PENENTU TINGKAT
ENGAGEMENT
DAN DAMPAKNYA
TERHADAP KINERJA PIMPINAN SEKOLAH
DI YAYASAN TARAKANITA
TESIS
PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh Anastasia Budiriastuti
NIM: 162222109
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS SANATA DHARMA
i
PENENTU TINGKAT
ENGAGEMENT
DAN DAMPAKNYA
TERHADAP KINERJA PIMPINAN SEKOLAH
DI YAYASAN TARAKANITA
TESIS
UNTUK MEMENUHI SEBAGIAN PERSYARATAN MENCAPAI DERAJAT SARJANA S-2
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
Diajukan oleh Anastasia Budiriastuti
NIM: 162222109
FAKULTAS EKONOMI
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS SANATA DHARMA
vi
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan atas bimbingan dan kasihNya sehingga penulisan tesis yang berjudul “Penentu Tingkat Engagement dan Dampaknya terhadap Kinerja Pimpinan Sekolah di Yayasan Tarakanita” dapat selesai sesuai yang diharapkan. Bimbingan dari berbagai pihak sangat membantu penulis dalam menyelesaikan tesis ini. Oleh karena itu dalam kesempatan ini penulis hendak menyampaikan limpah terimakasih kepada yang terhormat:
1. Drs. T. Handono Eko Prabowo, MBA, Ph.D, selaku Ketua Program Studi Magister Manajemen atas motivasi dan semangat selama penulis menempuh kuliah di MM Sanata Dharma.
2. Dr. Titus Odong Kusumajati, M.A selaku Wakil Ketua Program Studi Magister Manajemen dan sebagai tim penguji ahli yang sudah memberikan peneguhan dan masukan yang sangat berarti.
3. Dr. Fr. Ninik Yudianti, M.Acc., QIA,CSRA dan Dr. Yoseph Yapi Taum, M.Hum selaku dosen pembimbing atas kesetiaan, kesabaran, serta kemurahan hatinya meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran dalam mendampingi penulis sehingga penulisan tesis ini bisa selesai.
4. Dr. Herry Maridjo, M.Si, selaku dosen pembahas proposal, penguji kolokium, serta ketua tim penguji tesis atas masukan dan saran yang diberikan sehingga membantu penulis untuk memperbaiki dan menyelesaikannya.
5. Sr. Marie Yose CB, selaku Ketua Badan Pengurus Yayasan Tarakanita, yang telah membiayai dan memberikan ijin penulis melakukan studi dan penelitian.
vii
7. Bapak FX. Suminto yang telah membantu membuatkan google form sehingga memperlancar dalam proses pengumpulan data.
8. Para Pimpinan Sekolah di Yayasan Tarakanita yang telah berkenan mengisi kuesioner penelitian ini.
9. Sr. Yustiana CB beserta staff DPP dan para Suster CB yang telah mendukung dengan doa dan memberikan kesempatan untuk menyelesaikan tesis ini.
10.Para Dosen program studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma, yang telah berbagi ilmu kepada penulis.
11.Teman-teman seperjuangan program studi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma yang selalu memberi semangat.
12.Seluruh karyawan prodi Magister Manajemen Universitas Sanata Dharma, yang telah menciptakan suasana yang kondusif dan melayani dengan penuh kasih.
13.Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu persatu dan telah mendukung terelesaikannya penulisan tesis ini.
Penulis menyadari bahwa pembuatan tesis ini masih terdapat banyak kekurangan. Namun demikian penulis berharap tesis ini dapat bermanfaat bagi para pembaca, khususnya bagi Yayasan Tarakanita. Segala kesalahan, kelemahan dan kekurangan yang masih terdapat dalam tesis ini merupakan tanggungjawab penulis semata-mata.
Yogyakarta, 29 Maret 2019
viii DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL ... i
HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ... ii
LEMBAR PERSETUJUAN TIM PENGUJI TESIS ... iii
PERNYATAAN ORIGINALITAS ... iv
LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS ... v
KATA PENGANTAR ... vi
DAFTAR ISI ... viii
DAFTAR TABEL ... xi
DAFTAR GAMBAR ... xiii
DAFTAR LAMPIRAN ... xiv
ABSTRAK ... xv
ABSTRACT ... xvi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang Masalah... 1
1.2 Rumusan Masalah ... 6
1.3 Tujuan Penelitian ... 6
1.4 Manfaat Penelitian ... 7
1.5 Sistematika Penulisan ... 7
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 10
2.1 Engagement ... 10
2.1.1 Pengertian Employee Engagement ... 10
2.1.2 Tiga Komponen Utama Employee Engagement ... 11
2.1.3 Kategori Employee Engagement ... 13
2.1.4 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement 14 2.2 Kinerja ... 17
2.2.1 Pengertian Kinerja ... 17
ix
2.2.3 Penilaian Kinerja Kepala Sekolah ... 19
2.2.4 Penilaian Kinerja Berdasarkan Balance Scorcard ... 24
2.2.5 Penilaian Kinerja di Yayasan Tarakanita ... 24
2.3 Engagement dan Kinerja ... 31
2.4 Perumusan Hipotesis ... 32
2.5 Kerangka Pemikiran ... 35
BAB III METODE PENELITIAN ... 38
3.1 Desain Penelitian ... 38
3.2 Definisi Istilah/Operasional ... 38
3.3 Responden ... 39
3.4 Kerangka Analisis Penelitian ... 39
3.5 Jenis, Sumber, dan Mengolah Data ... 43
3.5.1 Jenis dan Sumber Data ... 43
3.5.2 Metode Pengumpulan Data ... 44
3.6 Pengukuran Variabel ... 62
3.7 Metode Analisis Data ... 63
3.7.1 Deskripsi Responden ... 64
3.7.2 Deskripsi Variabel Penelitian ... 64
3.7.3 Analisis PLS ... 64
3.7.3.1 Pengujian Outer Model ... 65
3.7.3.2 Pengujian Goodness of Fit Model ... 67
3.7.3.3 Pengujian Inner Model ... 68
BAB IV PROFIL YAYASAN TARAKANITA ... 70
4.1 Gambaran Umum Yayasan Tarakanita ... 70
4.2 Visi dan Misi Yayasan Tarakanita ... 72
4.3 Unit Sekolah dan Perkembangan Jumlah Peserta Didik ... 74
4.4 Profil Sumber Daya Manusia ... 76
x
dan Status Hubungan Kerja ... 78
4.4.3 Karyawan Berdasarkan Usia ... 79
4.4.4 Kompetensi Karyawan ... 80
4.4.5 Jumlah Kepala Sekolah dan Wakil ... 81
4.4.6 profil Kompetensi Pimpinan Sekolah ... 81
4.5 Rencana Strategis ... 83
BAB V HASILPENELITIAN DAN PEMBAHASAN ... 92
5.1 Hasil Penelitian ... 92
5.2 Deskripsi Data ... 92
5.2.1 Deskripsi Responden ... 92
5.2.2 Deskripsi Variabel Penelitian ... 94
5.2.3 Analisis PLS ... 103
5.2.3.1 Pengujian Outer Model ... 105
5.2.3.2 Pengujian Goodness of Fit Model ... 110
5.2.3.3 Pengujian Inner Model ... 112
5.3 Pengujian Hipotesis ... 117
5.4 Pembahasan ... 118
BAB VI KESIMPULAN, KETERBATASAN, DAN SARAN ... 134
6.1 Kesimpulan ... 134
6.2 Keterbatasan Penelitian ... 135
6.2 Saran ... 136
DAFTAR PUSTAKA ... 139
xi
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Tugas Utama, Komponen Tugas Utama, dan Indikator Kinerja .. 21
Tabel 3.1 Definisi Operasional Variabel... 39
Tabel 3.2 Jenis Data, Metode dan Sumber Info ... 43
Tabel 3.3 Penilaian Tanggapan Responden Skala Likert ... 44
Tabel 3.4 Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan (DP3) IBSC ... 45
Tabel 3.5 DP3 Sikap Kerja Struktural ... 54
Tabel 3.6 Kategori Engagement Pimpinan Sekolah ... 62
Tabel 3.7 Dampak Tiap Faktor terhadap Engagement ... 63
Tabel 3.8 Contoh Penilaian Kinerja ... 63
Tabel 4.1 Daftar Nama Sekolah Yayasan Tarakanita ... 74
Tabel 4.2 Karyawan Berdasarkan Jenis Kelamin ... 77
Tabel 4.3 Persebaran Karyawan Antar Wilayah ... 77
Tabel 4.4 Karyawan Berdasarkan Fungsi ... 78
Tabel 4.5 Sebaran Kompetensi Guru Terhadap Golongan Ruang ... 81
