.130.506,98) = Rp. -153.662.425,98 biaya tersisa untuk pekerjaan selanjutnya sebesar Rp. - 153.662.425,98 12.EAC (Estimasi Biaya Akhir Proyek)

Rp. - 153.662.425,98 + Rp. 217.130.506,98 = Rp. 63.468.081,00

Maka, estimasi biaya akhir proyek pada pekerjaan pedestal adalah sebesar Rp. 63.468.081,00

4.6. Infor masi Kondisi Pr oyek pada Minggu Ketiga

Pada minggu ketiga bobot rencana adalah 100 %, didapatkan biaya rencana (BCWS) sebesar Rp. 31.734.040,50. Realisasinya adalah 50% dengan menghasilkan nilai BCWP adalah sebesar Rp. 26.684.026,20. biaya yang

dikeluarkan di lapangan (ACWP) pada minggu ini adalah sebesar Rp. 217.130.506,98. Variansi biaya (CV) yang terjadi antara BCWP dan ACWP

(50)

biaya realisasi lebih Besar dari pada biaya rencananya. Variansi jadwal (SV) yang terjadi antara BCWP dan BCWS adalah sebesar Rp. - 5.050.014,30. Tanda (-) pada SV menunjukkan bahwa jadwal realisasi mengalami keterlambatan. Indeks kinerja biaya (CPI) adalah 0,12 < 1 mempunyai arti pengeluaran lebih besar dari anggaran. Indek kinerja jadwal (SPI) adalah 0,84 < 1 mempunyai arti bahwa pelaksanaan lebih lama dari jadwal yang sudah direncanakan.

Seperti yang telah dibahas pada dasar teori, jika persentase pekerjaan di bawah 50% maka untuk memproyeksi anggaran untuk pekerjaan tersisa menggunakan asumsi anggaran modal dikurangi dengan anggaran yang telah dikeluarkan. Dalam hal ini, berarti anggaran dikurangi dengan ACWP (Rp. 63.468.081,00 – Rp. 217.130.506,98) didapatkan nilai ETC adalah sebesar Rp. -153.662.425,98

yang telah dikeluarkan ditambahkan dengan biaya sisa (ETC), (Rp. - 153.662.425,98 + Rp. 217.130.506,98) maka didapat nilai EAC sebesar

(51)

Gambar 4.3 Hubungan antara BCWS, BCWP, ACWP ketiga. Pembahasan Analisa Earned Value

Faktor – faktor yang Mempengaruhi Keterlambatan Proyek pada minggu III.

o Keterlambatan dalam instal angkur kolom pedestal. o Keterlambatan dalam instal bekesting.

(52)

Penambahan tenaga dan alat untuk support instal angkur kolom pedestal. Penambahan tenaga untuk instal bekesting kolom pedestal.

4.7. Analisa Ear ned Value Pada Minggu Keempat

Analisa earned value pekerjaan Pek. Pedestal pada minggu keempat: 1. Anggaran dari pekerjaan Pek. Pedestal adalah sebesar

Rp 63.468.081,00 2. Bobot rencana

3. Bobot Realisasi

Diperoleh dari bobot rencana dikalikan dengan anggaran Pek. Pedestal 100 % x Rp. 63.468.081,00 = Rp. 63.468.081,00

5. BCWP (Budgeted Cost Work Performed)

Diperoleh dari bobot realisasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pedestal 99,61 % x Rp. 63.468.081,00 = Rp. 63.219.673,64

Diperoleh dari bobot prestasi dikalikan dengan anggaran Pek. Pedestal (5,09 / 0,63 x Rp. 63.468.081,00 = Rp. 516.445.925,47

7. CV (Cost Varians)

(53)

Rp. 63.219.673,64 – Rp. 516.445.925,47 = Rp. - 453.226.251,83

Rp. 63.219.673,64 – Rp. 63.468.081,00 = Rp. - 248.407,36

Diperoleh dari nilai BCWP dibagi dengan nilai BCWS, maka dihasilkan nilai SPI adalah sebesar 1.

