ANALISIS PERBEDAAN KINERJ A KARYAWAN
STUDI KASUS PADA KARYAWAN TETAP DAN KARYAWAN
OUTSOURCING PADA BAGIAN PRODUKSI
di PT. SANTOS J AYA ABADI
OLEH :
RIZKY CHARUNIA ASIH
0742010060
YAYASAN KESEJ AHTERAAN PENDIDIKAN DAN PERUMAHAN
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN” J AWA TIMUR
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
J URUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS
ANALISIS PERBEDAAN KINERJ A KARYAWAN
STUDI KASUS PADA KARYAWAN TETAP DAN
KARYAWAN
OUTSOURCHING PADA BAGIAN PRODUKSI
di PT.SANTOS J AYA ABADI
Disusun oleh :
RIZKY CHARUNIA ASIH
0742010060
Telah Disetujui untuk mengikuti ujian skripsi
Menyetujui ,
PEMBIMBING
Dr.Jojok Dwi Ridho T.S.,Sos,Msi
NPT.370119500421
Mengetahui ,
DEKAN
HALAMAN PENGESAHAN
ANALISIS PERBEDAAN KINERJ A KARYAWAN
STUDI KASUS PADA KARYAWAN TETAP DAN KARYAWAN
OUTSOURCING PADA BAGIAN PRODUKSI
di PT. SANTOS J AYA ABADI
Disusunoleh:
RIZKY CHARUNIA ASIH
0742010060
Telahdiper tahankandihadapandanditer imaoleh Tim PengujiSkr ipsi
J ur usanIlmuAdministr asiBisnisJ ur usanIlmuSosialdanIlmuPolitik
Univer sitas Pembangunan Nasional “Veter an” J awaTimur
PadaTanggal: 30 J uli 2012
Menyetujui
PembimbingUtama
Tim Penguji
1.
Ketua
Dr.J ojokDwiridhoT.S.Sos
Dra. EtyDwiSusanti, M.Si
NIP. 196805011994032001
NIP. 196805011994032001
2.
Sekr etaris
Dr. J ojokDwiridhoT.S.Sos,
M,Si
NIP.370119500421
3.Anggota
Dra.SitiNing Farida, M.Si
NIP. 196407291990032001
Mengetahui,
DEKAN
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah segala puji syukur kami panjatkan kepada Allah SWT yang
selalu memberikan rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis menyelesaikan
penyusunan skripsi ini untuk memenuhi sebagian persyaratan dalam memperoleh
gelar Sarjana Administrasi Bisnis di Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Pembangunan Nasional Veteran Jatim.
Selain hanya ijin Allah S.W.T penyusunan skripsi ini tidak akan terwujud
tanpa bantuan dan bimbingan dari Dosen Pembimbing Dr.Jojok Dwi Ridho
T.S.S,S.Sos, M.Si yang telah bersedia meluangkan waktu dan berbagi ilmu demi
terselesainya skripsi ini ,dan juga dari berbagai pihak lain.Oleh karena itu penulis
mengucapkan terima kasih kepada :
1. Dra.Hj.Suparwati,M.Si selaku Dekan Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik
Universitas Pembangunan Nasional “Veteran” Jawa Timur
2. Dra.Lia Nirawati,M.Si selaku Ketua Progdi Administrasi Bisnis Universitas
Pembangunan Nasional “ Veteran” Jawa Timur .
3. Dra. Siti Ning Farida ,M.Si Sekretaria Program Studi Ilmu Administrasi Bisnis
UPN “Veteran “Jawa Timur.
4. Bapak Henky Setiawan Rahardjo,Manager Personalia PT.Santos Jaya Abadi.
5. Orang tua yang banyak membantu secara moril dan materiil.
6. Teman –teman yang turut serta membantu dalam menyelesaikan skripsi ini
memberikan masukan informasi yang dibutuhkan oleh penulis dalam
menyelesaikan skripsi.
8. Sahabatku Krisna Wijayanto Majaputra yang senantiasa dengan senang hati
membantu dan berbagi ilmu dalam pembuatan skripsi ini.
Akhir kata penulis juga mengucapkan terima kasih untuk semua pihak yang
tidak dapat penulis sebutkan satu persatu .Penulis mohon maaf untuk semua
kekurangan dalam penelitian ini dan terbuka untuk semua masukan.
Surabaya,Juli 2012
DAFTAR ISI
JUDUL ... i
LEM BAR PENGESAHAN ... ii
LEM BAR PERSETUJUAN ... iii
KATA PENGANTAR ... iv
DAFTAR ISI ... vi
DAFTAR GAM BAR ... ix
DAFTAR TABEL ... x
LAM PIRAN ... xi
BAB I PENDAHULUAN ... 1
1.1 Latar Belakang ... 1
1.2 Perumusan M asalah ... 6
1.3 Tujuan Penelit ian ... 6
1.4 M anfaat Penelit ian ... 6
BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 9
2.1 Penelit i Terdahulu ... 9
2.2 Landasan Teori ... 10
2.2.1.1 Pengert ian M anagemen Sumber Daya M anusia ... 10
2.2.2.1 Tujuan M anagem en Sumber Daya M anusia ... 10
2.2.2 Kinerja ... 12
2.2.2.1. Pengert ian Kinerja ... 12
2.2.2.2 Fakt or-fakt or Pengukuran Kinerja ... 14
2.2.3 Penilaian Kinerja ... 17
2.2.3.1 Pengert ian Penilaian Kinerja ... 17
2.2.3.2 M et ode Penilaian Kinerja ... 21
2.2.3.3 Pengert ian Tenaga Kerja dan Pekerja ... 22
2.2.4 Out sourcing ... 23
2.2.4.1 Pengert ian Out sourcing ... 23
2.3 Kerangka Berpikir ... 35
2.4 Hipotesis ... 36
BAB III M ETODE PENELITIAN ... 38
3.1 Definisi Operasional dan Ident ifikasi Variabel ... 38
3.1.1 Definisi Operasional ... 38
3.1.1.1 Kinerja Karyaw an ... 38
3.1.1.3 Kinerja Karyaw an Out sourcing (X2) ... 41
3.2 Populasi, Sampel dan Teknik Penarikan Sampel ... 42
3.2.1 Populasi dan Sampel ... 42
3.2.2 Sampel ... 42
3.2.3 Teknik Penarikan Sampel ... 43
3.2.4 Teknik Pengumpulan Data ... 44
3.2.4.1 Jenis Dat a ... 44
3.2.4.2 Prosedur Pengum pulan Data ... 44
3.3 Teknik Analisis ... 45
BAB IV HASIL DAN PEM BAHASAN ... 47
4.1 Hasil ... 47
4.1.1 Gambaran Um um Perusahaan ... 47
4.1.2 Sejarah Perusahaan... 48
4.1.3 Lokasi Perusahaan ... 48
4.1.4 Visi M isi Perusahaan ... 49
4.1.5 Sumber Daya M anusia (SDM ) ... 50
4.2 Analisis Diskripsi Variabel ... 55
4.2.1 Kinerja Karyaw an Tet ap ... 55
4.2.2 Kinerja Karyaw an Out sourcing... 59
4.3 Analisis Perbedaan Kinerja Karyaw an Tetap dan Kinerja Karyaw an Out sourcing ... 64
4.3.1 Deskripsi Rat a-rat a Kinerja Karyaw an Tetap dan Karyaw an Out sourcing ... 64
4.3.2 Uji Hipot esis ... 65
BAB V KESIM PULAN DAN SARAN ... 79
5.1 Kesimpulan ... 79
5.2 Saran ... 79
DAFTAR GAM BAR
Kerangka Berpikir ... 36
GAM BAR 4.1 Posisi Sist em M anajemen M utu Dalam Sist em M anajemen PT.
DAFTAR TABEL
Daftar Jumlah Pet ugas Karyaw an Tetap dan Karyaw an Out sourcing posisi bulan
Desember 2011 – M aret 2012 ... 8
Data Populasi Karyaw an Tetap dan Karyaw an Out sourcing ... 42
Data Sampel Karyaw an Tetap dan Karyaw an Out sourcing ... 43
Tabel 4.1 Dist ribusi Tanggapan Penilai At as Kinerja Karyawan Tetap ... 54
Tabel 4.2 Dist ribusi Tanggapan Penilai At as Kinerja Karyawan Out sourcing ... 59
Tabel 4.3 Rat a-rat a Kinerja Berdasarkan Variabel Kinerja Karyaw an Tetap dan Kinerja Karyaw an Out sourcing ... 63
Tabel 4.4 Hasil Uji Beda Kinerja Karyawan Tetap dan Kinerja Karyaw an Out sourcing PT. Santos Jaya Abadi Sepanjang, Sidoarjo ... 65
Tabel 4.5 Perbandingan Kompensasi Karyaw an Tetap dan Kinerja Karyaw an Out sourching pada Bagian Produksi PT. Sant os Jaya Abadi ... 73
LAM PIRAN
Lampiran 1 Form Penilaian Kompet ensi Kinerja Karyaw an ...
Lampiran 2 Tabulasi Penilaian Kompet ensi Karyaw an Tet ap ...
Lampiran 3 Tabulasi Penilaian Kompet ensi Karyaw an Out sourcing ...
