SYSTEM DYNAMICS (Model Kualitatif) Archetypes: Tools for Managing Complexity

Archetypes:

Tools for Managing Complexity

Archetypes:

Tools for Managing Complexity

SYSTEM DYNAMICS

SYSTEM DYNAMICS

(Model Kualitatif)

POLA DASAR ARCHETYPES

„ Bahwa tidak semua problem manajemen

bersifat unik.

„ Terdapat pola-pola struktur (patterns of

structure) yang terjadi berulang.

„ Pola-pola struktur itu bisa terjadi di semua

tingkat dan skala organisasi, dari dinamika internal yang sangat personal sampai

hubungan internasional tingkat global.

„ Karena itu telah diidentifikasi ada generic

1. FIXES THAT FAIL

2. SHIFTING THE BURDEN 3. LIMITS TO GROWTH 4. DRIFTING GOALS

5. GROWTH AND UNDERINVESTMENT 6. SUCCESS TO THE SUCCESSFUL

7. ESCALATION

8. TRAGEDY OF THE COMMONS

ARCHETYPES

1. LIMITS TO GROWTH

„ Suatu proses tumbuh berlangsung dalam

periode tertentu mewujudkan hasil yang

diinginkan, yang bahkan mendorong sukses tumbuh berikutnya yang luar biasa

(reinforcing).Tetapi pada batas tertentu,

sistem bekerja membatasi laju pertumbuhan sendiri (balancing process), dan bahkan

pada gilirannya memperburuk kinerja pertumbuhan tersebut.

„ Ada reinforcing process, ada balancing process dan ada limiting factor

STRUCTURE

STRUCTURE

LIMITS TO GROWTH

LIMITS TO GROWTH

„ Berguna untuk mendeteksi bagaimana efek kumulatif dari sukses pertumbuhan justru membuahkan persoalan di masa depan.

„ Tekanan apa saja yang dapat dialami oleh

organisasi yang justru diakibatkan oleh sukses pertumbuhannya sendiri.

„ Berguna untuk mencari jalan untuk menghilangkan tekanan atau mengurangi faktor pembatas sebelum organisasi menjadi terpuruk.

LIMITS TO GROWTH

untuk PERENCANAAN

„ JIKA PERENCANAAN KITA TANPA

MEMPERTIMBANGKAN FAKTOR PEMBATAS, PERENCANAAN KITA AKAN GAGAL.

„ DENGAN MEMETAKAN MESIN PERTUMBUHAN DAN BAHAYA PEMBATAS YANG POTENSIAL KETIKA MENYUSUN PERENCANAAN, KITA

DAPAT MENGANTISIPASI PROBLEM DI MASA DEPAN DAN MENGATASI PROBLEM TERSEBUT SEBELUM MENJADI BAHAYA BAGI ORGANISASI

2. SHIFTING THE BURDEN

pengalihan beban

„ Ada problem, ada symptoms,

„ Kita sering tertarik pada symptoms, karena problem susah dikenali atau mahal dipecahkan.

„ Kita mengalihkan fundamental solution ke

symptomatic solution.

„ Hanya memecahkan symptom, tidak memecahkan problem yang sesungguhnya.

„ Problem utama bahkan makin memburuk, sistem kehilangan kemampuan untuk memecahkan

SHIFTING THE BURDEN

SHIFTING THE BURDEN

STRUCTURE

USING THE STRUCTURE

Ada dua balancing process

1. Symptomatic balancing process

Kadang memicu efek samping reinforcing

process

2. Fundamental balancing process with delay

Efek samping tersebut makin mempersulit kita untuk menerapkan fundamental solution.

USING THE STRUCTURE

„ Solusi symptoms cenderung menjadikan

ketagihan.

„ Sering memicu efek samping yang bersifat reinforcing

„ Memicu krisis berulang

„ Makin jauh solusi fundamental, makin kuat

keinginan ke solusi symptoms

3. GROWTH AND

UNDERINVESTMENT

(pertumbuhan dan kekurangan modal)

„ Ketika proses tumbuh (reinforcing) mencapai batas (balancing),

keterbatasan pertumbuhan ini dapat dihilangkan atau ditunda jika investasi peningkatan kapasitas segera dilakukan.

„ Tetapi seringkali yang terjadi adalah adanya delay dalam

kebijakan (percieved need) dan implementasi Investasi Peningkatan Kapasitas.