Nilai SPI = 1 mempunyai arti bahwa jadwal realisasi pada minggu ini lebih tepat dari pada jadwal rencananya.

(54)

12.EAC (Estimasi Biaya Akhir Proyek) Diperoleh dari nilai ETC + ACWF

Rp. - 452.977.844,47+ Rp. 516.445.925,47 = Rp. 63.468.081,00

Maka, estimasi biaya akhir proyek pada pekerjaan pedestal adalah sebesar Rp. 63.468.081,00

4.8. Infor masi Kondisi Pr oyek pada Minggu Keempat.

Pada minggu keempat bobot rencana adalah 100 %, didapatkan biaya rencana (BCWS) sebesar Rp. Rp. 63.468.081,00. Realisasinya adalah 99,61 % dengan menghasilkan nilai BCWP adalah sebesar Rp. 63.219.673,64. biaya yang dikeluarkan di lapangan (ACWP) pada minggu ini adalah sebesar Rp. 516.445.925,47. Variansi biaya (CV) yang terjadi antara BCWP dan ACWP adalah sebesar Rp. - 453.226.251,83. Tanda (-) pada CV menunjukkan bahwa biaya realisasi lebih Besar dari pada biaya rencananya. Variansi jadwal (SV) yang terjadi antara BCWP dan BCWS adalah sebesar Rp. Rp. - 248.407,36. Tanda (-) pada SV menunjukkan bahwa jadwal realisasi mengalami keterlambatan. Indeks kinerja biaya (CPI) adalah 0,12 < 1 mempunyai arti pengeluaran lebih besar dari anggaran. Indek kinerja jadwal (SPI) adalah 1 = 1 mempunyai arti bahwa pelaksanaan sama dari jadwal yang sudah direncanakan.

(55)

Dalam hal ini, berarti anggaran dikurangi dengan ACWP (Rp. 63.468.081,00 – Rp. 516.445.925,47) didapatkan nilai ETC adalah sebesar Rp. - 452.977.844,47

yang telah dikeluarkan ditambahkan dengan biaya sisa (ETC), (Rp. - 452.977.844,47+ Rp. 516.445.925,47) maka didapat nilai EAC sebesar Rp.

63.468.081,00.

Gambar 4.4 Hubungan antara BCWS, BCWP, ACWP minggu keempat Pembahasan Analisa Earned Value

Dari informasi kondisi proyek diatas, dapat disimpulkan bahwa pekerjaan pada minggu ke-4 tepat dari jadwal yang sudah direncanakan dengan biaya lebih besar dari anggaran.

Faktor – faktor yang Mempengaruhi Keterlambatan Proyek pada minggu IV.

(56)

Dari hasil observasi serta interview terhadap Site Manager, rencana penanggulangan keterlambatan agar tidak terjadi di minggu IV:

Penambahan material angkur pedestal.

Tabel 4.2 Analisa Metode Ear ned Value per iode minggu ke-3 dan ke-4 Concrete Structure Gudang PT. Dynasti Indomegah

M INGGU KE - 3 M INGGU KE - 4 KOM ULATIF

4.9. Rekapitulasi Indeks Kiner ja

Tabel 4.3 Cost performed index (CPI)

Concrete Structure of Pt. Dynasti Indomegah, Buduran Sidoarjo

(57)

Gambar 4.5 Grafik Indeks Kinerja Biaya Tabel 4.4 Schedule performed index (SPI)

Concrete Structure of Pt. Dynasti Indomegah, Buduran Sidoarjo

Descr iption SPI

Week-1 Week-2 Week-3 Week -4 Pek. Pilecap dan Tie Beam 0,98 1,00 1,00 1,00

Pek. Pedestal 0,00 0,00 0,84 1,00

Total 0,98 1,00 1,84 1,99

(58)

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. Kesimpulan

Dari pembahasan masalah yang terdapat pada penulisan tugas akhir ini,maka penulis dapat membuat kesimpulan sebagai berikut:

1. Terjadi perbedaan antara bobot rencana dengan bobot realisasi yaitu: . Bobot rencana Pek. Pilcap + Tee Beam dan Pedestal sebesar 100% . Bobot realisasi :

• Pek. Pilecap + Tee Beam : 49,19% + 50,58% = 99,77% • Pek. Pedestal : 99,61%

artinya hal ini terjadi karena ada perubahan nilai kontrak (mengecil) namun bobot realisasi tetap tercapai 100%.

