38
4.1 Profil Perusahaan 4.1.1 Tentang AIA Group
AIA Group Limited dan anak-anak perusahaannya merupakan kelompok perusahaan asuransi jiwa pan-Asia independen terbesar di dunia yang tercatat di bursa saham. AIA Group memiliki anak perusahaan atau cabang yang beroperasi di 14 pasar di Asia Pasifik – Hong Kong, Thailand, Singapura, Malaysia, Cina, Korea, Filipina, Australia, Indonesia, Taiwan, Vietnam, Selandia Baru, Macau, dan Brunei serta memiliki 26% kepemilikan saham usaha patungan di India. AIA Group yang kini dikenal dengan nama AIA, pertama kali didirikan di Sanghai lebih dari 90 tahun yang lalu. AIA merupakan pemimpin pasar di Asia Pasifik (kecuali Jepang) berdasarkan premi asuransi jiwa dan menduduki posisi terdepan di mayoritas pasarnya. AIA memiliki total aset sebesar US$115.782 juta pada tanggal 31 Mei 2011.
AIA memenuhi kebutuhan individu atas tabungan dan perlindungan dengan menawarkan produk dan layanan yang lengkap termasuk perencanaan hari tua, asuransi jiwa, asuransi kecelakaan dan kesehatan. Selain itu AIA juga menyediakan program kesejahteraan karyawan asuransi jiwa kredit dan program pensiun bagi nasabah korporasi. Melalui jaringannya yang luas dengan lebih dari 230.000 agen dan 20.000 karyawan di seluruh Asia Pasifik, AIA melayani lebih
dari 23 juta pemegang polis individu dan lebih dari 10 juta peserta pemegang polis kumpulan.
AIA tercatat di papan utama bursa saham Hong Kong, dengan kode saham ‘1299’ dan tercatat di American Depositary Receipts (Sertifikat kepemilikan saham dalam denominasi dollar Amerika Serikat) (Level 1) yang diperdagangkan di pasar OTC (dengan simbol ticker: “AAGIY”).
4.1.2 Tentang AIA Financial
AIA Financial merupakan salah satu perusahaan asuransi jiwa terkemuka dan berpengalaman di Indonesia, dan anggota dari AIA Group. AIA Financial memiliki agen profesional yang berpengalaman dan merupakan pelopor distribusi bancassurance. Saat ini, AIA Financial memiliki kerjasama bancassurance dengan beberapa bank yang memberikan akses ke lebih dari 1.000 cabang bank di seluruh Indonesia, yaitu ANZ Panin, Bank bjb, Bank Central Asia (BCA), Bank Danamon, BNI, CIMB Niaga, Commonwealth Bank, DBS Bank, Permata Bank, Visa Card International. Kepemimpinan ini dibuktikan dengan banyaknya penghargaan yang diterima di bidang industri asuransi jiwa di Indonesia dalam beberapa tahun terakhir ini. AIA Financial menawarkan berbagai produk asuransi termasuk Syariah, mulai dari asuransi jiwa, asuransi kesehatan, asuransi kecelakaan diri dan produk asuransi yang dikaitkan dengan investasi maupun program kesejahteraan karyawan dan program pensiun yang dipasarkan di Indonesia melalui beragam jalur distribusi termasuk, lebih dari 7.000 agen profesional.
Visi AIA Financial adalah menjadi penyedia jasa keuangan yang paling dibutuhkan dan terpercaya di Indonesia. AIA Financial akan menjadi pemimpin di setiap jalur usaha dengan menawarkan beragam produk dan layanan yang fleksibel, inovatif, dan bernilai tinggi; melalui berbagai jalur distribusi yang terbaik di Indonesia.
Misi AIA Financial adalah untuk meningkatkan kehidupan yang lebih baik bagi masyarakat Indonesia dengan memenuhi kebutuhan finansial mereka yang senantiasa berubah sambil memahami harapan para pemegang polis, mitra perusahaan, dan pemegang saham.
AIA memahami setiap orang memiliki kebutuhan pada setiap tahapan kehidupan yang berbeda. AIA berkomitmen untuk memenuhi kebutuhan dan tujuan finansial melalui perencanaan keuangan dan perlindungan. Produk-produk yang ditawarkan AIA, yaitu: untuk individu AIA memiliki produk Perlindungan (Health Guard, Health First, PA Exclusive Plan, Pundi Sehat Plus, Trip & Safe, Heritage, Executive Team, Medisave Plus), Perlindungan & Tabungan (Golden Plan, Harvest, Sertifikat Investasi Pasti), Perlindungan & Investasi (AIA Premier Protection, Fortuna, ProActive, Aktiva Prima, Solution, EduSave, OptiShield, Fortuna X-Tra, Bung Spekta ProFit, Bahagia Buah Hati, Bahagia Utama, Aktiva Prioritas, Provisa Max & Provisa Platinum Max, Fortuna X-Tra Plus, Fortresse Link), dan Syariah (Hassana Berkah). Untuk korporasi, Corporate Solutions menyediakan program kesejahteraan karyawan, credit life, dan layanan pension bagi korporasi di Asia mulai dari perusahaan kecil hingga perusahaan multi nasional
AIA Financial membantu masyarakat Indonesia untuk memiliki hidup yang berkualitas melalui jasa layanan yang meliputi: perlindungan keluarga, rencana pendidikan, dana investasi, santunan kesehatan dan rawat inap, perlindungan kecelakaan, asuransi kredit, asuransi kelompok, dana pensiun. Melalui berbagai jalur distribusi yang ada, yaitu : agency, bancassurance, corporate solutions (pension & employee benefits, dan direct marketing & telemarketing.)
Berbagai penghargaan yang telah diterima oleh AIA Financial sebagai salah satu Perusahaan Asuransi Jiwa Terkemuka di Indonesia dalam tahun 2008 – 2011.
