Article · March 2014
CITATIONS
0
READS
30 1 author:
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
human resource development strategyView project Rusdin Tahir
Universitas Padjadjaran 33PUBLICATIONS 9CITATIONS
SEE PROFILE
KOMPETENSI DAN KOMPENSASI, SERTA IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA KARYAWAN
Rusdin
1)Universitas Padjadjaran E-mail: [email protected]
ABSTRAK
Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang ditampilkan secara bersama-sama oleh sejumlah karyawan dalam periode tertentu pada suatu perusahaan. Merujuk pada penelitian sebelumnya teridentifikasi bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, seperti kompetensi dan kompensai. Namun demikian belum jelas benar besaran pengaruh yang dimaksud, dan sejauhmana implikasinya faktor- faktor tersebut terhadap kinerja karyawan. Tujuan penelitian ini mengungkap kompetensi karyawan dan pengelolaan kompensasi yang diterima kayrawan, serta implikasinya terhadap kinerja karyawan. Penelitian ini dianalisis secara deskriptif dan verifikatif melalui metode survei terhadap 329 manajer marketing pada perusahaan ritel di Indonesia. Teknik pengumpulan data dilakukan dengan komunikasi tidak langsung, yaitu menggunakan instrumen berupa quistionaire. Data deskriptif dianalisis dengan weighted means score, sedangkan untuk membangun model dianalis dengan melalui analisis jalur.
Hasil penelitian ini menunjukkan: Kompetensi dan kompensasi secara parsial dan simultan berimplikasi positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Kata kunci: Kompetensi karyawan, pengelolaan kompensasi, kinerja karyawan
1) Dr. Rusdin, M.Si, Dosen tetap Program Studi Ilmu Administarsi Bisnis, Universitas Padjadjaran, Bandung-Indonesia
PENDAHULUAN
Bisnis ritel merupakan keseluruhan aktivitas penjualan barang atau jasa secara langsung kepada konsumen guna memenuhi kebutuhan pribadinya dan bukan digunakan untuk keperluan bisnis atau diproses lebih lanjut. Setiap perusahaan yang melakukan penjualan secara langsung kepada konsumen akhir baik produsen, grosir, maupun pengecer yang bertindak dalam kegiatan bisnis ritel (eceran).
Dalam menghadapi tuntutan pasar tersebut, gejala yang dapat diamati munculnya Pasar modern, seperti: Mall, Supermarket, Departement Store, dan Shopping Centre, yang dalam perkembangannya kurang terencana khususnya dalam menetukan lokasi yang dapat membentuk sinergi antara pedagang mikro, kecil dan menengah, termasuk di dalamnya pasar tradisional dan/atau pasar yang didalamnya terdapat pertokoan yang dimiliki/dikelola oleh pedagang mikro, kecil dan menengah.
Terkait dengan hal tersebut, pemerintah mengeluarkan kebijakan melalui peraturan guna menciptakan sinergi antara pengusaha pasar modern dengan pedagang mikro, kecil dan menengah, serta pasar tradisional lainnya.
Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia (Aprindo) memprediksi pertumbuhan industri ritel dalam negeri melambat seiring dengan adanya perubahan pola konsumen. Industri ritel saat ini ibarat kura-kura membawa beban, di tahun 2012-2013 itu pada puncaknya (Julianto, 2013).
Roy menjelaskan, pada semester I 2014 industri ritel hanya mengalami
pertumbuhan 3,7 persen sedangkan tahun sebelumnya masih di atas 10 persen.
Industri ritel modern-swalayan sangat prospektif perkembangannya hal ini dapat dilihat bahwa sejak tahun 2001 sebanyak 220 juta lebih dibandingkan dengan ritel swalayan 1:400.000, sedangkan di Malaysia misalnya jumlah ritel modern swalayan di banding dengan jumlah penduduknya adalah 1:53.000. GM Corporate Affairs PT Hero Supermarket Tbk Tony Mampuk mengungkapkan, ada beberapa tantangan yang dihadapi bisnis ritel untuk berkembang. Salah satunya adalah regulasi jika ingin membuka gerai baru di daerah.
Besarnya minat pelanggan menggunakan pasar ritel sebagai tujuan berbelanja, karena cukup tersedia jaminan kualitas barang yang dibeli, ruangan nyaman ber AC serta barang yang akan di beli lebih lengkap. Hasil penelitian PD.
Pasar Jaya Jakarta (1992), alasan konsumen berbelanja di pasar swalayan, diakibatkan adanya mutu barang yang terjamin dan adanya kepastian harga (91%), dapat berbelanja sambil rekreasi (90%), menghemat waktu (83%), dapat memakai kartu kredit (56%), keamanan berbelanja lebih terjamin (93%), penataan barang yang menarik (94%), serta dapat berbelanja di malam hari (94%).
Kehadiran ritel modern dengan segala kecenderungannya menjadi pemicu untuk dipelajari lebih lanjut dari berbagai prospektif. Selanjutnya beberapa jenis retail menurut Kotler (2003), sebagai berikut :
1) Specialty Store. Menjual lini produk yang sempit dengan ragam yang lebih banyak dalam lini tersebut toko pakaian, toko alat-alat olah raga, toko bunga dan toko buku. Toko khusus
dapat diklasifikasikan lagi menurut tingkat kekhususan lini produknya.
Toko pakaian merupakan lini tunggal, toko pakaian pria merupakan toko lini terbatas, dan toko pakaian pria pesanan merupakan toko sangat khusus.
2) Department Store. (Toko serba ada) menjual lini produk tertentu seperti : pakaian, perabot rumah, dan perlengkapan rumah tangga yang masing-masing lini beroperasi sebagai suatu departemen tersendiri yang dikelola oleh penjual atau pedagang khusus.
3) Supermarket (Pasar Swalayan) adalah usaha/opreasi yang relatif besar,volume penjualan tinggi, berbiaya rendah, margin rendah.
Swalayan dirancang untuk melayani semua kebutuhan konsumen seperti makanan, binatu dan produk perawatan rumah tangga, dan lain- lain.
4) Convenience Store (Toko kelontong), merupakan toko yang relatif kecil dan terletak di daerah pemukiman, memiliki jam buka yang panjang selama tujuh hari dalam seminggu, dan menjual lini produk convenience yang terbatas dengan tingkat perputaran tinggi.
5) Discount Store (Toko Diskon), Menjual barang-barang standar dengan harga lebih murah karena mengambil margin yang lebih rendah dan menjual dengan volume yang lebih tinggi.
6) Off-Price Retailer (Pengecer Potongan Harga) barang dagangan di beli pada harga yang lebih rendah daripada harga grosir dan menjualnya pada harga yang lebih rendah dari pada pengecer.
Jenis ritel modern yang akan dijadikan subjek dalam kajian lebih lanjut, sebagaimana yang telah dijelaskan oleh Kotler di atas, hanya dibatasi pada pasar ritel yang masuk kategori Department Store dan Supermarket. Karena itu, pada pembahasan lebih lanjut akan digunakan istilah pasar ritel, yang dimaksudkan adalah pasar ritel yang masuk kategori Department Store dan Supermarket.