2. Rencana anggaran biaya dengan rencana anggaran pelaksanaan mengalami sedikit perbedaan, yaitu :

• Pek. Pilecap + Tee Beam :

Rencana = Rp. 348.766.482,- selama 2 minggu waktu pelaksanaan Aktual = Rp. 347.947.934,- selama 2 minggu waktu pelaksanaan • Pek. Pedestal :

(59)

3. Indeks kinerja biaya meningkat dari 0,81 – 1,72 mengidentifikasikan bahwa biaya pelaksanaan hampir sesuai dengan rencana.

4. Indeks kinerja waktu meningkat dari 0,98-1,99, mengidentifikasikan bahwa proyek selesai dengan waktu yang sesuai dengan rencana.

5. Simpangan (varians) perbedaan yang terjadi antara waktu dan biaya antara realisasi dengan rencana yaitu sebesar Rp. 1.066.955,- pada cost variance. Sedangkan schedule variance adalah Rp.0,- mengidentifikasi bahwa pekerjaan terlaksana sesuai jadwal dengan pengeluaran biaya hampir sama dengan anggaran.

5.2. Sar an

Dari serangkaian analisa earned value yang telah dibahas dan diuraikan diatas, maka penulis mempunyai saran yang dapat memberi petunjuk positif yang berguna, antara lain:

1. Analisa earned value akan lebih berguna apabila metode ini digunakan pada proyek yang sedang berlangsung.

2. Analisa earned value akan lebih baik apabila metode ini digunakan untuk seluruh pekerjaan proyek.

3. Studi lanjutan tentang earned value akan menjadi lebih baik apabila dilengkapi dengan kelengkapan data dan intensitas observasi.

(60)

Agiyanto, 2003, “Contruction Project Cost Management”, Pradnya Paramitha,

Jakarta.

Dirohusodo, Istimawan, “Managemen Proyek & Konstruksi”, Jilid 1 & 2. Cetakan

Pertama Kanisius, Jakarta.

Ervianto, Wulfram, 2004, “Managemen Proyek Konstruksi (Teori – Aplikasi)”,

Andi, Yogyakarta.

Hanagren Charles, Faster George. 1991. ”Akutansi Biaya”, Erlangga, Jakarta.

Muslich, MM, 1997, “Ekonomi Material”, Ekonosia (Kampus Fak. Ekonomi UII),

Yogyakarta.

Nugroho Paulus, Natan Ishak, R. Sutjipto, 1985, “Manajemen proyek konstruksi”.

Jilid 1 & 2. Kartika Yudho.

S. Soedrajat, A., 1994, “Analisa Anggaran Biaya Pelaksanaan”. Nova, Bandung.

Schroeder, Rogerg. ,1996, “Manajemen Aplikasi”. Jilid 1. Erlangga, Jakarta.

Soeharto, Imam. ,2001, “Manajemen Proyek (Dari Konseptual sampai

Operasional)”. Erlangga, Jakarta.

(61)

KATA PENGANTAR

Dengan mengucapkan puji syukur kehadirat Allah S.W.T., yang telah melimpahkan taufik dan hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini dengan judul “ ANALISA EARNED VALUE PADA PROYEK GUDANG PT.DYNASTI INDO MEGAH” Tugas akhir ini disusun sebagai salah satu syarat

kelulusan program S-1 jurusan Teknik Sipil, Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan Universitas Pembangunan Nasional “ Veteran “ Jawa Timur.