Tabel 4.1 AIA Financial Indonesia Awards Tahun 2008 - 2011
Year Awards
2011 CSR Award 2011 dari Harian Seputar Indonesia
2011 The Best Insurance & Service Excellent of The Year ASEAN Business & Company Award 2011 dari Pusat Prestasi Indonesia
2010 Rekor Bisnis (ReBi) Award 2010 dari Tera Foundation & Harian Seputar Indonesia 2010 2nd Good Life Insurance Company Insurance Award 2010 dari Majalah Media
Asuransi
2010 Top 3 CSR Program Asian Insurance Industry Award 2010 dari Asian Review & The REVIEW
2010 Top 3 Metro TV MDGs Awards 2010 dari Metro TV & United Nations
2010 Marketing Dream Team Award 2010 dari MarkPlus, Majalah SWA & Indonesia Marketing Association (IMA)
2009 The Best Insurance of the Year Indonesia Good Company Award 2009 dari
International Entrepreneur Achievement Assocation & Synergy Indonesia Syndicate 2008 The Best Life Insurance Bisnis Indonesia Award 2008 dari Harian Bisnis Indonesia 2008 Predikat Sangat Bagus Info Bank Insurance Award 2008 dari Majalah Info Bank Sumber : www.aia-financial.co.id
Sejarah AIA Financial, memulai kiprahnya pada 28 Mei 1983 dengan berdirinya PT Asuransi Lippo Jiwa Sakti kemudian berubah nama menjadi PT Asuransi Lippo Life (Lippo Life) pada tahun 1989 dan menjadi pelopor bancassurance di Indonesia. Tahun 1998 atas persetujuan dewan komisaris, manajemen PT Asuransi Lippo Life memindahkan seluruh portofolio ke PT
Asuransi Jiwa Lippo Utama (AJLU) termasuk aset, karyawan, dan pemasar yang berjumlah lebih 1200 orang. Di tahun yang sama mendirikan 6 kantor administrasi atau Regional Service Center, yaitu di Jakarta, Karawaci, Bandung, Surabaya, Medan, dan Makasar. Tanggal 9 September 1999 bersinergi dengan PT Pos Indonesia. Pada tanggal 5 Oktober 1999 DPLK Lippo Life menjadi satu-satunya DPLK peraih sertifikat ISO 9001. Pada tanggal 14 Desember 1999 American International Group, Inc. (AIG) membeli 70 persen saham AJLU dan menjadikannya sebagai perusahaan multinasional dengan nama baru PT Asuransi AIG Lippo Life (AIG LIPPO). Pada 1 September 2000 AIG Lippo resmi dipimpin Robert W.Bush sebagai CEO & President Director, diikuti perubahan logo dan positioning perusahaan, yaitu for a better life. Untuk memperluas penetrasi pasar, pada tanggal 29 Desember 2004 AIG LIPPO berganti nama menjadi AIG LIFE dengan kepemilikan saham 80 persen milik AIA – American International Assurance (Bermuda). Pada 1 Juni 2009 PT AIG LIFE berganti nama menjadi PT AIA Financial. AIA Financial adalah anggota dari AIA Group Limited (“AIA Group”). Perubahan nama ini untuk memastikan kesesuaian operasi dan bisnis dengan pemegang saham mayoritas, yaitu AIA, di samping untuk lebih fokus dalam memberikan produk dan layanan terbaik kepada masyarakat efektif.
4.1.3 Tentang PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency berdiri pada tahun 1996. Beralamatkan di Jl. Riau No.12A, Pekanbaru. Di bawah pimpinan Bpk. Andrey Wijaya. PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency memiliki jumlah
staff 5 orang, agency director 1 orang, senior agency manager 4 orang, agency manager 7 orang, dan financial counsellor 58 orang.
Visi PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency adalah menjadi salah satu agency premier terbaik di Indonesia dan secara khusus di regional Sumatera.
Misi PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency adalah membuat para sales force dan staff yang ada di Andrey Agency mengalami taraf kehidupan yang lebih baik secara finansial dan melayani, menyediakan proteksi serta perlindungan nilai ekonomi bagi masyarakat Riau pada umumnya.
Produk-produk yang ditawarkan oleh PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency adalah untuk produk perlindungan ada Health Guard, Health First, PA Exclusive Plan, Pundi Sehat Plus, Trip&Safe, Heritage, Executive Term, untuk produk perlindungan dan tabungan ada Golden Plan, Harvest, Sertifikat Investasi Pasti (SIP), untuk produk perlindungan dan investasi ada AIA Premier Protection, Aktiva Prima, Solution, Aktiva Prioritas, dan untuk syariah ada Hassana Berkah.
Struktur Organisasi PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency, yaitu :
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Sumber : Data Perusahaan
Keterangan dari struktur di atas, yaitu :
1) = Senior Agency Director (SAD), terdiri atas 1 orang 2) = Senior Agency Manager (SAM), terdiri atas 4 orang 3) = Agency Manager (AM), terdiri atas 7 orang
4) = Financial Counsellor (FC), terdiri atas 58 orang 5) = Staff, di mana :
(1) Staff 1 bertugas sebagai customer service (CS) (2) Staff 2 bertugas sebagai kasir
(3) Staff 3 bertugas sebagai menangani pengajuan asuransi / underwritting
(4) Staff 4 bertugas sebagai collector untuk mengumpulkan angsuran premi nasabah dengan menghampiri nasabah.
(5) Staff 5 bertugas sebagai office boy untuk segala urusan PRT kantor.
4.1.4 Kondisi Perusahaan
Hadi mengatakan pada bulan September 2008 adalah bulan di mana perusahaan-perusahaan terbesar di dunia ambruk. Tanggal 7 September, perusahaan perkreditan rumah Fannie Mae dan Freddie Mac, yang memberi garansi utang senilai 5,3 trilyun dolar, yang meliputi separuh lebih dari utang perkreditan rumah di AS, pun ambruk. Pemerintah AS akhirnya terpaksa menyelamatkan dua perusahaan tersebut dengan menggelontorkan uang dari kas pajak warga negaranya sebesar 200 bilyun dolar. Dua perusahaan tersebut ambruk karena berani memberikan utang kepada orang-orang yang beresiko tinggi dalam masa-masa kejayaan ekonomi. Disusul kemudian berita yang menggemparkan dunia finansial adalah bangkrutnya salah satu Bank Investasi terbesar di pusat keuangan Wall Street di New York AS. Lehman Brothers, salah satu perusahaan investasi bank AS terbesar memasukkan permohonan status bangkrut pada
tanggal 15 September 2008. Inilah akhir nasib suatu bank besar dan tertua yang berdiri di negara bagian Alabama tahun 1844 dan jatuh begitu saja– padahal di tahun 2007 Lehman masih melaporkan jumlah penjualan sebesar 57 bilyun dolar dan di bulan Maret lalu masih sempat dinyatakan oleh majalah Business Week sebagai salah satu dari 50 perusahaan papan atas di tahun 2008. Namun kini, Lehman bernilai tidak lebih dari cuma 2 bilyun dolar saja. Perusahaan investasi lain seperti Merril Lynch, yang bertahun-tahun sempat menjadi raksasa Wall Street, pun meminta untuk segera diambil alih oleh saingannya sendiri, yaitu Bank of America. Dan AIG, salah satu perusahaan asuransi terbesar juga memohon untuk disuntikkan dana darurat sebesar 40 bilyun dolar dari pemerintah AS untuk menghindari kebangkrutan total. Rentetan peristiwa ini dirangkum oleh majalah Wall Street Journal dengan kata-kata,” Sistem keuangan Amerika serikat terguncang hingga ke pusarnya”. Alan Greenspan, mantan kepala Bank Sentral AS, menyebut krisis keuangan dunia saat ini sebagai kejadian yang terjadi sekali dalam 100 tahun. Bangkrutnya Lehman Brothers tercatat sebagai kebangkrutan terbesar dalam sejarah korporasi AS. Perusahaan asuransi terbesar, AIG, juga di ambang ambruk.