Namun karena batasan pasar ritel yang masuk kategori departmet Store dan Supermarket yang telah dikemukakan Kotler tersebut tidak begitu jelas batasan besarnya, maka acuan yang digunakan lebih cenderung kepada pengkategorian- nya mengacu pada kriteria yang dilakukan oleh Aprindo (Asosiasi Pengusaha Ritel Indonesia).
Merujuk pada uraian di atas, maka belum jelas benar makna Kinerja karyawan, manun pada penelitian sebelumnya telah teridentifikasi bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan, seperti kompetensi dan kompensai. Namun demikian belum jelas benar besaran pengaruh yang dimaksud, dan sejauhmana implikasinya terhadap pangsa pasar. Sehingga tujuan penelitian ini ingin mengungkap kompetensi karyawan, kompensasi yang diterima
kayrawan, dan kinerja karyawan serta implikasinya terhadap pangsa pasar.
Hasil penelitian ini diharapkan akan berguna bukan saja pada pengebangan ilmu pengetahuan khususnya manajemen sumber daya manusia, tetapi juga akan bermanfaat secara praktis khususnya bagi perusahaan dalam menginventarisir
peningkatan kinerja karyawan dengan mempelajari lebih jauh kompetensi karyawan dan mengelola kompensasi secara baik supaya dapat memberikan kompensasi pada karyawan yang lebih optimal.
TINJAUAN PUSTAKA
Konsep Tentang Kompensasi
Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumberdaya manusia yang berkaitan erat dengan masalah pemberian penghargaan terhadap individu-individu yang ikut terlibat secara langsung dalam kegiatan perusahaan atas kontribusinya terhadap pencapaian tujuan perusahaan yang bersangkutan.
Terdapat perbdeaan pandangan para ahli dalam menjelaskan tentang konsep kompensasi, seperti dalam Tabel berikut:
Tabel 1. Pandangan Para Ahli dalam memaknai Kompensasi
Nama
(Tahun) Konsep Kompensasi
Henderson (1994)
The compensation result from the allocation, convertion, and transfer of the income of an organization to its employees for their monetary and in-kind claims on goods and services”.
Milkovich Newman dan
(1996)
Employee benefits is that part of the total compensation package, other than pay for time worked, periode to employes in whole or inpart by employee payments
Harvey dan Bowin
(1996)
Compensation not only satisfies one’s basic needs ; pay and the things it buy are also recognition of
achievement, providing signs of power and status in society.
Werther &
Davis (1999)
Compensation is what employee receive in exchange of their work.
Whether hourly wages or periodic salaries, the personnel departement ussually designes and
administers employee
compensation.
Mondy, Noe, Premeaux,
(1999).
The total of all rewards provided employees in return for their labor.
Baron &
Kreps (1999)
Paid time off (holidays, vacations, personal leave, funeral leave, jury duty leave, military leave, sick leave, family leave)..
Insurance (sickness, and accident, long term disability, medical care, dental care, life insurance)..
Retirement (defined benefit pension, defined contribution pension).
Other benefit (flexible benefit pension, reinbursement account, child core unpaid family leave).
Byars, (2000)
All the extrinsic rewards that employee receive in exchange for their work: Compose of the base wage and salary, any incentive or bonuses, and any benefits.
Milkovich
&
Newman (2002)
Refers to all financial returns and tangible services and benefits employee receive as part an employment relationship
Pendekatan teoritis yang dijadikan sebagai acuan dalam menentukan teori kompensasi seorang Manajer adalah equity theory dan neoclassical labor market theory. Pemahaman terhadap teori keadilan (equity theory) dalam prakteknya dilihat dari cara pandang Manajer menurut Adam (1963), Walster, Berscheid
& Walster (1973) adalah: Equity theory suggests that employee assess the value of the net benefits they receive from their employer by comparing them to the perceived value of net benefits realized by referent others in similar employment situations both inside and outside of their firms.
Keadilan (equity) tidak akan terjadi dengan sendirinya, melainkan ada kondisi yang mensyaratkan tercapainya keadilan (equity) dimaksud. Menurut Wallace & Fay (1983) A state of equity is achieved when an individual employee perceived that his or her rate of return on investmen in the employment relationship is equal to the rate of return realized by comparison employee.
Selanjutnya Wallace & Fay (1983) menyebut: equity theory mengusullkan tiga jenis keadilan (equity) yang dapat dipertimbangkan Manajer dalam memberikan penilaian mengenai return on their employment relationship yaitu: (1) Individual equity is achieved when an employee perceived that the employer rewards individual employee according to variations in individual merit (e.g., differences in individual productivity, tenure, and / or work effort are recognized via unique individual pay rates); (2) Internal equity is achieved when an employee perceives that the employer appropriately value job positions within the organizations (e.g., sets wage rates for
positions within the organizations that correspond to the relative internal value of each job). It is most often associated with wage range assignd to specific job categories; (3) External equity is achieved when an employee perceived that is comparable to the prevailing external market rate for his or her occupation.
Ketiga teori keadilan (equity) sebagaimana dikemukakan Wallace & Fay (1983) tersebut memberikan petunjuk bahwa kompensasi dapat dilihat dari perspektif individu, lingkungan internal dan eksternal organisasi. Ketiga perpektif tersebut menjadi fokus perhatian Manajer dalam mempertimbangkan jenis kompen- sasi yang akan diberikan oleh manajemen.
Ditinjau dari neoclassical labor market theory, Ehrenberg & Smith (1997) mengungkap bahwa Neoclassical labor market theory views compensation – related decision from the perspective of labor supplay and demand. Employment decision and salary levels are determined by the market for labor, and the employer is viewed as a “price taker” that must pay the prevailing market rate for any given job.
According to economic theory, external equity is achieved when an employer pays the average market salary for a given position. The referent other in these economic models is the labor market for the given profession or job position.
Teori kompensasi sebagaimana dimaksud dalam neoclassical labor market theory menjelaskan bahwa keputusan mengenai kompensasi berhubungan dengan permintaan dan penawaran tenaga kerja. Keputusan mengenai posisi atau jabatan Manajer serta tingkat kompensasi sangat tergantung pada pasar tenaga kerja, dan juga ditentukan oleh kemampuan manajemen perusahaan
untuk membayar kompensasi untuk posisi Manajer. Ditinjau dari perspektif external equity, pembayaran kompensasi dapat disesuaikan rata–rata kompensasi yang berlaku pada umumnya untuk posisi Manajer.
Konsep Tentang Kompetensi
Dalam industri jasa, sejatinya sebagian besar rangkaian aktivitasnya dilakukan oleh manusia, maka tingginya kualitas pelayanan identik dengan seberapa tinggi kualitas sumber daya manusia yang terlibat dalam keseluruhan proses pelayanan tersebut. Penelitian yang dilakukan oleh Mersha (1991) dalam industri jasa di Amerika Serikat menunjukkan, bahwa kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan, keterampilan dalam hubungan antar pribadi, sikap santun, bersahabat, toleransi dan sikap yang menyenangkan merupakan dimensi- dimensi kualitas pelayanan yang sangat penting, khususnya bagi jasa yang bersifat intensif, dimana karyawan gugus depan menjadi pribadi-pribadi kunci (Mersha, 1992). Pendapat Mersha tersebut sesuai dengan pendapat Walker (1990) yang menyatakan bahwa determinan utama dalam pelayanan adalah kehandalan produk, kualitas dan sistem penyampaian yang didukung oleh pelayanan karyawan yang baik, sikap, pengetahuan dan keterampilan karyawan yang baik pula (Johnston, 1995).