Tabel 4.6 Jumlah Kepala Sekolah dan Wakili Kepala Sekolah ... 81
Tabel 4.7 Sebaran Level Kompetensi Pimpinan Sekolah ... 82
Tabel 5.1 Jenis Kelamin Responden ... 92
Tabel 5.2 Usia Responden ... 93
Tabel 5.3 Jabatan Responden ... 93
Tabel 5.4 Masa Kerja Responden ... 94
Tabel 5.5 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Career Progression ... 94
Tabel 5.6 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Collaboration ... 95
Tabel 5.7 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Communication ... 96
Tabel 5.8 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Organization Leadership ... 97
Tabel 5.9 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Compensation and Benefit .... 98
Tabel 5.10 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Recognition ... 99
Tabel 5.11 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Supportive Management ... 100
Tabel 5.12 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Training and Development .. 101
xii
Tabel 5.14 Hasil Analisis Deskriptif Variabel Engagement ... 102
Tabel 5.15 Hasil Analisis Deskriptif Kinerja ... 103
Tabel 5.16 Nilai Loading Factor Indikator ... 107
Tabel 5.17 Nilai AVE ... 108
Tabel 5.18 Validitas Deskriminan ... 109
Tabel 5.19 Reliabilitas Konstruk ... 110
Tabel 5.20 R Square Model ... 111
Tabel 5.21 Q2 Predictive Relevance ... 111
Tabel 5.22 Fit Model PLS ... 112
Tabel 5.23 Hasil Uji Signifikansi ... 115
Tabel 5.24 Besar Pengaruh Parsial (F2) ... 116
xiii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1 Skema Alur Penilaian DP3 Yayasan Tarakanita ... 27
Gambar 2.2 Kerangka DP3 IBSC ... 28
Gambar 2.3 Alur Penilaian Sikap Kerja... 31
Gambar 2.4 Model Kerangka Pemikiran ... 37
Gambar 3.1 Kerangka Analisis Penelitian ... 41
Gambar 3.2 Spesifikasi Model PLS ... 65
Gambar 4.1 Karyawan Berdasarkan Status Hubungan Kerja ... 78
Gambar 4.2 Karyawan Berdasarkan Kelompok Usia ... 79
Gambar 4.3 Pola Strategi Organisasi ... 85
Gambar 4.4 Strategi operasional Unit Karya ... 86
Gambar 4.5 Fokus Strategi Pengembangan Kebijakan ... 86
Gambar 4.6 Pola Strategi dan Strategi Yayasan Tarakanita ... 88
Gambar 4.7 Strategy Map Yayasan Tarakanita ... 91
Gambar 5.1 Spesifikasi Model PLS ... 104
Gambar 5.2 Hasil Estimasi Model PLS (Algoritm) ... 106
Gambar 5.3 Hasil Estimasi Model PLS (Bootstrapping) ... 114
xiv
DAFTAR LAMPIRAN
LAMPIRAN A: KUESIONER ... 142
LAMPIRAN B: DEMOGRAFI RESPONDEN ... 145
LAMPIRAN C: HASIL ANALISIS DESKRIPTIF KARAKTERISTIK RESPONDEN ... 148
LAMPIRAN D: DATA HASIL PENGISIAN RESPONDEN ... 149
LAMPIRAN E: DATA PENILAIAN KINERJA RESPONDEN ... 162
LAMPIRAN F: HASIL ANALISIS DESKRIPTIF VARIABEL PENELITIAN ... 166
LAMPIRAN G: KONSTRUKSI MODEL PLS ... 170
LAMPIRAN H: PENGUJIAN OUTER MODEL ... 172
LAMPIRAN I: PENGUJIAN GOODNESS OF FIT MODEL ... 177
LAMPIRAN J: HASIL PENGUJIAN INNER MODEL ... 178
xv ABSTRAK
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk (1) mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita (2) menganalisis pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Jenis penelitian ini adalah kuantitatif. Dalam penelitian ini, analisis faktor penentu tingkat engagement dan dampaknya terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita dianalisis dengan menggunakan SEM model PLS. Responden dalam penelitian ini adalah 101 pimpinan sekolah di 59 sekolah Tarakanita yang tersebar di wilayah Bengkulu, Lahat, Jakarta, Tangerang, Jawa Tengah, Yogyakarta, dan Surabaya. Hasil analisis menunjukkan bahwa nilai p value variabel: career progression, collaboration, organization leadership, compensation and benefit, supportive management, dan uniqueness adalah < 0,05. Hal ini menunjukkan bahwa keenam variabel tersebut mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Variabel yang berpengaruh paling besar terhadap engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita adalah compensation and benefit dengan nilai F2 = 0,136. Sedangkan tiga variabel yaitu communication, recognition, dan training and development tidak mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Hasil analisis selanjutnya menunjukkan bahwa engagement pimpinan sekolah berpengaruh besar terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita dengan p value < 0,05 dan nilai F2 = 0,387.
xvi
ABSTRACT
The aim of this research is to (1) identify and analyze the factors that influence the engagement of school leaders at the Tarakanita Foundation (2) analyze the influence of engagement level on the performance of school leaders at the Tarakanita Foundation. This type of research is quantitative. In this study, an analysis of the determinants of engagement level and its impact on the performance of school leaders at the Tarakanita Foundation used SEM PLS models. Respondents in this study were 101 school leaders in 59 Tarakanita schools spread across Bengkulu, Lahat, Jakarta, Tangerang, Central Java, Yogyakarta and Surabaya. The results of the analysis show that the p value of the variables: career progression, collaboration, organization leadership, compensation and benefits, supportive management, and uniqueness is < 0,05. This shows that the six variables affect the engagement of school leaders at the Tarakanita Foundation. The variable that has the greatest influence on the engagement of school leaders in the Tarakanita foundation is compensation and benefit with a value of F2 = 0,136. While the three variables, namely communication, recognition, and training and development did not affect the level of engagement of school leaders at the Tarakanita Foundation. The results of the subsequent analysis show that the engagement of school leaders has a major influence on the performance of school leaders in the Tarakanita Foundation with p value < 0,05 and F2 = 0,387.
1 BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Kebutuhan mendapatkan akses pendidikan merupakan hal yang sangat penting bagi semua orang pada era ini, tidak terkecuali di Indonesia. Setahap demi setahap keberpihakan negara pada dunia pendidikan mulai terlihat sejak munculnya konstitusi amandemen UUD 1945 pasal 31 ayat 4 yang mengamanatkan kewajiban pemerintah untuk mengalokasikan biaya pendidikan sekurang-kurangnya 20% dari APBN maupun APBD agar masyarakat dapat menikmati pelayanan pendidikan, khususnya pendidikan dasar. Kewajiban ini diperkuat dengan putusan Mahkamah Konstitusi No. 013/PUU-VI/2008, pemerintah harus menyediakan anggaran pendidikan sekurang-kurangnya 20% dari APBN dan APBD untuk memenuhi kegiatan penyelenggaran pendidikan nasional.
2 Surabaya, Bengkulu, Lahat, Jawa Tengah, dan Surabaya. Selain mengelola unit sekolah, Tarakanita juga mengelola asrama siswa/siswi, asrama karyawan, unit produksi serta unit pendukung pengembangan sumber daya manusia yaitu Tarakanita Development Center (TDC) yang berlokasi di kota Jakarta dan Surabaya.