Namun PT.AIA Financial tetap dapat bertahan, karena berdasarkan hasil pembelajaran dan studi dari para ahli keuangan di perusahaan, menyatakan bahwa PT.AIA Financial masih layak untuk dipertahankan karena memiliki prospek ke depan yang baik. Oleh karena hal tersebut, PT.AIA Financial sejak 2 Maret 2009, telah memisahkan AIA dari AIG dan menjadi entitas bisnis yang lebih independen. AIA Financial merupakan anggota dari kelompok usaha AIA dan
merupakan entitas bisnis yang berbeda dengan AIG (Inc.). AIA Financial Indonesia terikat dengan peraturan perundangan yang berlaku di Indonesia dan hingga kini, AIA Financial tetap fokus dalam menjalankan bisnis untuk melayani kebutuhan proteksi masyarakat Indonesia. Kondisi keuangan AIA Financial sangat kuat dengan rasio kecukupan modal (RBC) mencapai 208% (per Dec. 2008) jauh melebihi batas minimum pemerintah, melayani lebih dari 1,2 juta nasabah, dan meraih pertumbuhan premi 24% pada tahun 2008, di atas rata-rata industri asuransi jiwa yang hanya mencapai 5,2% .
Begitu juga pada PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency yang juga terkena dampak guncangan dari pusatnya. Semenjak kasus krisis global, PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency banyak kehilangan nasabah dikarenakan, nasabah yang panik langsung mencairkan polis. Agen-agen juga tidak dapat merekrut nasabah maupun agen baru dikarenakan, seluruh masyarakat jelas mengetahui kabar krisis global ini dan kasus yang terjadi terhadap AIG Group. Dan hingga, pada akhirnya 2009, ketika AIA Financial mengumumkan telah memisahkan diri dari AIG, dikarenakan keuangannya masih sangat bagus dan layak dipertahankan. Perlahan, PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency mulai dapat beroperasi kembali. Terlihat pertumbuhannya pada tahun 2010 jumlah nasabah 9000 orang naik menjadi pada tahun 2011 mencapai 10000 orang. PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency tidak memiliki database sehingga tidak adanya bukti secara pasti mengenai total nasabah yang dimiliki PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency. Begitu juga
dengan laporan keuangan pada PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency juga tidak terkomputerisasi.
4.1.5 Keunggulan Bersaing (Analisa Porter)
Berikut data persentase market share perusahaan asuransi jiwa :
Gambar 4.2 Market Share Perusahaan Asuransi Jiwa Sumber : Data Perusahaan dan Hasil Diolah Penulis
Porter di tahun 80-an, mengenalkan lima model kekuatan kompetitif di mana keuntungan perusahaan dipengaruhi oleh kekuatan struktural dalam industri khususnya. Pendekatan ini memindahkan fokus dari perusahaan ke situasi kompetitif dalam industri, dengan suatu aturan bahwa dalam industri apa pun, aturan persaingan tercakup dalam lima kekuatan bersaing, yaitu :
1) Persaingan antar perusahaan sejenis
Perusahaan asuransi yang ada di Riau yang dianggap sebagai saingan, yaitu:
Market Share
AJB Bumiputera Prudential AIA Financial Manulife Sinarmas Alianz lainnya 20,46% 12,08% 10,87% 9,62% 6,03% 4,53% 36,41%(1) AJB Bumiputera, dengan market share sebesar 20,46% (2) Prudential, dengan market share sebesar 12,08% (3) Manulife, dengan market share sebesar 9,62% (4) Sinarmas, dengan market share sebesar 6,03% (5) Allianz, dengan market share sebesar 4,53%
Di mana AIA Financial dengan market share sebesar 10,87% berada di antara Prudential 12,08% dan Manulife 9,62%, yang berarti AIA Financial masih dikatakan memiliki potensi market share yang kuat karena berada di deretan ketiga.
2) Ancaman masuknya pesaing baru
Adanya nama pemain baru seperti Avrist Insurance dan Samsung Life. Tetapi hal ini tidak terlalu memberikan dampak yang signifikan terhadap AIA Financial cabang Pekanbaru Andrey Agency, dikarenakan keduanya hanya memiliki persentase market share yang kecil, di mana merupakan salah satu perusahaan yang berada di dalam persentase perusahaan lainnya yang sebesar 36,41% tetapi dari berpuluh-puluh perusahaan asuransi kecil-kecilan yang ada.
3) Ancaman produk pengganti
Masyarakat terkadang jika ditawarkan produk investasi, beberapa mengatakan memilih saham, investasi dan deposito. Maka ketiga hal tersebut dianggap produk pengganti. Tetapi untuk produk perlindungannya sendiri belum ada penggantinya.
Produk asuransi disesuaikan dengan kebutuhan nasabah. Agen dapat menganjurkan produk yang sekiranya cocok dengan nasabah dengan membuat ilustrasi sebelumnya dan nasabah akan menentukan sesuai dengan kebutuhannya.
5) Kekuatan tawar pemasok
Produk yang ditawarkan PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency mengikuti produk yang disediakan dari PT AIA Financial Indonesia untuk produk individu.
Gambar 4.3 Model Lima Kekuatan Porter PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Sumber : Data Perusahaan dan Hasil Diolah Penulis Ancaman Produk Pengganti :
Saham, Investasi, Deposito
Persaingan antar Perusahaan Sejenis (1) AJB Bumiputera (2) Prudential (3) Manulife (4) Sinarmas (5) Allianz
Potensi Masuknya Pesaing Baru • Avrist Insurance
• Samsung Life Daya Tawar Pemasok :
• Pemerintah • Rumah Sakit • Tabel Mortalita • Perusahaan
Reasuransi
Daya Tawar Konsumen : • Masyarakat
4.1.6 Sistem yang Telah Berjalan
Sistem yang telah berjalan sekarang dalam menciptakan proses bisnis yang lebih efektif dan efisien pada PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency yaitu dengan adanya program komputer:
1) Mareta, di mana berfungsi untuk membantu agen membuat ilustrasi seperti data nasabah dan produk yang sekiranya dibutuhkan oleh nasabah beserta nilai asuransi dan nilai investasi kedepannya, sebelum bertemu nasabah. 2) Portal, di mana berfungsi untuk menyimpan data nasabah yang sudah
diproses menjadi polis-polis asuransi.
4.2 Pembahasan 4.2.1 Tujuan Perusahaan
Berikut merupakan tujuan perusahaan yang dinyatakan pada visi dan misi perusahaan, sebagai berikut:
Tabel 4.2 Visi Misi PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency Visi
PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency akan menjadi salah satu agency premier terbaik di Indonesia dan secara khusus di regional Sumatera
Misi
1) PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency akan membuat para sales force dan staff yang ada di Andrey Agency mengalami taraf kehidupan yang lebih baik secara finansial
2) PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency akan melayani, menyediakan proteksi serta perlidungan nilai ekonomi bagi masyarakat Riau pada umumnya.
Visi misi perusahaan yang telah dijabarkan di atas akan menjadi panduan utama pada langkah berikutnya.
4.2.2 Menetapkan Strategi
Pada tahap ini, ditetapkan strategi dengan menggunakan matriks SWOT dengan melihat pada kekuatan, kelemahan dan peluang, serta ancaman yang dimiliki perusahan. Berikut tabel SWOT PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency.