Lampiran 4 Uji t -Test ...
ABSTRAKSI
Proses perkembangan teknologi informasi yang semakin cepat, modern
dan keahlian yang semakin dibutuhkan dengan skala dan struktur perusahaan
seperti sekarang ini mengakibatkan perusahaan menjadi tidak efisien. Oleh sebab
itu perusahaan-perusahaan besar kini sibuk untuk “merampingkan diri” dalam
menghindarkan diri dari kebangkrutan. Usaha yang dilakukan untuk menghadapi
masalah tersebut diperlukan suatu perubahan struktural dan juga dapat dilakukan
perubahan dalam pengetatan pengeluaran anggaran dengan pengelolaan usaha
seperti memperkecil rentang kendali manajemen,dengan memangkas sedemikian
rupa sehingga dapat menjadi lebih efektif, efisian dan produktif. Salah satu hal
yang” dirampingkan” perusahaan adalah masalah tenaga kerja atau karyawan.
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui mengetahui dan menganalisis
perbedaan yang signifikan antara kinerja karyawan outsourcing dengan kinerja
karyawan tetap pada bagian produksi di “PT
Santos Jaya Abadi”.
Populasi yang digunakan pada penelitian ini adalah populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh karyawan PT.Santos Jaya Abadi bagian produksi
sebesar 400 karyawan, terdiri dari 101 karyawan tetap dan 299 karyawan
outsorcing pada maret 2012. Jumlah sampel pada penelitian ini adalah 120
karyawan yang terdiri dari 60 orang dari karyawan tetap dan 60 orang dari
karyawan outsourcing. Jenis data yang digunakan yaitu data sekunder yang
merupakan data yang dihimpun dari perusahaan.
Dari hasil uji beda dengan menggunakan uji t test diketahui bahwa
terdapat perbedaan yang signifikan antara kinerja karyawan tetap dan kinerja
karyawan outsourcing dimana nilai signifikansi yang diperoleh lebih kecil dari
taraf penelitian. Sedangkan rata-rata penilaian kinerja karyawan tetap lebih besar
dari pada rata-rata penilaian kinerja karyawan outsourcing. Hal ini menunjukkan
bahwa kinerja karyawan tetap dinilai lebih baik jika dibandingkan dengan kinerja
karyawan outsourcing.
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Lat ar Belakang M asalah
Proses perkembangan t eknologi informasi yang semakin cepat , modern dan
keahlian yang semakin dibut uhkan dengan skala dan st rukt ur perusahaan sepert i
sekarang ini mengakibat kan perusahaan menjadi t idak efisien. Oleh sebab it u
perusahaan-perusahaan besar kini sibuk untuk “ merampingkan diri” dalam
menghindarkan diri dari kebangkrut an.
M asalah-masalah t ersebut menyebabkan set iap perusahaan berupaya lebih keras
untuk dapat mem pert ahankan kelangsungan hidupnya, bahkan berusaha untuk dapat
lebih berkembang. Usaha yang dilakukan oleh perusahaan ant ara lain menyesuaikan diri
t erhadap perubahan-perubahan yang terjadi di dalam maupun di luar perusahaan.
Usaha yang dilakukan untuk menghadapi masalah t ersebut diperlukan suat u
perubahan st rukt ural dan juga dapat dilakukan perubahan dalam penget atan
pengeluaran anggaran dengan pengelolaan usaha sepert i memperkecil rent ang kendali
manajemen, dengan menangkas sedemikian rupa sehingga dapat menjadi lebih efekt if,
efisien dan produkt if. Salh sat u hal yang “ dirampingkan” perusahaan adalah
masalah-masalah t enaga kerja atau karyaw an.
Tunt ut an persaingan ant ar karyaw an yang semakin t inggi, membuat karyaw an
Karyaw an t etap menurut kamus lengkap ekonomi (2003) adalah Orang yang bekerja
pada suat u organisasi / perusahaan dimana orang t ersebut diangkat oleh perusahaan
dan t idak tergant ung pada jangka w akt u t ertent u.
Biasanya, kegiat an yang dilakukan perusahaan unt uk meningkatkan kinerja adalah
dengan mem berikan pelat ihan. Namun hal ini dirasa semakin menambah biaya yang
lebih besar dan masalah personalia sepert i ket idakhadiran, ket erlambat an, putaran
karyaw an dan diskriminasi. Jika perusahaan menunjukkan adanya kebut uhan t ambahan
at au penggant ian karyaw an, perusahaan mungkin memut uskan untuk t idak langsung
melakukan upaya rekrut men karena biaya seleksi dan rekrut men cukup t inggi. Oleh
karena it u perusahaan pat ut mem ikirkan alt ernat ifnya salah sat unya dengan
out sourcing. (Sim amora.2004:185).
Out sourcing (alih daya) yait u mem borongkan sat u bagian at au beberapa bagian
kegiat an perusahaan yang t adinya dikelola sendiri kemudian diserahkan kepada
perusahaan lain yang disebut perusahaan penerim a pekerjaan. Pengertian mengenai
out sourcing yang dikut ip dari t eori Senangun (2004), bahw a pola perjanjian kerja dalam
bent uk out sourcing secara umum adalah ada beberapa pekerjaan kemudian diserahkan
ke perusahaan lain yang t elah berbadan hukum, dim ana perusahan yang sat u t idak
berhubungan secara langsung dengan pekerja t etapi hanya kepada perusahaan penyalur
pengarah t enaga kerja.
Pendapat Zainuddin (2004), menyebut kan bahw a out sourcing adalah pemberian
pekerjaan dari sat u pihak kepada pihak lainnya dalam dua 2 (dua) bent uk, yait u :
2. Pem berian pekerjaan oleh pihak pert ama dalam bent uk jasa t enaga kerja.
Perusahaan semakin membut uhkan t enaga ahlinya, sebagai langkah t erburuk
t erkait pemut usan hubungan kerja dengan karyaw an t etap yang ada, selanjutnya posisi
digant ikan t enaga kerja dari luar. Perusahaan t idak perlu mengeluarkan beban biaya
yang diberikan unt uk pegaw ai t etap sepert i beberapa bent uk tunjangan.
Keput usan suat u perusahaan untuk melakukan alih daya (out sourcing) dew asa ini
t idak selalu dikarenakan ket idakmampuannya melakukan sendiri. Pert imbangan biaya
mem ang selalu dijadikan alasan, t etapi nilai st rategisnya juga t ak kurang menjadi
perhatian yang sangat pent ing, sehingga alih daya dilakukan dengan berbagai
pert im bangan dan alasan yang boleh jadi dari sat u perusahaan ke perusahaan lainnya
sangat berbeda.
Pert im bangan biaya, ket ersediaan SDM yang sesuai, kesibukan yang t ak
mem ungkinkan melakukannya sendiri, at au karena ada pihak lain yang mampu lebih
baik dan dengan biaya yang t erjangkau. Namun secara prinsipil, alihdaya sepert i disebut
diat as berart i penyerahan pengerjaan at au penyediaan layanan t ertent u ke pihak ket iga
dengan berbagai opsi dan bent uk kerjasama. Begit u juga pola alihdaya yang dilakukan
sangat bervariasi. Apakah it u langsung dilakukan oleh vendor at au melalui mit ra lokal,
misalnya perusahaan penyedia jasa alihdaya yang dikenal applicat ion service provider
(ASP).
Selain it u alihdaya juga menjadi pilihan bagi perusahaan untuk mengant isipasi
t ingginya perputaran t enaga kerja TI, yang bukan t idak mungkin hal it u akan menjadi
t elah dilakukan secara int ensif, t unt ut annya adalah bagaimana t ersedia SDM yang
mem iliki ket erampilan dan keahlian dalam menjalankannya.
Saat ini mulai banyak perusahaan dan organisasi yang memperkerjakan
karyaw annya secara sist em out sourcing karena memang dengan cara sepert i it u
perusahaan mendapat kan keunt ungan t ersendiri, yait u perusahaan dapat menggant i
karyaw an yang kurang dan at au t idak produkt if dengan karyaw an baru yang lebih
produkt if dengan jangka w akt u yang relat if singkat dan respon perusahaan t erhadap
perubahan kondisi lingkungan baik int ernal maupun ekst ernal yang menunt ut
perusahaan untuk bersifat adapt if dan fleksibel dalam menyesuaikan diri dengan kondisi
yang ada t erut ama dalam kondisi persaingan global.
Akan t etapi dalam prakt ek kesehariannya selama ini out sourcing diakui lebih
banyak merugikan pekerja at au buruh. Hal ini dikarenakan hubungan kerja –hubungan
kerja selalu dalam bent uk t idak t etap at au kontrak, upa lebih rendah, jaminan sosial
kalaupun ada hanya sebat as minim al, t idak adanya job securit y sert a t idak adanya
jaminan pengembangan karir dan lain-lain, sehingga mem ang benar kalau dalam
keadaan sepert i it u dikat akan prakt ek out sourcing akan menyengsarakan pekerja at au
buruh dan mem buat kaburnya hubungan Industrial. (Tambusai, 2004).