Pendirian sekolah-sekolah baru, setidaknya pada lima belas tahun terakhir, telah memunculkan persaingan dalam dunia pendidikan di Indonesia. Sekolah-sekolah baru ini didirikan dengan landasan sistem manajemen dan operasional yang lebih modern, dibangun di lokasi-lokasi baru di wilayah pemukiman. Sedangkan sekolah-sekolah Tarakanita, yang pada umumnya berlokasi di area prime, dimana pada masa lalu daerah-daerah sekitarnya merupakan daerah
pemukiman dengan pertumbuhan anak usia sekolah yang tinggi, kini harus membaharui diri.
Sekolah Tarakanita pada masanya pernah menjadi top of mind bagi orang tua untuk menyekolahkan anak-anaknya. Beberapa sekolah yang telah dikenal luas di mata masyarakat antara lain: Stella Duce Yogyakarta, Sint. Carolus Surabaya, Tarakanita Jakarta, Sint. Yosef Lahat, serta Sint. Carolus Bengkulu. Jumlah peserta didik di sekolah-sekolah Tarakanita per Juli tahun 2017 adalah 21.268 siswa, yang didukung oleh 1.986 karyawan, baik karyawan edukatif maupun karyawan non edukatif.
sekolah-3 sekolah Tarakanita Jakarta dan Yogyakarta mengular dari waktu subuh, dan pendaftaran sudah ditutup hanya dalam waktu satu hari. Situasi yang berbeda, mulai terjadi pada sekitar tahun 2007-2008, pada saat banyak sekolah swasta baru bermunculan. Di antaranya, sekolah-sekolah yang didirikan dan dikelola oleh perusahaan-perusahaan besar atau pemodal-pemodal besar dengan misi yang tidak begitu nampak antara tujuan sosial atau kepentingan bisnis. Sekolah-sekolah swasta baru tersebut, meskipun tidak secara terang-terangan, sudah memasukkan unsur atau strategi bisnis dalam pengelolaannya. Hal ini berbeda dengan sistem yang dijalankan oleh sekolah-sekolah yang sudah lama berdiri. Apalagi pada periode yang hampir bersamaan, pemerintah mencetuskan berbagai kebijakan pendidikan, antara lain: kebijakan sekolah gratis untuk jenjang pendidikan Sekolah Dasar dan Sekolah Menengah Pertama, seiring dengan program pendidikan dasar sembilan tahun, menghentikan program bantuan guru DPK (diperbantukan) untuk sekolah swasta, serta menerapkan standar yang berbeda dalam mekanisme pemberian tunjangan sertifikasi bagi guru negeri dan guru swasta.
4 Menghadapi perkembangan dunia pendidikan yang semakin kompetitif, Yayasan Tarakanita meningkatkan kewaspadaan dengan menyusun rencana strategis organisasi 2013/2014 - 2017/2018 dan dilanjutkan dengan rencana strategis 2018/2019 – 2022/2023. Rencana strategis berkelanjutan ini dimaksudkan untuk memberikan arah yang jelas bagi berkembangnya Tarakanita baru yang lebih dinamis, tetap sustain, inovatif, valueable, dan memungkinkan hadirnya karya-karya baru alternatif, tetapi tetap fokus pada pembangunan karakter, dan efisien dalam operasional. Melalui rencana strategis, sekolah-sekolah Tarakanita didorong memiliki capacity standard, artinya mutu lulusan sekolah Tarakanita di semua wilayah haruslah sama. Ini menjadi hal yang penting karena menyangkut jaminan mutu dan pendidikan karakter Tarakanita.
Mengacu pada hasil yang diharapkan dari rencana strategi, unit karya akan dapat dioperasikan secara optimal apabila dipimpin oleh kepala sekolah beserta jajaran wakil kepala sekolah yang tepat. Kepala sekolah dan wakil kepala sekolah menjadi posisi kunci keberhasilan Yayasan Tarakanita untuk menghadapi persaingan dan tantangan. Kepala sekolah dan wakil sebagai leaders sekolah (pimpinan sekolah) dituntut memiliki wawasan luas, mampu memberikan layanan pendidikan terkini yang dibutuhkan masyarakat, berorientasi pada customer (customers orientation), menghasilkan inovasi-inovasi pelayanan sekolah dengan tetap memperhatikan efisiensi biaya, serta mampu mendorong kinerja sekolah yang unggul.
5 strategis pimpinan sekolah sebagai aset utama yang meningkatkan keberhasilan organisasi bermuara pada satu inisiatif yaitu perlunya Yayasan Tarakanita memiliki strategi acquisition, development, dan retention yang diikuti dengan strategi employee engagement pimpinan sekolah yang baik. Keterlibatan (engagement) dibutuhkan untuk mendukung kinerja pimpinan sekolah yang selanjutnya membawa dampak pada kinerja unit, wilayah, dan organisasi secara keseluruhan.
Mengingat pentingnya engagement untuk meningkatkan kinerja Sumber Daya Manusia (SDM), maka organisasi perlu untuk selalu memantau tingkat engagement SDM yang dimiliki, khususnya pimpinan sekolah untuk kasus di
Yayasan Tarakanita. Dengan mengukur tingkat keterlibatan karyawan, organisasi akan berusaha meningkatkan level tersebut karena mereka percaya keterlibatan karyawan dapat meningkatkan kinerja organisasi (Rothwell, 2014).
6 kepemimpinan, komunikasi yang terjadi di dalam organisasi dan reputasi organisasi (Lockwood, 2007).
Menyadari persoalan posisi strategis pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita serta pentingnya memastikan engagement mereka terhadap organisasi, maka melakukan diagnosa terhadap tingkat engagement, faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement, dan melakukan analisis dampaknya terhadap kinerja adalah sebuah langkah penting dan mendasar untuk memastikan keberhasilan Yayasan Tarakanita dalam mencapai tujuan organisasi.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang masalah yang telah dijabarkan di atas, maka penulis merumuskan masalah sebagai berikut.
1.2.1 Apa sajakah faktor-faktor yang mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita?
1.2.2 Bagaimana pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut.
7 1.3.2 Menganalisis pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan
sekolah di Yayasan Tarakanita.
1.4 Manfaat Penelitian
Sehubungan dengan penulisan di atas, diharapkan dapat memberi manfaat antara lain:
1.4.1 Manfaat teoritis, diharapkan dapat memperkaya penelitian tentang pengaruh engagement terhadap kinerja di lingkungan sekolah dalam konteks Yayasan Tarakanita.
1.4.2 Manfaat praktis, diharapkan dapat memberi masukan bagi Yayasan Tarakanita dalam strategi retention dan acquisition pimpinan sekolah melalui employee engagement survey, serta memberikan masukan bagi lembaga pendidikan lainnya dalam pengelolaan sumber daya manusia, khususnya dalam upaya meningkatkan kinerja melalui keterlibatan karyawan pada organisasi.
1.5 Sistematika Penulisan
Penelitian ini disajikan dalam sistematika sebagai berikut: Bab 1: Pendahuluan
8 Bab 2: Kajian Teori
Bab ini mengupas kerangka mengenai konsep serta teori-teori yang relevan dengan penelitian yang dilakukan. Pada bagian awal bab ini mengupas penelitian terdahulu yang terkait dengan analisis employee engagement. Selanjutnya, dibahas mengenai teori terkait dengan kinerja, dampak engagement terhadap kinerja, dan kerangka pemikiran.
Bab 3: Metode Penelitian
Bab ini menjelaskan bagaimana penelitian dilakukan, jenis penelitian, kerangka analisis penulisan, pendekatan penelitian, teknik pengumpulan data, responden, teknik pengolahan data, serta teknik analisis data.
Bab 4: Profil Organisasi
Bab ini membahas gambaran umum profil dan strategi Yayasan Tarakanita sebagai obyek penelitian. Fokus dalam bab ini menjelaskan realisasi dari rencana strategi Yayasan Tarakanita dalam lima tahun dan praktek pengelolaan SDM berbasis kompetensi (CBHRM) yang dikembangkan Yayasan Tarakanita, khususnya menyangkut strategi mempertahankan (retention) dan pengelolaan manajemen kinerja, para pimpinan sekolah.