Tabel 4.3 Model Analisis SWOT PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency Helpful Harmful In tern al ori g in STRENGHT
1. Brand AIA Financial merupakan perusahaan asuransi internasional yang terkemuka dan berpengalaman
2. Agency Andrey memiliki leader yang powerfull dan care terhadap bawahan-bawahannya.
3. Tim Andrey Agency berpengalaman >15tahun
4. Relasi yang luas
WEAKNESS 1. Kekurangan agen aktif
2. Perekrutan agen baru dan training agen yang terbengkalai
3. Proses klaim yang kadang lama 4. Belum ada database untuk
memudahkan/mempercepat proses bisnis E x ter n al ori g in OPPORTUNITY
1. Pangsa pasar yang sangat besar di mana Indonesia merupakan negara no 3 yang memiliki jumlah masyarakat terpadat di dunia
2. Pemahaman masyarakat akan pentingnya asuransi semakin meningkat
3. Persentase pertumbuhan penduduk Indonesia yang cepat
4. Persepsi kuat masyrakat Indonesia terhadap perusahaan internasional lebih terpercaya dan terjamin.
THREATS
1. Ada nya pesaing seperti AJB Bumiputera, Prudential, Manulife, Sinarmas, Allianz, dll
2. Adanya pandangan meragukan masyarakat terhadap asuransi
3. Pertumbuhan ekonomi yang lambat 4. Masyarakat yang masih trauma
akan kasus 2008
1) Strategi SO :
(1) Melihat ada relasi yang kuat dan pertumbuhan persentase penduduk Indonesia yang cepat dan merupakan negara terpadat nomor tiga di dunia, maka perusahaan harus menambah agen yang profesional untuk mencakup semua pangsa pasar yang luas tersebut. Hal ini di dukung juga dengan adanya leader perusahaan yang powerfull dan care terhadap bawahannya. Yang senantiasa membantu agen baru untuk terjun lapangan. (S4,O3,O1,S2)
(2) Tim Andrey Agency yang telah berpengalaman lebih dari 15 tahun dan didukung merupakan cabang dari PT AIA Financial di mana telah memiliki brand image perusahaan asuransi internasional yang terkemuka dan berpengalaman. Mempermudah agen-agen dalam memprospek nasabah maupun merekrut agen baru karena adanya persepsi kuat masyarakat Indonesia yang merasa lebih terpercaya dan terjamin dengan perusahaan internasional. Dalam hal memprospek ini juga dipermudah dengan pemahaman masyarakat akan pentingnya asuransi semakin meningkat. (S3,S1,O4,O2)
2) Strategi WO :
(1) Perusahaan kekurangan agen aktif karena proses training dan perekrutan agen baru yang terbengkalai. Perusahaan harus merekrut agen-agen baru yang banyak. Perusahaan harus mewajibkan setiap agency manager, senior agency manager dan juga untuk agency
director-nya untuk merekrut agen baru produktif sebulan minimal dua orang. Di mana dipermudah dengan pangsa pasar Indonesia yang luas di mana negara terpadat jumlah penduduknya ketiga di dunia, dan pertumbuhan penduduk Indonesia cepat, serta pemahaman masyarakat akan pentingnya asuransi juga terus meningkat, jadi mempermudah proses perekrutan dan training agen baru. (W1,W2,O1,O2,O3)
3) Strategi ST :
(1) Menjelaskan kepada masyarakat yang masih trauma akan kasus 2008, di mana AIA Financial bukan dibawah naungan AIG Group lagi tetapi sudah dibawah AIA Group. Di mana saat kasus krisis global, AIG Group mengalami guncangan karena kredit macet properti sementara bagian insurance-nya tetap mengalami keuntungan. Di mana pendapatan premi tahun 2008 sebesar Rp3,940triliun di mana menjadikan AIA Financial sebagai salah satu perusahaan asuransi jiwa dengan pendapatan premi terbesar di Indonesia, dan mencapai laba bersih (setelah pajak) tahun 2008 sebesar Rp82,257 milliar, di mana menjadi cermin konsistensi AIA Financial dalam menerapkan manajemen risiko yang hati-hati, efisiensi biaya dan investasi yang tepat, dan hasil ini semakin memperkokoh kondisi keuangan AIA Financial yang semakin kuat di tahun-tahun mendatang. Dan aset pada tahun 2008 sebesar Rp10,472 trilliun, tercatat sebagai perusahaan asuransi jiwa multinasional terbesar berdasarkan jumlah aset yang
dikelola. Begitu juga hasil investasi pada tahun 2008 mencapai Rp 1,003 trilliun atau meningkat sebesar Rp246 milliar lebih dibandingkan tahun sebelumnya, di mana menjadi bukti kemampuan dalam melalukan investasi secara prudent dan optimal. Terbukti AIA Financial meraih penghargaan THE BEST LIFE INSURANCE- Bisnis Indonesia Award 2008 dan THE BEST INSURANCE of the Year – Indonesia Good Company Award 2009 dari International Entrepreneur Achievement Association dan Synergy Indonesia Syndicate. (S1,W4) (2) Meskipun adaya pesaing seperti AJB Bumiputera, Prudential,
Manulife, dan Allianz, perusahaan memiliki relasi yang luas karena rata-rata agen dalam tim Andrey Agency mengikuti komunitas-komunitas, jadi dapat dianjurkan untuk seluruh agen dalam tim untuk aktif berorganisasi atau pun aktif dalam banyak komunitas yang ada, guna memperluas lagi relasi. (S4,T1)
4) Strategi WT :
(1) Meningkatkan perekrutan agen baru dan memberikan training secara berkala guna memperbaiki kualitas SDM sehingga dapat bersaing dengan pesaing yang ada. (W1,W2,T1).
4.2.3 Identifikasi Sasaran Strategis setiap Perspektif BSC Perusahaan Perusahaan memiliki empat perspektif, yaitu :
1) Perspektif Finansial 2) Perspektif Pelanggan
3) Perspektif Proses Bisnis Internal, dan 4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Di mana setiap perspektif ini memiliki sasaran strategis, sebagai berikut: Tabel 4.4 Sasaran Strategis setiap Perspektif BSC PT AIA Financial Cabang
Pekanbaru Andrey Agency
Perspektif Sasaran Strategis
Keuangan Meningkatkan Laba
Pelanggan Meningkatkan Pangsa Pasar
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan
Proses Bisnis Internal Meningkatkan Efektifitas Program Promosi Meningkatkan Efisiensi Pelayanan Pembelajaran dan Pertumbuhan Meningkatkan Kualiatas SDM Meningkatkan Teknologi
4.2.4 Menyusun Peta Strategi
Setiap sasaran strategis yang dimiliki pada setiap perspektif, memiliki garis hubungan sebab akibat (cause and effect linkage) yang tergambar pada gambar dibawah, sebagai berikut:
Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan
Gambar 4.4 Peta Strategi PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Dengan analisa hubungan sebab-akibat yang ada, yaitu:
1) Dengan meningkatkan teknologi dapat berpengaruh dalam meningkatkan efisiensi proses pelayanan.
2) Dengan meningkatkan kualitas SDM dapat meningkatkan efektifitas program promosi dan juga meningkatkan proses pelayanan.
Meningkatkan Laba Meningkatkan Pangsa Pasar Meningkatkan Kepuasan Pelanggan Meningkatkan Efisiensi Pelayanan Meningkatkan Efektifitas Program Promosi Meningkatkan Teknologi Meningkatkan Kualitas SDM
3) Waktu pelayanan yang efisien dapat meningkatkan kepuasan pelanggan atau nasabah.