Richard Kart aw ijaya, General M anager & Direct or Operat ion, PT. M ot orola
Indonesia Telecommunication (2004) mengungkapkan bahw a alihdaya juga bukan
pekerjaan simpel. Karena selain untuk menghem at biaya, alihdaya juga diharapkan akan
mendorong perusahaan untuk melakukan berbagai perubahan mendasar dalam
Salah sat u perusahaan yang mem perkerjakan karyaw annya secara t etap dan
out sourcing adalah PT. Santos Jaya Abadi yang berlokasi di Sepanjang, Sidoarjo.
Perusahaan ini merupakan perusahaan yang bergerak di bidang pembuat an kopi bubuk
ant ara lain memproduksi kopi dalam merk “ Kapal Api, ABC, Kapt e, Ya, Exelco dan
Santos. “ PT Santos Jaya Abadi” t elah melakukan kegiat an out sourcing dalam
penggunaan sumber daya manusia at au t enaga kerjanya selam a 2 tahun t erakhir ini.
Pada PT. Santos Jaya Abadi khususnya di bagian produksi, memiliki karyaw an
sebanyak 400 orang, yang t erdiri at as 101 karyaw an t etap dan 299 karyaw an
out sourcing. Jumlah karyaw an out sourcing yang lebih banyak 198 orang dari pada
karyaw an t etap mengindikasikan bahw a perusahaan lebih mem perhat ikan efisiensi
perusahaan.
Kinerja adalah usaha yang dikerjakan dengan persyarat an-persyaratan t ertent u
dari suat u pekerjaan. Kinerja karyawan sesungguhnya t idak dikendalikan oleh
perusahaan secara langsung, nam un lebih banyak dikendalikan oleh karyaw an it u sendiri
(M alt his, 1997:340). Hal t ersebut sangat pent ing bagi set iap organisasi dalam usaha
pencapaian tujuan organisasi secara efekt if dan efisien.
Berdasarkan uraian dan penjelasan dari lat ar belakang diat as, maka judul
penelit ian skripsi yang penelit i gunakan adalah sebagai berikut : “ Analisis Perbedaan
Kinerja Karyaw an (St udi Kasus pada Karyaw an Tetap dan Karyaw an Out sourcing pada
bagian produksi di “ PT. Sant os Jaya Abadi” ).
Berdasarkan lat ar belakang masalah yang t elah diuraikan diat as maka dapat
dirumuskan suatu permasalahan penelit ian sebagai berikut :
“ Apakah t erdapat perbedaan yang signifikan ant ara kinerja karyaw an out sourcing
dengan kinerja karyaw an t etap pada bagian produksi di PT. Sant os Jaya Abadi?.
1.3 Tujuan Penelit ian
Penelit ian ini mempunyai t ujuan yait u :
“ Unt uk menget ahui dan menganalisis perbedaan yang signifikan ant ara kinerja
karyaw an out sourcing dengan kinerja karyaw an t etap pada bagian produksi di PT.
Santos Jaya Abadi.”
1.4 M anfaat Penelit ian
Penelit ian ini diharapkan dapat memberikan manfaat ant ara lain :
1.4.1 Secara Prakt is
Bagi objek penelit ian sebagai kontribusi informasi yang bermanfaat bagi pimpinan
PT. Santos Jaya Abadi. Set elah melakukan penelit ian dan menget ahui t entang pengaruh
penggunaan t enaga at au karyaw an out sourcing, maka jika mem berikan pengaruh yang
signifikan t erhadap kinerja karyaw an maupun produkt ifit as perusahaan, maka dapat
dijadikan informasi at au masukan yang dapat mem pengaruhi pim pinan dalam
mengambil keput usan untuk mencapai t ujuan perusahaan yang efisien, efekt if dan
produkt if.
M emberikan masukan guna pengembangan ilmu penget ahuan, khususnya dalam
bidang M anagem en Sumber Daya M anusia t entang pengaruh penggunaan t enaga at au
karyaw an out sourcing t erhadap kinerja karyaw an maupun produkt ivit as perusahaan,
Tabel 1.1 Jumlah Pet ugas Karyaw an Tet ap dan Karyaw an Out sourcing
Pada Bagian Produksi PT. Sant os Jaya Abadi
Posisi Bulan Desember 2011-M aret 2012
NO TGL/ BULAN VENDORS BAGI AN
KARYAWAN
JUMLAH
OUTSOURCI NG TETAP
1. DES-11 PT. Etika I nsan Partnerindo Blow Moulding 50 39
I nj cetion 42 11
Decoration 20 80
Tooth Brush 93 30
Tot al 205 160 365
2. JAN-12 PT. Etika iNsan Parnerindo Blow Moulding 50 39
I nj cetion 41 10
Decoration 10 90
Tooth Brush 90 33
Tot al 191 172 363
3. FEB-12 Blow Moulding 93 30
I nj cetion 80 30
Decoration 84 10
Tooth Brush 42 12
Tot al 299 101 400
4. MAR-12 Blow Moulding 93 39
Decoration 84 20
Tooth Brush 42 12
Tot al 299 101 400
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Penelit ian Terdahulu
Telah dilakukan penelit ian yang hampir sama yaitu mengenai hal-hal yang
berhubungan dengan kinerja karyaw an out sourcing pada Fakult as Ekonomi Universit as
Airlangga oleh Yuliant i (2005) dengan judul “ Perbandingan Prest asi Kerja Ant ara
Karyaw an yang Direkrut secara Out sourcingi dengan Karyaw an yang Direkrut Normal
pada PT. Andalan Tama Jakart a” . Penelitian t ersebut menggunakan hipot esis bahw a
kinerja karyaw an out sourcing secara signifikan lebih baik dari karyaw an t etap. Penelit ian
t erdahulu mem bandingkan prest asi kerja karyaw an yang direkrut secara out sourcing
dengan kinerja karyaw an yang direkrut secara normal, sehingga pada penelit ian
t ersebut lebih menit ikberat kan pada proses prekrut annya dalam penelit iannya.
Akan t etapi belum pernah dilakukan penelitian mengenai “ Analisis Perbedaan
Kinerja Ant ara Karyaw an Out sourcing dengan Karyawan Tetap pada Bagian Produksi di
PT. Santos Jaya Abadai Sidoarjo” . Pada penelitian ini menggunakan hipot esis bahw a
kinerja karyaw an tet ap signifikan lebih baik dari pada kinerja karyaw an out sourcing.
Penelit ian ini juga hanya membandingkan ant ara kinerja karyaw an out sourcing
dengan kinerja karyaw an t etap, tidak melibat kan proses perekrut annya.
2.2 Landasan Teori
2.2.1 M anajemen Sumber Daya M anusia
2.2.1.1 Pengert ian M anajemen Sumber Daya M anusia
M enurut T. Hani Handoko (2000:4) bahw a M anajemen Sumber Daya M anusia
adalah penarikan seleksi, pengembangan pemeliharaan dan penggunaan sumber daya
manusia untuk mencapai t ujuan baik t ujuan-tujuan individual maupun organisasi.
Sedangkan menurut Henry Sim amora (2002:2) mendefinisikan manajemen
adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengaw asan kegiat an-kegiat an
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengint egrasian, pemeliharaan
dan pelepasan sumber daya manusia.
Di sisi lain menurut Hasibuan (2005:10) M anajemen Sumber Daya M anusia adalah
suat u ilm u dan seni yang mengat ur hubungan dan peranan t enaga kerja yang efekt if dan
efisien dalam membant u terw ujudnya t ujuan perusahaan, karyaw an, dan masyarakat .
Berdasarkan definisi di at as dapat disimpulkan pengert ian M anajemen Sumber
Daya M anusia adalah suat u proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengaw asan, evaluasi kerja dan pengem bangan sumber daya manusia dengan
mem anfaatkan orang-orang sebagai anggot a organisasi untuk mencapai t ujuan
bersama.
2.2.1.2 Tujuan M anajemen Sumber Daya M anusia
Tujuan M anajemen Sumber Daya M anusia menurut M artoyo (2000:36) dapat
dirincikan menjadi 4 t ujuan ut ama yait u sebagai berikut :
1. Tujuan Organisasi
M anajemen Sumber Daya M anusia pada dasarnya adalah untuk t ercapainya
efekt ifit as yagn maksim al dari suat u organisasi dengan menggerakkan dan
mengefekt ifkan sumber daya manusianya di masing-masing organisasi. Oleh karena
mem ot ivasi, mengarahkan, dan mengefekt ifkan secara t etap, baik, dan benar dalam
mencapai sasaran t ugas pokoknya masing-masing.
2. Tujuan Fungsional
Secara fungsional, t ujuan manajemen sumber daya manusia di set iap organisasi
adalah harus sesuai dengan t ujuan organisasi yang lebih besar. Tidak berlebihan
maupun t idak terlalu kurang dari t ujuan organisasi secara keseluruhan.
3. Tujuan Sosial
Set iap organisasi apapun t ujuannya harus mengingat akibat nya bagi kepent ingan
masyarakat umumnya disam ping untuk kepent ingan masyarakat int ernal
organisasinya.
4. Tujuan Personal
Kepent ingan personal at au individual dalam organisasi juga harus diperhat ikan oleh
set iap manajer t erut ama sumber daya manusia dan harus disam akan dengan t ujuan
organisasi secara keseluruhan.