Bab 5: Analisis dan Pembahasan
9 Bab 6: Kesimpulan, Keterbatasan, dan Saran
10 BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Engagement
Engagement diperkenalkan pertama kali oleh Kahn pada tahun 1990. Kahn
mengatakan bahwa: “Personal Engagement merupakan ekspresi secara psikis individu setiap karyawan terhadap pekerjaan mereka”. Konsep Personal
Engagement yang didasari pada konseptual job involvement, komitmen organisasi
dan motivasi intrinsik. Personal Engagement dan disengagement sebagai perilaku mereka selama bekerja. Kemudian engagement telah dijabarkan dalam cara yang berbeda dan mengaitkannya dengan beberapa istilah seperti employee engagement, work engagement, job engagement, role engagement, dan active engagement.
2.1.1 Pengertian Employee Engagement
Ada beberapa definisi dari employee engagement. Kahn memberikan definisi formal keterlibatan pribadi yang memanfaatkan diri anggota organisasi untuk peran pekerjaan mereka. Dalam keterlibatan, orang bekerja dan mengekspresikan diri secara fisik, kognitif, dan emosional selama menunjukkan perannya. (http://en.wikipedia.org/wiki/Employee_engagement).
11 employee engagement terdapat hubungan dua arah antara karyawan dan
perusahaan.
Kevin Kruse penulis buku “Employee Engagement 2.0” mendefinisikan
employee engagement adalah komitmen emosional karyawan yang kita miliki,
untuk organisasi dan tujuannya. Komitmen emosional berarti karyawan benar-benar peduli tentang pekerjaan dan organisasi mereka. Mereka tidak bekerja hanya untuk gaji, atau hanya untuk promosi berikutnya, tapi bekerja atas nama tujuan organisasi. Organisasi besar maupun kecil dapat bertahan lama apabila memiliki karyawan yang bersemangat dan percaya pada misi organisasi serta memahami bagaimana cara mencapainya. Dengan meningkatkan engagement adalah suatu cara untuk mendorong individu agar menanamkan lebih banyak energi psikis dalam pekerjaannya.
2.1.2 Tiga Komponen Utama Employee Engagement
12 & Bakker, 2003). Penjelasan ketiga komponen utama employee engagement sebagai berikut:
2.1.2.1Vigor
Vigor adalah keadaan yang penuh dengan level energi yang tinggi dan
mental yang tangguh dalam mengerjakan pekerjaan. Gambaran perilaku pegawai yang memiliki vigor yang tinggi adalah pegawai yang memiliki keinginan yang tinggi untuk menginvestasikan usaha atau daya upayanya dalam satu pekerjaan. Mereka akan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan di dalam pekerjaan (Schaufeli & Bakker, 2003).
2.1.2.2Dedication
Dedication adalah perasaan yang signifikan, antusias, inspirasi, bangga,
dan tertantang. Pegawai yang memiliki perasaan signifikan adalah pegawai yang memiliki keberartian atas keberadaan dirinya di dalam pekerjaan. Adapun maksud dari keberartian adalah memberikan kemampuan yang ia miliki terhadap pekerjaan. Sedangkan perasaan antusias adalah perasaan yang penuh perhatian dan ketertarikan dalam mengerjakan pekerjaan. Gambaran perilaku dedikasi lainnya adalah mereka yang merasa terinspirasi untuk mengerjakan pekerjaan, bangga dan tertantang (Schaufeli & Bakker, 2003).
2.1.2.3Absorption
Absorption adalah gambaran perilaku pegawai yang memberikan perhatian
13 berlalu begitu cepat. Pegawai tersebut merasakan bahwa dirinya susah dipisahkan dari pekerjaan (Schaufeli & Bakker, 2003).
2.1.3 Kategori Employee Engagement
Koscec (2007) melengkapi kategori employee engagement dari Gallup (2004) menjadi empat yaitu: actively engaged, engaged, disengaged, dan actively disengaged. Penjelasan keempat kategori itu sebagai berikut:
2.1.3.1Actively Engaged
Pegawai secara emosional berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasinya pada setiap waktu (all the time). Mereka memiliki motivasi diri yang tinggi dan benar-benar ingin membuat perbedaan. Mereka selalu menunjukkan performansi yang diharapkan.
2.1.3.2 Engaged
Pegawai secara emosional berkomitmen terhadap pekerjaan dan organisasinya pada waktu yang seharusnya (most of the time). Mereka selalu mencapai target tetapi hanya sesekali menunjukkan performansi yang diharapkan. 2.1.3.3Disengaged
14 2.1.3.4Actively Disengaged
Pekerja yang secara active disengaged adalah karyawan yang paling merusak di tempat kerja. Mereka tidak tertarik dengan pekerjaan dan organisasinya, merasa tidak bahagia dan menunjukkan ketidakbahagiaan tersebut dalam kata-kata, sikap dan tindakan. Mereka juga merusak kinerja orang lain dengan terus-menerus menyuarakan ketidaksenangan mereka dengan memberikan berbagai alasan, menyebarkan rumor, bergosip, menggerutu, dan performansinya buruk.
2.1.4 Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi Employee Engagement
Berdasarkan penelitian terdahulu telah ditemukan berbagai faktor yang dapat mempengaruhi engagement. Di setiap penelitian faktor-faktor yang mempengaruhi engagement belum tentu sama. Kahn (1990), menemukan bahwa collaboration/kerjasama, hubungan interpersonal yang mendukung dan saling
percaya merupakan faktor utama yang mempengaruhi keterlibatan karyawan. Kepemimpinan merupakan kriteria utama kedua yang diidentifikasi sebagai faktor fundamental untuk mempengaruhi keterlibatan karyawan. Wallace dan Trinka (2009), dalam penelitiannya menunjukkan bahwa keterlibatan terjadi secara alami saat para pemimpin memberi inspirasi.
15 Studi Saks dan Rotman (2006), mengungkapkan bahwa pengakuan dan penghargaan merupakan anteseden signifikan dari keterlibatan karyawan. Mereka memperhatikan bahwa ketika karyawan menerima penghargaan dan pengakuan dari organisasi mereka, mereka akan merasa berkewajiban untuk merespons dengan tingkat keterlibatan yang lebih tinggi. Kahn (1990) mengamati bahwa tingkat keterlibatan karyawan adalah fungsi dari persepsi mereka terhadap manfaat yang mereka terima.
Menurut Clifton (2008), hubungan manajer-karyawan yang kuat juga merupakan unsur penting untuk meningkatkan employee engagement dan mempertahankan karyawan di perusahaan.
Pelatihan dan pengembangan karir merupakan dimensi penting yang harus dipertimbangkan dalam proses keterlibatan karyawan. Pelatihan meningkatkan akurasi layanan sehingga berdampak pada kinerja layanan dan keterlibatan karyawan (Paradise, 2008). Ketika karyawan tersebut menjalani program pelatihan dan pengembangan, kepercayaan dirinya terbangun dan memotivasi mereka untuk lebih terlibat dalam pekerjaan mereka.
Pada penelitiannya Lockwood menggunakan transformational theory, transactional dan laissez – faires. Dari penelitian tersebut disimpulkan bahwa terdapat hubungan positif antara transformational leadership dengan employee engagement, dan hubungan negative antara laissez – faire dengan employee engagement serta tidak ada hubungan signifikan antara transactional leadership
16 Dari uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi engagement karyawan sangat beragam. Dalam studi ini, peneliti memilih sembilan faktor yang diprediksi mempengaruhi engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita, yaitu: career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compensation & benefit, recoqnition,
supportive management, training & development, dan uniqueness.
Career progression, adakah peluang bagi orang untuk tumbuh dan
17 2.2 Kinerja
2.2.1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan fungsinya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja (prestasi kerja) tersebut bisa secara kualitas maupun kuantitas.