4) Meningkatnya program promosi dapat meningkatkan kepuasan pelanggan dan juga meningkatkan pangsa pasar.
5) Pangsa Pasar dan Kepuasan Pelanggan yang meningkat pada akhirnya akan meningkatkan penjualan dan laba perusahaan.
4.2.5 Memilih KPI
Berikut KPI (Key Performance Indicators) setiap sasaran strategis yang dimiliki:
Tabel 4.5 KPI PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency Perspektif Sasaran Strategis Key Performance Indicators
(KPI) Keuangan Meningkatkan Laba % Pertumbuhan Penjualan
% Pertumbuhan Pendapatan % Pertumbuhan Laba Pelanggan Meningkatkan Pangsa Pasar % Market Share
Meningkatkan Kepuasan Pelanggan % Retensi Nasabah # Akuisisi Nasabah
% Penurunan Keluhan Nasabah Proses Bisnis Internal Meningkatkan Efektifitas Program
Promosi
% Keberhasilan Program Promosi
Meningkatkan Waktu Efisiensi Pelayanan
# Jumlah Hari Proses Bisnis
Pembelajaran dan Pertumbuhan
Meningkatkan Kualiatas SDM # Perekrutan Agen Baru % Agen Baru Produktif setelah Mengikuti Training
% Jumlah Agen Aktif Meningkatkan Teknologi # Penerapan Teknologi baru
Dengan analisa :
1) Perpektif Keuangan
Dengan meningkatnya penjualan perusahaan, maka pendapatan perusahaan akan meningkatkan yang juga berdampak meningkatkan laba. 2) Perspektif Pelanggan
Dengan meningkatkan jumlah retensi nasabah dan akuisisi nasabah serta menurunnya keluhan nasabah menggambarkan tingkat kepuasan pelanggan terhadap perusahaan. Pelanggan yang puas, retensi nasabah dan akuisisi nasabah meningkat, serta keluhan nasabah menurun akan berdampak meningkatkan laba. Dengan meningkatnya pangsa pasar juga akan berdampak juga pada peningkatan laba perusahaan.
3) Perspektif Proses Bisnis Internal
Dengan meningkatnya persentase berhasilnya program promosi menggambarkan keefektifitasan program promosi yang berdampak pada peningkatan kepuasan pelanggan dan berhujung pada peningkatan laba perusahaan.
4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Dalam perspektif ini, diperlukannya peningkatan kualitas SDM dengan mengukur persentase jumlah agen baru yang berhasil di rekrut, persentase jumlah agen produktif setelah mengikuti training, persentase pertumbuhan jumlah agen aktif pertahun yang diharapkan terus meningkat, dan meningkatkan teknologi yang mendukung proses bisnis. Dengan SDM yang berkualitas yang dimiliki perusahaan akan membantu meningkatkan
efektifitas program promosi dan efisiensi waktu pelayanan yang akan membuat pelanggan lebih puas dan berhujung meningkatkan laba perusahaan. Dengan meningkatkan teknologi akan meningkatkan efisiensi waktu pelayanan sehingga meningkatkan kepuasan pelanggan dan berhujung pada meningkatkan laba perusahaan.
4.2.6 Menentukan Target dan Inisiatif Strategis
Setelah KPI ditentukan, pada tahap ini, ditentukan target yang ingin dicapai, dan inisiatif strategis yang harus dilakukan di mana untuk agar pelaksanaan efektif, diperlukan adanya penanggung jawab IS tersebut. Berikut dapat dilihat pada tabel di bawah ini:
Tabel 4.6 Target dan Inisiatif Strategis PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Perspektif Sasaran Strategis
KPI Target Inisiatif Penanggung
Jawab Keuangan Meningkatkan Laba K1 - % Pertumbuhan Penjualan K2 - % Pertumbuhan Pendapatan K3 - % Pertumbuhan Laba 15% 50% 50% • Melakukan evaluasi secara berkala (per caturwulan) • Meng-follow up nasabah Setiap agen Pelanggan Meningkatkan Pangsa Pasar
N1 - % Market Share 15% • Mengidentifikasi ulang kebutuhan masyarakat terkini Agency Director Meningkatkan Kepuasan Pelanggan N2 - % Retensi Nasabah Baru 50% • Menjaga hubungan baik dengan pelanggan Setiap agen N3 - # Akuisisi Nasabah 500 org • Meningkatkan penjualan N4 - % Penurunan Keluhan Nasabah 50% • Meningkatkan kualitas pelayanan Proses Bisnis Internal Meningkatkan Efektifitas Program Promosi I1 - % Keberhasilan Program Promosi 50% • Hadiah yang semakin menarik • Meningkatkan pemasaran Setiap agen
promosi Efisiensi Waktu Pelayanan I2 - # Jumlah Hari Proses Klaim 14 hari • Meningkatkan kedisiplinan Pembelaja ran dan Pertumbu han Meningkatkan Kualiatas SDM P1 - # Perekrutan Agen Baru 140 org • Memperluas koneksi Setiap agen P2 - % Agen baru produktif setelah mengikuti training 20% • Membimbing agen baru hingga benar-benar bisa dilepas prospek sendiri Setiap team leader P3 - # Jumlah Agen Aktif 20% • Mengadakan training untuk seluruh agen secara berkala Agency Director Meningkatkan Teknologi
P4 - # Teknologi baru • Mengkomputeris asikan semua data secara sistematis
Staff
Sumber : Data Perusahaan dan Hasil diolah Penulis (2012)
Target Balanced Scorecard ditentukan untuk per tahun. Tetapi untuk dapat memastikan proses dapat berjalan efektif, maka diperlukan pantauan berkala, yaitu per caturwulan.
4.2.7 Perhitungan Kinerja 4.2.7.1 Perspektif Finansial
Berikut data penjualan, pendapatan dan laba Andrey Agency.
Tabel 4.7 Data Penjualan, Pendapatan, dan Laba PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency 2010 2011
2010 2011
Penjualan 342 cases 378 cases
Pendapatan Rp 9.025.000.000,00 Rp 14.215.000.000,00
Laba Rp 2.256.250.000,00 Rp 3.553.750.000,00
Perhitungan berdasarkan KPI yang telah ditentukan : % Pertumbuhan Penjualan = P P P x 100% = – x 100% = 9,52% % Pertumbuhan Pendapatan = P P P 100% = R . .R . . , . R. . , . . , 100% = 36,3% % Pertumbuhan Laba = L L L 100% = R . . . , R . . . , R . . . , 100% = 36,5% Di mana target yang diinginkan, yaitu : % Pertumbuhan Penjualan = 15% % Pertumbuhan Pendapatan = 50% % Pertumbuhan Laba = 50%
Berdasarkan hasil perhitungan di atas dan berdasarkan target-target yang telah ditentukan perusahaan, maka berikut penilaian perspektif keuangan yang dapat ditujukan pada tabel berikut.