2.2.2 Kinerja
2.2.2.1 Pengert ian Kinerja
Kinerja karja at au job performance t idak bisa dilepaskan dengan mot ivasi
karyaw an, sebab mot ivasi kerja pada prakt eknya memperlihat kan perilaku kerja dari
seorang karyaw an. M enurut As’ad (1995:46) Kinerja at au job performance didefinisikan
sebagai “ kesuksesan seseorang dalam melaksanakan pekerjaan yagn dihasilkan
Kinerja menurut Walker (1992:260) didefinisikan sebagian pencapaian t ugas-t ugas
at au t ujuan. Kinerja merupakan fungsi dari usaha (effort ) dan kecakapan (compet ence).
Usaha t ersebut tergant ung dari :
a. Perasaan posit if at au negat if t erhadap hasil yang diasosiasikan dengan kinerja.
b. Harapan bahw a usaha yang dilakukan akan menghasilkan pencapaian t ugas-t ugas
yang t elah didefinisikan.
c. Harapan bahw a pencapaian tugas akan menghasilkan rew ard.
Tingkat pencapaian hasil kerja berupa kinerja (performance) dari usaha (effort )
yang dikerjakan dengan persyarat an-persyarat an t ertent u dari suat u pekerjaan.
Kinerja karyawan sangat menent ukan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Hal
t ersebut sangat pent ing bagi setiap organisasi dalam usaha pencapaian t ujuan organisasi
secara efekt if dan efisien. Kinerja karyaw an sesungguhnya t idak dikendalikan oleh
perusahaan secara langsung, nam un lebih banyak dikendalikan oleh karyaw an it u sendiri
(M alt his, 1997: 340) Tugas para manager adalah meyakinkan agar karyaw an mengerti
bagaimana mereka harus mengerjakan t ugasnya apa krit eria dari kinerja yang baik, dan
bagaimana mereka melakukan im provisasi at au mengem bangkan kreat ivit asnya dalam
pekerjaannya apabila diperlukan.
Byard (1986:3) mendifinisikan performance atau kinerja sebagai :
“ A process t hat unfold over of t ime. Performance is an act ion (a verb) not an evnet (or
noun). Performance is act ion composed of many component , not t he result t hat happens
at one point of t ime, if w e are to manage performance. We must manage t he act ion : the
verb and not t he noun. The out come (t he noun) t he act ual result is w hat happens
because of how w e manage t he process. Performance manage management is a
Dalam defnisi ini Byard mengartikan “ kinerja” sebagai t indakan (kat a kerja) bukan
sebagai peristiw a (kat a benda). Kinerja merupakan suat u t indakan yang t erdiri at as
beberapa unsur dan bukan hasil sekejap saja. Oleh Byard, kinerja dipandang sebagai
sebuah proses berkesinam bungan yang melibat kan sumber daya manusia untuk
mencapai hasil yang diinginkan.
Sim amora (1999:416) mengat akan bahw a kinerja meruapakn proses dengannya
organisasi mengevaluasi pelaksanaan kerja individu. Bagi perusahaan at au unit kerja
yang outputnya dapat diident ifikasi secara individual dalam bent uk kuantit as, sepert i
pabrik rokok misalnya, indikat or prest asikerja dapat diukur dengan mudah, yait u dari
besarnya output yang dicapainya dalam kurun w akt u t ertent u, namun pada unit kerja
kelompok at au t im, kinerja t ersebut agak sulit t erident ifikasi kuantit asnya secara
individual.
Jadi apabila disim pulkan bahw a kinerja adalah merupakan hasil usaha seseorang
dalam mengarahkan kemampuan individu dan t anggung jaw abnya untuk menyesuaikan
t ugas-t ugas dalam pekerjaannya baik dari segi kuantiat if m maupun dari segi kualit at if
menurut ukuran yang berlaku, guna mencapai t ujuan-t ujuan organisasi.
2.2.2.2 Fakt or-fakt or Pengukuran Kinerja
Unt uk mengukur kinerja, masalah yang paling pent ing adalah menent ukan
krit erianya. M enurut Below s sepert i yang dikut ip As’ad (1995:61) adalah sebagai berikut
:
“ Syarat krit eria yang baik adalah reliabel, realist is, represent at if, dan bisa
mem prediksi (predict able). Kalau krit eria untuk suat u pekerjaan sudah
mengumpulkan informasi yang berhubungan dengan hal t ersebut dari seorang
karyaw an. Dengan membandingkan hasil ini dengan st andar yang dibuat oleh
perusahaan untuk mengukur t ingkat prest asi, maka akan didapat kan level of
performance seseorang.”
Pada pengukuran kinerja menurut M eyers (1969:73-78) pekerjaan dibagi menjadi
2 yait u :
a. Pekerjaan produksi, dim ana secara kuantit at if dapat dibuat st andar yang objektif.
b. Pekerjaan non produksi, dim ana penentuan sukses t idaknya seseorang di dalam
menjalankan t ugas didapat melalui human judgement atau pert im bangan subjekt if.
Unt uk pekerjaan produksi, hasil produksi seseorang langsung bisa dihit ung dan
mut unya dapat diket ahui dengan pengujian hasil. Sedangkan untuk pekerjaan jenis
kedua, cara lazim dit empuh adalah penilaian oleh at asan, penilaian oleh t eman dan juga
oleh diri sendiri karena met ode t ersebut cenderung subyekt if, maka untuk mengurangi
subjekt ifit as sedapat mungkin dicipt akan standar yang obyekt if.
Ada pula beberapa fakt or yang digunakan oleh Dessler (1997:6) dalam menilai
kinerja karyaw an, yait u :
1. M utu
M erupakan pemenuhan kualit as yang dit et apkan oleh perusahaan kepada
karyaw an.
2. Produktivit as
Perbandingan ant ara output dan input yang merupakan sebuah ukuran dari
efisiensi karyaw an dalam menggunakan sumber daya milik perusahaan untuk
menghasilkan barang dan jasa, semakin t inggi nilai rasionya semakin besar
3. Penget ahuan Pekerjaan
M erupakan pemahaman karyaw an akan seluk belum pekerjaan yang mendapat
t anggung jaw ab karyaw an tersebut .
4. Kehandalan
Adalah kehandalan karyaw an dalam melaksanakan pekerjaannya secara mandiri.
Krit eria kinerja yang t erstandarisasi biasanya digunakan untuk mengukur kinerja
karyaw an. Krit eria dalam mengevaluasi kinerja karyaw an dapat digolongkan menjadi
t iga (M alt his, 1997:341) yait u :
1. A t rand-based crit erion, mengident ifikasi secara subyekt if, dan ket iga hal t ersebut
sebenarnya t idak berhubungan dengan pekerjaan secara spesifik.
2. Behavior-based crit erion, mem fokuskan perilaku karyaw an secara spesifik yang
menyebabkan suksesnya suatu pekerjaan.
3. Result -based crit erion, melihat apa yang t elah dicapai oleh individu karyaw an
berdasarkan hasil yang dicapai dari pekerjaan yang t elah dilaksanakan.
Dalam mengukur kinerja sangat pent ing untuk menggunakan krit eria yang
relevan. Secara umum krit eria dapat dikat akan relevan apabila krit eria yang digunakan
mencakup aspek-aspek yang paling pent ing dari pekerjaan it u sendiri.
St andar kinerja yang realist is dapat diukur dan dapat dim engert i dengan jelas
akan sangat mengunt ungkan bagi karyaw an maupun bagi organisasi. Sangat pent ing
untuk mem ant apkan st andart kinerja yang akan digunakan dalam melaksanakan proses
penilaian kinerja karyaw an. Dasar penet apan standar kinerja menurut M alt his
(1997:343) adalah kuantit as out put , kualit as output , ket et apan w akt u bekerja, perilaku
Selanjut nya Gomes (2003:142) mengemukakan beberapa krit eria kin 15 yang
didasarkan atas deskripsi perilaku yang spesifik, yait u :
1. Quant it y of w ork jumlah hasil kerja yang didapat dalam suat u periode w akt u yang
dit ent ukan.
2. Quality of work, yait u kualit as kerja yang dicapai berdasarkan syarat -syarat
kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job Knowledge, luasnya penget ahuan mengenai pekerjaan dan ket erampilannya.
4. Creat iveness, yait u keaslian gagasan-gagasan yang dim unculkan dan t
indakan-t indakan unindakan-tuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang indakan-t im bul.
5. Cooperat ive, yait u kesediaan bekerjasama dengan orang lain (sesama anggot a
koperasi).
6. Depedabilit y, kesadaran dan dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian
kerja.
7. Int it at ive, yait u semangat untuk melaksanakan t ugas-t ugas baru dalam
mem perbesar t anggung jaw abnya.
8. Personal Qualit ies, yait u menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramaht amahan dan int egrit as pribadi.
2.2.3 Penilaian Kinerja
2.2.3.1 Pengert ian Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja perlu dilakukan, karena penilaian kinerja memiliki beberapa
fungsi. M enurut Flippo (19090:180), penilaian kinerja memiliki fungsi sebagai berikut :
1. Informasi dasar bagi pihak manajemen untuk menent ukan promosi jabat an,
2. Um pan balik dan pet unjuk bagi set iap karyawan t entang prest asi kerja mereka dan
kesem pat an pengembangan diri.