Berbeda dengan asset fisik, kompetensi tidak akan pernah usang, walaupun kompetensi dapat saja kehilangan nilainya. Secara umum, semakin sering suatu kompetensi dipergunakan, justeru semakin baik dan semakin bernilai (Hamel, 1995).
Sementara itu, kompetensi merupakan hal
yang paling sulit untuk ditiru, karena sifatnya yang memang berbeda dan spesifik bagi masing-masing individu (Bergen, 1997). Hal inilah yang mendasari kesimpulan penelitian Munro, yang menyatakan bahwa bagi berbagai industri, kompetensi dipercayai sebagai faktor Enabler perusahaan untuk membangun keunggulan bersaingnya dengan cara menyediakan kerangka untuk fungsi- fungsi sumberdaya manusia guna diarahkan secara tajam pada aktivitas- aktivitas untuk membangun kapabilitas para karyawannya (Munro, 1994).
Pernyataan ini diperkuat oleh Greene (1994) yang membuktikan bahwa akumulasi dari kompetensi-kompetensi yang ada dalam suatu perusahaan dapat diarahkan menjadi faktor keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan. Argumen inilah yang mendasari pendapat Kandola (1996) yang menyatakan bahwa saat ini kompetensi merupakan basis bagi perusahaan-perusahaan kelas dunia dalam melakukan penetapan strategi usahanya. Karena itu, saat ini tantangan bagi banyak perusahaan adalah memperkenalkan proses pengembangan berbasis pada kompetensi, yang telah terbukti mampu meningkatkan produktivitas perusahaan maupun individu (Robertson, 1995).
Hasil penelitian Bonn (2001) di Australia menunjukkan, bahwa hanya 49% dari 100 perusahaan terbesar di Australia pada tahun 1993, yang pada tahun 2000 tetap berada pada urutan 100 terbesar, atau dengan kata lain, dalam waktu yang relatif pendek 7 tahun saja, 51% perusahaan besar Australia harus tergusur dari posisinya di urutan 100 perusahaan terbesar. Kondisi ini ternyata berkorelasi sangat kuat dengan kondisi
dari sumber daya manusia perusahaan- perusahaan tersebut.
Kondisi demikian, sangat mungkin terjadi, seperti hasil penelitian Watson, yang menyatakan bahwa keberadaan suatu perusahaan sangat ditentukan oleh tingkat kompetensi para karyawan di dalam perusahaan tersebut, kuncinya adalah seberapa baik perusahaan tersebut mampu menggalang energi dan talenta dari para karyawannya (Bonn, 2001). Hal ini menunjukkan bahwa para karyawan yang memiliki keterampilan profesional dan kompetensi yang tinggi, mampu untuk tidak saja melakukan pengembangan secara terbatas pada lingkup perusahaan, tetapi juga mampu pada saat yang bersamaan melakukan identifikasi untuk perkembangan di masa yang akan datang (Kroll, 1997).
Bagi perusahaan dalam industri jasa, dimana produksi dan konsumsi terjadi secara bersamaan, maka permasalahan kompetensi karyawan menjadi tantangan tersendiri bagi perusahaan. Dibutuhkan kompetensi yang unik untuk bidang pelayanan, yang relatif berbeda dengan bidang manufaktur, dan untuk itu diperlukan kemampuan pengelolaan kompetensi yang berbeda pula (Gilmore, 1996).
Salah satu kompetensi karyawan yang dipandang memegang kunci sukses di era globalisasi, menurut McCain (1996) adalah kompetensi dalam berkomunikasi, karena pada dasarnya, perkembangan dan sebaran kultur yang sedemikian bervariasi menuntut entitas bisnis untuk mampu menyesuaikan diri, sehingga setidaknya karyawan memiliki kompetensi komunikasi yang terdiri atas empat area, yaitu: bahasa, peran dan norma-norma, kemampuan mengembang-
kan pembicaraan yang bersifat afeksi, serta area komunikasi terapan.
Hal tersebut cukup beralasan, karena sejatinya aktivitas perusahaan dijalankan oleh masing-masing peran yang ada di dalam unit-unit aktivitas, sehingga hal yang harus disadari bersama adalah, bahwa setiap peran di dalam pekerjaan membutuhkan kompetensinya masing- masing, dan kebutuhan tersebut selalu berkembang dan tumbuh seiring dengan berjalannya waktu (Parker,1996;25).
Sedangkan untuk dapat mengetahui apakah kompetensi tertentu telah sesuai dengan tuntutan situasi dan kondisi yang ada, Robotham berpendapat, bahwa kompetensi haruslah dapat diukur, dan hal ini baru dapat dilakukan secara “Fair”
apabila pengukuran dilakukan untuk sektor-sektor tertentu, mengingat kompetensi hanya relevan bila dihadapkan kepada keterampilan- keterampilan tertentu dalam industri yang tertentu pula (Robotham, 1996).
Pendefinisian secara jelas dan tegas kompetensi yang dibutuhkan untuk suatu jenis pekerjaan tertentu pada industri dan waktu yang tertentu tersebut akan memberikan kemanfaatan yang tinggi pada tiga pihak, yaitu : 1) bagi perusahaan, khususnya untuk kepentingan pengembangan sumber daya manusia, 2) individu-individu yang saat ini telah berada di dalam perusahaan, untuk mengenali competency gap yang harus di kejar, serta 3) para pencari kerja atau calon karyawan, untuk menyesuaikan dengan kompetensi yang dituntut darinya (Balk, 1997).
Penelitian yang dilakukan Kuglin, untuk menetapkan apakah suatu perusahaan benar-benar telah memiliki kompetensi seperti yang dibutuhkan,
setidaknya terdapat tiga kriteria, yaitu :1) kompetensi yang dimiliki mampu memperoleh akses dalam berbagai jenis pasar yang ada, 2) memiliki kontribusi yang cukup signifikan bagi kemanfaatan pelanggan dan produk atau pelayanan yang dihasilkan, serta 3) sulit untuk ditiru oleh pesaing terdekat sekalipun (Kuglin, 1998). Robotham (1996) meyakini, bahwa kompetensi yang diperlukan oleh seseorang dapat diperoleh baik melalui pendidikan formal maupun pengalaman.
Kompetensi bahkan dapat dijadikan sebagai referensi dari suatu perilaku pada individu tertentu, yaitu bagaimana mereka melakukan kegiatan dan melakukan respons dalam perusahaan, khususnya dalam lingkup pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya (Robotham,1996).
Bahkan penguatan strategi perusahaan dengan menggunakan kompetensi dipercayai mampu meningkatkan fleksibilitas perusahaan dalam merespon dengan cepat berbagai peluang usaha di masa datang (Unland, 1996).