Nurlaila (2010:71), mengemukakan bahwa Performance atau kinerja merupakan hasil atau keluaran dari suatu proses. Sedangkan menurut pendekatan perilaku dalam manajemen, kinerja adalah kuantitas atau kualitas dari sesuatu yang dihasilkan atau jasa yang diberikan oleh seseorang yang melakukan pekerjaan (Luthans, 2005:165). Dessler (2000:41) mengemukakan kinerja merupakan prestasi kerja, yaitu perbandingan antara hasil kerja dengan standar yang ditetapkan. Kinerja adalah hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan (Mangkunagara, 2002:22).
Rivai dan Basri (2005:50), mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu, dan telah disepakati bersama.
18 meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Kinerja merupakan hasil kerja dari tingkah laku (Amstrong, 1999:15). Pengertian kinerja ini mengaitkan antara hasil kerja dengan tingkah laku. Sebagai tingkah laku, kinerja merupakan aktivitas manusia yang diarahkan pada pelaksanaan tugas organisasi yang dibebankan kepadanya.
2.2.2. Indikator Kinerja Karyawan
Robbins (2006:260), mengemukakan bahwa indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada lima, yaitu:
1. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan, serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan karyawan.
2. Kuantitas. Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan. Dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit, dan jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu. Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
19 5. Kemandirian. Kemandirian merupakan suatu tingkat dimana karyawan
mempunyai komitmen kerja dan tanggung jawab dengan instansi.
2.2.3. Penilaian Kinerja Kepala Sekolah Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional
Penilaian kinerja guru dengan tugas tambahan sebagai kepala sekolah yang selanjutnya disebut penilaian kinerja kepala sekolah (PKKS) merupakan proses pengumpulan, pengolahan, analisis, dan interpretasi data yang sesungguhnya dari apa yang dikerjakan oleh kepala sekolah pada setiap indikator pemenuhan standar. Efektivitasnya ditentukan dengan mengukur keberhasilan mencapai target pada tiap indikator dibandingkan dengan target yang ditetapkan dalam program.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang standar kepala sekolah menjelaskan lima dimensi kompetensi kepala sekolah yaitu kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi, dan sosial.
20 pengembangan sekolah, peningkatan kualitas sekolah berdasarkan 8 (delapan) standar nasional pendidikan, dan usaha pengembangan profesionalisme sebagai kepala sekolah yang dilakukan selama menjabat sebagai kepala sekolah.
Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 35 Tahun 2010 menjelaskan bahwa penilaian kinerja guru yang memiliki tugas tambahan sebagai kepala sekolah meliputi enam komponen penilaian, yaitu kepribadian dan sosial, kepemimpinan pembelajaran, pengembangan sekolah, manajemen sumber daya, kewirausahaan, dan supervisi pembelajaran.
21 Tabel 2.1. Tugas Utama, Komponen Tugas Utama dan Indikator Kinerja
NO. UNSUR TUGAS dengan program lainnya berdasarkan data hasil evaluasi dalam pemenuhan 8 SNP
2. Kepala sekolah merumuskan visi-misi sebagai arah pengembangan program RKJM, RKT/RKAS dan program lainnya.
3. Kepala sekolah menentukan strategi pencapaian tujuan sekolah, dilengkapi dengan indikator pencapaian yang terukur.
4. Kepala sekolah melengkapi program dengan rencana evaluasi keterlaksanaan dan pencapaian program
2. Memimpin menggunakan waktu, dan tepat waktu mengakhiri pekerjaan.
6. Kepala sekolah berdisiplin dalam mengembangkan kewirausahaan dengan memperhitungkan semua risiko dalam melaksanakan tindakan.
7. Kepala sekolah menjadi teladan dalam memanfaatkan sumber daya secara efektif dan efisien.
8. Kepala sekolah menunjukkan kedisiplinan sebagai insan pembelajar. meningkatkan pencapaian target yang lebih tinggi. 10. Kepala sekolah terampil dalam membangun tim kerja
yang efektif untuk mendapatkan produk kinerja yang lebih unggul.
11. Kepala sekolah menerapkan berbagai teknik pembaharuan dalam pengelolaan pembelajaran.
12. Kepala Sekolah menunjukkan kemampuan dalam mengembangkan potensi dan meningkatkan prestasi sekolah.
4. Menciptakan budaya dan iklim sekolah/ kompetitif dalam mendorong peningkatan prestasi akademik dan nonakademik peserta didik
14. Kepala sekolah melengkapi sarana dan prasarana untuk menciptakan suasana belajar kondusif dan inovatif bagi peserta didik
15. Kepala sekolah memfasilitasi kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan budaya baca dan budaya tulis peserta didik.
22
17. Kepala sekolah menyusun perencanaan pengembangan pendidik dan tenaga kependidikan
18. Kepala sekolah melakukan pembinaan berkala untuk meningkatkan mutu SDM sekolah
19. Kepala sekolah memfasilitasi guru dan staf administrasi untuk meningkatkan kegiatan pembinaan kompetensi 20. Kepala Sekolah memantau dan menilai penerapan hasil
pelatihan dalam pekerjaan di sekolah. 6. Mengelola peserta
21. Kepala sekolah menyusun perencanaan penerimaan, pengelolaan dan pengembangan kompetensi peserta didik.
22. Kepala sekolah memiliki program pengembangan potensi diri dan prestasi peserta didik.
23. Kepala sekolah memfasilitasi kegiatan-kegiatan untuk meningkatkan pembiasaan melalui penanaman nilai-nilai.
24. Kepala sekolah memfasilitasi kegiatan pengembangan diri bagi peserta didik, pendidik, dan tenaga kependidikan lainnya secara optimal menerapkan prinsip-prinsip pengembangan KTSP dalam kegiatan IHT, Workshop, Rapat Koordinasi, dan kegiatan MGMP/KKG.
26. Kepala sekolah mengendalikan pelaksanaan KTSP berlandaskan kalender pendidikan, menerbitkan surat keputusan pembagian tugas mengajar, dan menerapkan aturan akademik.
27. Kepala sekolah memfasilitasi efektivitas tim kerja guru dalam rangka meningkatkan mutu pembelajaran.
28. Kepala sekolah mengembangkan pelayanan belajar yang inovatif melalui pengembangan perangkat dan sumber belajar yang terbarukan.
29. Kepala sekolah memfasilitasi peserta didik dalam mengembangkan kolaborasi dan kompetisi bidang akademik dan nonakademik yang efektif, efisien dan akuntabel.
30. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi persuratan dan kearsipan secara efektif.
31. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi sarana prasarana secara efektif.
32. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi kepegawaian sesuai dengan perkembangan pembinaan kepegawaian.
23
NO. UNSUR TUGAS UTAMA
INDIKATOR PENILAIAN KINERJA
34. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi peserta didik secara efektif.
35. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi perpustakaan secara efektif.
36. Kepala sekolah mengarahkan pengelolaan administrasi laboratorium
37. Kepala sekolah mengembangkan sistem administrasi pengelolaan secara efektif dengan dukungan penerapan teknologi informasi dan komunikasi.
38. Kepala sekolah mengelola administrasi pembelajaran secara efektif dengan dukungan penerapan teknologi informasi dan komunikasi.
39. Kepala sekolah mengembangkan sistem pengelolaan perpustakaan secara efektif dengan dukungan penerapan teknologi informasi dan komunikasi.
10. Merencanakan
40. Kepala sekolah mengidentifikasi masalah pengelolaan.
41. Kepala sekolah merumuskan tujuan yang dilengkapi dengan target pencapaian yang terukur.
42. Kepala sekolah mengembangkan instrumen supervisi.
11. Melaksanakan menjaring data rencana pembelajaran dan menetapkan fokus kegiatan supervisi.
44. Kepala sekolah melaksanakan kegiatan pemantauan pembelajaran dan membuat catatan yang objektif dan selektif sebagai bahan pemecahan masalah supervisi. 45. Kepala sekolah melakukan pertemuan refleksi,
menganalisis catatan hasil observasi, dan menyimpulkan hasil observasi
46. Kepala sekolah memfasilitasi guru dalam merencanakan tindak lanjut perbaikan sistem penilaian hasil belajar. 12 Menindaklanjuti
47. Kepala sekolah bersama guru menyusun rekomendasi tindaklanjut perbaikan dalam bentuk kegiatan analisis butir soal, remedial, dan pengayaan.