„ Akibatnya, kinerja (demand) justru menurun dan faktor pembatas

(balancing) dari pertumbuhan (reinforcing) tersebut justru meningkat (meningkatnya impact of limiting factors).

„ Menurunnya kinerja (demand) justru akan makin menurunkan

kemampuan investasi (under investment), dan kemudian bahkan makin menurunkan kapasitas, dan semakin menghancurkan

kinerja (memperburuk demand), makin menurunkan lagi kepampuan investasi (underinvestment)

GROWTH AND UNDERINVESTMENT

GROWTH AND UNDERINVESTMENT

STRUCTURE

MANAGEMENT PRINCIPLE

(pertumbuhan dan kekurangan modal)

„ JIKA BENAR ADA POTENSI TUMBUH,

BANGUN KAPASITAS TERLEBIH DAHULU MENDAHULUI NAIKNYA DEMAND

„ STRAGEI MENCIPTAKAN PERMINTAAN „ EVALUASI TERUS APAKAH KAPASITAS

SUDAH MENCUKUPI UNTUK MEMENUHI KEMUNGKINAN NAIKNYA PERMINTAAN

GROWTH AND UNDERINVESTMENT

„ Apakah investasi cenderung dibuat sebagai

reaksi terhadap pertumbuhan atau sebagai antisipasi terhadap pertumbuhan.

„ Apakah justru masalah-masalah yang

disebabkan oleh pertumbuhan, dan bukan perencanaan jangka panjang, yang

digunakan oleh organisasi sebagai alasan untuk melakukan investasi?

„ Apa yang akan terjadi jika investasi dibuat

lebih cepat sebagai antisipasi adanya limits to growth?

Growth and underinvestment

„ Amati asumsi dasar yang mendorong keputusaan investasi.

1. past performance (kinerja masa lampau)

2. demand atau faktor- faktor yang mendorong pertumbuhan

„ Jika ada potensi pertumbuhan, maka bangun kapasitas sebagai antisipasi untuk kenaikan demand di masa mendatang.

CAPITAL PLANNING

lihat gambar

„ JIKA PERMINTAAN MALAMPAUI KAPASITAS, KINERJA

DAPAT KENA DAMPAKNYA DAN PADA GILIRANNYA MENERPA PERMINTAAN.

„ JIKA DINAMIKA SEPERTI INI TIDAK DIPAHAMI, PENURUNAN

PERMINTAAN BOLEH JADI DIGUNAKAN SEBAGAI ALASAN UNTUK TIDAK MELAKUKAN INVESTASI GUNA MEMENUHI KEBUTUHAN KAPASITAS.

„ GROWT AND UNDER INVESTMENT DAPAT DIGUNAKAN

SEBAGAI ALAT UNTUK MEYAKINKAN KEPUTUSAN

INVESTASI DARI SUDUT PANDANG YANG LEBIH TEPAT DENGAN INFORMASI KEKINIAN, BUKAN HANYA

4. SUCCESS TO THE SUCCESFUL

(sukses bagi yang berhasil)

„ Dalam sistem di mana sumber daya terbatas, pihak yang sukses lebih dulu akan memanfaatkan lebih banyak sumber daya tersebut, dan dengan

sendirinya akan makin memperlebar jurang kinerja di antara para pihak.

„ Tiga kondisi sistem: 1) zero-sum game 2)

penguasaan sumber daya lebih banyak akan

memicu sukses lebih besar 3) penguasan sumber daya lebih sedikit akan makin memperburuk kinerja

SUCCESS TO THE SUCCESSFUL

SUCCESS TO THE SUCCESSFUL

STRUCTURE

MANAGEMENT PRINCIPLE

„ Apakah ada sumber daya yang sifatnya

zero-sum game?

„ Apakah sukses satu pihak tergantung pada

pasokan sumber saya yang sama

„ Apakah alokasi sumber daya tergantung

pada keberhasilan para pihak?

„ Pisahkan para pihak supaya tidak saling

bersaing.

„ Strategi bersaing cost leadership atau

AVOID COMPETENCY TRAPS

Success to the Successful

„ KEBERHASILAN MAUPUN KEGAGALAN

MUNGKIN DISEBABKAN OLEH KONDISI AWAL DARIPADA DISEBABKAN OLEH KEUNGGULAN INTRINSIK.

