2. TEORI PENUNJANG
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia merupakan proses pengambilan keputusan dalam menyewa dan menempatkan karyawan dalam perusahaan (Mangkuprawira, 2003). Perencanaan sumber daya manusia merupakan langkah awal dalam menyiapkan sumber daya manusia yang berkompeten sesuai bidangnya sehingga efisiensi dan efektifitas kerja dapat terwujud dan tujuan perusahaan dapat tercapai.
Salah satu definisi klasik tentang perencanaan yaitu perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dilaksanakan di masa depan. Perencanaan sumber daya manusia dengan demikian memiliki fokus perhatian pada langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin tersedianya sumber daya manusia yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat pula. Hal tersebut dilakukan dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan (Rivai & Sagala, 2009).
Berdasarkan informasi dari analisis pekerjaan dan desainnya, maka perencanaan sumber daya manusia perusahaan dalam hal permintaan dan persediaan karyawan atau tenaga kerja untuk masa yang akan datang dapat diramal secara sistematis. Hal ini memungkinkan para manajer dan divisi Human Resource untuk mengembangkan perencanaan penyusunan sumber daya manusia, didukung oleh strategi organisasi yang memberikan kesempatan untuk bertindak secara proaktif daripada reaktif (Rivai & Sagala, 2009).
Suatu perusahaan tanpa didukung sumber daya manusia yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi, operasional, dan fungsional maka perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaan, mengembangkan, dan memajukannya di masa mendatang. Menurut Rivai (2006), ada beberapa keuntungan bagi perusahaan besar yang menggunakan perencanaan sumber daya manusia, yaitu :
1. Integrasi yang strategis antara permintaan dan jumlah karyawan yang ada.
2. Pemanfaatan sumber daya manusia yang tersedia secara efektif.
3. Persaingan sumber daya manusia dan sasaran perusahaan masa depan secara tepat guna.
4. Hemat secara ekonomi dalam penerimaan para pegawai baru.
5. Memperluas informasi sumber daya manusia sesuai dengan kegiatan sumber daya manusia dan unit organisasi lain.
6. Permintaan dalam jumlah besar pada pasar tenaga kerja lokal akan terpenuhi.
7. Koordinasi program sumber daya manusia dan kebutuhan yang tersedia.
Housekeeping
Menurut Dimyati (2002, p. 59). Housekeeping adalah bagian yang bertugas memelihara, kebersihan, kerapihan, dan kelengkapan kamar-kamar tamu, restoran, bar, dan tempat-tempat umum dalam hotel, termasuk tempat untuk karyawan, kecuali tempat yang menjadi tanggung jawab standar misalnya kitchen area. Selain itu, Nawar (2002) mendefinisikan bahwa Housekeeping adalah bagian departemen yang mengatur atau menata peralatan, menjaga kebersihan, memperbaiki kerusakan, dan memberi dekorasi dengan tujuan agar rumah (hotel) tersebut tampak rapi, bersih, menarik dan menyenangkan bagi penghuni atau tamu yang menginap. menurut Rumekso (2002) Housekeeping Departement juga berarti bagian yang bertugas dan bertanggung jawab untuk menjaga kebersihan, kerapihan, keindahan, dan kenyamanan di seluruh area hotel, baik di luar gedung maupun di dalam gedung, termasuk kamar-kamar tamu, ruangan-ruangan yang disewa oleh para tamu, restaurant, office serta toilet. Berdasarkan definisi para ahli diatas maka peneliti menyimpulkan bahwa pengertian housekeeping adalah salah satu bagian yang terdapat dalam organisasi hotel yang mempunyai peranan memberikan pelayanan kenyamanan dan kebersihan kamar atau area hotel.
Beban Kerja
Beban kerja seseorang sudah ditentukan dalam bentuk standar kerja perusahaan menurut jenis pekerjaannya. Apabila sebagian besar karyawan bekerja sesuai dengan standar perusahaan, maka tidak menjadi masalah. Sebaliknya, jika karyawan bekerja di bawah standar maka beban kerja yang diemban berlebih.