Pentingnya fokus perhatian kepada pembangunan kompetensi yang sesuai dengan tuntutan dari masing-masing jenis industri, sebagaimana dikemukakan oleh Horton di atas, juga menjadi perhatian utama dalam penelitian yang dilakukan oleh Tovey, yang menyatakan bahwa sangat sulit menemukan nilai-nilai dalam kompetensi karyawan yang “Distinctive”
dengan menggunakan pendekatan yang
“Generic”, hal ini di sebabkan oleh : 1) hakikat bisnis atau industri itu sendiri, yang membutuhkan kompetensi yang berbeda dari industri lainnya, 2) jenis pekerjaan dalam rangkaian proses di dalam industri yang memiliki fungi dan tanggung jawab yang berbeda-beda, dan 3) perusahaan atau unit kerja dimana
karyawan tersebut berada (Tovey,1994).
Jelasnya, tidak ada satu jenis kompetensi yang bisa secara tepat atau persis dibutuhkan atau dapat diterapkan pada berbagai jenis pekerjaan yang berbeda, oleh karena itu identifikasi terhadap kompetensi-kompetensi apa yang dibutuhkan untuk menjalankan tugas- tugas tertentu menjadi hal yang cukup krusial (Gilmore,1996).
Banyak ahli dan peneliti yang melakukan pendefinisian menurut sudut pandang, latar belakang keilmuan, serta hasil penelitian empiris terhadap kompetensi. Berbagai definisi tentang kompetensi dari para ahli yang berhasil diperoleh peneliti yaitu:
Tabel 2. Konsep tentang kompetensi Nama
(Tahun) Konsep Kompentensi Martin
(1994)
Sesuatu yang menyangkut fungsi, peran, tugas, keterampilan, kemampuan atau sifat-sifat pribadi seseorang
Gilmore, (1996)
Sesuatu yang mendasari karakteristik seseorang yang terdiri atas motif, bakat, keterampilan, serta aspek- aspek yang berkaitan dengan peran sosial, atau ilmu pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang
Robotham, (1996)
Perilaku tertentu dari suatu individu, yang ditunjukkan dari bagaimana individu tersebut bereaksi terhadap lingkungan perusahaan-nya.
Bergen (1997)
Pribadi yang sangat mendasar, yang berperan terhadap faktor- faktor yang akan berpengaruh pada sukses atau tidaknya suatu pekerjaan pada suatu situasi yang tertentu
Bergen (1997)
Sesuatu yang berkaitan dengan nilai, standar pandangan hidup dan kehidupan serta mengkait
pula kepada diri sendiri serta orang-orang lain disekitarnya (Civelli,
1998)
Karakteristik pribadi seseorang dan bagaimana mereka menggunakannya dalam lapangan kerja dan profesinya
Boutler (1999)
Karakteristik yang mendasari seseorang untuk mampu menunjukkan suatu prestasi kerja yang baik dalam bidang pekerjaan, peran atau situasi tertentu
Kandampully (2001)
keterampilan di dalam pengelolaan hubungan antar pribadi dari para karyawan yang memberikan pelayanan kepada pelanggan
Selanjutnya, hasil penelitian Hart (1999) berkesimpulan bahwa terdapat 15 unsur dalam kompetensi para karyawan di bidang jasa ritel, yaitu: Orientasi pencapaian tujuan, Pemikiran analitis, Memiliki kemampuan dalam berhadapan dengan kondisi serba tidak pasti, Pengambilan keputusan, Kepemimpinan, Kerja sama, Komunikasi lisan, Dorongan pribadi dan inisiatif, Kemampuan untuk membujuk, Perencanaan dan Pengorganisasian, Kepedulian terhadap hal-hal yang bersifat politik, Kesadaran terhadap diri sendiri dan pengembangan diri, Kerja kelompok, Tingkatan pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, dan Komunikasi tertulis.
Hasil penelitian MacLean (1996) juga mengungkap 4 (empat) dimensi kompetensi pribadi yang menjadi prasyarat bagi keberhasilan suatu entitas bisnis, yaitu: Perencanaan secara optimal menyangkut kebutuhan untuk berprestasi dan penyusunan skala prioritas, Melakukan pengelolaan tim kerja, Melakukan pengelolaan diri sendiri, Menggunakan kemampuan intelektual
yang ada untuk melakukan pengambilan keputusan.
Hasil penelitian MacLean sejalan dengan hasil penelitian Parker (1996), yang mengelompokkan kompetensi karyawan ke dalam lima jenis, yaitu:
Mengerti apa yang harus dilakukan, Memiliki kemampuan dalam membangun The Winning Team, Mampu mengelola secara mandiri, Mampu bekerja dengan pihak-pihak lain, dan Memusatkan perhatian pada hasil.
Dalam konsep pelayanan jasa, kontribusi karyawan memiliki tingkat pengaruh yang tinggi dan sangat mewarnai strategi operasional dan sistem penyampaian pelayanan (operational strategy and service delivery system) suatu perusahaan, dan salah satu faktor utama dalam aspek sumberdaya manusia yang dipandang berdampak langsung dan sangat besar terhadap strategi operasional dan sistem penyampaian pelayanan tersebut adalah kompetensi karyawan.
Penguatan terhadap pendapat tersebut di atas disampaikan oleh Lau (2000), yang melakukan pengamatan secara mendalam pada bidang pelayanan jasa dan dalam kesimpulan akhir penelitiannya mengungkapkan bahwa efisiensi kerja yang tinggi akan memberikan akurasi tinggi bagi pelayanan kepada pelanggan, khususnya dalam bidang pelayanan jasa hanya dapat dihasilkan oleh sumberdaya manusia yang tahu dengan baik tugas yang menjadi tanggung jawabnya (memiliki kompetensi), serta memiliki kepekaan terhadap apa yang diinginkan oleh pelanggan darinya. Faktor kompetensi ini mampu menjamin terpuasinya kebutuhan pelanggan.
Sementara itu, penelitian yang dilakukan oleh Drejer (2000) menunjukkan, bahwa secara umum kompetensi dapat dikelompokkan ke dalam empat elemen generik, yaitu:
Teknologi, yaitu sesuatu yang bersifat lebih kasat mata, seperti peralatan, mesin, piranti lunak, bisnis data, Sumber daya manusia, Perusahaan, dan Budaya perusahaan.
Kuglin (1998) menyatakan bahwa untuk menetapkan apakah suatu perusahaan benar-benar telah memiliki kompetensi seperti yang dibutuhkan, setidaknya terdapat tiga kriteria, yaitu:
Kompetensi yang dimiliki mampu memperoleh akses dalam berbagai jenis pasar yang ada, Memiliki kontribusi yang cukup signifikan bagi kemanfaatan pelanggan dan produk atau pelayanan yang dihasilkan, dan Sulit untuk ditiru oleh pesaing terdekat sekalipun.
Guna kepentingan tersebut perusahaan dituntut untuk mampu:
mengidentifikasi misi dan tujuan perusahaan, mengidentifikasi kompetensi-kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan tersebut, dan memperoleh kompetensi yang dibutuhkan dan unik tersebut melalui proses rekrutmen serta seleksi atau pemberian pelatihan dan pengembangan, atau pula dengan penerapan budaya perusahaan tertentu, yang mampu memaksa seluruh individu di dalam perusahaan berperilaku sesuai dan mendukung pencapaian tujuan perusahaan tersebut (Brocklesby,1995).