„ Success to the Successful DAPAT DIGUNAKAN OLEH SUATU ORGANISASI UNTUK MENGOREKSI MENTAL MODEL DARI STRATEGI

KEBERHASILANNYA DENGAN CARA UNLEARNING

APA YANG SUDAH DIPERCAYA BAGUS SUPAYA DAPAT MENEMUKAN PENDEKATAN DAN

5. TRAGEDY OF THE COMMONS

kesulitan bersama

„ Jika sumber daya milik bersama digunakan secara besar-besaran, sumber daya milik bersama tersebut akan terkuras, dan karena itu setiap orang justru

akan mengalami kesulitan.

„ Individu memanfaatkan sumberdaya milik bersama untuk keuntungannya sendiri tanpa

mempertimbangkan akibat yang akan ditanggung bersama atas tindakan semua orang.

„ Pada saat tertentu semua orang akan menanggung kerusakan sumber daya bersama tersebut, dan

Resource Allocation

„ Bila kita menghadapi systemic structure

seperti ini, solusi tidak tergantung pada masing-masing individu

„ Insentive apakah yang bisa dinikmati individu

dalam jangka pendek untuk mengendalikan perilakunya.

„ Apakah dampak jangka panjang dapat

ditunjukkan segera kepada masing-masing

„ Perlu governing body yang dapat berfungsi

TRAGEDY OF THE COMMONS

TRAGEDY OF THE COMMONS

STRUCTURE

MANAGEMENT PRINCIPLE

„ KELOLA SUMBER DAYA BERSAMA „ DIDIK TIAP PIHAK

„ BUAT FORMULA PENGANTURAN

MELALUI PENGENDALIAN DIRI

„ BENTUK MEKANISME PENGATURAN

Resource Allocation

„ Interaksi yang kompleks dari tindakan banyak

individu, mungkin akan membuahkan hasil yang tidak diinginkan bersama.

„ Pola dasar ini membantu kita untuk

mengkaitkan efek kolektif dari tindakan individu secara jangka panjang, dan

membantu mengembangkan

langkah-langkah pengelolaan sumber daya bersama secara lebih efektif.

6. FIXES THAT FAIL

perbaikan yang gagal

„ Perbaikan cepat memang dapat mengatasi problem symptom. Tapi perbaikan ini akan memicu

timbulnya akibat yang tidak disengaja (unintended

solution).

„ Akibat yang tidak disengaja tersebut, dengan

adanya delay, justru dapat menjadikan problem symptom kembali ke titik awal atau bahkan jatuh lebih buruk lagi.

„ Keadaan ini menyebabkan kita selalu kembali ke solusi cepat lagi yang hanya mengatasi problem symptom.

FIXES THAT FAIL

FIXES THAT FAIL

PROBLEM SYMPTOM FIX UNINTENDED CONSEQUENCE + -+ + B1 R2 STRUCTURE STRUCTURE

Fixes that Fail

„ Untuk menghindari fixes that fail memerlukan

pengakuan bahwa perbaikan yang kita ambil hanya mengatasai symptom, dan beralih ke komitmen untuk mengatasi problem yang sesungguhnya.

„ Pindahnya ke solusi fundamental akan

mengindarkan kita dari solusi masa lampau yang berulang yang hanya mengatasi

Problem solving: Fixes for Falling Sales

lihat gambar

„ Identifikasi problem symptom

„ Petakan intervensi saat ini dan telaah bagaimana hal ini mengatasi

problem symptom

„ Petakan konsekuensi yang tidak diinginkan dari intervensi tersebut. „ Identifikasi penyebab fundamental dari problem symptom

„ Temukan hubungan antara loop perbaikan (intervensi) dengan penyebab fundamental. Apakah ada hubungan keduanya?

„ Identifikasi intervensi yang high leverage. Tambah atau kurangi link dalam diagram untuk memperoleh intervensi yang fundamental.

„ Petakan efek samping yang potensial dari setiap intervensi supaya dapat diantisipasi atau dihindari.

MANAGEMENT PRINCIPLE

„ JAGA FOKUS JANGKA PANJANG

„ JANGAN TERBUAI DENGAN SOLUSI

JANGKA PENDEK

„ BILA TERPAKSA “SOLUSI JANGKA

PENDEK” TERSEBUT HANYA BERSIFAT

BUY TIME SAMBIL TETAP MELAKUKAN

7. DRIFTING GOAL

sasaran yang berubah

„ Perbedaan antara kinerja yang ditargetkan dengan kinerja yang nyata, dapat diatasi dengan dua cara:

1. mengoreksi tindakan untuk mencapai target, atau 2. menurunkan target.