3. M eningkat kan kualit as supervisor, t erut ama mengenai t ugas mereka untuk menilai
baw ahan. Lebih jauh. Efekt ifit as sist em seleksi.
Penilaian kinerja juga merupakan suat u proses pengorganisasian dim ana set iap
karyaw an dievaluasi untuk menent ukan sejauh mana ia melakukan pekerjaannya
dengan baik. M enurut Robbins-Coult er (1993:632) ada beberapa met ode dalam
penilaian kinerja yang digunakan oleh manajemen perusahaan, ant ara lain :
1. Writ ten Essays
2. Crit ical Incident
3. Graphic Rat ing Scales
4. Behaviorally Anchored Rat ing Scale (BARS)
5. Object ives at au M anagement by Object ives (M BO)
6. M ult iperson Comparison
Pada saat melakukan penelit ian kerja t erdapat sejumlah prinsip pokok yang harus
diikut i menurut Cushw ay (1984:98-99) yait u :
1. Kinerja harus dinilai at as dasar secara keseluruhan yang mungkin saja t elah dipecah
menjadi t arget -t arget t erpisah, yang secara bersama-sama akan mem berikan
t ujuan secara keseluruhan.
2. Sedapat-dapatnya, t ujuan harus dapat dihit ung secara kuantit as, meskipun pada
sebagian besar pekerjaan akan ada campuran ant ara pengukuran kinerja yang baku
dan kompet ensi. Bila kompet ensi yang digunakan, maka harus digambarkan dalam
bent uk keahlian at au t ingkah laku yang dapat dit unjukkan dan dapat dinilai secara
karakt er yang hanya menilai individu berdasarkan gam baran subyekt if sepert i
“ penampilan” dan “ kepribadian” .
3. Pert im bangan yang hat i-hat i harus diberikan pada t iap-t iap t ujuan dan t arget sert a
lingkungan dim ana mereka harus dicapai. Jarang ada rumus sederhana yang dapat
digunakan untuk tindakan tert entu.
4. Pada w akt u menilai kinerja, penilai harus mempert imbangkan set iap aspek
pekerjaan, mem berikan penilaian secara keseluruhan pada pekerjaan sebagai sat u
kesat uan, dan t idak t erlalu dipengaruhi oleh kinerja ekst rem disalah sat u bagian
saja.
5. Bert indak obyekt if t erhadap individu adalah salah satu kesulit an paling besar yang
dialami pada manajer pada w akt u menilai staf. Tent u saja ada t endesi unt uk menilai
lebih untuk orang yang kit a sukai daripada mereka yang kurang disukai. Penilaian
juga dapat dipengaruhi oleh halo effect , yait u suat u sifat yang mengesankan akan
cenderung mem buat penilai, menilai sifat -sifat lainya lebih t inggi daripada
seharusnya. Sebaliknya dapat juga digambarkan sebagai horns effect s, yait u kinerja
yang buruk di satu bidang akan mem pengaruhi penilaian aspek yang lain.
6. Dalam menilai kinerja seseorang, t ekanan harus diberikan pada apa yang dianggap
sebagai t ujuan ut ama, dan kinerja secara keseluruhan diukur berdasarkan
perbandingan dengan hal-hal yang menjadi t anggung jaw ab pejabat.
7. Harus dipert imbangkan set iap fakt or int ernal yang mempengaruhi kinerja, sepert i
perubahan pada organisasi, t ersedianya sumber daya, dan t ingkat t ant angan yang
ada pada hal-hal ut ama yang dapat dipert anggung jaw abkan.
8. Penilaian juga harus mem pert imbangkan sit uasi ekst ernal, t erut ama dalam hal
perekonomian. Ada beberapa cont oh perusahaan yang memiliki banyak divisi,
dim ana beberapa divisi mereka ringan sifat nya dan para manajernya dapat
mencapai t arget at au melebihinya dengan mudah, sedang para divisi lain dalam
perusahaan it u, karena pasar yang sulit , para manajernya dengan t arget yang sama
harus bekerja keras, bahkan untuk berusaha mendekat i t arget . Pada sit uasi it u
harus diperhit ungkan kondisi pasar pada umumnya, bahkan dengan resiko m erusak
apa yang disebut dengan keseim bangan int eranal.
M enurut Schuler dan Jackson (1999), penilaian kinerja mengacu pada suat u
sist em formal dan t erstrukt ur yang mengukur, menilai dan mempengaruhi sifat -sifat
yang berkait an dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, t ermasuk t ingkat kehadiran.
Fokusnya adalah untuk menget ahui seberapa produkt if seorang karyaw an dan apakah
ia bisa berkinerja sama at au lebih efekt if pada masa yang akan dat ang, sehingga
karyaw an, organisasi dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat.
2.2.3.2 M et ode Penilaian Kinerja
M enurut Sim amora (2001:452), t erdapat banyak met ode untuk menilai kinerja,
penerapannya t ergant ung pada lingkungan organisasi karena t idak ada sat upun met ode
yang benar-benar sempurna, masing-masing metode mem punyai kelebihan dan
kekurangan, sehingga penilaian kinerja dapat berfungsi secara maksim al. M et
ode-met ode t ersebut diuraikan sebagai berikut :
1. M et ode Penilaian kinerja berorient asi masa lalu, t eknik penilaian t ersebut
mencakup :
a. Rat ing Scale, evaluasi subyekt if yang dilakukan penilai t erhadap prest asi kerja
pendapat penilai yang membandingkan hasil pekerjaan karyaw an dengan
krit eria yagn dianggap pent ing bagi pelaksanaan kerja tersebut .
b. Chec list, sebuah daft ar pernyat aan deskript if at au sifat -sifat yang
mendeskripsikan perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan.
c. Crit ical Incident, deskripsi t ertulis dari kinerja yang sangat efekt if at au sangat
t idak efekt if.
d. Field Review methods, biasanya diselenggarakan oleh personalia dan bert ujuan
untuk membandingkan kinerja seseorang dengan rekan-rekan lainnya.
e. t es dan Observasi Kerja, dilakukan pada sejumlah pekerjaan yang t erbat as,
penilaian kinerja yang didasarkan pada t es penget ahuan dan ket erampilan.
f. M et ode evaluasi kelompok, berguna untuk pengambilan keput usan kenaikan
upah, promosi dan berbagai bent uk penghargaan organisasional karena dapat
menghasilkan rangking karyaw an dari yang t erjelek sampai yang terbagus.
2. M et ode Penilaian berorient asi masa depan. Teknik-t eknik yang digunakan adalah ;
a. Penilaian diri (Self appraisal), digunakan bila t ujuan penilaian adalah untuk
melanjutkan pengembangan diri.
b. Penilaian psikologis (psikological appraisal), penilaian dilakukan oleh psikolog,
digunakan untuk menilai potensi karyaw an diw akt u yang akan dat ang.
c. Pendekat an management by objective (M BO), set iap karyaw an dan penyelia
secara bersama menet apkan t ujuan-tujuan at au sasaran pelaksanaan kerja
diw akt u yang akan dat ang.
Teknik pusat penilaian, untuk mem bantu mengident ifikasi peluang management
2.2.3.3 Pengert ian Tenaga Kerja dan Pekerja
M enurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13 t ahun 2003 t entang
Ket enagakerjaan, Bab I : Ket entuan Umum Pasal 1 (2003:2). Yang dim aksud dengan
t enaga kerja adalah set iap orang yang mampu melaksanakan pekerjaan guna
menghasilkan barang at au jasa baik untuk mem enuhi kebut uhan sendiri maupun untuk
masyarakat .
Berdasarkan Keput usan M enteri Tenaga Kerja Nomor : KEP-150/ M EN/ 1999
t entang penyelenggaraan program jaminan sosial Tenaga Kerja. Bagi Tenaga Kerja harian
lepas, Borongan dan Perjanjian Kerja w akt u t ertent u. Bab I : Ket entuan Um um, Pasal 1
ayat 4, yang dim aksud t enaga kerja yang bekerja berdasarakn perjanjian kerja w akt u
t ertent u yang selanjutnya disebut sebagai t enaga kerja perjanjian kerja w akt u t ertent u
adalah t enaga kerja yang bekerja pada pengusaha unt uk melakukan pekerjaan t ertent u
dengan menerima upah yang didasarkan at as kesepakat an dalam hubungan kerja untuk
w akt u t ertent u dan at au selesainya pekerjaan tert entu.
Sedangkan menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 13 t ahun 2003
t entang ket enagakerjaan, Bab I : Ket ent uan Umum, pasal 1 ayat 2 (2003:2) adalah set iap
orang yang bekerja dengan menerim a upah at au imbalan dalam bent uk lain.
2.2.4 Out sourcing
2.2.4.1 Pengert ian Out sourcing
Di dalam Undang-undang Ket enagakerjaan t idak menyebut kan secara t egas
mengenai ist ilah dari out sourcing, t api pengert ian dari out sourcing ini sendiri dapat
dilihat dalam ket entuan pasal 64 Undang-undang Ket enagakerjaan ini, yang isinya
pengusaha dengan t enaga kerja, dimana perusahaan t ersebut dapat menyerahkan
sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian
pemborongan pekerjaan yang dibuat secara tert ulis.