Sementara jika karyawan bekerja di atas standar, dapat berarti estimasi standar yang ditetapkan lebih rendah dibanding kapasitas karyawan itu sendiri. Kebutuhan sumber daya manusia dapat dihitung dengan mengidentifikasikan seberapa banyak output perusahaan pada divisi tertentu yang ingin dicapai. Kemudian hal itu diterjemahkan dalam bentuk lamanya (jam dan hari) karyawan yang diperlukan untuk mencapai output tersebut, sehingga dapat diketahui pada jenis pekerjaan apa saja yang terjadi deviasi negatif atau sesuai standar. Analisis beban kerja sangat erat kaitannya dengan fluktuasi permintaan pasar akan barang dan jasa perusahaan sekaligus dengan pemenuhan sumber daya manusia yang diperlukan untuk memenuhi permintaan pasar komoditi. Semakin tinggi permintaan pasar terhadap komoditi tertentu, perusahaan akan segera memenuhinya dengan meningkatkan produksinya. Sejalan dengan itu jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan semakin banyak (Mangkuprawira, 2003).
Moekijat (2008) menyatakan bahwa prosedur yang sering digunakan untuk menentukan berapa jumlah tenaga kerja yang diperlukan adalah dengan menganalisis pengalaman. Catatan-catatan tentang hasil pekerjaan dapat menunjukkan volume hasil rata-rata yang dicapai oleh setiap tenaga kerja. Ratarata tersebut selanjutnya dapat digunakan untuk menaksir kebutuhan tenaga kerja.
2.3.1. Work Sampling
Beban kerja dapat dihitung melalui metode work sampling. Indriana (2009), menyatakan bahwa work sampling digunakan untuk mengukur aktifitas pegawai dengan menghitung waktu yang digunakan untuk bekerja dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja dalam jam kerja mereka, kemudian disajikan dalm bentuk persentase. Metode work sampling mengamati apa yang dilakukan oleh responden dan informasi yang dibutuhkan dalam penelitian melalui metode ini adalah waktu kegiatan dan kegiatannya bukan siapa yang melakukan kegiatan.
Indriana (2009) menyatakan ada tiga kegunaan utama dari work sampling diantaranya adalah :
1. Activity and Delay Sampling, yaitu untuk mengukur aktifitas dan penundaan aktifitas dari seorang pekerja. Contohnya adalah dengan mengukur persentase seseorang bekerja dan persentase seseorang tidak bekerja.
2. Performance Sampling, yaitu untuk mengukur waktu yang digunakan untuk bekerja, dan waktu yang tidak digunakan untuk bekerja.
3. Work Measurement, untuk menetapkan waktu standar dari suatu kegiatan.
Tahapan-tahapan yang harus dilaksanakan dalam melakukan survei pekerjaan dengan work sampling diantaranya adalah :
a. Menentukan jenis personil yang akan diteliti
b. Apabila jumlah personel banyak, maka perlu dilakukan pemilihan sampel sebagai subjek personal yang akan diamati
c. Membuat formulir daftar kegiatan
d. Melatih pelaksana peneliti mengenai tata cara pengamatan kerja dengan menggunakan work sampling. Petugas pelaksana sebaiknya mempunyai latar belakang pendidikan yang sejenis dengan subjek yang akan diamati untuk mempermudah dalam proses pengamatan. Setiap pelaksana peneliti mengamati 5-8 personel yang sedang bekerja.
e. Pengamatan dilakukan dengan interval 2-15 menit tergantung karakteristik pekerjaan. Makin tinggi tingkat mobilitas pekerjaan yang diamati maka semakin pendek waktu pengamatan. Semakin pendek jarak pengamatan maka semakin banyak sampel pengamatan yang dapat diamati oleh peneliti, sehingga akurasi penelitian menjadi semakin akurat. Pengamatan dilakukan selama jam kerja. Apabila jenis tenaga yang diteliti berfungsi selama 24 jam maka pengamatan dilaksanakan sepanjang hari.
Kinerja
Kinerja menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) merupakan hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan. Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar organisasi atau perusahaan. Adapun menurut Mangkunegara (2002), kinerja merupakan hasil kerja secara kuantitas dan kualitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor kemampuan, dimana karyawan yang ditempatkan sesuai dengan keahliannya akan lebih mudah untuk mencapai kinerja yang diharapkan dan faktor motivasi, dimana motivasi terbentuk dari sikap karyawan dalam menghadapi situasi kerja dan motivasi sebagai kondisi terarah untuk mencapai tujuan kerja atau organisasi. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007) terdiri dari faktor instrinsik (personal/individual) yaitu pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan dan faktor ekstrinsik yaitu kepemimpinan (meliputi aspek kualitas manajer dan team leader dalam menberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja pada karyawan), faktor tim (meliputi dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keerataan anggota tim), faktor sistem (meliputi sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi) dan faktor situasional (meliputi tekanan dan perubahan lingkungan internal dan eksternal).
2.4.1. Dimensi Kinerja
Menurut Sudarmanto (2009), dimensi atau indikator kinerja merupakan aspek-aspek yang menjadi tolak ukur dalam menilai kinerja. Ukuran-ukuran dijadikan tolak ukur dalam menilai kinerja. Dimensi ataupun ukuran kinerja sangat diperlukan karena akan bermanfaat bagi banyak pihak. Adapun survei literatur mengenai dimensi ataupun indikator yang menjadi indikator kinerja adalah sebagai berikut :
1. Kualitas, yaitu berupa tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan.
2. Kuantitas, yaitu jumlah pekerjaan yang dihasilkan.
3. Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu tingkat ketidak hadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif atau jam kerja hilang.
4. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.
NASA-Task Load Index (NASA-TLX)
Metode NASA-TLX (National Aeronautics and Space Administration Task Load Index) merupakan metode yang digunakan untuk menganalisis beban kerja mental yang dihadapi oleh pekerja yang harus melakukan berbagai aktivitas dalam pekerjaannya. Metode ini di kembangkan oleh Sandra G. Hart dari NASA- Ames Research Center dan Lowell E. Staveland dari San Jose State University pada tahun 1981 berdasarkan munculnya kebutuhan pengukuran subjektif yang terdiri dari skala sembilan faktor (Kesulitan tugas, tekanan waktu, jenis aktivitas, usaha fisik, usaha mental, performansi, frustasi, stress dan kelelahan). Dari sembilan faktor ini disederhanakan lagi menjadi 6 yaitu Kebutuhan Mental demand (MD), Physical demand (PD), Temporal demand (TD), Performance (PD), Frustation level (FR) (Beban Kerja Mental Laboratorium Desain Sistem Kerja dan Ergonomi, 2015).
NASA-TLX (Nasa Task Load Index) adalah suatu metode pengukuran beban kerja mental secara subyektif. Pengukuran metode NASA-TLX dibagi menjadi dua tahap, yaitu perbandingan tiap skala (Paired Comparison) dan pemberian nilai terhadap pekerjaan (Event Scoring).
Perhitungan Kebutuhan Tenaga Kerja
Menurut Moekijat (2008) jumlah tenaga kerja yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu jabatan dapat ditentukan yaitu pertama-tama dengan menentukan jumlah waktu yang sunguh-sungguh diperlukan untuk menyelesaikan jabatan. Waktu tersebut diperoleh berdasarkan studi waktu dan gerak. Kemudian langkah berikutnya dengan menentukan persentase dari waktu yang dipergunakan untuk kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan tetapi bermanfaat bagi organisasi, waktu untuk menghilangkan kelelahan, dan waktu untuk keperluan
pribadi. Masing-masing waktu tersebut kemudian dijumlahkan sehingga diperoleh jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan jabatan. Selanjutnya, jumlah waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan jabatan dibagi jumlah waktu yang disediakan untuk menyelesaikan jabatan tersebut. Hasil pembagian dikalikan dengan satu orang sehingga diperoleh jumlah tenaga kerja yang diperlukan.
Penentuan jumlah tenaga kerja yang lebih tepat dapat dilakukan dengan menambahkan jumlah tenaga kerja yang telah dihitung dengan persentase tertentu atau persentase kelonggaran. Persentase ini menunjukkan besarnya kelonggaran yang dapat diterima akibat ketidakhadiran pegawai karena alasan sakit, meninggal, dan alasan-alasan lainnya.
Metode lain yang dapat digunakan untuk menghitung kebutuhan tenaga kerja yaitu melalui perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja seperti yang terdapat dalam Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor : KEP/75/M.PAN/7/2004 tentang Pedoman Perhitungan Kebutuhan Pegawai berdasarkan Beban Kerja dalam rangka Penyusunan Formasi Pegawai Negeri Sipil.
Perhitungan dapat dilakukan melalui metode umum yaitu perhitungan untuk jabatan fungsional umum dan jabatan fungsional tertentu yang belum ditetapkan standar kebutuhannya oleh instansi Pembina. Perhitungan kebutuhan pegawai dalam jabatan tersebut menggunakan acuan dasar data pegawai yang ada serta peta dan uraian jabatan. Oleh karena itu, alat pokok yang dipergunakan dalam menghitung kebutuhan pegawai adalah uraian jabatan yang tersusun rapi. Jumlah kebutuhan pegawai dihitung dengan mengidentifikasi beban kerja melalui beberapa pendekatan yaitu hasil kerja, objek kerja, peralatan kerja, tugas per tugas jabatan.
a. Pendekatan Hasil Kerja
Hasil kerja adalah produk atau output jabatan. Metode dengan pendekatan hasil kerja adalah menghitung formasi dengan mengidentifikasi beban kerja dari hasil kerja jabatan. Metode ini dipergunakan untuk jabatan yang hasil kerjanya fisik atau bersifat kebendaan, atau hasil kerja non fisik tetapi dapat dikuantifisir. Perlu diperhatikan, bahwa metode ini efektif dan mudah digunakan untuk jabatan yang hasil kerjanya hanya satu jenis. Informasi yang diperlukan dalam menggunakan metode ini adalah wujud hasil kerja dan
satuannya, jumlah beban kerja yang tercermin dari target hasil kerja yang harus dicapai, dan standar kemampuan rata-rata untuk memperoleh hasil kerja.
b. Pendekatan Objek Kerja
Objek kerja yang dimaksud disini adalah objek yang dilayani dalam pelaksanaan pekerjaan. Metode ini dipergunakan untuk jabatan yang beban kerjanya bergantung dari jumlah objek yang harus dilayani.
Sebagai contoh, Dokter melayani pasien, maka objek kerja jabatan Dokter adalah pasien. Banyaknya volume pekerjaan Dokter tersebut dipengaruhi oleh banyaknya pasien. Pendekatan melalui metode ini memerlukan informasi tentang wujud objek kerja dan satuan, jumlah beban kerja yang tercemin dari banyaknya objek yang harus dilayani, standar kemampuan rata-rata untuk melayani objek kerja.
c. Pendekatan Peralatan Kerja
Peralatan kerja adalah peralatan yang digunakan dalam bekerja. Metode ini digunakan untuk jabatan yang beban kerjanya bergantung pada peralatan kerjanya. Sebagai contoh, pengemudi beban kerjanya bergantung pada kebutuhan operasional kendaraan yang harus dikemudikan. Adapun informasi yang diperlukan dalam metode ini adalah satuan alat kerja, jabatan yang diperlukan untuk pengoperasian alat kerja, jumlah alat kerja yang dioperasikan, dan rasio jumlah pegawai per jabatan per alat kerja (RPK).
d. Pendekatan Tugas per Tugas Jabatan
Metode ini adalah metode untuk menghitung kebutuhan pegawai pada jabatan yang hasil kerjanya abstrak atau beragam. Hasil beragam artinya hasil kerja dalam jabatan banyak jenisnya seperti yang terdapat pada pekerjaan Housekeeping. Informasi yang diperlukan untuk dapat menghitung dengan metode ini adalah uraian tugas beserta jumlah beban untuk setiap tugas, waktu penyelesaian tugas, dan jumlah waktu kerja efektif per hari rata-rata.
Hubungan Antar Konsep
Jurnal utama yang peneliti gunakan dalam penelitian ini adalah jurnal Incorporating Workload and Performance Levels into Work Situation Analysis of Employees with Application to a Taiwanese Hotel Chain (Chen et al., 2010). Jurnal ini menjelaskan cara menghitung beban kerja karyawan pada bagian Front Desk menggunakan metode Nasa TLX kemudian dibandingkan dengan kinerja karyawan saat ini yang akan digunakan untuk pengambilan keputusan di dalam penentuan jumlah karyawan yang optimal. Pada akhir dari penelitian, kesimpulan yang dapat diambil dari jurnal ini adalah beban kerja karyawan akan memiliki pengaruh negatif terhadap kinerja kinerja karyawan. Yang dimaksud dalam hal ini adalah semakin tinggi beban kerja karyawan, semakin menurun kinerja karyawan dan berlaku juga sebaliknya ketika semakin rendah beban kerja karyawan, semakin meningkat kinerja karyawan.
Perbedaan jurnal tersebut dengan penelitian yang peneliti lakukan adalah tidak adanya perhitungan jumlah karyawan yang optimal di dalam jurnal tersebut.
Sedangkan pada penelitian yang peneliti lakukan, akan ditambahkan cara menghitung jumlah karyawan yang optimal untuk mengerjakan semua pekerjaan yang ada dengan tetap memperhatikan beban kerja karyawan.
Kerangka Pemikiran
Gambar 2.1 Kerangka Berpikir diadaptasi dari jurnal Incorporating Workload and Performance Levels into Work Situation Analysis of Employees with Application to a
Taiwanese Hotel Chain (Chen et al., 2010)
Menurut Sugiyono (2011), kerangka berpikir merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah diidentifikasi sebagai hal yang penting jadi dengan demikian maka kerangka berpikir adalah sebuah pemahaman yang melandasi pemahaman-pemahaman yang lainnya, sebuah pemahaman yang paling mendasar dan menjadi pondasi bagi setiap pemikiran atau suatu bentuk proses dari keseluruhan dari penelitian yang akan dilakukan. Kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada gambar 2.1.
Kerangka berpikir yang peneliti pakai diadaptasi dari jurnal Incorporating Workload and Performance Levels into Work Situation Analysis of Employees with Application to a Taiwanese Hotel Chain (Chen et al., 2010) yang meneliti pengaruh beban kerja terhadap kinerja karyawan di Chain Hotel, Taiwan.
Semakin banyaknya industri perhotelan di Surabaya membuat persaingan antar industri perhotelan semakin ketat. Semakin banyaknya tantangan yang akan dihadapi oleh Hotel X, Surabaya mengharuskan hotel tersebut perlu menentukan adanya strategi yang tepat. Strategi yang tepat dalam hal ini yaitu perencanaan sumber daya manusia pada Hotel X. Salah satu cara yang dapat digunakan untuk
Perencanaan sumber daya manusia di Hotel X, Surabaya
Komposisi sumber daya manusia di Room Attendant Section
Workload di Room Attendant Section
Kinerja Karyawan Room Attendant Section
melakukan perencanaan sumber daya manusia yaitu dengan menganalisa jumlah karyawan yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan yang tersedia supaya kinerja dari sumber daya manusia dapat efektif dan efisien untuk menjaga beban kerja karyawan agar tidak terlalu tinggi. Sesuai dengan jurnal utama yang peneliti pakai, beban kerja yang terlalu tinggi akan menyebabkan kinerja karyawan tidak maksimal.
Hal yang diperlukan untuk mengetahui jumlah karyawan yang sesuai yaitu dengan menggunakan analisis beban kerja. Dengan mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dan dihubungkan dengan beban kerja yang mereka miliki, peneliti akan meneliti pengaruh beban kerja yang ada dengan kinerja karyawan Room Attendant Section Hotel X, Surabaya. Sehingga pihak Hotel X, Surabaya dapat menentukan apakah karyawan yang dimilikinya sudah cukup untuk mengerjakan seluruh pekerjaan yang ada ataukah belum.
Hipotesa
Berdasarkan permasalahan yang diajukan dalam bab sebelumnya serta landasan teori yang ada maka dapat disusun hipotesis sebagai berikut:
1. Beban kerja karyawan berpengaruh negatif terhadap kinerja di Room Attendant Section Hotel X, Surabaya.
2. Beban kerja karyawan tidak berpengaruh negatif terhadap kinerja di Room Attendant Section Hotel X, Surabaya.