Tabel 4.8 Penilaian Perspektif Keuangan PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Sasaran Strategis
KPI Kinerja Saat
Ini Penilaian Nilai Meningkatkan Laba K1 - % Pertumbuhan Penjualan 9,52% K1 15% 12 K1 14,9% 9 K1 11,9% 6 K1 8,9% K1 5,9% 5 4 3 2 1 K2 - % Pertumbuhan Pendapatan 36,3% K2 50% 40% K2 49,9% 30% K2 39,9% 20% K2 29,9% K2 < 20% 5 4 3 2 1 K3 - % Pertumbuhan Laba 36,5 % K3 50% 40% K3 49,9% 30% K3 39,9% 20% K3 29,9% K3 20% 5 4 3 2 1
Dengan persyaratan bonus pencapaian pada tahun 2011, yaitu :
Tabel 4.9 Data Persyaratan Bonus Pencapaian 2011 PT AIA Financial Achiever / Periode Level Premi (juta Rupiah) Cases / Agen Aktif per bulan single double
Chiang Mai Achiever December 01, 2010 –
March 31, 2011
Agent Agency Manager Senior Agency Manager
Agency Director 200 450 750 1.500 350 850 1.400 2.800 12 C 5 AA 10 AA 25 AA Macau Venetian Achiever April 01, 2001 – July 31, 2011 Agent Agency Manager Senior Agency Manager
Agency Director 350 600 950 1.700 550 1.000 1.800 3.200 12 C 5 AA 10 AA 25 AA Barcelona & Paris
Achiever August 01, 2011 – November 30, 2011
Agent Agency Manager Senior Agency Manager
Agency Director 450 700 1.200 2.000 800 1.300 2.200 3.800 12 C 5 AA 10 AA 25 AA Sumber : Data Perusahaan
Sementara untuk persyaratan bonus pencapaian pada tahun 2012, yaitu : Tabel 4.10 Data Persyaratan Bonus Pencapaian 2012 PT AIA Financial Achiever / Periode Level Premi (juta Rupiah) Cases / Agen Aktif per bulan single double triple
Japan Achiever December 01, 2011 – May 31, 2012 Agent Agency Manager Senior Agency Manager
Agency Director 500 1.000 1.600 2.600 900 1.800 2.900 4.700 1.200 2.500 4.000 6.500 15 C 5 AA 10 AA 25 AA London Achiever Juni 01, 2012 – Nov 30, 2012 Agent Agency Manager Senior Agency Manager
Agency Director 600 1.200 1.900 3.000 1.100 2.200 3.500 5.500 1.500 3.000 4.800 7.700 15 C 5 AA 10 AA 25 AA Sumber : Data Perusahaan
4.2.7.2 Perspektif Pelanggan
Berikut data nasabah baru dan keluhan nasabah tahun 2010 2011.
Tabel 4.11 Data Total, Retensi, Akuisisi, dan Keluhan Nasabah PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency 2010 2011
2010 2011
Total Nasabah 9.000 10.000
Retensi Nasabah 2.350 2.500
Akuisisi Nasabah Baru 323 364
Keluhan Nasabah 24 15
Sumber : Data Perusahaan
Perhitungan berdasarkan KPI yang telah di tentukan :
% Retensi Nasabah = RT N N 100%
= .
. 100% = 25%
Jumlah akuisisi nasabah baru tahun 2011 = 364 orang % Penurunan Keluhan Nasabah = K K
K 100%
= 100%
= 37.5%
% Market Share = 10,87%
Di mana target yang diinginkan, yaitu : % Market Share = 15%
% Retensi Nasabah = 50% # Akuisisi Nasabah = 500 orang % Penurunan Keluhan Nasabah = 50%
Berdasarkan hasil perhitungan di atas dan berdasarkan target-target yang telah ditentukan perusahaan, maka berikut penilaian perspektif pelanggan yang dapat ditujukan pada tabel berikut.
Tabel 4.12 Penilaian Perspektif Pelanggan PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Sasaran Strategis KPI Kinerja Saat Ini Penilaian Nilai Meningkatkan Pangsa Pasar N1 - % Market Share 10,87% N1 15% 13% N1 14,9% 11% N1 12,9% 10% N1 10,9% N1 9,9% 5 4 3 2 1 Meningkatkan Kepuasan Pelanggan N2 - % Retensi Nasabah 25% N2 50% 40% N2 49,9% 30% N2 39,9% 20% N2 29,9% N2 20% 5 4 3 2 1 N3 - # Akuisisi 364 N3 500 5
Nasabah Baru 400 N3 499 300 N3 399 200 N3 299 N3 200 4 3 2 1 N4 - % Penurunan Keluhan Nasabah 37.5% N4 50% 40% N4 49,9% 30% N4 39,9% 20% N4 29,9% N4 20% 5 4 3 2 1
4.2.7.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency, melakukan acara program promosi setiap tahunnya untuk para nasabah. Dengan melakukan undian bagi nasabah-nasabah yang membeli produk dengan premi yang di tentukan. Contohnya : Bagi nasabah yang membayar premi minimal 100 juta per tahun akan mendapatkan undian untuk mendapatkan hadiah utama yaitu mobil Honda New Jazz. Hadiah-hadiah lainnya juga terdapat mobil Daihatsu Xenia, motor, LCD TV, blackberry, kulkas, dan beserta hadiah lainnya.
Pada tahun 2010, biaya yang dikeluarkan Andrey Agency untuk program promosi tersebut sebesar 450 juta rupiah. Sedangkan pada tahun 2011, biaya yang dikeluarkan Andrey Agency untuk program promosi tersebut sebesar 600 juta rupiah. Bertambahnya biaya yang dikeluarkan juga diikuti pertumbuhan penjualan serta pendapatan perusahaan dan yang berhujung pada peningkatan laba perusahaan. Tingkat pertumbuhan tersebut dapat dilihat pada pembahasan perhitungan perspektif keuangan di atas.
Perhitungan proses program promosi berdasarkan KPI yang telah ditentukan, yaitu :
% Keberhasilan Program Promosi = P P
P 100%
= R . .R . . , . R .. , . . , 100% = 36,3%
Di mana target yang hendak dicapai adalah 50% dari tahun sebelumnya.
Proses Klaim yang berjalan saat ini rata-rata membutuhkan waktu sekitar 15 hari kerja setelah pengajuan klaim. Adanya nasabah yang mengeluhkan akan lambatnya proses klaim, yang dikarenakan kinerja yang lambat dan tidak efektif. Baik dikarenakan agen maupun staff yang bersangkutan tidak sigap menanggapi secara langsung kasus tersebut sehingga terkadang memakan waktu 20 hari. Perusahaan menginginkan target di mana unuk kedepannya proses klaim dapat hanya memakan waktu selama 14 hari kerja sesuai dari standar yang diberikan kantor pusat.
Berikut penilaian perspektif proses bisnis internal yang dapat ditujukan pada tabel berikut.
Tabel 4.13 Penilaian Perspektif Proses Bisnis Internal PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Sasaran Strategis
KPI Kinerja Saat
Ini Penilaian Nilai Meningkatkan Efektifitas Program Promosi I1 - % Keberhasilan Program Promosi 36,3 % I1 50% 40% I1 49,9% 30% I1 39,9% 20% I1 29,9% I1 < 20% 5 4 3 2 1 Waktu Pelayanan Tepat Waktu I2 - # Jumlah Hari Proses Klaim 20 hari kerja I2 14 I2 = 15 - 17 I2 = 18 - 20 I2 = 21 - 23 I2 24 5 4 3 2 1
4.2.7.4 Perspekif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Pada tahun 2010, PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency mempunyai daftar jumlah orang yang berhasil direkrut untuk mengikuti proses training agen baru yaitu sebesar 57 orang, dan pada tahun 2011 sebesar 64 orang. Dari jumlah tersebut, agen baru yang produktif setelah mengikuti training pada tahun 2010 hanya sebanyak 5 orang, dan pada tahun 2011 sebanyak 9 orang. Hal ini jelas sungguh sangat mengkhawatirkan sekali, dan oleh karena training agen baru yang sangat terbengkalai dan tidak efektif inilah, Andrey Agency mendapat masalah serius pada kekurangan agen aktif. Jumlah agen aktif pada tahun 2010 sebanyak 63 orang, tetapi pada tahun 2011 juga hanya berjumlah 70orang.
Perhitungan KPI yang ditentukan :
% Agen baru produktif setelah mengikuti training
= x 100%
= 100% = 14,1%
% Jumlah Agen Aktif = 100 %
= 100 % = 10%
Target yang diharapkan perusahaan, yaitu: Perekrutan agen baru = 140 orang
Agen baru produktif setelah mengikuti training = 20% dari jumlah perekrutan agen baru
Jumlah agen aktif = 20%
Selain dengan meningkatkan kualitas SDM dengan menaruh perhatian lebih pada proses training agen, perusahaan juga perlu menaruh perhatian pada teknologi baru yang dapat mendukung proses bisnis dan meningkatkan efektifitas serta efisiensi kinerja perusahaan. Andrey Agency tidak memiliki sistem database dan keuangan yang tersistematis dan terkomputerisasi. Sementara aplikasi penunjang proses bisnis mengikuti apa yang disediakan oleh kantor pusat.
Berikut penilaian perspektif proses bisnis internal yang dapat ditujukan pada tabel berikut.
Tabel 4.14 Penilaian Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Sasaran Strategis
KPI Kinerja Saat
Ini Penilaian Nilai Meningkatkan Kualitas SDM P1 - # Perekrutan Agen Baru 64 P1 140 110 P1 139 80 P1 109 50 P1 79 P1 < 50 5 4 3 2 1 P2 - % Agen baru produktif setelah mengikuti training 14,1% P2 20% 18% P2 19,9% 16% P2 17,9% 14% P2 15,9% P2< 14% 5 4 3 2 1 P3 - # Jumlah Agen Aktif 10% P3 20% 16% P3 19,9% 12% P3 15,9% 8% P3 11,9% P3< 8% 5 4 3 2 1 Meningkatkan Teknologi P4 - # Teknologi baru 3 Berdasarkan penilaian perusahaan 5 4 3 2 1
4.2.8 Hasil Pengukuran
Untuk mengukur kinerja perusahaan, skala penilaian kinerja perusahaan yang digunakan berdasarkan skala likert.
Tabel 4.15 Skala Penilaian Kinerja Perusahaan Nilai Keterangan 1 – 1,9 Sangat Buruuk 2 – 2,9 Buruk 3 – 3,9 Cukup 4 – 4,9 Baik 5 Sangat Baik
Berdasarkan hasil penilaian perhitungan kinerja diatas, maka hasil yang diperoleh untuk setiap perspektif sebagai berikut :
4.2.8.1 Perspekif Keuangan
Berikut hasil pengukuran kinerja pada perspektif keuangan:
Tabel 4.16 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Keuangan
Perspekif Sasaran Strategis KPI Nilai
Keuangan Meningkatkan Laba % Pertumbuhan Penjualan 3 % Pertumbuhan Pendapatan 3 % Pertumbuhan Laba 3
Nilai yang diperoleh pada perspektif keuangan adalah 3. Artinya, kinerja perusahaan pada perspektif keuangan cukup karena berada pada kisaran nilai 3 – 3,9. Walaupun menunjukkan hasil yang cukup, perusahaan tetap memerlukan motivasi agar hasilnya dapat meningkat lebih baik.
4.2.8.2 Perspektif Pelanggan
Berikut hasil pengukuran pada perspektif pelanggan:
Tabel 4.17 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Pelanggan
Perspekif Sasaran Strategis KPI Nilai
Pelanggan Meningkatkan Pangsa Pasar % Market Share 2 Meningkatkan Kepuasan Pelanggan % Retensi Nasabah 2 # Akuisisi Nasabah Baru 3 % Penurunan Keluhan Nasabah 3
Nilai Kinerja untuk Perspektif Pelanggan = 2,5
Nilai yang diperoleh pada perspektif ini adalah 2,5. Yang di mana artinya adalah kinerja perusahaan pada perspektif pelanggan adalah buruk. Ada tolak ukur yang memiliki kinerja yang buruk yaitu pada peningkatan pangsa pasar dan pada retensi nasabah. Sementara tolak ukur lainnya, pada indikator akuisisi nasabah baru dan pada indikator penurunan keluhan nasabah mendapat nilai cukup. Meskipun mendapat nilai cukup, perusahaan tetap harus meningkatkannya lagi.
4.2.8.3 Perspektif Proses Bisnis Internal
Berikut hasil pengukuran untuk perspektif proses bisnis internal, yang dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 4.18 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Proses Bisnis Internal
Perspekif Sasaran Strategis KPI Nilai
Proses Bisnis Internal Meningkatkan Efektifitas Program Promosi % Keberhasilan Program Promosi 3 Waktu Pelayanan Tepat Waktu
# Jumlah Hari Proses Klaim
3
Nilai Kinerja untuk Perspektif Proses Bisnis Internal = 3
Nilai yang diperoleh dari perspektif ini yaitu 3. Di mana artinya, kinerja perusahaan pada perspektif proses bisnis internal cukup. Perlu ditingkatkan lagi program promosi dan efesiensi waktu pelayanan, sehingga proses binis internal dapat lebih maksimum. Program promosi yang dilakukan baru berjalan selama 2 tahun, sehingga hasilnya belum maksimal, seiring dengan berjalannya waktu dan diikutsertakan dengan hadiah-hadiah yang semakin menarik, akan muncul kekuatan Word of Mouth disini. Di mana pelanggan akan menceritakan atau mereferensikan program promosi perusahaan kepada saudara-saudara serta teman-teman lainnya. Tentu memerlukan waktu untuk kabar tersebut dapat menyebar luas.
4.2.8.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Nilai yang diperoleh pada perspektif ini sebesar 2,25. Di mana artinya, kinerja perusahaan pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran buruk. Adanya tolak ukur yang bernilai buruk yaitu perekrutan agen baru, agen baru produktif setelah mengikuti training, dan jumlah agen aktif. Hal ini disebabkan oleh terbengkalainya proses training agen. Baik karena sedikitnya agen yang berhasil direkrut, agen yang dapat produktif setelah mengikuti training juga sedikit, sehingga berpengaruh juga ke jumlah agen aktif agency secara keseluruhan. Kurang efektifnya hasil training juga dikarenakan oleh tidak terciptanya komunikasi efektif dalam proses training. Hal ini disebabkan oleh, trainer dikirim dari kantor pusat (Jakarta) kurang mampu menyesuaikan cara berkomunikasi dengan baik terhadap calon agen. Hal ini didukung oleh adanya calon agen yang mengikuti proses training mengeluh karena bahasa yang digunakan trainer terlalu formal atau terlalu menggunakan istilah asuransi yang susah dimengerti.
Tabel 4.19 Kinerja Perusahaan pada Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan
Perspekif Sasaran Strategis KPI Nilai
Pembelajaran dan Petumbuhan Meningkatkan Kualitas SDM P1 - # Perekrutan Agen Baru 2 P2 - % Agen baru produktif setelah mengikuti training 2 P3 - # Jumlah Agen Aktif 2 Meningkatkan Teknologi P4 - # Teknologi baru 3
Hal ini berarti perusahaan harus memberikan perhatian yang sangat besar terhadap proses training, karena pada perspektif inilah yang akan nanti berpengaruh pada semua perspektif diatas sebelumnya seperti yang telah dijelaskan pada peta strategi yang ada diatas. Teknologi perusahaan masih cukup, karena aplikasi yang dipakai mengikuti apa yang telah disediakan oleh kantor pusat, tetapi karena dari kantor Andrey agency-nya sendiri tidak memiliki sistem data pelanggan dan keuangan yang terkomputerisasi, hal ini secara tidak disadari dapat berpengaruh juga terhadap proses pertumbuhan perusahaan. Maka diperlukannya pembuatan database secepatnya.
4.2.8.5 Balanced scorecard 2011
Dari hasil pengukuran setiap perspektif di atas, maka nilai atau skor yang diperoleh, yaitu:
Gambar 4.5 Hasil Pengukuran Balanced scorecard 2011 Balanced Scorecard 2,7 Perspektif Pelanggan 2,5 Perspektif Proses Bisnis Internal 3 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan 2,25 Perpektif Keuangan 3
Hasil pengukuran Balanced Scorecard di atas menunjukkan nilai 2,7, di mana yang berarti kinerja perusahaan buruk. Perspektif pelanggan serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan mendapat nilai buruk. Maka, pada perspektif ini harus diberi perhatian yang ekstra. Pada perspektif keuangan dan perpsketif proses bisnis internal, meskipun telah mendapat nilai cukup, tetap harus ditingkatkan demi meningkatkan kinerja perusahaan yang lebih baik. Peningkatan kinerja dapat ditingkatkan dengan mengimplementasikan Balanced Scoecard sebagai sarana komunikasinya.
4.2.9 Ringkasan Model Scorecard untuk PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Dari hasil pada tahap-tahap sebelumnya, didapatkan suatu ringkasan model scorecard untuk PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency, sebagai berikut:
Tabel 4.20 Ringkasan Model Scorecard untuk PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency
Perspektif Sasaran Strategis
KPI Target per
caturwulan Inisiatif Penanggung Jawab CW1 CW2 CW3 Keuangan Meningkatkan Laba K1 - % Pertumbuhan Penjualan K2 - % Pertumbuhan Pendapatan K3 - % Pertumbuhan Laba 5% 20% 20% 10% 35% 35% 15% 50% 50% • Melakukan evaluasi secara berkala (per caturwulan) • Meng-follow up nasabah Setiap agen Pelanggan Meningkatkan Pangsa Pasar
N1 - % Market Share 5% 10% 15% • Mengidentifikasi ulang kebutuhan masyarakat
Agency Director
terkini Meningkatkan Kepuasan Pelanggan N2 - % Retensi Nasabah 20% 35% 50% • Menjaga hubungan baik dengan pelanggan Setiap agen N3 - # Akuisisi Nasabah 200 org 350 org 500 org • Meningkatkan penjualan N4 - % Penurunan Keluhan Nasabah 20% 35% 50% • Meningkatkan kualitas pelayanan Proses Bisnis Internal Meningkatkan Efektifitas Program Promosi I1 - % Keberhasilan Program Promosi 20% 35% 50% • Hadiah yang semakin menarik • Meningkatkan pemasaran promosi Setiap agen Waktu Pelayanan Tepat Waktu I2 - # Jumlah Hari Proses Klaim 18 hari 16 hari 14 hari • Meningkatkan kedisiplinan Pembelaja ran dan Pertumbu han Meningkatkan Kualiatas SDM P1 - # Perekrutan Agen Baru 50 org 100 org 140 org • Memperluas koneksi Setiap agen P2 - % Agen baru produktif setelah mengikuti training 10% 15% 20% • Membimbing agen baru hingga benar-benar bisa dilepas prospek sendiri Setiap team leader P3 - # Jumlah Agen Aktif 10% 15% 20% • Mengadakan training untuk seluruh agen secara berkala Agency Director Meningkatkan Teknologi
P4 - # Teknologi baru Berdasarkan penilaian perusahaan • Mengkomputeris asikan semua data secara sistematis Staff
4.2.10 Rencana Implementasi Scorecard
Berikut penjelasan rencana implementasi scorecard PT AIA Financial Cabang Pekanbaru Andrey Agency :
Tabel 4.21 Rencana Implementasi Scorecard
Tahap Tindakan Penanggung Jawab Jangka Waktu
1 Mengklarifikasikan Tujuan Perusahaan (Visi dan Misi).
Sebuah Balanced Scorecard dikembangkan untuk menerjemahkan visi generik ke dalam strategi yang dipahami dan dapat
dikomunikasikan. Proses ini membantu pembangunan konsensus dan komitmen terhadap strategi.
Agency Director minggu 1 – minggu 2
2 Mengkomunikasikan kepada seluruh anggota perusahaan.
Minggu ke-2 kepada SAM dan AM dahulu. Minggu ke-3 kepada FC dan Minggu ke-4 kepada staff. Disini dikumpulkan bersama untuk mempelajari dan mendiskusikan strategi baru. Agency Director, Senior Agency Manager, dan Agency Manager, serta staff. minggu 2 – minggu 5
3 Merancang scorecard yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
Setelah visi misi dan strategi perusahaan di sempurnakan. Dengan dibantu oleh pembuat scorecard bersama dengan Agency Director. Karena Agency Director dianggap satu-satunya orang yang memiliki hubungan terkait dan tanggung jawab yang paling kuat dengan perusahaan. Agency Director di bantu pembuat scorecard minggu 6 – minggu 12
4 Mengkomunikasikan Balanced scorecard ke Seluruh Perusahaan.
Menjelaskan aau mengenalkan apa itu Balanced Scorecard, tujuan kegunaannya mengapa perlu untuk perusahaan hingga hasil scorecard yang telah disusun.
Seluruh anggota perusahaan
minggu 12 – minggu 16
5 Mengimplementasikan scorecard. Mencoba menerapkan scorecard kedalam perusahaan. Seluruh pemilik ukuran kinerja minggu 16 – minggu 32 (caturwulan1) 6 Melakukan peninjauan ulang selama
pengimplementasian scorecard selama 1 caturwulan. (pantauan berkala per caturwulan)
Menghapus inisiatif yang dianggap kurang berkontribusi dan menambah inisiatif baru untuk pantauan berkala selanjutnya,
memperbaharui target ukuran jika diperlukan.
Agency Director (periode per caturwulan secara berulang)