Banyak pihak yang memberikan bimbingan serta bantuan yang begitu besar artinya bagi penulis hingga terwujud tugas akhir ini. Maka tidaklah berlebihan apabila pada kesempatan ini penulis menyampaikan rasa terima kasih yang sebesar – besarnya kepada yang terhormat :

1. Bapak Ir. NANIEK RATNI JAR,,M.Kes. selaku Dekan Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

2. Bapak Ibnu Sholichin,ST,MT. selaku Ketua Jurusan Teknik Sipil, Fakultas Teknik Sipil dan Perencanaan Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur.

3. Bapak N. Dita P Putra, ST, MT, selaku Pembimbing Utama dalam penyelesaian Tugas Akhir ini yang telah banyak memberikan pengarahan dan wawasan.

4. Ibu Dra. Anna Rumintang, MT, selaku Dosen Pembimbing Pendamping yang telah banyak memberikan motivasi dan bimbingan sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini dengan baik.

(62)

6. Bapak Ir. Yohanes Susianto, selaku Direktur Utama PT. Archikon Wiratama yang telah banyak memberikan motivasi dan pengarahan dalam penyelesaian Tugas Akhir ini.

7. Staff Karyawan PT. Archikon Wiratama yang telah memberikan kemudahan dalam perolehan data Tugas Akhir ini.

8. Orang Tua, Saudara – saudaraku serta Seluruh rekan – rekan mahasiswa Teknik Sipil Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur khususnya angkatan 2003 serta semua pihak yang terkait dan tidak dapat penulis sebutkan satu persatu.

Penulis menyadari bahwa masih banyak kekurangan dalam penyusunan tugas akhir ini. Kritik dan saran yang konstruktif senantiasa penulis harapkan demi kemajuan bersama. semoga laporan ini dapat bermanfaat bagi penulis khususnya dan para pembaca pada umumnya.

Surabaya, Juni 2012 Penulis,

(63)

Halaman

ABSTRAK... i

DAFTAR ISI... ii

DAFTAR GAMBAR... v

DAFTAR TABEL ... . vii

BAB I PENDAHULUAN... 1

1.1 Latar Belakang... 1

1.2 Rumusan Masalah... 2

1.3 Tujuan penelitian ... 2

1.4 Batasan Masalah... 3

1.5 Lokasi Studi ...…… 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA... 5

2.1 Umum ... 5

2.2 Pengendalian Proyek ... 6

2.2.1 Area dan Aspek Pengendalian... 7

2.2.2 Pengendalian Proyek yang Efektif dan Tidak Efektif... ... 9

2.3 Pengendalian Waktu dan Biaya Proyek Konstruksi ... 10

2.3.1 Pengendalian Waktu... ... 13

(64)

2.3.1.3 Diagram Panah (Arrow Diagram)... ... 17

2.3.1.4 Diagram Precedence ... 23

2.4 Pengendalian Biaya... 24

2.5 Prinsip Dasar Konsep Nilai Hasil (Earned Value)... 26

2.5.1. Analisa Perubahan Waktu dan Biaya Pelaksanaan Proyek. ... 29

2.5.1.1. CV (Cost Variance) dan SV (Schedule Variance) ... 29

2.5.1.2. Indeks Produktivitas dan Kinerja ……….. 30

2.5.1.3. Proyeksi Biaya dan Waktu Rencana Akhir Proyek ... 30

BAB III METODELOGI ... 37

3.1 Kerangka Penelitian ... . 37

3.2 Skema Penelitian ... 42

BAB IV PENERAPAN ANALISA EARNED VALUE ……….. 43

4.1. Analisa Penerapan Earned Value ……….. 43

4.2. Informasi Kondisi Proyek pada Minggu Kedelapan ……….. 46

4.3. Analisa Earned Value Pada Minggu Kesembilan …………. 48

4.4. Informasi Kondisi Proyek pada Minggu Kesembilan ………. 50

(65)

4.7. Analisa Earned Value Pada Minggu Kesebelas ……….. 58

4.8. Informasi Kondisi Proyek pada Minggu Kesebelas ……….. 60

4.9. Rekapitulasi Indeks Kinerja ………... 62

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN ………. 64

5.1 Kesimpulan ………... 64

5.2 Saran ……… 65

(66)