48. Kepala sekolah mengecek ulang keterlaksanaan rekomendasi oleh guru
49. Kepala sekolah melaksanakan pembinaan dan pengembangan guru sebagai tindaklanjut kegiatan supervisi.
50. Kepala sekolah menggunakan data hasil supervisi sebagai bahan perbaikan perbaikan kinerja pelaksanaan program.
24 2.2.4. Penilaian Kinerja Berdasarkan Balance Scorecard (BSC)
Sejarah perkembangan balanced scorecard dimulai pada tahun 1990 saat Robert S. Kaplan dan David P. Norton melakukan studi mengenai pengukuran kinerja pada perusahaan swasta. Dua tahun kemudian yaitu pada tahun 1992, mereka mempublikasikan tulisan yang berjudul “The Balanced Scorecard:
Measures that Drive Performance” di majalah Harvad Business Review. Ide
utama dari metode balanced scorecard pada saat itu adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif. Adapun keempat perspektif tersebut adalah: Customer, Internal, Financial, dan Learning and Growth. Penilaian kinerja
berdasarkan balance scorecard digunakan untuk mengukur apakah aktivitas karyawan sejalan dengan sasaran organisasi.
2.2.5. Penilaian Kinerja di Yayasan Tarakanita
Sejak tahun 2012, Yayasan Tarakanita memilih untuk menggunakan organizational balanced scorecard (BSC) sebagai alat manajemen dalam mengelola kinerja organisasi. Penggunaan balanced scorecard di organisasi pendidikan di Indonesia memang belum banyak dipilih, tetapi untuk industri lain BSC menjadi salah satu alat manajemen yang favorit untuk digunakan.
25 1. Pencapaian hasil kerja yang disebut juga Individual Balance Score Card (IBSC) adalah kesepakatan tentang hasil yang wajib dicapai oleh setiap karyawan pada setiap akhir periode penilaian.
2. Sikap Kerja adalah kemampuan individu untuk mewujudkan karakteristik perilaku tertentu yang mendukung hasil kerja yang dicapai.
Tujuan Yayasan Tarakanita menggunakan penilaian DP3 adalah dimaksudkan untuk melakukan review:
1. Pencapaian Kinerja (performance review), yang meliputi:
1.1.Informasi tentang pencapaian target individu secara berkala.
1.2.Informasi tentang hal-hal yang memudahkan atau menjadi kendala dalam mencapai target.
1.3.Kebutuhan koreksi/perbaikan yang harus dilakukan. 1.4.Informasi tentang akumulasi target unit karya. 2. Potensi (potencial review), yang meliputi:
2.1Informasi tentang kemampuan individu dalam melaksanakan IBSC. 2.2Informasi tentang perilaku/sikap kerja individu dalam melaksanakan
kegiatan/tanggung jawab sehari-harinya.
2.3Informasi tentang pengembangan diri yang diperlukan
26 3. Penghargaan (reward review) yang meliputi:
3.1Informasi tentang hal-hal yang terkait dengan perencanaan pengembangan dan karir karyawan yang lebih komprehensif.
3.2Informasi yang terkait dengan penghitungan insentif/bonus karyawan.
27
HASIL FINAL BENCHMARKING
B
Gambar 2.1 Skema Alur Penilaian DP3 Yayasan Tarakanita
Langkah–langkah penilaian kinerja seperti gambar 2.1 di atas dalam satu periode penilaian adalah sebagai berikut:
1. Awal periode: menghasilkan kesepakatan IBSC
28 2.2.5.1. Individual Balanced Scorecard (IBSC)
Individual Balanced Scorecard (IBSC) merupakan kesepakatan
tentang hasil yang wajib dicapai oleh setiap karyawan Tarakanita pada setiap akhir periode penilaian. Kerangka yang menggambarkan prosedur yang harus dilakukan mulai dari penyusunan Visi-Misi lembaga sampai penyusunan IBSC, pentahapannya ditunjukkan oleh gambar 2.2 di bawah ini:
Gambar 2.2 Kerangka DP3 IBSC
29 ini dikonkretkan di dalam OBSC, yaitu balance scorecard Yayasan. Ditingkat pusat OBSC Yayasan, dijabarkan menjadi OBSC Kantor Pusat, demikian pula di tingkat wilayah OBSC Kantor Pusat dijabarkan menjadi OBSC Wilayah, dan OBSC Wilayah dijabarkan menjadi OBSC Unit Karya. OBSC Unit Karya dilengkapi dengan Program Kerja, yang selanjutnya dijabarkan ke dalam peta tanggung jawab dengan memperhatikan job description/UTW. IBSC disusun mengacu pada peta tanggung jawab dengan memperhatikan:
1. Job Description/UTW. 2. Tugas tambahan.
3. Profil kompetensi individu.
Dalam alur DP3 juga memperhatikan kebutuhan pengembangan karyawan yang disebut Rencana Pengembangan Individu (RPI), disusun dengan acuan:
1. Profil kompetensi individu. 2. Peta kompetensi.
IBSC kepala sekolah sama dengan OBSC unit karya yang dipimpinnya, sedangkan IBSC wakil kepala sekolah disusun sesuai dengan UTW, tugas tambahan, dan profil kompetensi individu mereka.
2.2.5.2. Sikap Kerja
30 kerja. Instrumen penilaian sikap kerja dibedakan menjadi dua yaitu untuk pejabat struktural dan pejabat non struktural. Untuk pimpinan sekolah menggunakan instrumen pejabat struktural yang terdiri dari aspek: spiritualitas dan katolisitas, kualitas pribadi, kepemimpinan, pengembangan bawahan, komunikasi, tata laksana organisasi, pengelolaan informasi, pemecahan masalah, strategi, perencanaan, pengendalian, pengorganisasian. Prosedur penilaian DP3 Sikap Kerja digambarkan dengan skema sebagai berikut
31
2.3. Engagement dan Kinerja
Demorouti dan Cropanzano (2010) berpendapat bahwa keterlibatan karyawan dapat menyebabkan peningkatan kinerja. Temuan ini didukung oleh semakin banyak studi yang sampai pada pengaruh positif keterlibatan karyawan terhadap kinerja individu (Halbesleben, 2010; Mone dan London, 2010).
Baumruk dan Gorman (2006), mengatakan jika karyawan memiliki rasa keterlibatan yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan tiga perilaku umum yang akan meningkatkan kinerja perusahaan:
1. Say (mengatakan)-karyawan akan memberikan masukan untuk organisasi dan rekan kerjanya, dan akan memberikan masukan mengenai karyawan dan konsumen yang berpotensi.
2. Stay (tetap tinggal)-karyawan tetap akan bekerja di organisasi tersebut walaupun ada peluang utuk bekerja di tempat lain.
3. Strive (upaya) - karyawan akan memberikan lebih banyak waktu, usaha dan inisiatif untuk dapat berkontribusi demi kesuksesan organisasi.
32 2.4. Perumusan Hipotesis
Berdasarkan uraian di atas, hubungan antar variabel dapat dirumuskan ke dalam beberapa hipotesis (H) yang akan diuji.