M enurut Pasal 1601 b KUH Perdat a, out sourcing dengan perjanjian pemborongan
pekerjaan. Sehingga pengert ian out sourcing adalah suat u perjanjian dim ana
pemborongan mengikat diri untuk mem buat suat u kerja t ertent u bagi pihak lain yang
mem borongkan dengan menerima bayaran t ertent u dan pihak yang lain yang
mem borongkan mengikat kan diri untuk mem borongkan pekerjaan kepada pihak
pemborong dengan bayaran t ertent u.
Out sourcing sebenarnya merupakan pengembangan diri Lessed Employes yang
menjadi lebih luas karna yang disew akan bukan pekerja musiman, melainkan t enaga
kerja yang secara rut in diperlukan untuk menjalankan usaha perusahaan penyew a, baik
sebagai pendukung maupun yang berpengaruh langsung t erhadap produksinya.
Out sourcing berasal dari kat a out yang berart i keluar dan source yang berart i
sumber. Dari pengert ian diat s maka dapat dit arik suat u definisi operasional mengenai
out sourcing yait u suat u bent uk perjanjian kerja ant ar a perusahaan A sebagai pengguna
jasa dengan perusahaan B sebagai penyedia jasa. Dimana perusahaan A memint a
kepada perusahaan B untuk menyediakan t enaga kerja yang diperlukan unt uk bekerja di
perusahaan A dengan mem bayar sejumlah upah dan gaji t etap dibayarkan oleh
perusahaan B (Ibrahim, 2005:3).
Out sourcing adalah alt ernat if dalam melakukan pekerjaan sendiri. Tetapi
out sourcing t idak sekedar mengont rakkan secara biasa, t etapi jauh melebihi it u. Sepert i
(2003:2) dalam bukunya “ proses bisnis Out sourcing “ memberikan definisi out sourcing
sebagai berikut :
“ Out sourcing is t he act of t ransfering some of company’s recurring int ernal act ivit ies and
decision right to out side provider, as set fort h in a cont ract . Because t he act ivit ies are
recurring in a cont ract is used, out sourcing goes beyond t he use of consult ant s. As a
mat taer of pract ise, not only are t he act ivit ies t ransfered but t he fact or of product ion
and decision right oft en are, t oo. Fract or of product ion are t he resources t hat make t he
act ivit ies occur and include people fasilit ies equipment t echnology and t he ot her asset.
Decision right are t he responsibilit y for making decision over cert ain element s of t he
act ivit ies t ransferred.”
M enurut Shreveport M anagement Consult ancy, Out sourcing adalah : “ The
t ransferred t o t hird part y of t he continous management responsibilit y for t he provision
of a service governed by a serviced level agreement ”. Pat ut pula mengut ip pendpat dari
Senangun (2004), bahw a pola perjanjian kerja dalam bent uk out sourcing secara umum
adalah ada beberapa pekerjaan kemudian diserahkan kepada perusahaan lain yang t elah
berbadan hukum, dim ana perusahaan yang sat u t idak berhubungan secara langsung
dengan pekerja t etapi hanya kepada perusahaan penyalur pengerah t anpa kerja.
Pendapat Zainuddin (2004), menyebut kan bahw a Out sourcing adalah pemberian
pekerjaan dari sat u pihak kepada pihak lainnya dalam 2 (dua) bent uk, yait u :
1. Pem berian pekerjaan oleh pihak pert ama dalam bent uk pekerjaan.
2. Pem berian pekerjaan oleh pihak pert ama dalam bent uk jasa t enaga kerja.
Out sourcing menurut Suw ondo (2003:2-3) adalah pendelegasian operasi dan
manajemen harian dari suat u proses bisnis kepada pihak luar “ (perusahaan penyedia
fungsi dan nilai bisnis t ertent u untuk disiapkan dalam nilai operasional bisnis
perusahaan secara keseluruhan. Secara sederhana out sourcing juga dapat diart ikan
sebagai prakt ek yang dit empuh oleh suat u perusaahan untuk menyerahkan sebagian
akt ivit asnya untuk dikerjakan oleh perusahaan lain sehingga organisasi perusahaan
menjadi saling berket ert arikan sat u sama lain (Widiat moko, 2001).
M enurut Guedry (1999), gagasan alih daya yang lahir pada era 1990 ini bent uknya
ada yang sangat sederhana misalnya pengelolaan cleaning service at au beresiko
menengah misalnya pengelolana keamanan dan ket ert iban (sat pam / securit y) at au
beresiko t inggi dan rumit yait u pengelolana operasional.
Pada int inya out sourcing adalah mengalihkan sebagian t anggung jaw ab apabila
perusahaan melakukan rekrutmen sendiri, misalnya :
1. Bila harus mengangkat sebagai karyawan t etap baik akibat kebut uhan maupun
ket entuan Undang-undang Ket enagakerjaan, berart i perusahaan harus menyiapkan
hak pensiun karyaw an.
2. Perusahaan harus menyiapkan dana kesejaht eraan karyaw an bert unjangan
kesehat an yang bersangkut an besert a keluarganya, THR, Pesangon, dan dana
lain-lain sepert i dana pelat ihan bila mengangkat karyaw an t etap.
3. Kew ajiban mengont rol dan mengembangkan profesionalism e karyaw an agar
senant iasa t erjaga dan bahkan meningkat kan performance-nya.
Quin dan Hilm er (1994) melakukan pada pendekat an yang lebih st rategis,
out sourcing merupakan kombinasi dari 2 st rategi, yait u :
1. Pem usat an akt ivit as, invest asi, alokasi sumber daya perusahaan, dan perhatian
managemen pada bidang-bidang yang memiliki t ingkat kompet ensi yang t inggi
mem ungkinkannya unggul dalam mengembangkan dan mem asarkan
produk-produk at au jasa yang berint ikan keahlian t ersebut .
2. Pelimpahan kegiat an bidang lain yang perusahaan t idak memiliki suat u kepent ingan
st rategis at au kemam puan khusus, sehingga perusahaan t idak perlu menjadi yang
t erbaik atau t idak bisa melakukan lebih baik dari perusahaan lain.
Salah sat u t ujuan yang pent ing dari out sourcing adalah untuk meningkat kan
efisiensi perusahaan dengan menekan biaya operasi. Wujud dari out sourcing dapat
berupa pergant ian mem perkerjakan karyaw an secara t emporer dengan gaji lebih
rendah, sepert i yang dikat akan Indrajit dan Djokopranot o (2003:132) bahw a, “ meskipun
keunt ungan merupakan mot ivasi yang sangat pent ing, namun pencairannya tidak boleh
mem benarkan pengingkaran t erhadap kepent ingan dan hak-hak karyaw an.”
M enurut Guedry (out sourcing Journal : Published dat e January 1999) sangat
mem ungkinkan dengan cara out sourcing perusahaan dapat lebih konsentrasi pada
jalannya usaha perusahana, karena t anpa dibebani masalah ket enagakerjaan yang
semakin rumit , maka dapat t erjadi perubahan bussiness process ke arah yang lebih
posit if, misalnya berkurangnya resiko invest asi dari sisi tenaga kerja.
Keberhasilan dari out sourcing harus dilakukan melalui langkah-langkah t epat .
Kekeliruan yang diambil akan menyebabkan outsourcing t idak efekt if. Bahkan
menghasilkan akibat yang membahayakan perusahaan. M enurut Suw ondo
(2003:116-125). Langkah-langkah dalam pelaksanaan out sourcing :
1. Definisikan Tujuan Out sourcing
Secara umum mot ivasi untuk out sourcing sama, t et api t iap perusahaan m empunyai
perbedaan priorit as dan mot ivasi yang berbeda. Hal t ersebut sangat t ergant ung
2. Ident ifikasi Fungsi-fungsi yang harus di Out sourcing
Tidak semua fungsi di dalam perusahaan dapat di out sourcing dengan segera.
Sebelum di out sourcing, set iap operasi at au proses bisnis harus dianalisa dan
dievaluasi dalam ket entuan kualit as, efekt ivit as biaya dan efisiensi secara
keseluruhan.
3. Perhit ungan Resiko
Berbagai pert im bangan harus diperhit ungkan dan diput uskan. Kesalahan dalam
im plement asi out sourcing dapat menim bulkan resiko pada perusahaan.
4. Buat Permint aan Proposal Tert ulis
Set elah keput usan out sourcing dibuat , hal pent ing lainnya yang diperlukan adalah
menent ukan hal-hal yang perusahaan inginkan untuk di out sourcing, st rategi yang
baik untuk memperkaya permint aan proposal ini adalah m enemui bebreapa vendor
out sourcing unt uk mendiskusikan penet apan t ugas.
5. Definisikan Lingkup dari Kont rak
Lingkup dari kontrak yang dit aw arkan perlu diperhat ikan serius. Dalam
menganalisis lingkup kontrak, jangan hanya melihat apa yang anda kerjakan hari ini,
t etapi ident ifikasikan layanan optim um unt uk kepentingan bisnis di masa depan.