„ Dalam kurun waktu tertentu penurunan target tersebut akan menurunkan kinerja organisasi, di mana penurunan kinerja ini berlangsung secara

bertahap, bahkan tanpa tindakan apapun, sehingga tidak disadari oleh organisasi.

DRIFTING GOALS

DRIFTING GOALS

STRUCTURE

Drifting goals

„ Adanya pergeseran kinerja, mengindikasikan

bahwa kita menghadapi pola dasar Drifting Goals, di mana tindakan korektif yang nyata tidak atau belum diambil.

„ Yang utama untuk menghindari pergeseran

sasaran adalah memastikan faktor apa saja yang ditetapkan untuk mencapai sasaran tersebut. Ini untuk mengetahui tindakan korektif apa yang tepat guna menghindari pergeseran sasaran.

Drifting quality standard: staying in Vision

„ Banyak organisasi yang sulit mencapai visi

dan misinya

„ Banyak tekanan untuk mengalihkan

perhatian dari pencapaian sasaran tersebut.

„ Dengan pola dasar drifting goals kita dapat

menjaga upaya pencapaian target, visi dan misi.

Drifting quality standard

lihat gambar

„ Identifikasi pergeseran pengukuran kinerja

„ Lihat sasaran yang dicapai yang bertentangan dengan sasaran

yang diinginkan

„ Identifikasi prosedur standar utk memperkecil gap. Apakah

prosedur standar ini ada yang tak secara sengaja menyumbang pada turunnya target?

„ Pelajari sejarahnya dari sasaran tersebut. Apakah sasaran

tersebut telah makin diturunkan dalam kurun waktu tertentu?

„ Ukur sasaran tersebut dengan standar ekesternal. „ Perjelas visi yang akan melibatkan semua orang

„ Ciptakan rencana transisi. Temukan langkah apa yang akan

diambil untuk mencapai visi, dan menetapkan target waktu pencapaian sasaran.

8. ESCALATION

eskalasi, percepatan

„ Persepsi ada ancaman memicu satu pihak

mengambil langkah-langkah yang kemudian dianggap sebagai ancaman pihak lain. Para pihak terus saling melakukan usaha-usaha untuk mengalahkan pihak lainnya dalam suasana persiangan yang main keras.

„ Masing-masing merasa terancam oleh

tindakan pihak lain sehingga masing-masing akan melakukan tindakan untuk memperoleh rasa aman

Escalation

„ Dalam situasi Eskalasi, satu pihak (A) mengambil langkah untuk menghadapi kemungkinan adanya ancaman.

„ Langkah satu pihak (A) ini dianggap oleh lain pihak (B) telah menciptakan ketidakseimbangan dalam sistem sehingga (B) merasa terancam.

„ Akibatnya (B) merespon tindakan untuk

memperkecil gap, dan hal ini menciptakan kesan ketidakseimbangan dari sudut pandang (A).

„ Hal tersebut telah mendorong reinforcing process berupa peningkatan ketegangan keduanya, yang membentuk konfigurasi angka 8 dari dua balancing loops

ESCALATION

ESCALATION

STRUCTURE

Escalating Frequent Flyer Promotions

lihat gambar

„ Membiarkan kompetisi terus berlangsung

tidak akan menguntungkan para pihak

„ Bagaimana cara memecahkan kompetisi

eskalatif tersebut atau bagaimana menghindarinya.

Escalating Frequent Flyer Promotions

lihat gambar

„ Identifikasi variabel kompetisi. Apakah hanya variabel tunggal? „ Tetapkan pemain kunci

„ Petakan apa yang terancam. Apakah tindakan perusahan Anda

benar-benar memicu ancaman riil atau sekedar memelihara core value yang sudah tidak relevan?

„ Reevaluasi ukuran kompetisi. Dapatkah variabel yang menjadi

fondasi persaingan (harga, kualitas, dll) mengalami pergeseran?

„ Ukur adanya delay yang mungkin dapat mengurangi adanya

ancaman

„ Identifikasi sasaran yang lebih besar yang melebihi sasaran

kedua belah pihak.

„ Hindari jebakan eskalasi di masa depan dengan menciptakan