Namun demikian Robotham (1996) meyakini, bahwa kompetensi yang diperlukan oleh seseorang dapat diperoleh baik melalui pendidikan formal maupun pengalaman.
Sedangkan tuntutan peningkatan kompetensi suatu perusahaan, dikaitkan dengan semakin kerasnya kompetisi dalam industri mengarahkan perusahaan untuk memiliki salah satu atau gabungan dari lima pilihan yang dapat dilakukan, yaitu membeli, membangun, meminjam, membuang atau mengikat kompetensi- kompetensi tersebut (Ulrich,1998).
Kompetensi bahkan dapat dijadikan sebagai referensi dari suatu perilaku pada individu tertentu, yaitu bagaimana mereka melakukan kegiatan dan melakukan respon dalam perusahaan, khususnya dalam lingkup pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya (Robotham,1996).
Bahkan penguatan strategi perusahaan dengan menggunakan kompetensi dipercayai mampu meningkatkan fleksibilitas perusahaan dalam merespon dengan cepat berbagai peluang usaha di masa datang (Unland,1996).
Penelitian yang dilakukan dalam industri makanan dan restoran oleh McLagan (1996) menunjukkan bahwa pengenalan secara baik pada kompetensi yang dibutuhkan suatu perusahaan akan sangat bermanfaat bagi: perancangan kurikulum pendidikan dan pelatihan, rekruitment, seleksi dan assesment, arahan, bimbingan dan mentoring, pengembangan karir dan perencanaan suksesi, serta sebagai titik sentral pengembangan perusahaan (Birdir,2000).
Gambaran tentang kompetensi yang sangat menarik disampaikan oleh Rowe, yang menggambarkan kompetensi sebagaimana layaknya sebuah
“Dartboard”, dimana titik tengahnya menunjukkan kompetensi utama atau
“Hard Competences”, sedangkan lingkaran-lingkaran luarnya menunjukkan
kompetensi komplementernya atau “Soft competences” (Rowe,1995).
Berdasarkan pendapat para ahli yang melakukan penelitian sebelumnya, maka dalam penelitian ini, kompetensi karyawan dilihat dari beberapa karakteristik, seperti: Semangat berprestasi, Inisiatif, Kepercayaan terhadap diri sendiri, Orientasi pada mutu, Pengendalian diri, Kepedulian terhadap kepuasan pelanggan, Kerja kelompok dan kerjasama, dan Membangun hubungan kerja.
Konsep Tentang Kinerja Karyawan Prestasi kerja atau kinerja dimaknai bagaimana membangun sentral dalam industri psikologi/organisasi (Austin dan Villanova, 1992; Campbell 1990; Murphy dan Cleveland, 1995 ;Schmidt dan Hunter, 1992). Banyak dari seleksi karyawan didasarkan pada premis memilih dari sekian banyak pelamar mereka yang cenderung dapat memperlihatkatkan hasil kerja lebih baik (dibandingkan dengan mereka yang tidak dipilih). Banyak program pelatihan yang dirancang untuk meningkatkan kinerja pekerjaan.
Penilaian individu yang dilakukan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan mereka dalam rangka untuk merancang program pelatihan dan untuk keputusan penempatan yang optimal (Guion, 1998).
Penilaian kinerja, merupakan upaya untuk menentukan umpan balik dan/atu bahkan menilai jasa seorang karyawan guna membayar dan menentukan sistem informasi kinerja karyawan. Dengan kata lain, prestasi kerja atau kinerja karyawan adalah bagaimana membangun sesuatu yang merupakan pusat banyak psikologi kerja. Dengan demikian, penting untuk mengetahui apa yang mensyaratkan
bahwa konstruk kinerja karyawan menarik untuk dikaji lebih jauh dengan mepelajari kompetensi dan kompensasi yang diharapkan oleh seorang manajer.
Banyak definisi tentang kinerja karyawan yang telah diusulkan (misalnya, Campbell, 1990; Murphy, 1989) guna memahaminya lebih jauh, kinerja karyawan mengacu pada scalable tindakan, perilaku dan hasil dari karyawan yang terlibat dan berkontribusi untuk tujuan perusahaan. Terlepas dari definisi abstrak, bagaimana kita tahu apa yang merupakan kinerja karyawan ? Untuk menjawab pertanyaan ini peneliti telah menerapkan beberapa kombinasi dari salah satu dari empat pendekatan berikut:
Pertama, peneliti telah meninjau ukuran kinerja pekerjaan yang digunakan dalam konteks yang berbeda dan berusaha untuk mensintesiskan dimensi apa yang membuat konstruk kinerja pegawai.
Metode ini cukup rasional dalam mensintesis dan kemungkinan membangunan teori, bagaimanapun, akan dipengaruhi oleh fokus, minat dan bahkan mungkin bias dari peneliti individu melakukan teori tersebut.
Kedua, Peneliti mengandalkan teknik pekerjaan analitik untuk menjelaskan perilaku dan dimensi terkait untuk kinerja karyawan. Dalam pendekatan ini, teknik standar analisis pekerjaan digunakan untuk menemukan apa yang membuat kinerja karyawan.
Sebagai contoh, Campbell (1990) menunjukkan bahwa beberapa dimensi yang merupakan kinerja menampakkan diri dalam konteks analisis kritis, tugas analisis, dan analisis analitik pekerjaan lain. Namun, meskipun terdapat banyak yang bisa dikatakan tentang menganalisis pekerjaan dan dengan demikian
menemukan perilaku yang mengikat di dalam pekerjaan, cukup sering dimensi kinerja yang diperoleh dengan menggunakan analisis pekerjaan, namun telah berbeda dari yang diperoleh dengan menggunakan metode empiris lainnya.
Struktur merupakan faktor penting atau kekritisan peringkat tidak mencerminkan dimensi perilaku aktual pada pekerjaan.
Ketiga, peneliti telah mengembangkan dimensi hipotesis, mengumpulkan data tentang langkah- langkah tersebut, dan faktor menganalisis data (misalnya, Lance, Teachout, dan Donnelly 1992). Ini adalah (cara dan empiris) paling langsung menilai dimensi dari domain kinerja. Sayangnya, pendekatan empiris ini dibatasi oleh jumlah dan jenis langkah-langkah termasuk dalam tahap pengumpulan data.
Viswesvaran, Ones dan Schmidt (1996) mengajukan prinsip untuk penilaian kinerja dan berpendapat bahwa spesifikasi yang komprehensif dari domain isi konstruk kinerja dapat diperoleh dengan menyusun semua ukuran kinerja pekerjaan yang telah digunakan dalam psikologi kerja yang masih terdapat literatur dari 80 tahun terakhir.