BUDURAN SIDOARJ O

ZAINUL QOMAR 0553310096 ABSTRAK

Pada perencanaan suatu jaringan kerja setiap kegiatan yang terdapat dalam proyek dianggap dapat dilaksanakan sesuai rencana. Untuk itu diperlukan satu manajemen proyek yang baik. Pada kenyataannya seringkali jangka waktu rencana penyelesaian proyek berbeda dengan jangka waktu realisasi penyelesaian proyek. Penyebab tertundanya proses pelaksanaan antara lain : cuaca buruk, kecelakaan kerja, harga material yang naik dan volume pekerjaan realisasi yang lebih besar daripada volume rencana (pekerjaan tambah kurang). Salah satu metode yang dapat digunakan yaitu metode Earned Value (konsep hasil). Dengan metode ini dapat mengendalikan proyek dengan memadukan unsur-unsur prestasi, biaya dan waktu, Sehingga jangka waktu penyelesaian proyek dapat terpenuhi sesuai dengan target semula.

Jenis data yang digunakan adalah data diperoleh dari kontraktor, dengan cara observasi di proyek untuk mendapatkan data yang berupa time schedule (kurva S), progress proyek (Berita acara prestasi / laporan mingguan) yang termasuk didalamnya Prestasi Akumulasi dalam Rupiah dan RAB (Rencana Anggaran Biaya). Data tersebut diolah dengan analisa Earned Value dengan hasil bahwa terjadi perbedaan dari bobot rencana 100% dengan bobot realisasi 99,77%, Rencana anggaran biaya Rp. 348.766.482,- dengan rencana anggaran pelaksanaan Rp. 347.947.934, Indeks kinerja biaya meningkat dari 0,81 – 1,72, Indeks kinerja waktu meningkat dari 0,98-1,99, Simpangan (varians) perbedaan yang terjadi antara waktu dan biaya antara realisasi dengan rencana yaitu sebesar Rp. 1.066.955,- pada cost variance.

(67)

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belaka ng

Pada perencanaan suatu jaringan kerja setiap kegiatan yang terdapat dalam proyek dianggap dapat dilaksanakan sesuai rencana. Untuk itu diperlukan satu manajemen proyek yang baik. Manajemen terebut bertanggung jawab untuk merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya proyek sehingga berjalan lancar. Keberhasilan suatu proyek dapat dilihat dari keberhasilan proyek tersebut selesai tepat pada waktunya, sesuai dengan standar (Imam Soeharto, 2001).

Pada kenyataannya seringkali jangka waktu rencana penyelesaian proyek berbeda dengan jangka waktu realisasi penyelesaian proyek. Seandainya proyek itu terlambat atau tertunda saat dimulai atau pada saat pelaksanaan maka akan menyebabkan bertambahnya biaya, karena setiap keterlambatan pada umumnya berarti peningkatan biaya proyek. Untuk itu, perlu diambil tindakan untuk mempercepat waktu penyelesaian proyek agar dapat selesai pada waktu yang direncanakan.

(68)

Penyebab tertundanya saat proses pelaksanaan yang mungkin timbul antara lain : cuaca buruk, kecelakaan kerja, harga material yang naik dan volume pekerjaan realisasi yang lebih besar daripada volume rencana (pekerjaan tambah kurang).

Penelitian ini mengambil studi kasus Gudang Produksi PT. DYNASTI INDOMEGAH Buduran, Sidoarjo Penulis mengharapkan dapat mengevaluasi proyek tersebut agar proyek cepat selesai dan biaya yang dikeluarkan sesuai dengan anggaran yang disediakan, karena proyek tersebut harus cepat selesai agar dapat ditempati.

1.2. Rumusan Masalah

Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah :

1. Berapa volume rencana dan volume realisasi pekerjaan kolom pedestal dan balok (tee beam) ?

2. Berapa besarnya perbedaan biaya dan waktu antara rencana dan realisasi? 3. Berapa besarnya indeks kinerja biaya?

4. Berapa besarnya indeks kinerja jadwal?

5. Berapa simpangan (variasi) antara waktu dan biaya rencana dan realisasi?

1.3. Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah :