BAB IV
PEMBAHASAN
4.1 Deskripsi Objek Penelitian
Dalam penelitian ini, yang dijadikan objek atau responden penelitian adalah jajaran manajemen puncak atau top management dan jajaran manajemen menengah atau midle management, di perusahaan keluarga yang bergerak dibidang manufaktur yang berlokasi di Surabaya. Perusahaan- perusahaan yang dipilih telah mengimplementasikan dan memiliki sertifikat Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008. Sebanyak 100 orang responden disurvei, 90 responden memberikan jawaban yang lengkap, dengan demikian tingkat respon responden (90%) sangat tinggi.
Karakteristik responden tersaji pada Tabel 4.1. dan tabel 4.2 Sebagian besar responden adalah jajaran manajemen menengah (90%), terdiri dari para Manajer, Wakil Manajer, Kepala bagian (Kabag) dan Senior Staff serta QMR (Quality Management Representative atau wakil manajemen yang dikhususkan mengurusi perencanaan, penerapan, monitoring dan evaluasi sistem manajemen mutu ISO 9001:2008 di perusahaan), sedangkan sisanya merupakan jajaran manajemen puncak 10%, yakni direktur dan wakil direktur.
Para responden sebagian besar telah bekerja lama di perusahaan, yaitu lebih dari 3 tahun sebanyak 48,89%, antara 1-3 tahun sebesar 43,33%, sedangkan pekerja baru, 0-1 tahun jumlahnya sedikit yaitu 7,78%. Seluruh responden yang menduduki jabatan di jajaran puncak manajemen merupakan pemilik perusahaan dan mereka sudah lama bekerja di perusahaannya.
Berdasarkan kualifikasi pendidikannya, sebagian besar responden merupakan lulusan S1 (44,44%), lulusan SMA (35,56%), lulusan SMK (14,44%), dan yang paling sedikit lulusan D3 (5,56%). Sementara itu, untuk jabatan di jajaran puncak manajemen, mereka kebanyakan lulusan SMA (55,56%) dibanding lulusan S1 (44,44%). Umumnya pemilik perusahaan adalah lulusan SMA sedangkan lulusan S1 adalah anak dari pemilik perusahaan yang sedang disiapkan untuk meneruskan perusahaan. Pada
jabatan manajemen menengah, paling banyak lulusan S1 (44,44%), SMA (33,33%) dan SMK (16,05%) sedangkan lulusan D3 sangat sedikit (6,17%).
Nampak bahwa, kualifikasi pendidikan jajaran manajemen menengah, berimbang antara yang lulusan SMA dan SMK (49,38%) dengan lulusan universitas D3 dan S1 (50,61%). Mereka yang duduk di jajaran manajemen menengah adalah orang lama dan masih banyak yang berpendidikan menengah, karena pengalaman dan kemampuan mereka lebih dipentingkan daripada pendidikannya.
Tabel 4.1 Karakteristik Responden berdasarkan lama kerja
Jabatan dalam Struktur
Jumlah Respon- den (%)
Jumlah (orang) Lama Kerja 0-1
tahun 1-3 tahun
>3 tahun
Direktur 10,00 - - 9
QMR 3,33 1 1 1
Manajer 30,00 2 6 19
Wakil Manajer 26,67 3 17 4 Kepala Bagian 10,00 - 4 5
Senior Staff 20,00 1 11 6
Tabel 4.2 Karakteristik Responden berdasarkan pendidikan
Jabatan dalam Struktur
Jumlah Respon- den (%)
Jumlah Lulusan (orang)
SMA SMK D3 S1
Direktur 10,00 5 - - 4
QMR 3,33 - - - 3
Manajer 30,00 10 4 2 11
Wakil Manajer 26,67 8 4 - 12
Kepala Bagian 10,00 5 1 2 1
Senior Staff 20,00 4 5 - 9
4.2 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen Penelitian 4.2.1 Uji Validitas
Validitas kuesioner, sebagai instrumen penting dalam penelitian ini, diuji dengan dua cara, uji validitas konvergen (convergent validity) dan uji validitas diskriminan (discriminant validity). Suatu kuesioner, dalam penelitian ini berupa pertanyaan-pertanyaan kuesioner yang mewakili indikator-indikator suatu variabel penelitian, disebut valid jika pertanyaan atau indikator tersebut valid secara konvergen, yaitu memiliki bobot faktor (factor loading) di atas 0,5 dan valid secara diskriminan. Berdasarkan uji validitas konvergen, diketahui bahwa semua indikator penelitian valid secara konvergen (Tabel 4.3).
Tabel 4.3 Uji Validitas Konvergen
Variabel Indikator Bobot
Faktor Hasil Uji Komitmen
Manajemen Puncak
Pimpinan puncak menetapkan tugas, tanggung-
jawab, dan wewenang karyawan 0,930
Semua indikator
valid konvergen Pimpinan puncak mengkomunikasikan tugas,
tanggung-jawab, dan wewenang karyawan 0,877
Keterlibatan Manajemen Menengah
Wakil manajemen bertanggung-jawab
mengendalikan seluruh dokumen 0,762 Wakil manajemen mengendalikan pelaksanaan
audit tepat waktu dan sesuai ruang lingkup 0,847 Wakil manajemen mengkoordinasikan tindakan
perbaikan dan pencegahan 0,868 Wakil manajemen mengendalikan tindakan
perbaikan dan pencegahan 0,872 Wakil manajemen mengendalikan penanganan
keluhan pelanggan dan/atau produk/layanan tidak sesuai
0,711
Sertifikasi
Tindak lanjut hasil audit dan/atau hasil rapat tinjauan manajemen telah berhasil dilaksanakan sesuai rencana
0,642 Temuan hasil audit eksternal ditindak-lanjuti
sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan
0,992
Keberhasilan SMM
Komunikasi antara unit dan dengan manajemen
lebih terbuka 0,901
Hubungan antara unit dan dengan manajemen
lebih terbuka 0,941
Berdasarkan uji validitas diskriminan, hasil uji tersaji dalam Tabel 4.3 didapatkan bahwa korelasi antara setiap indikator dengan variabelnya nilainya lebih tinggi dibandingkan korelasi antara indikator tersebut dengan variabel lainnya. Hal ini menunjukkan seluruh indikator valid secara diskriminan.
Dengan demikian, seluruh indikator valid, baik secara konvergen maupun diskriminan.
4.2.2 Uji Reliabelitas Komposit (Composite Reliability)
Uji reliabitas instrumen kuesioner dalam penelitian ini diuji menggunakan uji composite reliability masing-masing variabel konstruk. Suatu variabel konstruk dikatakan reliabel secara komposit, jika nilai composite reliability lebih besar dari 0,70 (Werts et al., 1974 dalam Imam, 2006). Hasil uji reliabilitas disajikan pada Tabel 4.4.
Tabel 4.4 Hasil Uji Reliabilitas Masing-Masing Variabel
Variabel Konstruk Nilai Reliabelitas Komposit
Hasil Uji Reliabelitas Komitmen Manajemen Puncak 0,899 Semua variabel
konstruk reliabel secara
komposit Keterlibatan Manajemen Menengah 0,907
Keberhasilan Penerapan SMM 0,918
Sertifikasi 0,816
Berdasarkan hasil uji reliabelitas, didapatkan bahwa seluruh variabel konstruk reliable secara komposit.
Berdasarkan hasil uji validitas dan reliabelitas di atas, dapat disimpulkan bahwa instrumen kuesioner telah layak (valid dan reliabel) dipakai untuk memetik data.
4.2.3 Uji Kebaikan Model Struktural (Goodness of Fit of Structural Model) Kebaikan model struktural diuji menggunakan nilai determinasi R2 variabel konstruk dependent dan nilai relevansi prediktif Q2 variabel konstruk dependent terakhir (total). Q2 untuk model konstruk, mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q2>0 menunjukkan model struktural memiliki relevansi prediksi yang baik,
artinya model layak atau relevan dipakai memprediksi kondisi populasi penelitian. Sebaliknya jika nilai Q2<0 artinya model tidak relevan dipakai memprediksi. Berdasarkan Tabel 4.5, variabel konstruk dependent terakhir (total) memiliki nilai Q2=68,55% jauh lebih besar dari nol, menunjukkan model memiliki relevansi prediksi yang sangat baik.
Tabel 4.5 Relevansi Prediksi Model Struktural Q2
Variabel Konstruk Dependen R2 Q2 Keterlibatan Manajemen Menengah 61,2%
68,55%
Keberhasilan Penerapan SMM 18,2%
Sertifikasi 0,9%
4.3 Deskripsi Variabel Konstruk
Variabel konstruk pada penelitian ini terdiri atas 4, yaitu Komitmen Manajemen Puncak, Keterlibatan Manajemen Menengah, Keberhasilan Penerapan Sistem Manajemen Mutu ISO 9001:2008 (SMM) dan Persyaratan Sertifikasi. Masing-masing variabel konstruk tersebut diukur dengan beberapa indicator. Skala pengukuran indikator yang digunakan adalah skala Likert dengan rentang ukuran 1–5. Pada setiap item pertanyaan (indikator) responden diminta memberikan penilaian sesuai dengan kondisi perusahaan mereka.
Deskripsi setiap variabel konstruk dilakukan terhadap seluruh indikator baik dari sisi bobot faktor (loading factor), nilai rata-rata, dan simpangan baku tiap skor jawaban.
4.3.1 Komitmen Manajemen Puncak
Mengacu pada Tabel 4.6, jajaran manajemen secara rata-rata menilai sangat setuju (4,967) bahwa pimpinan puncak menetapkan tugas, tanggung- jawab, dan wewenang karyawan, sebagai ukuran bahwa manajemen puncak memiliki komitmen dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,085) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap penetapan tugas, tanggung-jawab, dan wewenang sebagai bentuk komitmen jajaran manajemen puncak. Nilai bobot
faktor 0,930 jauh lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa penetapan tugas, tanggung-jawab, dan wewenang karyawan oleh jajaran manajemen puncak merupakan instrumen penting dalam mengukur komitmen manajemen puncak dalam keberhasilan implementasi SMM. Tanpa ada kejelasan dan kepastian deskripsi kerja (job description) yang disepakati bersama antara karyawan dengan jajaran manajemen puncak dan selanjutnya dijadikan ketetatapan yang sah oleh pimpinan puncak perusahaan, jangan harap SMM dapat dijalankan dengan efektif oleh para karyawan (Brown and Eisenhardt, 1995).
Jajaran manajemen puncak harus menetapkan job description setiap karyawan di perusahaan yang mereka pimpin (klausul 5.1; SMM 9001:2008), agar para karyawan mendapatkan kejelasan mengenai batas-batas tugas, yaitu apa yang harus/diprioritaskan untuk dikerjakan dan apa yang tidak boleh dikerjakan. Demikian juga, karyawan membutuhkan kejelasan dan kepastian batas-batas tanggung-jawab dan wewenang, sehingga mereka tidak ragu-ragu dan bimbang dalam bertindak (Chughtai dan Zafar, 2006). Dengan adanya jobdesc yang telah disepakati bersama dan telah disahkan jajaran manajemen puncak, akan memudahkan manajemen puncak untuk mengawasi dan melakukan evaluasi kinerja (appraisal) para karyawannya (Chughtai dan Zafar, 2006). Disamping itu juga, memudahkan bagian personalia atau manajemen sumberdaya manusia melakukan tindak lanjut hasil evaluasi, seperti misalnya melakukan rekrutmen atau pelatihan karyawan (klausul 6.2.2;
SMM 9001:2008). Adanya ketetatapan mengenai tugas, tanggung-jawab, dan wewenang bagi setiap karyawan, akan dapat mengurangi tumpang tindih dan kekosongan peran (klausul 5.5; SMM 9001:2008).
Tumpang tindih dapat terjadi kalau dua atau lebih karyawan dari dua bagian atau lebih yang berbeda menjalankan tugas-tugas, tanggung-jawab, dan wewenang yang sama. Hal ini dapat menimbulkan pemborosan sumberdaya bahkan dapat menimbulkan konflik di lapangan, yang berakibat tidak efektifnya pencapaian sasaran mutu ataupun kebijakan mutu perusahaan.
Demikian juga dengan kekosongan peran, tidak ada satupun karyawan atau bagian yang menjalankan satu atau beberapa tugas, tanggung-jawab, atau wewenang. Jika hal ini terjadi, maka sasaran mutu atau kebijakan mutu
perusahaan akan sulit tercapai dengan baik. Komitmen manajemen puncak dalam keberhasilan implementasi SMM dapat ditunjukkan dengan memberikan kejelasan dan kepastian bagi setiap karyawan mengenai apa tugas yang harus mereka selesaikan, tanggung-jawab apa yang dibebani di pundak mereka, dan jika memiliki, apa wewenang mereka ke karyawan bawahannya (klausul 5.5.1; SMM 9001:2008).
Mengacu pada tabel 4.6, jajaran manajemen secara rata-rata menilai sangat setuju (4,922) bahwa Pimpinan puncak mengkomunikasikan tugas, tanggung- jawab, dan wewenang karyawan, sebagai ukuran bahwa manajemen puncak memiliki komitmen dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,23) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap komunikasi tugas, tanggung-jawab, dan wewenang sebagai bentuk komitmen jajaran manajemen puncak. Nilai bobot faktor 0,877 yang lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa komunikasi tugas, tanggung-jawab, dan wewenang karyawan oleh jajaran manajemen puncak merupakan instrumen penting dalam mengukur komitmen manajemen puncak dalam keberhasilan implementasi SMM. Manajemen puncak harus memastikan bahwa tanggung jawab dan wewenang ditetapkan dan dikomunikasikan didalam organisasi (klausul 5.5.1; SMM 9001:2008).
(Brown and Eisenhardt, 1995) menyatakan praktek-praktek terbaik didapatkan karena adanya dukungan dan kendali dari manajemen puncak perusahaan, komunikasi secara internal dan eksternal dengan manajemen puncak, dan komposisi tim yang dibentuk oleh manajemen senior. Komunikasi tugas, tanggung jawab dan wewenang karyawan dengan manajemen puncak sangat diperlukan agar karyawan mengetahui dan mengerti jobdesk yang sudah ada dan untuk melaksanakan pekerjaan agar para karyawan paham tentang tugas- tugas yang harus dikerjakan, agar penerapan SMM dapat dijalankan dengan efektif oleh para karyawan. Komunikasi yang baik antara manajemen puncak dan karyawan akan mempermudah manajemen puncak untuk mengetahui tentang masalah-masalah yang ditemui di lapangan dan bagaimana penyelesaian yang terjadi di lapangan. Pimpinan puncak mengkomunikasikan
kepada karyawan tentang pentingnya memenuhi persyaratan pelanggan, serta peraturan yang berlaku. (klausul 5.1; SMM 9001:2008).
Tabel 4.6 Penilaian Jajaran Manajemen terhadap Komitmen Manajemen Puncak
Indikator Bobot
Faktor Rata-rata Simpangan baku Pimpinan puncak menetapkan tugas,
tanggung-jawab, dan wewenang karyawan 0,930 4,967 0.085 Pimpinan puncak mengkomunikasikan
tugas, tanggung-jawab, dan wewenang
karyawan 0,877 4,922 0,230
Tabel 4.7 Penilaian Jajaran Manajemen berdasarkan Jabatan, Lama Bekerja, dan Tingkat Pendidikan terhadap Komitmen Manajemen Puncak
Pimpinan puncak menetapkan tugas, tanggung-jawab, dan
wewenang karyawan
Pimpinan puncak mengkomunikasikan tugas,
tanggung-jawab, dan wewenang karyawan Top
Manajemen 5 5
Manajemen
menengah 4,963 4,914
0-3 Tahun 4,935 4,870
>3 Tahun 5 4,977
SMA. SMK 4,978 4,956
D3, S1 4,956 4,889
Jika disimak dari tabel 4.7, Nampak bahwa penilaian manajemen puncak, manajemen menengah, baru/lama bekerja, pendidikan menengah/universitas hampir sama rata-rata mereka sangat setuju dengan nilainya mendekati 5.
Kebanyakan top manajemen menjawab sangat setuju, nilai yang didapat ini dapat juga dikarenakan mereka menilai diri mereka sendiri.Ternyata yang dilakukan oleh top manajemen untuk menerapkan dan mengkomunikasikan tugas, tanggung jawab, dan wewenang karyawan di lapangan sudah dijalankan
dengan baik dengan adanya job desk tertulis di dalam quality manual dan dikomunikasikan pada saat bekerja. Penilaian ini diperkuat dengan jawaban dari wakil manajemen yang kebanyakan menjawab sangat setuju. Artinya manajemen menegah sudah paham bahwa penetapan ini datangnya dari top manajemen dan diakui secara baik oleh mereka.
4.3.2 Keterlibatan Manajemen Menengah
Mengacu pada tabel 4.8, jajaran manajemen secara rata-rata menilai sangat setuju (4,933) bahwa Wakil manajemen bertanggung-jawab mengendalikan seluruh dokumen, sebagai ukuran bahwa manajemen menengah memiliki komitmen dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,19) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap tanggung jawab dalam mengendalikan seluruh dokumen sebagai bentuk komitmen manajemen menengah. Nilai bobot faktor 0,762 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa tanggung jawab dalam mengendalikan seluruh dokumen oleh manajemen menengah merupakan instrumen penting dalam mengukur keterlibatan manajemen menengah dalam keberhasilan penerapan SMM. Dokumen-dokumen yang dipersyaratkan oleh sistem manajemen mutu harus dikendalikan. Catatan adalah jenis khusus dari dokumen dan harus dikendalikan menurut persyaratan yang diberikan dalam klausul 4.2.4; SMM 9001:2008. Dokumen harus dikendalikan dengan baik oleh manajemen menengah yang sudah diberikan kewenangan oleh manajemen puncak. Manajemen puncak harus menunjuk seorang anggota manajemen dari internal organisasi, yang diluar tanggung jawab yang lain, harus memiliki tanggung jawab dan wewenang untuk mengendalikan seluruh dokumen (klausul 5.5.2; SMM 9001:2008). pada klausul 4.2.3; SMM 9001:2008 suatu prosedur terdokumentasi harus dibuat untuk menentukan pengendalian yang diperlukan :
a) Untuk menyetujui dokumen akan kecukupannya sebelum diedarkan b) Untuk meninjau dan memuktahirkan seperlunya dan menyetujui ulang
dokumen.
c) Untuk memastikan bahwa perubahan dan status revisi terakhir dari dokumen dapat teridentifikasi.
d) Untuk memastikan bahwa versi relevan dari dokemen yang berlaku tersedia di tempat pemakaiannya.
e) Untuk memastikan bahwa dokumen tetap dapat dibaca dan mudah diidentifikasi
f) Untuk memastikan bahwa dokumen dari luar yang ditentukan penting oleh organisaisi untuk perencanaan dan pelaksanaan sistem managemen mutu teridentifikasi dan pendistribusiannya dikendalikan;
dan
g) Untuk mencegah penggunaan yang tidak diinginkan terhadap dokumen kadaluwarsa, dan memberikan identifikasi yang memadai padanya jika disimpan untuk sasaran tertentu.
Catatan yang diadakan untuk memberikan bukti kesesuaian pada persyaratan dan keefektifan pelaksanaan dari sitem manajemen mutu harus dikendalikan. Organisasi harus mengeluarkan suatu prosedur terdokumentasi untuk menentukan pengendalian yang diperlukan untuk diidentifikasi, penyimpanan, perlindungan, pengambilan, masa simpan dan pembuangan catatan. Catatan haruslah tetap dapat dibaca, mudah diidentifikasi dan diambil (klausul 4.2.4; SMM 9001:2008).
Mengacu pada tabel 4.8, jajaran manajemen secara rata-rata menilai sangat setuju (4,978) bahwa Wakil manajemen mengendalikan pelaksanaan audit tepat waktu dan sesuai ruang lingkup, sebagai ukuran bahwa manajemen menengah memiliki komitmen dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini besar (2,05) menunjukkan bahwa persetujuan mereka beragam terhadap pengendalian pelaksanaan audit tepat waktu dan sesuai ruang lingkup sebagai bentuk komitmen manajemen menengah. Nilai bobot faktor 0,847 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa pengendalian pelaksanaan audit tepat waktu dan sesuai ruang lingkup oleh manajemen menengah merupakan instrumen penting dalam mengukur keterlibatan manajemen menengah dalam keberhasilan penerapan SMM.
Wakil manajemen harus mengendalikan pelaksanaan audit tepat waktu dan
sesuai ruang lingkup ini merupakan tugas wakil manajemen dalam keberhasilan penerapan SMM. Perusahaan harus melakukan audit internal pada jangka waktu yang terencana untuk menentukan apakah sistem manajemen mutu sesuai dengan aturan yang direncanakan, persyaratan standar internasional ini dan persyaratan SMM yang ditetapkan oleh perusahaan dan secara efektif diimplementasikan dan dipelihara. program audit harus direncanakan, dengan mempertimbangkan status dan pentingnya proses dan bidang yang akan diaudit, termasuk hasil audit sebelumnya (klausul 8.2.2;
SMM 9001:2008).
Indikator Wakil manajemen mengendalikan pelaksanaan audit tepat waktu dan sesuai ruang lingkup mempunyai variasi yang beragam, ini dikarenakan manajemen menengah tidak memiliki kewenangan penuh dalam melaksanakan audit yang tepat waktu, dan sering berubah-ubah tergantung dari pimpinan puncak yang memiliki kewenangan penuh. Tetapi ada perusahaan yang memberikan kewenangan penuh kepada wakil manajemen, untuk mengendalikan pelaksanaan audit agar tepat waktu dan sesuai dengan ruang lingkup sehingga jawabannya beragam. Dalam perusahaan keluarga memiliki ciri yang posisi kunci dipegang oleh keluarga, dan tidak adanya kekhususan dalam manajemen, sehingga peranan manajemen menegah beragam, karena manajemen puncak masih lebih berperan. (Susanto, 2007)
Mengacu pada tabel 4.8, jajaran manajemen secara rata-rata menilai sangat setuju (4,967) bahwa Wakil manajemen mengkoordinasikan tindakan perbaikan dan pencegahan, sebagai ukuran bahwa manajemen menengah memiliki komitmen dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini besar (1,01) menunjukkan bahwa persetujuan mereka beragam terhadap pengkoordinasian tindakan perbaikan dan pencegahan sebagai bentuk komitmen manajemen menengah. Nilai bobot faktor 0,868 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa pengkoordinasian tindakan perbaikan dan pencegahan oleh manajemen menengah merupakan instrumen penting dalam mengukur keterlibatan manajemen menengah dalam keberhasilan penerapan SMM. Wakil manajemen bertanggung jawab untuk bidang yang sedang diaudit, memastikan bahwa tindakan perbaikan dan
pencegahan yang diperlukan harus dilakukan tanpa penundaan untuk menghilangkan ketidaksesuaian yang terdeteksi dan penyebabnya. Kegiatan tindak lanjut harus mencakup verifikasi dari tindakan yang dilakukan dan pelaporan hasil verifikasi (klausul 8.2.2; SMM 9001:2008).
Jawaban beragam dari indikator wakil manajemen mengkoordinasikan tindakan perbaikan dan pencegahan yang dinilai oleh manajemen puncak dan manajemen menengah. Ini menyangkut kewenangan-kewenangan oleh pemilik dan ada beberapa prosedur yang tidak dijalankan. Peranan pemilik jauh lebih berperan sehingga kewenangan manajemen menegah ada yang tidak bisa dijalankan. Wakil manajemen kadang tidak bisa berperan penuh untuk mengkoordinasikan tindakan perbaikan dan pencegahan, karena mereka kadang tidak diberi kewenangan penuh, manajemen puncak masih ikut berperan dalam keputusan-keputusan yang akan dilakukan oleh wakil manajemen. Tetapi ada beberapa perusahaan yang memberikan kewenangan penuh kepada wakil manajemen untuk mengkordinasikan tindakan perbaikan dan pencegahan sehingga jawabannya beragam. Dalam perusahaan keluarga memiliki ciri yang posisi kunci dipegang oleh keluarga, dan tidak adanya kekhususan dalam manajemen, sehingga peranan manajemen menegah beragam, karena manajemen puncak masih lebih berperan. (Susanto, 2007)
Mengacu pada tabel 4.8, jajaran manajemen secara rata-rata menilai sangat setuju (4,944) bahwa Wakil manajemen mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan, sebagai ukuran bahwa manajemen menengah memiliki komitmen dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,24) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap pengendalian tindakan perbaikan dan pencegahan sebagai bentuk komitmen manajemen menengah. Nilai bobot faktor 0,872 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa pengendalian tindakan perbaikan dan pencegahan oleh manajemen menengah merupakan instrumen penting dalam mengukur keterlibatan manajemen menengah dalam keberhasilan penerapan SMM. Wakil manajemen mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan yang akan dilaporkan pada manajemen puncak tentang kinerja SMM dan perbaikan yang diperlukan (klausul 5.5.2; SMM 9001:2008) wakil manajemen
harus melakukan tindakan untuk menghilangkan penyebab-penyebab ketidaksesuaian untuk mencegah terulang kembali. Tindakan perbaikan harus sesuai dengan efek dari ketidaksesuaian yang terjadi (klausul 8.5.2; SMM 9001:2008). Wakil manajemen harus menentukan tindakan untuk menghilangkan penyebab dari ketidaksesuaian potensial untuk mencegah terjadinya ketidaksesuaian tersebut. Tindakan pencegahan harus sesuai dengan efek dari masalah potensial (Kklausul 8.5.3; SMM 9001:2008).
Nilainya seragam karena untuk mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan dilakukan di lapangan dan melibatkan manajemen menengah dengan bawahan, dan manajemen puncak tidak terlalu berperan, dan manajemen menegah diberi kewenangan penuh untuk mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan.
Mengacu pada tabel 4.8, jajaran manajemen secara rata-rata menilai sangat setuju (4,889) bahwa Wakil manajemen mengendalikan penanganan keluhan pelanggan dan/atau produk/layanan tidak sesuai, sebagai ukuran bahwa manajemen menengah memiliki komitmen dalam implementasi SMM.
Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,86) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap pengendalian penanganan keluhan pelanggan dan/atau produk/layanan tidak sesuai sebagai bentuk komitmen manajemen menengah. Nilai bobot faktor 0,711 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa pengendalian penanganan keluhan pelanggan dan/atau produk/layanan tidak sesuai oleh manajemen menengah merupakan instrumen penting dalam mengukur keterlibatan manajemen menengah dalam keberhasilan penerapan SMM. Keterlibatan manajemen menengah terdapat pada klausul 5.5.2; SMM 9001:2008 yaitu, Manajemen puncak harus menunjuk seorang anggota manajemen dari internal organisasi, yang diluar tanggung jawab yang lain, harus memiliki tanggung jawab dan wewenang memastikan peningkatan kesadaran akan persyaratan pelanggan diseluruh organisasi.
Wakil manajemen harus menentukan dan menerapkan pengaturan yang efektif untuk komunikasi dengan pelanggan yang berkaitan dengan keluhan pelanggan (klausul 7.2.3; SMM 9001:2008). wakil manajemen juga harus
memastikan bahwa produk tidak sesuai dengan persyaratan produk diidentifikasi dan dikendalikan untuk mencegah penggunaan atau pengiriman yang tidak diinginkan. Pengendalian dan tanggung jawab dan wewenang yang terkait untuk penanganan produk yang tidak sesuai harus ditentukan dalam prosedur terdokumentasi, wakil manajemen harus menangani produk tidak sesuai dengan melakukan tindakan untuk menghilangkan ketidaksesuaian yang terdeteksi, dengan mengesahkan penggunaan, pengeluaran atau penerimaan dengan konsesi oleh pihak berwenang yang relevan, jika memenungkinkan oleh pelanggan. Dengan mengambil pemakaian atau penerapan awal yang dimaksud, mengambil tindakan yang sesuai dengan dampak atau potensi dampak dari ketidaksesuaian jika produk yang tidak sesuai terdeteksi setelah pengiriman atau setelah sudah digunakan (klausul 8.3; SMM 9001:2008). jika produk yang tidak sesuai sudah diperbaiki, maka produk tersebut harus diverifikasi ulang untuk menyatakan kesesuaian dengan
persyaratan.
Keterlibatan manajemen menengah terdapat pada klausul 5.5.2; SMM 9001:2008 yaitu, Manajemen puncak harus menunjuk seorang anggota manajemen dari internal organisasi, yang diluar tanggung jawab yang lain, harus memiliki tanggung jawab dan wewenang memastikan peningkatan kesadaran akan persyaratan pelanggan diseluruh organisasi.
Tabel 4.8: Penilaian Keterlibatan Manajemen Menengah
Indikator Bobot
Faktor
Rata- rata
Simpangan baku Wakil manajemen bertanggung-jawab mengendalikan
seluruh dokumen
0,762 4,933 0,19 Wakil manajemen mengendalikan pelaksanaan audit
tepat waktu dan sesuai ruang lingkup
0,847 4,978 2,05 Wakil manajemen mengkoordinasikan tindakan
perbaikan dan pencegahan
0,868 4,967 1,01 Wakil manajemen mengendalikan tindakan perbaikan
dan pencegahan
0,872 4,944 0,24 Wakil manajemen mengendalikan penanganan
keluhan pelanggan dan/atau produk/layanan tidak sesuai
0,711 4,889 0,86 Sumber : hasil PLS dari pengolahan data primer (2012)
Jika disimak dari tabel 4.9, Nampak bahwa penilaian manajemen puncak nilainya 5, ini menunjukkan harapan manajemen puncak sangat tinggi ke wakil manajemen MR (management representative) untuk berperan terhadap keberhasilan penerapa SMM. Penilaian manajemen menengah nilainya mendekati 5 mereka juga berharap MR dapat berperan penuh (tinggi) dalam implementasi SMM. Penilaian dari jajaran manajemen yang baru bekerja mereka memiliki penilaian yang berbeda terhadap MR yang berperan penuh untuk keberhasilan implementasi SMM, sedangkan yang sudah bekerja lebih dari 3 tahun harapan nya tinggi ke peran MR yang berperan penuh untuk mengimplemtasi SMM. Makin lama seseorang bekerja pada suatu perusahaan, semakin ia berusaha menyelesaikan pekerjaannya dan bisa menerima tugas yang lebih besar (Kurniasari, 2004).
Dari kelompok lulusan sekolah menengah dan universitas harapan meraka hampir sama, mereka sama-sama mengharapkan peran penuh MR dalam implementasi SMM.
Tabel 4.9: Penilaian Keterlibatan Manajemen menengah berdasarkan Jabatan, Lama Kerja, Pendidikan
Wakil manajemen bertanggung-
jawab mengendalika
n seluruh dokumen
Wakil manajemen mengendalikan pelaksanaan audit
tepat waktu dan sesuai ruang
lingkup
Wakil manajemen mengkoordinasik
an tindakan perbaikan dan
pencegahan
Wakil manajemen mengendalika
n tindakan perbaikan dan
pencegahan
Wakil manajemen mengendalikan
penanganan keluhan pelanggan
dan/atau produk/layanan
tidak sesuai Top
Manajemen 5 5 5 5 5
Middle
Manajemen 4,926 4,975 4,963 4,938 4,877 0-3 Tahun 4,891 4,957 4,935 4,913 4,826
>3 Tahun
4,977 5 5 4,977 4,955
SMA/SMK 4,911 4,978 4,978 4,978 4,867
D3/S1
4,956 4,978 4,956 4,911 4,911
4.3.3 Sertifikasi
Mengacu pada tabel 4.10, jajaran manajemen secara rata-rata menilai ragu- ragu (3,433) bahwa tindak lanjut hasil audit dan/atau hasil rapat tinjauan manajemen telah berhasil dilaksanakan sesuai rencana, sebagai ukuran sertifikasi dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini besar (1,71) menunjukkan bahwa persetujuan mereka beragam terhadap tindak lanjut hasil audit dan/atau hasil rapat tinjauan manajemen telah berhasil dilaksanakan sesuai rencana, sebagai ukuran sertifikasi. Nilai bobot faktor 0,732 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa tindak lanjut hasil audit dan/atau hasil rapat tinjauan manajemen telah berhasil dilaksanakan sesuai rencana merupakan instrumen penting dalam keberhasilan penerapan SMM. Jajaran manajemen menilai implementasi hasil audit belum maksimal dijalankan.
Menindak lanjuti temuan hasil audit eksternal sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan dinilai lebih penting daripada menindak lanjuti hasil audit dan/atau hasil rapat tinjauan manajemen telah berhasil dilaksanakan sesuai rencana karena untuk keberhasilan penerapan SMM responden menyatakan bahwa untuk tetap mendapatkan sertifikat perusahaan harus lulus melewati audit eksternal yang diadakan oleh badan sertifikasi yang digunakan oleh perusahaan tersebut.
Untuk indikator menindaklanjuti hasil audit eksternal jawaban dari top dam manajemen menengah seragam, tetapi jawabannya mereka ragu-ragu.
Jadi ada beberapa orang yang ragu bahwa hasil audit benar-benar dipakai untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan.
Mengacu pada tabel 4.10, jajaran manajemen secara rata-rata menilai ragu- ragu (3,011) bahwa temuan hasil audit eksternal ditindak-lanjuti sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan, sebagai ukuran sertifikasi dalam implementasi SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,45) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap temuan hasil audit eksternal ditindak-lanjuti sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan, sebagai ukuran sertifikasi.
Nilai bobot faktor 0,992 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa temuan
hasil audit eksternal ditindak-lanjuti sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan merupakan instrumen penting dalam keberhasilan penerapan SMM. Jajaran manajemen menilai implementasi hasil audit belum maksimal dijalankan.
Temuan hasil audit eksternal ditindak lanjuti sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan terdapat pada klausul 8.5.1; SMM 9001:2008. Peningkatan berkesinambungan Organisasi harus secara berkesinambungan meningkatkan keefektifan dari sistem manajemen mutu melalui penggunaan kebijakan mutu, sasaran mutu, hasil audit, analisa data, tindakan perbaikan dan pencegahan dan tinjauan manajemen (klausul 8.5.2;
SMM 9001:2008). Tindakan Perbaikan Organisasi harus melakukan tindakan untuk menghilangkan penyebab-penyebab ketidaksesuaian, untuk mencegah terulang kembali. Tindakan perbaikan harus sesuai dengan efek dari ketidaksesuaian yang terjadi (klausul 8.5.3; SMM 9001:2008). Tindakan Pencegahan Organisasi harus menentukan tindakan untuk menghilangkan penyebab dari ketidaksesuaian potensial untuk mencegah terjadinya ketidaksesuaian tersebut. Tindakan pencegahan harus sesuai dengan efek dari masalah potensial.
Tabel 4.10: Penilaian Sertifikasi
Indikator Bobot
Faktor
Rata- rata
Simpangan baku Tindak lanjut hasil audit dan/atau hasil rapat
tinjauan manajemen telah berhasil dilaksanakan sesuai rencana
0,732 3,433 1,71
Temuan hasil audit eksternal ditindak-lanjuti sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan
0,992 3,011 0,45
Sumber : hasil PLS dari pengolahan data primer (2012)
Jika disimak dari tabel 4.11, tindak lanjut hasil audit belum dilaksanakan jajaran manajemen, meski jajaran manajemen puncak sangat mengharapkan.
Temuan audit belum dimanfaatkan oleh jajaran manajemen menengah untuk melakukan perbaikan kinerja, walau manajemen puncak sangat
mengharapkan. Nampak bahwa penilaian manajemen puncak nilainya mendekati 5, ini menunjukkan harapan manajemen puncak sangat tinggi akan hasil SMM, karena meraka sudah mengeluarkan banyak biaya agar perusahaan berhasil mengimplementasikan SMM. Sedangkan manajemen menengah menilai hasilnya belum maksimal dijalankan.
Karyawan yang baru bekerja (0-3 tahun) menilai hasil SMM belum maksimal, sedangkan karyawan yang sudah lama bekerja diatas 3 tahun menilai hasil SMM sudah mulai ada meskipun tidak begitu tinggi. Karyawan yang lulusan sekolah menengah menilai hasil SMM sudah mulai ada, meski belum optimal, sedangkan karyawan yang lulusan universitas menilai hasil SMM masih belum optimal.
Tabel 4.11: Penilaian Sertifikasi berdasarkan Jabatan, Lama Bekerja, Pendidikan Tindak lanjut hasil audit
dan/atau hasil rapat tinjauan manajemen telah berhasil dilaksanakan sesuai rencana
Temuan hasil audit eksternal ditindak-lanjuti sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan Top
Manajemen 4,889 4,667
Middle
Manajemen 3,272 2,827
0-3 Tahun 3,196 2,804
>3 Tahun 3,682 3,227
SMA/SMK 3,644 3,156
D3/S1 3,222 2,867
4.3.4 Keberhasilan Penerapan SMM
Mengacu pada tabel 4.12, jajaran manajemen secara rata-rata menilai setuju (3,822) bahwa komunikasi antara unit dan dengan manajemen lebih terbuka, sebagai ukuran dari keberhasilan penerapan SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,35) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap komunikasi antara unit dan
dengan manajemen lebih terbuka, sebagai ukuran keberhasilan penerapan SMM. Nilai bobot faktor 0,901 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa komunikasi antara unit dan dengan manajemen lebih terbuka merupakan instrumen penting dalam mengukur keberhasilan penerapan SMM.
Keterbukaan antara unit dan manajemen belum sepenuhnya terjadi
Mengacu pada tabel 4.12, jajaran manajemen secara rata-rata menilai setuju (3,944) bahwa hubungan antara unit dan dengan manajemen lebih terbuka, sebagai ukuran dari keberhasilan penerapan SMM. Simpangan baku penilaian para jajaran manajemen ini kecil (0,12) menunjukkan bahwa persetujuan mereka hampir seragam terhadap hubungan antara unit dan dengan manajemen lebih terbuka, sebagai ukuran keberhasilan penerapan SMM. Nilai bobot faktor 0,941 lebih besar dari 0,7 menggambarkan bahwa hubungan antara unit dan dengan manajemen lebih terbuka merupakan instrumen penting dalam mengukur keberhasilan penerapan SMM.
Manajemen puncak harus memastikan bahwa proses komunikasi yang sesuai ditetapkan dalam organisasi dan komunikasi terjadi berkenaan dengan keefektifan SMM (klausul 5.5.3; SMM 9001:2008).
Tabel 4.12: Penilaian Keberhasilan Penerapan SMM
Indikator Bobot
Faktor
Rata- rata
Simpangan baku Komunikasi antara unit dan dengan manajemen
lebih terbuka
0,901 3,822 0,35 Hubungan antara unit dan dengan manajemen lebih
terbuka 0,941 3,944 0,12
Sumber : hasil PLS dari pengolahan data primer (2012)
Jika disimak dari tabel 4.13, Nampak bahwa penilaian manajemen puncak, manajemen menengah, baru/lama bekerja, pendidikan menengah/universitas hampir sama rata-rata mereka setuju dengan nilainya rata-rata 4 terhadap komunikasi dan hubungan kerja antar unit dengan manajemen. Keterbukaan antara unit dan manajemen belum sepenuhnya terjadi
Tabel 4.13: Penilaian Keberhasilan Penerapan SMM berdasarkan Jabatan, Lama Bekerja, Pendidikan
Komunikasi antara unit dan dengan manajemen
lebih terbuka
Hubungan kerja antara unit dan dengan manajemen
lebih terbuka Top
Manajemen 4,44 4,44
Middle
Manajemen 3,753 3,889
0-3 Tahun 3,826 3,957
>3 Tahun 3,818 3,932
SMA/SMK
3,800 3,978 D3/S1
3,844 3,911
4.4 Pengujian Hubungan Antar Variabel Penelitian
Hubungan kausalitas yang dikembangkan dalam hipotesis pada model ini perlu diuji dengan cara menguji hipotesis nol. Hipotesis ini menyatakan bahwa koefisien regresi antara hubungan adalah tidak berbeda dengan nol melalui uji-t seperti yang ada dalam analisis regresi. Pengujian hipotesis pada penelitian ini dilakukan dengan pengujian hubungan antara variabel konstruk (inner model testing) yakni pengujian hubungan antara variabel laten eksogen terhadap endogen dan variabel laten endogen terhadap endogen. Dengan menetapkan probabilitas kesalahan α=5% dan jumlah sampel N=90 didapat nilai t-tabel=1.66. Berdasarkan hasil pengujian hipotesis secara berturut-turut dapat ditunjukkan sebagai berikut.
4.4.1 Hubungan antara Komitmen Manajemen Puncak dan Keterlibatan Manajemen Menengah
Berdasarkan hasil olah data menggunakan software SmartPLS, didapatkan bahwa t-statistik=7,256>t-tabel=1,66, artinya Komitmen Manajemen Puncak
berpengaruh positif dan signifikan terhadap Keterlibatan Manajemen Menengah, dengan nilai pengaruh 0,782.
Ini menunjukkan bahwa, pada perusahaan keluarga yang sentralistis, semakin tinggi komitmen manajemen puncak akan berdampak nyata pada peningkatan keterlibatan manajemen menengah (Sik Sumaedi, Nur Metasari, 2010), terutama dalam implementasi SMM. Pimpinan puncak yang telah menyepakati dan menetapkan serta mengkomunikasikan tugas, tanggung jawab, dan wewenang setiap karyawan pada setiap bagian, berdampak nyata pada peningkatan peran manajemen menengah. (Brown and Eisenhardt, 1995) Khususnya peran wakil manajemen dalam pengendalian dokumen, pengendalian audit, pengendalian tindakan perbaikan-pencegahan, dan pengendalian produk atau layanan tidak sesuai. Dokumen terkendali artinya seluruh dokumen (kebijakan mutu, sasaran mutu, prosedur mutu, peraturan eksternal dan internal perusahaan, dan instruksi kerja, serta rekaman) terlaksana sesuai dengan sistem yang telah ditetapkan perusahaan dibawah kendali dan koordinasi MR (Michaela A. Balzarova, 2004), (Klausul 5.5.2, 5.6.1; SMM 9001:2008). Agar peran manajemen menangah terlaksana dengan baik dan berhasil nyata maka pimpinan puncak harus mempunyai komitmen yang tinggi, yaitu secara terus-menerus memperbaharui jobdesc setiap karyawan mengikuti kebutuhan dokumen serta mengkomunikasikannya ke mereka (klausul 5.1, 5.5.2, 5.5.3; SMM 9001:2008). Komitmen manajemen puncak juga harus ditunjukkan pada pembaharuan dan penetapan kebijakan mutu, persyaratan dan memastikan kepuasan pelanggan, serta penyediaan sumber daya (klausul 5.1; SMM 9001:2008). Demikian juga, proses audit baik audit internal maupun eksternal, akan berjalan sesuai jadwal dan terkendali, jika pimpinan puncak memberikan wewenang penuh kepada wakil manajemen.
4.4.2 Hubungan Komitmen Manajemen Puncak dengan Keberhasilan Penerapan SMM
Untuk hipotesa kedua: t-statistik=0,973<t-tabel=1,66, artinya Komitmen Manajemen Puncak tidak berpengaruh signifikan terhadap Keberhasilan Penerapan SMM, dengan nilai pengaruh 0,100.
Hasil pengolahan data pada penelitian ini tidak terdapat hubungan atau pengaruh yang signifikan variabel komitmen manajemen puncak perusahaan dengan Keberhasilan Penerapan SMM.
Keberhasilan SMM harus melalui wakil manajemen untuk mengendalikan dokumen, untuk mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan dan untuk mengendalikan penanganan keluhan pelanggan dan/atau produk/layanan tidak sesuai. Manajemenen puncak membutuhkan wakil manajemen untuk bertanggung jawab mengendalikan seluruh dokumen yang terkait dengan implementasi SMM. Wakil manajemen juga mengendalikan pelaksananaan audit agar tepat waktu dan sesuai ruang lingkup, wakil manajemen juga mengkoordinasikan dan mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan dan mengendalikan penangan keluhan pelanggan dan produk yang tidak sesuai. Disini pimpinan puncak bertanggung jawab untuk menetapkan dan mengkomunikasikan tugas, tanggung jawab dan wewenang karyawan agar para wakil manajemen dapat menjalankan tugas dengan baik. Manajamen puncak harus memberikan bukti dari komitmennya untuk pengembangan dan penerapan sistem manajemen mutu dan secara berkesinambungan meningkatkan keefektifitasnya dengan cara mengkomunikasikan kepada organisasi tentang pentingnya memenuhi persyaratan pelanggan serta undang- undang dan peraturan yang berlaku, menetapkan kebijakan mutu, memastikan bahwa sasaran mutu ditetapkan, menyelenggarakan tinjauan manajemen, memastikan tersedianya sumber daya (klausul 5.1; SMM 9001:2008). Selain itu manajemen puncak harus memberikan pelatihan, kepada karyawan agar memiliki kompetensi untuk keberhasilan penerapan SMM, karyawan yang dipilih sesuai dengan pendidikan dan ketrampilannya agar dapat menjalankan jobdesc secara maksimal. Menentukan kompetensi yang diperlukan bagi seorang personel yang pekerjaannya mempengaruhi kesesuaian terhadap
persyaratan produk, jika karyawan dicari berdasarkan keahliannya dan sesuai dengan job desc yang ada maka pekerjaan yang dihasilkan bisa sesuai dengan yang diharapkan dan sesuai dengan kualitas yang diinginkan pelanggan.
Kekurang pahaman terhadap manfaat SMM berakibat pada rendahnya komitmen manajemen puncak dalam mendorong para karyawan menerapkan SMM (Balzarova et al., 2004). Kekurang pahaman ini disebabkan karena tingkat pendidikan dari manajemen puncak yang rendah dan sudah menjalankan perusahaan lama, manajemen puncak sekaligus pemilik menganggap cara yang sudah diterapkan di perusahaan selama ini sudah baik dan tidak perlu cara lain untuk mengembangkan perusahaannya. Mereka merasa cara yang sudah mereka lakukan sudah menjadikan perusahaan ini berkembang, dengan mempertahankan budaya keluarga maka sangat susah untuk menerima system yang baru untuk diterapkan. Penerapan SMM hanya dimaksudkan untuk persyaratan dari pelanggan agar mendapatkan pelanggan dan untuk mendapatkan tender dari pemerintahan atau perusahaan yang sudah memiliki sertifikat ISO 9001:2008 (Sampaio, P., 2012).
Dalam prakteknya di lapangan pimpinan berusaha ikut campur dalam pelaksanaan SMM, sehingga wakil manajemen tidak diberi kewenangan penuh.Intervensi pihak keluarga terhadap kepemimpinan perusahaan tetap tinggi meskipun sudah ada eksekutif professional, yang dapat membingungkan anak buah (Susanto, 2007). Sehingga kadang pelaksanaan audit tidak berjalan sesuai jadwal yang sudah ditetapkan.
4.4.3 Hubungan Keterlibatan Manajemen Menengah dengan Keberhasilan Penerapan SMM
Untuk hipotesa ketiga: t-statistik=2,320>t-tabel=1.66, artinya Keterlibatan Manajemen Menengah berpengaruh signifikan dan positif terhadap Keberhasilan Penerapan SMM, dengan nilai pengaruh 0,233.
Penelitian ini menghasilkan data tentang adanya pengaruh positif dan siginifikan hubungan Keterlibatan Manajemen Menengah dengan Keberhasilan Penerapan SMM.
Top manajemen merasa terbantukan dengan keterlibatan manajemen menengah dalam penerapan keberhasilan SMM, disini dari nilai yang tinggi bahwa top manajemen setuju bahwa wakil manajemen bertanggung jawab mengendalikan seluruh dokumen, Wakil manajemen mengkoordinasikan tindakan perbaikan dan pencegahan, Wakil manajemen mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan, Wakil manajemen mengendalikan penanganan keluhan pelanggan dan/atau produk/layanan tidak sesuai (Susanto, 2007).
Pada tahap penerapan SMM, kegiatan audit merupakan acara ISO yang paling menonjol. Proses audit membantu seluruh karyawan memahami dan menyadari pentingnya mutu, membantu mereka memahami tugas dan tanggung-jawabnya. Hasil audit membantu karyawan memahami kekurangan/permasalahan dan membantu mereka mencari akar peramasalahan untuk melakukan perbaikan atau pencegahan. Proses audit juga membantu mereka meningkatkan komunikasi antara karyawan dan dengan jajaran manajemen. Wakil manajemen juga berperan dalam mengendalikan dokumen dan rekaman, sehingga dokumen dan rekaman yang beredar di perusahaan terkendali (terstruktur, rapi, dan sistematis). Dampak positif audit terhadap kinerja mutu perusahaan tersebut sejalan dengan hasil beberapa penelitian yang ada (Magd, 2006). Peran wakil manajemen dalam mengendalikan produk/layanan tidak sesuai, misalnya penanganan keluhan pelanggan, diawal penerapan SMM, sangat dihargai oleh pelanggan, karena sebelumnya keluhan mereka kurang ditanggapi dengan sistematis. Pentingnya penanganan keluhan pelanggan secara sistematis merupakan salah satu elemen kunci keberhasilan penerapan SMM (Foto-poulos et al.,2010).
Penelitian yang melihat keterlibatan manajemen menengah dengan keberhasilan penerapan SMM antara lain, Medi Yarmen, Sik Sumaedi (2011), Sik Sumaedi, Nur Metasari(2010), Pin-Yu Chu,dkk, menurut mereka keterlibatan manajemen menengah dalam keberhasilan penerapan SMM sangat besar. Dalam penelitian mereka yang dilakukan di perusahaan yang memiliki sertifikat ISO.
4.4.4 Hubungan Komitmen Manajemen Puncak dengan moderasi Sertifikasi dengan Keberhasilan Penerapan SMM
Untuk hipotesa keempat: t-statistik=1,221<t-tabel=1,66, artinya Komitmen Manajemen Puncak dengan moderasi sertifikasi tidak berpengaruh signifikan terhadap keberhasilan penerapan SMM, dengan nilai pengaruh -0,094
Hasil pengolahan data pada penelitian ini tidak terdapat hubungan atau pengaruh yang signifikan variabel komitmen manajemen puncak perusahaan dan sertifikasi dengan Keberhasilan Penerapan SMM. Manajemen puncak hanya mengambil sertifikat untuk persyaratan pelanggan dan untuk mendapatkan tender (Sampaio, P., 2012). Tapi Manajemen Puncak tetap tidak menerapkan SMM pada perusahaan, dia hanya menjalankan SMM ketika ada audit eksternal dan hanya melengkapi data-data yang diperlukan oleh audit eksternal. Penerapan SMM tidak dijalankan karena manajemen puncak menganggap sistem lama yang sudah diterapkan di perusahaan sudah berjalan dengan baik dan menghasilkan barang yang berkualitas. Tetapi karena persyaratan pelanggan, maka manajemen puncak mengambil keputusan untuk mengambil sertifikasi untuk membuat para pelanggan lebih percaya akan produk-produk yang dihasilkan oleh perusahaan yang sudah menerapkan SMM. Tetapi meski perusahaan sudah memiliki sertifikat, manajemen puncak tidak pernah menerapkan di lapangan, mereka hanya menerapkan dia atas kertas untuk keperluan audit eksternal agar sertifikat mereka tidak dicabut.
Peluang untuk menindak lanjuti hasil temuan sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan dibutuhkan peran serta manajemen puncak dan wakil manajemen puncak. Peran wakil manajemen mengkoordinasikan dan mengendalikan tindakan perbaikan dan pencegahan dan mengendalikan penanganan keluhan pelanggan dan produk tidak sesuai.
Jika manajemen menengah sudah melaksanakan dengan baik didukung dengan manajemen puncak yang sudah memberikan tanggung jawab dan wewenang kepada wakil manajemen untuk menjalankannya, maka hasil audit bisa dipakai sebagai peluang untuk melakukan perbaikan kinerja perusahaan.
Sertifikasi berpengaruh signifikan dan positif terhadap Keberhasilan Penerapan SMM, dengan nilai pengaruh 0,233.
Tabel 4.14 Signifikansi Hubungan Pengaruh antar variabel Konstruk
Hubungan Pengaruh Koefisien
Hubungan
T-
Statistic Keterangan
Komitmen Manajemen Puncak ->
Keterlibatan Manajemen Menengah 0,782 7,256 Signifikan Komitmen Manajemen Puncak ->
Keberhasilan Penerapan SMM 0,100 0,973 Tidak Signifikan Keterlibatan Manajemen
Menengah-> Keberhasilan Penerapan SMM
0,233 2,320 Signifikan
Komitmen Manajemen Puncak ->
Sertifikasi -0,094 1,221 Tidak
Signifikan Sertifikasi -> Keberhasilan
Penerapan SMM 0,309 2,828 Signifikan
Sumber : Hasil PLS dari pengolahan data primer (2012)
Hasil penelitian dengan uji hipotesis-hipotesis yang ada dan disesuaikan dengan model struktur penelitian dihasilkan struktur model dan besarnya hubungan antara variabel yang diringkas pada Gambar 4.1
Gambar 4.1. Hasil Analisa Model Struktural KETERLIBATAN
MANAJEMEN MENENGAH
KEBERHASILAN PENERAPAN SMM SERTIFIKASI
KOMITMEN MANAJEMEN
PUNCAK