Keempat, peneliti (misalnya, Welbourne, Johnson, dan Erez 1998) merasa terpanggil dengan mengembang- kan teori organisasi guna menentukan apa isi dari konstruk kinerja. Welbourne, et., al., (Borman dan Motowidlo 1993) menunjukkan bahwa peran teori identitas untuk menjelaskan konstruk kinerja. Teori organisasi lebih jauh menjelaskan konstruk kinerja lahir dari perbedaan antara tugas dan kinerja secara kontekstual. Membedakan antara tugas dan kinerja kontekstual sejajar dengan
sistem sosial dan teknis yang mendalilkan untuk membuat organisasi.
Binning dan Barrett (1989) menunjukkan sebuah model kinerja yang bertujuan untuk mengungkap dimensi pada tingkat yang berbeda, tentang Konteks perkembangan dimensi kinerja yang dicirikan, sebagai: (1) berdiri sendiri, tertentu, atau (2) bagian dari satu set yang lebih besar dari dimensi. Setelah meninjau beberapa dimensi yang telah dikembangkan secara berdiri sendiri (misalnya, perilaku prososial), penelitian ini meninjau model yang lebih komprehensif dari kinerja itu sendiri.
Dengan demikian, secara kontekstual terdapat hubungan antara kompetensi, kompensasi dengan kinerja karyawan, dengan beberapa premis, yaitu:
1. Kompetensi terbentuk dari sinergi watak, perilaku, konsep diri, motif, pengetahuan serta keterampilan yang berpengaruh terhadap karakter, sikap, perilaku serta kemampuan dan kemauan dalam menghadapi pekerjaan yang akhirnya berpengaruh pada prestasi kerjanya. (Spencer &
Spencer, 1993, Hannon, 2000).
2. Kompetensi dapat dijadikan sebagai referensi dari suatu perilaku individu tertentu, yaitu bagaimana mereka melakukan kegiatan dan melakukan respon dalam suatu organisasi, khususnya dalam lingkup pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya (Robotham, 1996, Unland, 1996, Kuglin, 1998)
3. Kompensasi dapat memotivasi karyawan jika ia percaya bahwa kinerja yang baik akan menghasilkan kompensasi yang tinggi dan kompensasi tersebut sangat bernilai
baginya. (Wiley, 1997, Milkovich dan Newman 1996).
4. Kinerja sebagai penampilan perilaku kerja yang ditandai oleh keluwesan gerak dan urutan kerja yang sesuai prosedur sehingga diperoleh hasil yang memenuhi syarat kualitas, kecepatan dan kuantitas. (Robotham, 1996, Collins, 1992).
5. Kinerja sebagai suatu pola tindakan yang dilaksanakan untuk mencapai tujuan, yang diukur berdasarkan perbandingan dengan berbagai standar. (Robotham, 1996, Collins, 1992).
6. Partisipasi karyawan pramuniaga dalam bisnis ritel dalam memberikan pelayanan merupakan petunjuk bagi pelanggan terhadap pelayanan yang diberikan, termasuk pula bagaimana mereka berpakaian, berpenampilan, bersikap dan berperilaku dapat
mempengaruhi persepsi pembeli atas pelayanan yang diterima (Zeitham dan Bitner, 1996, Best Roger, 1999).
7. Kompensasi sebagai penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi yang akan berdampak pada tingkatan dan kualitas kehidupan pekerja yang akan menentukan prestasi kinerja pekerja.
(Dessler, 2011, Robbins dan Judge, 2011).
Berdasarkan premis-premis yang merupakan evidensi para pakar tersebut di atas, dapat dirumuskan hipotesis dalam penelitian ini, Kompetensi dan kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara simultan maupun secara parsial.
METODE PENELITIAN
Metode yang digunakan dalam penelitian ini yaitu eksplanatory survey method. Berdasarkan tujuan penelitian yang ingin dicapai, maka jenis penelitian yang digunakan adalah penelitian verifikatif dan eksplanatif (verificative and explanatory research) yang menguji dan menjelaskan kinerja karyawan sebagai dampak dari perubahan faktor- faktor kompetensi dan kompensasi; dan selanjutnya menguji secara empiris model.
Penelitian ini menggunakan data dari persepsi Manajer Marketing selama periode 2012 sampai 2013. Populasi sebagai unit analisis pada penelitian ini adalah manajer marketing yang aktif pada perusahaan Ritel di Indonesia.
Variabel yang dikaji dalam penelitian ini, yaitu: Kompetensi, meliputi:
komitmen pada perusahaan, keingin untuk berprestasi, kerjasaman, proaktif, kepemimpinan, dan disiplin;
Kompensasi, meliputi: kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung;
dan Kinerja Karyawan, meliputi: kualitas kerja, kuantitas kerja, pemahaman prosedur kerja, kreativitas, kerjasama, kemampuan mendelegasikan, inisiatif, dan kualitas pribadi.
Penentuan sampel dalam penelitian ini dilakukan dalam satu tahap, yaitu penentuan sampel supervisor manajer marketing dengan rumus Yamane. Unit observasi dalam penelitian ini adalah perusahaan ritel yang termasuk kategori
Department Store dan Supermarket, sehingga tidak semua pasar ritel yang ada di Indonesia ditetapkan sebagai unit observasi.
Sesuai dengan data yang diperoleh dari Departemen Perindustrian terdapat 329 manajer marketing yang bekerja pada perusahaan ritel yang beroperasi di Indonesia, yang terdiri dari beberapa
kategori, namun yang menjadi unit observasi dalam penelitian ini adalah 21 Departmen Store dan Supermarket.
Teknik pengumpulan data dilakukan dengan teknik komunikasi tidak langsung dengan instrumen berupa Kuesioner dan Pedoman Studi dokumentasi. Teknik analisis data menggunakan Structural Equation Modeling (SEM).
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Deskripsi Statistik
Gambaran kondisisi kompetensi karyawan, Pengelolaan Kompensasi, dan Kinerja Karyawan Perusahaan Ritel Indonesia.
Tabel 1. Memperlihatkan hasil deskripsi tingkat kompetensi yang ditunjukkan karyawan perusahaan ritel di Indonesia melalui perhitungan Weighted Mean Score (MWS).
Tabel 1.
Rekapitulasi Hasil yang Dicapai Masing-masing Variabel
Variabel WMS
Kompetensi (X1) 74,55
Kompensasi (X2) 69,43
Kinerja (Y) 80,10
Deskripsi tingkat Pengelolaan kompetensi pada perusahaan ritel di Indonesia yang ditunjukan oleh hasil perhitungan Weihted Mean Score (MWS) = 74,55% dari skor idelanya, yang dirngkaskan seperti terlihat pada Tabel 2.
Tabel 2.
Hasil Weighted Mean Score Variabel Kompetensi X1
Dimensi dan Indikator (No Item) % 1. Komitmen pada Perusahaan:
Kebutuhan Karyawan akan
perusahaan (1) 60,00 Menentukan skala prioritas (2) 68,87 Knowlaedge tujuan perusahaan (3) 77,32 Rata-rata 68,73 2. Keinginan Berprestasi
Hasil yang melampaui standar hasil (4) 75,88 Hasil yang melampaui
standar ukuran (5) 78,35 Hasil melampaui standar
keberhasilan (6) 79,18 Hasil yang melampaui standar
yang menantang (7) 77,73 Hasil yang melampaui standar
yang pernah dicapai (8) 80,21 Rata-rata 78,27 3. Kerjasama
Kemampuan berkerja
secara timwork (11) 76.91 Kemampuan menjadi
bagian dari tim (12) 75.46 Kemampuan diagonal lintas
fungsi/bagian (13) 72.58 Kemampuan lintas timwork dalam satu
fungsi/bagian (14) 73.20 Rata-rata 74.54
4. Proaktif
Insiatif (15) 68.04 Meningkatkan kinerja (16) 74.43
Mencegah timbulnya
permasalahan (17) 70.10 Menciptakan peluang (18) 73.61 Rata-rata 71.55 5. Memimpin
Mengambil peranan dalam tim (19) 78,35 Menggunakan otoritas &
wewenang jabatan (20) 75,05 Sub Jumlah Memimpin 76,70 6. Disiplan
Menyelesaikan pekerjaan
tepat waktu (21) 75,05 Rata-rata 75,05 TOTAL 74,55
Deskripsi tingkat Pengelolaan kompensasi pada perusahaan ritel di Indonesia yang ditunjukan oleh hasil perhitungan Weihted Mean Score (MWS) = 74,53% dari skor idelanya, yang dirngkaskan seperti terlihat pada Tabel 3.
Tabel 3.
Hasil Weighted Mean Score Variabel Kompensasi (X2)
Dimensi dan Indikator (No Item) % 1. Kompensasi Langsung:
Gaji (1) 60,00 Insentif (2) 68,84 Rata-Rata 64,42 2. Kompensasi tidak langsung
Jaminan Kesehatan Kerja (3) 75,88 Biaya Perawatan (4) 78,35 Tunjangan Transport (5) 79,18 Tunjangan Makan (6) 77,73 Pembayaran gaji selama
tidak bekerja (7) 80,21 Pakaian Kerja (8) 89,93 THR (9) 73,24 Koperasi (10) 63,46 Koperasi Simpan Pinjam (11) 69,23 Peghargaan (12) 73,14 Rata-Rata 76,04
TOTAL 70,23
Deskripsi tingkat Kinerja Karyawan pada perusahaan ritel di Indonesia yang ditunjukan oleh hasil perhitungan Weihted Mean Score (MWS) = 74,53% dari skor idelanya, yang dirIngkaskan seperti terlihat pada Tabel 4.
Tabel 4.
Hasil Weighted Mean Score Variabel Kinerja Karyawan (Y)
Dimensi dan Indikator %
1. Kualitas Kerja
Kesesuaian jumlah pekerjaan yang dikerjakan dengan
standard yang ditetapkan (1) 66.60 Kesesuaian jumlah waktu yang
digunakan dengan waktu yang
tersedia (2) 88.66 Kesesuaian jumlah yang benar
dengan kesalahan yang
dilakukan (3) 75.46 Rata-rata 76.91 2. Kuantitas Kerja
Kesesuaian akurasi pekerjaan dengan standard yang
ditetapkan (4) 65.98 Kesesuaian kesempurnaan
pekerjaan dengan standard yang
ditetapkan (5) 78.14 Rata-rata 72.06 3. Pemahaman Prosedur Kerja
Pengetahuan tentang
pekerjaan karyawan (6) 96.49 Pengetahuan tentang
lingkungan pekerjaan
karyawan (7) 91.75 Pengetahuan terkait dengan
atasan langsung (8) 96.29 Pengetahuan tentang institusi
tempat penerbang bekerja (9) 76.70 Rata-rata 90.31 4. Kreativitas
Kemampuan menguji gagasan yang sudah ada terkait dengan pekerjaan (10)
63.92 Kemampuan
mengembangkan gagasan yang sudah ada terkait dengan pekerjaan (11)
92.37
Kemampuan menemukan/menciptakan gagasan baru terkait dengan pekerjaan (12)
77.94
Rata-rata 78.08 5. Kerjasama
Kemampuan untuk bekerjasama dengan sesama terkait dengan pekerjaan (13)
76.49
Kemampuan untuk bekerjasama dengan komandan terkait dengan pekerjaan (14)
94.85
Kemampuan untuk bekerjasama dengan Tim terkait dengan pekerjaan (15)
75.67 Rata-rata 82.34 6. Kemampuan Mendelegasikan
Kemampuan penerbang untuk mengikuti
petunjuk (16)
76.91 Kemampuan penerbang
untuk mengikuti kebijakan(17)
94.85 Kemampuan penerbang untuk
dipercaya oleh komandan (18) 71.55 Rata-rata 81.10 7. Inisiatif
Kesesuaian antara semangat
kerja dengan inisiatif (19) 76.70 Rata-rata 76.70 8. Kualitas Pribadi
Kesesuaian kemampuan dengan kemajuan kepemimpinan penerbang(20)
74.85
Kesesuaian kemampuan dengan sosialisasi pribadi
penerbang (21) 74.43 Kesesuaian kemampuan
dengan Integritas pribadi
penerbang (22) 75.67 Rata-rata 74.98 Total 80.10
Analisis Inferensial
Berdasarkan hasil pengolahan data dengan bantuan jasa komputer dengan
program LISREL diperoleh hasil pengujian hipotesis seperti terlihat pada Tabel berikut:
Tabel 6.
Pengaruh X1 dan X2 terhadap Y Koefisien R p-
Value
F Change
&
t Hitung R2 Ket
X1 & X2 Y =
.684 .000 103,699 .468 H0
Reject X1 Y = .436 .000 4.359 .119 H0
Reject X2 Y = .268 .000 2.673 .072 H0
Reject Sumber: Data diolaha penulis (2013)
Merujuk pada Tabel 7, terbukti terbukti bahwa hipotesis yang menyatakan bahwa Kompetensi dan kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan baik secara simultan maupun secara parsial.
Hasil penelitian ini masih relevan dengan hasil penelitian Robertson (1995) yang berksimpulan bahwa kopetensi dan kompensasi mampu meningkatkan produktivitas perusahaan maupun individu.
Hal lain yang dinyatakan oleh Best (1997) bahwa salah satu faktor penting yang dapat menjadi ukuran keberhasilan dari suatu entitas dalam upayanya untuk tetap berada di dalam industri adalah kemampuan dari entitas bisnis tersebut dalam memberikan pelayanan kepada konsumennya.
Hal ini sejalan dengan hasil penelitian yang dilakukan oleh Mersha dalam industri jasa di Amerika Serikat pada tahun 1991 menunjukkan, bahwa kecakapan dalam melaksanakan pekerjaan, keterampilan dalam hubungan antar pribadi, sikap santun, bersahabat, toleransi dan sikap yang menyenangkan merupakan dimensi-dimensi kualitas pelayanan yang sangat penting, khususnya
bagi jasa yang bersifat intensif, dimana karyawan gugus depan menjadi pribadi- pribadi kunci (Mersha,1992). Pendapat Mersha tersebut sesuai dengan pendapat Walker (1990) dalam Johnston yang menyatakan bahwa determinan utama dalam pelayanan jasa adalah kehandalan produk, kualitas dan sistem penyampaian yang didukung oleh pelayanan karyawan yang baik.
Berdasarkan uji hipotesis secara simultan antara kompetensi dan kompensasi terhadap kinerja karyawan mempunyai pengaruh yang cukup kuat.
Hal ini menunjukkan bahwa simultansi antara kompetensi dan kompensasi sangatlah penting dalam meningkatkan kinerja pramuniaga sesuai dengan pernyataan Kandola dalan Hannon (2000) yang menyatakan bahwa saat ini kompetensi merupakan basis bagi perusahaan-perusahaan kelas dunia dalam penetapan strategi usahanya.
Sementara Greene (1994) berhasil membuktikan bahwa akumulasi dari kompetensi-kompetensi yang ada di dalam suatu organisasi dapat diarahkan menjadi faktor keunggulan bersaing bagi suatu perusahaan. Selain itu penelitian yang telah dilakukan oleh Birdir (2000) mendukung pentingnya kompetensi dijadikan sebagai acuan dalam penilaian suatu kinerja serta acuan dalam menetapkan kompensasi. Kompetensi pramuniaga perlu dibarengi dengan pemberian kompensasi yang wajar karena kompetensi saja belum tentu dapat meningkatkan kinerja yang tinggi begitu juga sebaliknya bahwa pemberian kompensasi yang wajar belum tentu meningkatkan kinerja pramuniaga. Oleh karena itu simultansi antara kompetensi dan kompensasi mempunyai peranan yang sangat menentukan dalam peningkatan kinerja karyawan.
KESIMPULAN
Hasil penelitian ini, memberikan beberapa kesimpulan, sebagai berikut:
1. Kompetensi karyawan dan kompensasi yang diterima karyawan secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa tinggi rendahnya kompetensi karyawan dan baiknya pengelolaan kompensasi dapat mempengaruhi kinerja karyawan.
Dengan demikian, kompetensi memiliki implikasi yang menentukan terhadap peningkatan kinerja karyawan tetapi kompetensi saja tidak cukup tanpa disertai dengan pengelolaan kompensasi yang baik, artinya pengimplementasian secara simultansi dan parsial antara
kompetensi dan kompensasi sangat penting supaya kinerja karyawan dapat ditingkatkan secara optimal. Secara parsial variabel kompetensi karyawan berimplikasi secara signifikan dengan kategori sedang, sedangkan variabel pengelolaan kompensasi yang diterima karyawan berpengaruh secara signifikan dengan kategori lemah.
2. Kompetensi dan kompensasi karyawan secara simultan dan parsial berpengaruh signifikan terhadap pangsa pasar perusahaan ritel dengan kategori cukup kuat, namun secara parsial kedua variabel tersebut berpengaruh signifikan dengan kategori lemah, ini berarti bahwa
karyawan pada perusahaan ritel masih terdapat yang belum memiliki kompetensi dan bagi yang mempunyai kompetensi belum sepenuhnya menerapkan, sehingga kurang berimplikasi dalam peningkatan kinerja karyawan.
Selanjutnya kompensasi juga belum dikelola secara baik terutama kompensasi tidak langsung, seperti
insentif. Pengaruh kompetensi karyawan lebih besar dibandingkan dengan kompensasi yang diterima karyawan terhadap pangsa pasar, namun perbedaannya tidak terlalu signifikan, sehingga keduanya memberi implikasi yang hampir sama terhadap pangsa pasar.
REFERENSI
Aguinis, Herman. 2009. Performance Management. 2nd Edition. New Jersey: Prentice Hall.
Barber, Alison E., 1999. Implication for the Design of Human Resources Management-Education, Training, and Certification. Wiley Inter Science Journal.
Barsky, Jonathan D. Richard Labagh. 1992.
A Strategy for Customer Satisfaction, The Cornel HRA Quarterly. Cornell University.
Becker, Brian E, Mark A. Huselid, and Dave Urlich, 2009. The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance.
USA: Harvard College.
Beer, Michael., Bert Spector., Paul R.
Lawrence., D.Quinn Mills., and Richard E. Walton, 1985. Human Resource Management: A General Manager’s Perspective, Text and Cases. New York: Free Press A Division of Macmillan, Inc.
Berman, Barry, & Joel R. Evans. 2001.
Retail Management: A Strategic Approach, Seventh Edition. United
States of America : Prentice-Hall International Inc.
Bernardin, H. John and Jouce E. A. Russel.
2013. Human Resource Management: An Experiential Approach. 6th Edition. New York:
McGraw-Hill.
Bersin, Josh. 2013. "Time to Scrap Performance Appraisals". Retrieved 6 May 2013.
Bogner and Thomas, 1994, Core Competence and Competitive Advantage. New York: John Wiley and Sons.
Bohlander, George and Scott Snell. 2013.
Principle of Human Resource Management. 6th International Edition. South-Western: Cengage Learning. Canada: Nelson Education, Ltd.
Bossidy, Larry, 1996. The Paradox Principles : How High-Performance Companies Manage Chaos, Complexity, And Contradiction to Achieve Superior Results. Chicago : IRWIN.
Universitas Padjadjaran, Bandung - Indoensia Brainbench, 2003. Strategy : Competency
Modeling. Vol. February.
Cascio, W.F., 2006. Managing Human Resources: Productivity, Quality Work of Life, Profits. 7th Edition.
Burr Ridge, IL: McGraw-Hill Irwin.
Civelli, Franco F. 1997. New Competences, New Organizations in a Developing World. Industrial and Commercial Training. Vol. 29, No. 7.
Cox Roger and Paul Britain. 2000. Ritail Management. Fourth Edition.
England : Prentice Hall.
George & Ferrauolo, 2002. Employee Performance and Development:
Sample Competencies. Yale University
Hamel, G., and Prahalad, C.K., 1990. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review May-Juni 1993. pp. 79-91.
Hamel, Garry & C.K. Prahalad. 1994.
Competing for the Future. Boston:
Harvard Business School Press.
Mondy, R. Wayne, and Judy Bandy Mondy.
2011. Human Resource Management. 10th Edition. England:
Prentice Hall .
Richard, Charles Grote 2002. The Performance Appraisal Question and Answer Book: Survival Guide for Managers. 28-29.
Robbins, S. P. and Judge, T. A., 2012, Essentials of Organizational Behavior: Eleventh Edition.
Pearson/Prentice Hall
Robbins, Stephen P., and Timoty A. Judge., 2012. Organizational Behavior:
Global Edition. 16th Edition.
England : Pearson Education.
Robert Kreitner, Angelo Kinicki, 2013, Organizational Behavior, 9th Eedition. New York: McGraw-Hill /Irwin, p. 192.
Bwita, John Isaac, 2000. Performance Management Model : System – Based Approach to Public Service Quality. International Journal of Public Sector Management, vol. 13, no. 1, pp. 19-37. MCB University Roska, Costantin dan Nirela Sirbu. 2006.
The Management Through Competences-The Way to Performance. Universitaty of Craiva.
Rusdin, 2013. Keterikatan Karyawan dan Kontribusinya dalam Meningkat- kan Kinerja Perusahaan. Jurnal Ilmu Manajemen Bisnis. Vol. 04, No. 01. Maret 2013, h. 51-59.