Seorang pekerja lebih engaged ketika pekerjaannya merupakan wahana bagi energi dan intelektualitasnya. Salah satu alasan seseorang memilih pekerjaan adalah apakah mereka memiliki harapan akan perkembangan diri dan karirnya. Kesempatan berkembang yang diberikan oleh Yayasan Tarakanita diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah. Maka dapat dirumuskan hipotesis,
H1: Career progrestion berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Kerja tim adalah komponen kunci dari organisasi, dan mengacu pada pembentukan sekelompok karyawan yang saling bekerjasama satu sama lain menuju tujuan bersama. Suasana saling mendukung, saling membantu, dan bekerjasama membuat seorang karyawan menjadi krasan dan semangat di tempat kerjanya. Maka collaboration/kerjasama kolaborasi diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dengan demikian dapat ditarik hipotesis,
H2: Collaboration berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
33 sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas maka dapat dirumuskan hipotesis,
H3: Communication berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Kepimpinan organisasi yang sesuai dengan karyawan akan membuat suasana nyaman dan memunculkan semangat yang tinggi bagi karyawan untuk bekerja. Maka kepemimpinan organisasi diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas hipotesis yang dapat ditarik adalah,
H4: Organizational leadership berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Kompensasi dan keuntungan mempengaruhi motivasi seseorang untuk bertahan di tempat kerjanya. Alasan bagi pekerja untuk pindah ke lembaga lain adalah tawaran kompensasi dan keuntungan yang lebih baik. Maka kompensasi dan keuntungan diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas dapat ditarik hipotesis,
H5: Compensation & benefit berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
34 H6: Recognition berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Dukungan management yang dirasakan oleh karyawan menjadi kekuatan untuk melakukan pekerjaan mereka dengan penuh semangat, maka supportive management diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di yayasan Tarakanita. Dari uraian di atas dapat ditarik hipotesis,
H7: Supportive management berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Pada umumnya seseorang ingin mengembangkan talentanya. Maka training dan development diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita. Maka dapat ditarik hipotesis,
H8. Training & development berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Keunikan suatu lembaga yang ditangkap, dihidupi, dan dirasakan selaras dengan harapan karyawan menyebabkan rasa bangga, nyaman, dan krasan. Maka keunikan Yayasan Tarakanita diduga mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah. Dari uraian di atas dapat ditarik hipotesis,
H9: Uniqueness Yayasan Tarakanita berpengaruh terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Baumruk dan Gorman (2006), mengatakan jika karyawan memiliki engagement yang tinggi dengan organisasi, maka akan meningkatkan tiga perilaku
35 umumnya berdampak pada kinerjanya, hal ini terjadi karena karyawan akan dengan penuh semangat menyampaikan masukan/pendapat/gagasan untuk mengembangkan organisasi, tetap setia pada organisasi, dan dengan bangga pada pekerjaannya mendorong untuk mendedikasikan seluruh waktu, tenaga, dan pikirannya untuk perkembangan organisasi. Maka tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita diduga berpengaruh terhadap kinerjanya. Dengan demikian dapat ditarik hipotesis,
H10: Tingkat engagement berpengaruh terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
2.5. Kerangka Pemikiran
Kerangka pemikiran merupakan suatu diagram yang menjelaskan secara garis besar alur logika berjalannya sebuah penelitian. Kerangka pemikiran dibuat berdasarkan pertanyaan penelitian (research question), dan merepresentasikan suatu himpunan dari beberapa konsep serta hubungan di antara konsep-konsep tersebut (Polancik, 2009). Model kerangka pemikiran dalam penelitian ini dibuat dengan merujuk dari beberapa penelitian sebelumnya dengan beberapa tambahan variabel yang dapat mewakili dari pertanyaan dalam perumusan masalah pada Bab I. Pada penelitian ini diajukan sembilan (9) variabel yang mempengaruhi employee engagement yaitu: career progression, collaboration, communication,
organization leadership, compensation & benefit, recognition, supportive
36 engagement pimpinan sekolah (vigor, dedication & absorption) sebagai variabel
38 BAB III
METODE PENELITIAN
3.1Desain Penelitian
Penelitian ini adalah upaya untuk menyelaraskan apa yang diharapkan karyawan dengan sasaran strategi organisasi yang salah satu tujuan akhirnya adalah meningkatnya kinerja organisasi melalui peningkatan kinerja karyawan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh variabel career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compensation &
benefit, recognition, supportive management, training & development, dan uniqueness yang dimiliki Yayasan Tarakanita terhadap tingkat engagement pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita, serta menganalisa pengaruh tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita.
Penelitian yang dilakukan merupakan kajian deskriptif (descriptive study). Hal ini digunakan untuk menjelaskan hubungan antara data yang diperoleh dengan landasan teori yang dipakai melalui uraian secara sistematis dalam bentuk kata, kalimat, dan gambar (Sugiyono, 2006). Dalam penelitian ini data dianalisis menggunakan analisis kuantitatif. Faktor penentu tingkat engagement dan dampaknya terhadap kinerja pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita dianalisis menggunakan SEM model PLS.
3.2Definisi istilah/operasional
39 Tabel 3.1: Definisi Operasional Variabel
Variabel Rumusan Operasional Pengukuran
Employee Engagement
Employee engagement
didefinisikan sebagai “sesuatu yang positif, pemenuhan, hubungan kerja terkait dengan kekuatan pikiran yang ditandai dengan semangat (vigor), dedikasi (dedication), dan penyerapan (absorption)"
Kuesioner untuk pimpinan
sekolah; terlampir di
halaman 142
Kinerja:
1. IBSC
2. Sikap kerja
1. Balanced Scorecard adalah pengukuran kinerja bisnis melalui empat perspektif
2. Penilaian sikap kerja pimpinan sekolah meliputi: spiritualitas dan katolisitas, kualitas pribadi, kepemimpinan, pengembangan bawahan, komunikasi, tata laksana organisasi, pengelolaan
sikap kerja pimpinan
sekolah; terlampir di
halaman 45 dan 54
3.3Responden
Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita yaitu seluruh kepala sekolah dan wakil kepala sekolah yang berkarya di 59 (lima puluh sembilan) unit sekolah Tarakanita.
3.4 Kerangka Analisis Penelitian
Dalam penelitian ini penelusuran strategi mencari faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat engagement pimpinan sekolah dan dampak tingkat engagement terhadap kinerja pimpinan sekolah Tarakanita didapatkan dengan
40 instrumen utama berdasarkan petunjuk desain kuesioner dari Sarrah Marrs dan Jordal Menzel (2017). Variabel bebas (independent variable) dalam penelitian ini terdiri dari 9 variabel bebas, yaitu: career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compensation & benefit, recognition,
supportive management, training & development, dan uniqueness. Sedangkan engagement pimpinan sekolah sebagai variabel yang terikat (dependent variable).
41 Gambar 3.1: Kerangka Analisis Penelitian
Kerangka analisis ini merupakan suatu kerangka yang digunakan sebagai acuan/pedoman dalam penelitian ini. Langkah awal dengan mempelajari praktek pengelolaan sumber daya manusia di Yayasan Tarakanita serta teori-teori yang
Teori Engagement
Survey Pimpinan Sekolah
Tarakanita
Survey Pimpinan Sekolah
Tarakanita
Survey Pimpinan Sekolah
Tarakanita
Survey Pimpinan Sekolah
Tarakanita dan saran pada praktik
engangement dalam pengelolaan
SDM Yayasan Tarakanita
survey pimpinan sekolah
42 berhubungan dengan engagement karyawan. Selanjutnya pencermatan atas kinerja organisasi serta kinerja para pimpinan sekolah dilakukan untuk memperoleh gambaran kondisi terkini organisasi. Selain itu juga mempelajari literatur-literatur dan penelitian terdahulu yang berkaitan dengan engagement karyawan untuk memperkaya pemahaman mengenai engagement karyawan khususnya tentang faktor-faktor yang mempengaruhi employee engagement. Berikutnya adalah menyusun kerangka penelitian dan mengembangkan hipotesis dari penelitian ini, membuat instrumen yang sesuai dalam pengambilan data, dan kemudian melakukan engagement survey kepada seluruh pimpinan sekolah yang ada di Yayasan Tarakanita, menggunakan pedoman dari Sarah Marrs dan Jordan Menzel (2017). Responden dalam penelitian ini adalah seluruh pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita yaitu semua kepala sekolah dan wakil kepala sekolah yang berkarya di 59 (lima puluh sembilan) unit sekolah Tarakanita.
43 3.5 Jenis, Sumber dan Pengumpulan Data
3.5.1 Jenis & Sumber Data
Penelitian ini menggunakan pendekatan yang bersifat kuantitatif dengan metode survey menggunakan kuesioner. Jika dilihat rentang waktunya, penelitian ini termasuk single cross-sectional karena penelitian hanya dilakukan pada satu kurun waktu tertentu terhadap responden dalam rangka menjawab pertanyaan penelitian.