6. Seleksi Vendor yang ada pada daft ar permint aan proposal
Cek referensi dan pert imbangan t rack record dari beberapa vendor, pert im bangan
hanya vendor yang mem punyai pengalaman sukses dalam menjalankan bisnis
out sourcing.
Set elah menent ukan vendor yang dipilih untuk bekerjasama, maka diperlukan
negosiasi harga akhir. Negosiasikan harga akhir sebaik-baiknya sehingga di dapat
efisiensi biaya dari fungsi yang di out sourcing.
Pent ingnya at au Keunt ungan Out sourcing bagi perusahaan
Dalam beberapa t ahun t erakhir ini pelaksanaan out sourcing dikait kan dengan
hubungan kerja, sangat banyak dibicarakan oleh pelaku proses produksi barang maupun
jasa dan oleh pemerhati, karena out sourcing banyak dilakkan dengan sengaja untuk
menekan biaya pekerja at au buruh (labaour cost ) dengan perlindungan dan syarat kerja
yang diberikan jauh dibaw ah dari yang seharusnya diberikan.
Ada beberapa fakt or yang menyebabkan perluna penggunaan t enaga at au
karyaw an out sourcing adalah sebagai berikut : (Kaplan, 1995).
1. M asalah biaya dan kualit as sumber daya manusia yang akan digunakan.
2. M asalah kinerja karyaw an.
3. Tekanan dari para perusahaan penyedia tenaga kerja dalam menaw arkan jasanya.
4. M asalah keuangan perusahaan.
5. Budaya perusahaan.
M anfaat yang dapat diperoleh dengan alt ernat if penggunaan t enaga at au
karyaw an Out sourcing : (Kaplan, 1995).
1. Penghem at an biaya
2. Labaour t urn over yang cepat
3. M engurangi beban kerja perusahaan
M enurut Nassai dan Delamat (2004:66) menyebut kan bahw a “ Kunci ut ama dalam
karena out sourcing merupakan kerja sama jangka panjang sehingga pemilihan mit ra
kerja perusahaan yang t epat menjadi sangat krusial baik dari pert im bangan aspek
t eknologis, bisnis, maupun t ujuan financial.”
Pot ensi keunt ungan atau alasan perusahaan melakukan out sourcing, (Cobert ) :
1. Alasan St rat egis (Keunt ungan Jangka Panjang)
a. M eningkat kan fokus perusahaan
b. M asuk pada kemam puan kelas dunia
c. M empercepat keunt ungan dari t eknologi baru (reenginering)
d. M embagi resiko usaha
e. M enggunakan sumber-sumber yang ada unt uk akt ivit as yang lebih st rategis.
2. Alasan Taktikal (Keunt ungan Jangka Pendek) :
a. M engurangi dan mengendalikan biaya operasi.
b. M embuat tersedianya dana-dana modal
c. M enghasilkan pemasukan dana t unai
d. Sumber daya tidak perlu t ersedia secara int ernal
e. Pem berdayaan fungsi yang sulit diat ur atau diluar kendali
Penerapan st rat egi out sourcing secara t epat dapat memberikan berabgai manfaat
bagi perusahaan baik secara t eknis dimasa kini maupun segi st rategis di masa yang akan
dat ang, sepert i yang dikut ip oleh Widiat moko (2001), bahw a ada beberapa manfaat
-manfaat t ersebut , ant ara lain :
1. M eningkat kan skala efisiensi at au mengurangi kos (cost reduct ion).
2. M emungkinkan perusahaan untuk mem fokuskan perhat ian pada bidang yang
menjadi core compet ence dan value- added act ivit es nya sehingga bisa
3. M engurangi biaya invest asi, out sourcing mem ungkinkan perusahaan kecil yang
kekurangan modal t etapi mempunyai kapabilit as unt uk mem asuki bisnis kelas
dunia.
4. M emungkinkan perusahaan untuk mem anfaatkan expert know ledge t anpa harus
mem iliki at au merekrut tenaga kerja dengan kemampuan t ersebut (Davis, 1988).
5. Out sourcing dapat menjadi sist em pelat ihan secara t idak langsung bagi karyaw an,
karena hasil out sourcing dapat dipelajari oleh karyaw an t ent ang bagaiman pekrjaan
diselesaikan (Rax, 1999).
Suw ondo (2003:40-41) juga mengungkapkan beberapa keunt ungan dari program
out sourcing sebagai berikut :
1. Biaya invenst asi berubah menjadi biaya belanja.
2. Tidak lagi mempunyai beban t urn over tenaga kerja.
3. M emungkinkan pemakaian t eknologi baru t anpa pengadaan pelat ihan.
4. M eningkat kan mut u pelayanan.
5. Bisa konsentrasi pada bisnis ut ama.
6. Penurunan biaya (Cost Reduction).
Dalam pandangan Richard Kart awijaya, General M anager and Direct or Operat ion,
PT. M ot orola Indonesia Telecommunicat ion, set idaknya ada enam alasan ut ama
mengapa suat u perusahaan melakukan alih daya (out sourcing) yakni:
Pert ama, Pengurangan biaya dilihat dari t ot al bisnis atau cost relat ive redict ion. Alihdaya
diharapkan akan meningkat kan pendapat an. M isalnya jika semula pendapat an Cum a
500 bagaimana dengan alihdaya akan naik menjadi 700, sedangkan biaya TI yang
dikeluarkan naik dari 50 menjadi 60. Jadi, pengaruhnya harus dilihat dari t ot al
juga akan meningkat . Dari sisi biaya alihdaya memungkinkan mengat ur pengeluaran TI
secara lebih baik.
Kedua, munculnya dorongan agar t eknologi diubah at u dit ingkat kan. Akibat nya
perusahaan kekurangan orang yang bisa mengaplikasikan t eknologi it u, at au ada
penggunaan TI untuk keperluan bisnis secara besar-besaran (large scale bussiness).
Alihdaya juga mem buka peluang akses t erhadap munculnya ket erampilan baru dengan
t anpa harus mem pert ahankan orang. Lagi pula jika perusahaan harus invest asi TI sendiri,
biaya yang dibut uhkan cukup besar dan w akt u penanganannya t idak bisa cepat . Dengan
alihdaya diharapkan para pebisnis dapat mengopt imalkan penggunaan TI sejalan dengan
st rategi bisnis perusahaanya.
Ket iga, mut u pelayanan (qualit y of service) t erahdap pengguna harus t erus meningkat .
Padahal implement asi TI yang ada sudah t idak mem adai lagi karena kualit asnya
t erbat as. Dengan alihdaya diharapkan kualit as layanan bisa menjadi lebih baik.
Keempat, karena merger dan akuisisi yang t erus menerus t erjadi. Hal ini menyebabkan
alihdaya menjadi pilihan yang bijaksana, karena tidak t erlalu beresiko.
Kelima, dengan melakukan alihdaya, memungkinkan perusahaan mengubah proses
bisnis dalam organisasinya agar mampu merespon berbagai perubahan yang t erjadi di
dalam lingkungan dimana bisnis tersebut berkembang.
Keenam, alihdaya memungkinkan suat u organisasi bisa lebih fokus pada bisnis int inya
(core business). Sedang kegiat an-kegiat a lainnya yang mendukung t elah dilakukan oleh
pihak ket iga (out sourcer).
Dari alasan-alasan mengapa perusahaan melakukan out sourcing, disalah sat u sisi
menurut Tambusi (2004), “ Prakt ek sehari-hari out sourcing selama ini diakui lebih banyak
merugikan pekerja at au buruh, karena hubungan kerja selalu dalam bent uk t idak t etap
at au kontrak. Upah lebih rendah, jaminan sosial kalaupun ada hanya sebat as minim al,
t idak adanya job securit y sert a t idak adanya jaminan pengembangan karir dan lain-lain
sehingga mem ang benar kalau dalam keadaan sepert i it u dikat akan prakt ek out sourcing
akan menyengsarakan pekerja at au buruh dan mem buat kaburnya hubungan
indust rial.”
Beberapa alasan juga menjadi sebab mengapa beberapa perusahaan t idak mau
melakukan out sourcing dikarenakan berkait an dengan ket idakpast ian, kurangnya
pengaw asan, potensi konflik, ketidaksenangan karyaw an, dan financial (Indrajit dan
Djokopranot o, 2003). Bet apa baiknya persiapan yang dilakukan suat u perusahaan untuk
melakukan out sourcing it u t idak selamanya berhasil, keberhasilan at au kegagalan
out sourcing dapat disebabkan oleh fakt fakt or dari dalam perusahaan at au fakt
or-fakt or dari luar perusahaan.
Adapun secara umum, resiko-resiko yang t elah dihadapi ket ika melakukan
out sourcing adalah (Indrajit dan Djokopranoto, 2003) :
1. Tidak tercapainya secara penuh tujuan yang diinginkan.
2. Tidak tercapaianya sebagian dari t ujuan yang diinginkan.
3. Lambatnya pencapaian tujuan yang ingin dicapai.
M enurut Widiat moko (2001) resiko-resiko yang paling umum t erjadi dalam suat u
perusahaan yang melakukan out sourcing adalah :
1. Perusahaan menjadi sangat t ergant ung pada pemasok. Hal ini akan menjadi
2. M embagi informasi perusahaan kepada pemasok sehingga mem buka kemungkinan
pemasok untuk masuk ke dalam area bisnis perusahaan dan menjelma menjadi
pesaing yang serius.
Sedangkan menurut Suw ondo (2003:17-18) keluhan-keluhan umum pihak
perusahaan saat melakukan out sourcing berdasarkan hasil st udi int ernat ional facilit y
management associat ion pada t ahun 1993 adalah :
1. Berkurangnya kemam puan menjaga at au mem pert ahankan penget ahuan dan
pengalaman yang t elah diperoleh melalui alihdaya dilingkungan perusahaan
mereka sehingga perusahaan t erus menerus bergant ung pada perusahaan
out sourcing.
2. Pekerja kurang berorient asi pada perusahaan
3. Ket idakmam puan perusahana penyedia jasa out sourcing menanggapi perubahan
at au permint aan kliennya.
4. Kurang jelasnya masalah pemahaman ist ilah yang t ert uang dalam kontrak ant ara
kedua belah pihak (tidak ada kesamaan persepsi).
2.3 Kerangka Berpikir
Kerangka berpikir merupakan pola konseptual yang menjadi pijakan penelit i untuk
menet apkan solusi t erbaik untuk meningkat kan kinerja pegaw ai pada PT. Santos Jaya
Abadi Sidoarjo. Apabila ingin mengetahui hasil kinerja pegaw ai PT. Santos Jaya Abadi
maka perlu melakukan usaha untuk meningkat kan kualit as kinerja pegaw ainya dengan
melakukan penelit ian mengenai perbedaan kinerja ant ara pegaw ai t etap dan pegaw ai
out sourcing pada bagian produksi di PT. Santos Jaya Abadi, dimana pegaw ai t etap dan
meningkat kan hasil produksi maupun kualit as mut u dari produk perusahaan, jika dari
kedua fakt or t ersebut memiliki perbedaan yang cukup signifikan it u akan mempengaruhi
peningkat an dari hasil produksi perusahaan, apabila pegaw ai t etap maupun pegaw ai
out sourcing memiliki kinerja yang baik maka kualitas kerja perusahaan mengalami
peningkat an dan mem pengaruhi pula pada hasil produksi perusahaan t ersebut dapat
meningkat . M aka kerangka konsep sert a variabel dalam penelit ian ini secara sist emat is
dapat digambarkan sebagai berikut :
2.4 Hipot esis
Hipotesis merupakan jaw aban sement ara yang hendak dicapai kebenarannya
melalui riset. Dikat akan sement ara karena hipot esis pada dasarnya merupakan jaw aban
dari permasalahan yang t elah dirumuskan dalam perumusan masalah, sedangkan
kebenaran dari hipot esis perlu diuji t erlebih dahulu melalui analisis dat a. Sulisyant o
(2006:53).
Dari perumusan masalah sert a landasan t eori yang berkait an maka dapat
disimpulkan hipot esis dari penelit ian ini adalah sebagai berikut :
“ Bahw a t erdapat perbedaan yang signifikan ant ara kinerja karyawan t etap dan kinerja
karyaw an out sourcing pada bagian produksi di PT. Sant os Jaya Abadi Sidoarjo.” (X1)
Kinerja
Karyaw an Tet ap
Perbedaan
(X2)
Kinerja
BAB III
M ETODE PENELITIAN
3.1 Definisi Operasional dan Pengukuran Variabel
3.1.1.Definisi Operasional Variabel
Unt uk mem perjelas makna sert a mengart ikan secara operasional ist ilah at au
variabel t ertent u dan menghindari adanya kesalahan pengert ian dalam pembahasan
penelit ian ini maka diuraikan definisi operasional sebagai berikut :
3.1.1.1 Kinerja Karyaw an
Kinerja karyawan sangat menent ukan kinerja perusahaan secara keseluruhan. Hal
t ersebut sangat pent ing bagi set iap organisasi, dalam usaha pencapaian t ujuan
organisasi secara efekt if dan efisien. Dalam penelitian ini menggunakan dua variabel
kinerja karyaw an yait u kinerja karyaw an t etap (X1) dan kinerja karyaw an out sourcing
(X2), kinerja karyaw an sesungguhnya t idak dikendalikan oleh perusahaan secara
langsung, namun lebih banyak dikendalikan oleh karyaw an it u sendiri.
Dalam Penilaian Kinerja yang t erdapat dalam perusahaan t erdapat indikat
or-indikat or yang menjadi acuan oleh perusahaan PT. Santos Jaya Abadi menggunakan
indikat or-indikat or sebagai berikut :
1. Quant it y of w ork, yait u jumlah hasil kerja yang di dapat dalam suat u periode w akt u
yang dit ent ukan. Pada perusahaan, hal ini dapat dilakukan dengan mem bandingkan
hasil kinerja karyaw an t etap dengan karyaw an out sourcing dalam mencapai t arget
produksi yang dit et apkan oleh perusahaan. Adapun indikat or yang dit et apkan
a. Jumlah barang yang dapat dihasilkan atau diproduksi.
b. Wakt u yang dibut uhkan untuk menghasilkan at au memproduksi barang.
2. Quality of work, yait u kualit as kerja yang dicapai berdasarkan syarat -syarat
kesesuaian dan kesiapannya. Indikat ornya meliputi :
a. Kecermat an karyaw an dapat menghasilkan pekerjaan t elah sesuai dengan
ket entuan yang dit et apkan perusahaan.
b. Kemam puan karyaw an untuk mengurangi t ingkat kerusakan barang yang
diproduksi.
3. Job Knowledge, yait u luasnya penget ahuan mengenai pekerjaan dan
ket erampilannya. Adapun indikat ornya adalah :
a. Kemam puan menjalankan t ugas sesuai dengan kebijakan dan prosedur yang
dit et apkan perusahaan.
b. Kemam puan mengant isipasi persoalan kerja yang t imbul di dalam pekerjaan.
4. Cooperat ive, yait u kesediaan bekerja sama dengan orang lain. Adapun indikat ornya
adalah :
a. Kemam puan karyawan untuk bekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaan
dengan karyaw an sat u dengan karyaw an yang lain dalam sat u t im.
b. Kemauan karyaw an untuk mem bantu mengat asi kesulit an ant ar anggot a
dalam suat u tim .
5. Initiat ive, yait u semangat untuk melaksanakan t ugas-t ugas baru dalam
mem perbesar t anggung jaw abnya. Adapun indikat ornya meliput i :
a. Kemam puan karyaw an dalam melaksanakan t ugas yang baru diluar t ugas
b. Inisiatif untuk mengambil suat u langkah yang diperlukan dalam melaksanakan
pekerjaan t anpa menunggu perint ah dari at asan.
Pengukuran Kinerja dalam penelitian ini menggunakan met ode yang dinyat akan
dalam skoring menurut skala likert :
a. Angka 1 diberi nilai 1
b. Angka 2 diberi nilai 2
c. Angka 3 diberi nilai 3
d. Angka 4 diberi nilai 4
e. Angka 5 diberi nilai 5
Ket erangan :
Nilai 1 : Tidak Efekt if
Nilai 2 : Kurang Efekt if
Nilai 3 : Efektif
Nilai 4 : Sangat Efektif
Nilai 5 : Efektif Sekali
3.1.1.2 Kinerja Karyaw an Tetap (X1)
Kinerja karyaw an t etap pada perusahaan memiliki penilaian kinerja mengacu pada
suat u sist em formal dan t erstrukt ur yang mengukur, menilai dan mem pengaruhi sifat
-sifat yang berkait an dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, t ermasuk t ingkat kehadiran.
Fokusnya adalah untuk menget ahui seberapa produktif seorang karyaw an dan apakah ia
bisa berkinerja sama at au lebih efekt if pada masa yang akan dat ang, sehingga karyaw an,
organisasi dan masyarakat semuanya memperoleh manfaat . Karyaw an t etap sangat
t etap t idak t erkait kontrak. Karyaw an t etap adalah orang yang bekerja pada suat u
organisasi / perusahaan dim ana orang t ersebut diangkat oleh perusahaan dan t idak
t ergant ung pada jangka w akt u t ertent u. Penilaian karyaw an t etap yang dit ent ukan oleh
perusahaan menggunakan indikat or-indikat or seperti diat as yait u Quant it y of work,
Quality of w ork, Job Know ledge, Cooperat ive, Init iat ive.
3.1.1.3 Kinerja Karyaw an Out sourcing (X2)
Kinerja karyaw an out sourcing, melahirkan persoalan, selama ini diakui lebih
banyak merugikan. Bet apa baiknya persiapan yang dilakukan suat u perusahaan untuk
melakukan out sourcing it u t idak selamanya berhasil, keberhasilan at au kegagalan
out sourcing dapat disebabkan oleh fakt fakt or dari dalam perusahaan at au fakt
or-fakt or dari luar perusahaan. Secara berkala perusahaan melakukan kerja sama dengan
vendor dalam melakukan penilaian kinerja karyawan out sourcing, penilaian kinerja
t ersebut dilakukan set iap tiga bulan sekali, dan nyat anya hasil