Jika dilihat dari sumber datanya, metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini baik untuk data sekunder dan primer adalah sebagai berikut:
Tabel 3.2 Jenis Data, Metode dan Sumber Info
Jenis Data Metode Sumber Info Tujuan
Primer - Kuesioner Pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita
Mengetahui tanggapan responden tentang faktor : career progression, collaboration, communication, organizational leadership, compentation & benefit, recognition, supportive management, training & development, dan uniquiness
terhadap employee engagement yang dilakukan kepada pimpinan sekolah di Yayasan Tarakanita
Sekunder - Studi
Data penilaian kinerja (DP3) pimpinan sekolah
Untuk memperoleh informasi yang bersifat ilmiah dan teoritis tentang
44 3.5.2 Metode Pengumpulan Data
Untuk mendapatkan informasi sesuai yang dibutuhkan dalam penelitian ini, penulis menggunakan metode pengumpulan data dengan penyebaran kuesioner yaitu dengan memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan secara tertulis kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2015). Kuesioner yang disebar sebanyak 150, karena semakin banyak responden yang dapat mengisi, maka hasilnya semakin baik dan untuk mengantisipasi adanya responden yang tidak mengisi atau gagal.
Setelah peneliti menyelesaikan definisi operasional variabel maka langkah selanjutnya menyusun item-item. Sebuah skala menjadi penting untuk mengukur pendapat dan dengan data kuantitatif berarti analisis relatif mudah dilakukan. Penskoran dalam penelitian ini menggunakan skala Likert. Sutrisno Hadi (1991), mengungkapkan bahwa skala likert merupakan skala yang berisi lima tingkat jawaban mengenai kesetujuan responden terhadap statement atau pernyataan yang dikemukakan mendahului opsi jawaban yang disediakan.
Tabel 3.3: Penilaian Tanggapan Responden Skala Likert
No Tanggapan Skor
1. Sangat Setuju (SS) 5
2. Setuju (S) 4
3 Netral (N) 3
4. Tidak Setuju (TS) 2
5. Sangat Tidak Setuju (STS) 1
Sumber: Sutrisno Hadi (1991)
45 contoh penilaian DP3 IBSC pimpinan sekolah (wakil kepala sekolah bidang kesiswaan)
Tabel. 3.4
DAFTAR PENILAIAN PELAKSANAAN PEKERJAAN (DP3) INDIVIDUAL BALANCE SCORECARD (IBSC) WAKASIS
Periode 01/07/2016 s/d 30/6/2017
P
2 Lihat katalog kepala sekolah
47
53
Jumlah BOBOT IBSC 100 Jumlah Nilai 87,00
NILAI IBSC (TOTAL NILAI/TOTAL BOBOT) 0,87
PERENCANAAN IBSC EVALUASI IBSC JULI sd
DESEMBER EVALUASI IBSC JANUARI sd JUNI
54
YAYASAN TARAKANITA
DP3 SIKAP KERJA -
STRUKTURAL
KANTOR WILAYAH ...
I. PENILAIAN
Pilihlah salah satu di antara indikator-indikator perilaku di setiap kriteria penilaian, yang paling sesuai dengan karyawan yang dinilai, dengan memberi nilai pada kotak yang tersedia sesuai dengan kisaran angka yang tertera di atas penyataan tersebut
No. Kriteria Penilaian Indikator Kinerja
(<70) ≥70 sd <80 ≥80 sd < 90 ≥90-100
1. Spiritualitas dan Katolisitas
1.1. Kesadaran Makna Hidup Sebatas melaksanakan rutinitas kegiatan iman/kegiatan doa
Memiliki upaya dalam memperdalam iman.
Menjadi contoh dalam mensyukuri anugerah hidup dan memperdalam iman
Menjadi penggerak dalam mensyukuri anugerah hidup dan memperdalam iman
Sikap yang menunjukkan rasa syukur tehadap anugerah hidup dari Allah dan
keinginan untuk
memperdalam iman
1.2. Integritas Kurang konsisten
menunjukkan integritas
Sangat konsisten menunjukkan integritas dalam melaksanakan tanggung jawab
Sikap tulus, jujur, bertanggung jawab dan konsisten menjalankan nilai-nilai etis dan norma yang berlaku
55
dan melestarikan Keadilan, Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC)
Sikap peduli terhadap Keadialan, Perdamaian dan Keutuhan Ciptaan (KPKC)
2.1. Pengetahuan tentang Pekerjaan
Pengetahuan tentang pekerjaan sangat mendalam dan luas. Pengetahuan mengenai
metode, teknik, dan ketrampilan yang diperlukan dalam melaksanakan
pekerjaan
2.2. Komitmen terhadap Pekerjaan
Sangat menunjukkan komitmen dalam pencapaian target pekerjaan
Memahami dan bertanggung jawab terhadap penyelesaian pekerjaan
2.3. Kuantitas Hasil Pekerjaan Menyelesaikan tugas dengan jumlah di bawah tuntutan rata-rata (< 60%)
Menyelesaikan tugas dengan jumlah mendekati tuntutan rata-rata (60% sd < 80%)
Menyelesaikan tugas dengan jumlah sesuai tuntutan rata-rata (80% s.d 100%)
Menyelesaikan tugas dengan jumlah melebihi tuntutan rata-rata
(> 100%) Pemenuhan jumlah hasil
kerja
56
tuntutan yang diharapkan (< 60%)
tuntutan yang diharapkan (60% sd < 80%) Pemenuhan standar mutu
pekerjaan
2.5 Penampilan Menerapkan sebagian
standar pelayanan prima dalam pencitraan diri
Menampilkan citra diri sesuai dengan standar pelayanan prima
Selalu menampilkan citra diri positif dan profesional
Menjadi teladan dan penggerak untuk mewujudkan citra diri positif dan profesional
Kepribadian yang tercermin dari sikap tubuh, komunikasi, tata busana dan tata rias yang mendukung profesionalitas
dan etika kerja.
3. Kepemimpinan
3.1. Kepemimpinan Kurang efektif dalam membangkitkan semangat bawahan
Cukup efektif dalam memberikan instruksi-instruksi secara baik, dan dapat memberikan
Sangat efektif dalam menggerakkan dan mampu memotivasi bawahan untuk melakukan dan menyelesaikan pekerjaan secara tuntas.
Cara-cara dalam
menggiatkan bawahan agar bersemangat dalam bekerja sama dan menyelesaikan
pekerjaan
3.2. Pemberdayaan Kurang mengenali
kekuatan anak buah, sehingga kurang memberikan kesempatan kepada anak buah untuk berkontribusi secara lebih proposional
Mengenali kekuatan anak buah dengan memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada anak buah untuk berkontribusi secara lebih proposional
Sangat mengenali kekuatan anak buah, dengan memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada anak buah untuk berkontribusi dan berkembang secara lebih proposional
Kemampuan untuk
mengenali kekuatan anak buah dan memberi kesempatan mengambil tanggung jawab guna
meningkatkan dan
memberikan kontribusi pada
57
antar bawahan, sehingga
kurang dapat
menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak
antar bawahan serta
cukup mampu
menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak
dan sering berhasil menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak
selalu berhasil menumbuhkan keinginan bawahan untuk berbuat lebih banyak dan memunculkan inisiatif baru Membangun semangat kerja
sama dan menumbuhkan gairah untuk berbuat lebih banyak
4. Pengembangan bawahan
4.1.
Membimbing bawahan Kurang memberikan pengarahan mampu
dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, sehingga kinerja bawahan cenderung lamban.
Cukup mampu memberi pengarahan dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, sehingga kinerja bawahan sering menunjukkan peningkatan.
Sangat mampu memberi pengarahan dan bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan, sehingga kinerja bawahan selalu menunjukkan peningkatan. Memberikan pengarahan dan
bimbingan kepada bawahan dalam proses penyelesaian pekerjaan
tanggapan positif, serta membangun dialog secara
tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif.
Sangat mampu mengungkapkan pemikiran, mendengarkan dan memberikan tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif.
Mengungkapkan pemikiran,
mendengarkan dan
memberikan tanggapan positif, serta membangun dialog secara efektif.
