Alex Pratama Mendrofa 7142220021
Peranan SMA untuk meningkatkan Keunggulan Kompetitif
Sama halnya dengan pelaut yang berlayar di lautan bebas, sebuah bisnis juga membutuhkan strategi. Seperti lokasi apa yang menjadi sarang para ikan besar favorit, umpan apa yang digunakan , jaring apa yang akan ditebar, arah angin apa yang akan dihadapi atau seberapa banyak ikan yang harus ditangkap. Demikian halnnya juga dengan unit – unit bisnis baik skala kecil alias usaha masyarakat yang didirikan perseorangan bermodal 50 juta ke bawah , menengah, maupun korporasi besar dengan gabungan kapital berbagai pihak yang tidak jarang bermain di area multinasional. Bila di umpamakan tentu para pelaut pribadi hanya memikirkan kontribusi ekonomi yang lebih sedikit dibanding pelaut kelompok dibawah naungan kesepakatan bersama, bila perlu GPS untuk melacak pergerakan ikan pun dibeli. Sejalan dengan Skala ekonomi tersebut maka perusahaan bukannya melenggang bebas, bila sang pelaut melewati batas teritorial dibawah konvensi pihak maritm internasional ia pun bisa diciduk. Esensinya adalah semakin besar perusahaan semakin banyak hal – hal yang mempengaruhi perkembangannya baik sumber daya internal maupun pesaing termasuk regulasi yang akhirnya nilai perusahaan tersebut dimanifestasikan dalam sistem masyarakat itu sendiri dalam gaya hidup , presepsi, selain pemenuhan kebutuhan dasar para anggota masyarakat itu sendiri.
Apa yang paling Berharga dari sebuah bisnis ? menurut penulis sendiri adalah Ide. walau ada banyak pendapat lain tapi melalui ide yang terealisasi maka berbagai modal lain pun ikut terabsorpsi , suatu karakteristik kapitalis. Tentunya dalam lingkungan sistem pasar , persaingan bukannlah hal asing, adalah wajar jika dua kapal berlayar di lautan yang sama , maksudnya jika mereka memiliki target pasar yang sama dengan produk yang memiliki nilai guna juga serupa. Maka perusahaan perlu mencari keunggulan-keunggulan di luar aktivitas operasional yang digiatkan segenap entitas bisnis setidaknya para manajer dan karyawannya. Dengan keunggulan kompetitif tersebut itulah diformulasikan sebuah nilai yang memungkinkan produknya diterima para pembeli melebihi besarnnya biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan.
perusahaan beroperasi yang berasal dari pihak eksternal digabungkan dengan data internal ( data keuangan dan operasi). Semata-mata agar perusahaan mendapatkan wawasan seiring perkembangan pasar terbaru , untuk menilai permintaan dan kecocokan produk dan jasa pasar di pasar berbeda dan dalam rangka memperluas jangkauan pemasaran.
Karena produk yang beredar di pasar bukanlah barang yang stagnan maka dibutuhkanlah perencanaan strategi dalam mematangkan strategi dengan kebutuhan pasar. Manajemen strategis menggambarkan dua elemen ,elemen pertama berkaitan dengan proses berjalan . Tahapan pertama harus menganalisis sasaran strategis serta kondisi internal dan eksternal perusahaan. Mampukah perusahaan bersaing di di industri tersebut sesuai visi yang ditanamkan oleh para eksekutif setingkat CEO dan tindakan apa yang perlu dilakukan dalam mengalokasikan berbagai sumber daya perusahaan.
Contoh manajemen strategis adalah Indomie dibawah produksi PT INDOFOOD CBP SUKSES MAKMUR adalah produk yang merajai pasar mi instan di indonesia bahkan nyaris mendunia dengan cakupan Asia, Timur Tengah dan Amerika Latin. Untuk menjadi juara mi instan banyak hal yang telah dilalui antara lain kelambatan memperluas kapasitas produksi , tidak ketinggalan masalah penyediaan produk kepada konsumen terutama distribusi. Strategi yang dilakukan misalnya memperkecil biaya produksi sehingga harga jual ke konsumen jauh lebih rendah , untuk mengatasi kelemahan sisi distribusinya, maka perusahaan memiliki satu grup untuk melayani distribusi ke konsumen.
Selanjutnya, manajemen strategis sebuah perusahaan adalah menentukan sebuah nilai unik yang tidak mudah ditiru atau dicari subtitusinya implikasinya memberi nilai tambah bagi produk perusahaan tersebut. Hal inilah yang sering disebut keunggulan kompetitif biasannya dengan melakukan aktivitas yang berbeda dengan apa yang dilakukan pesaing, atau aktivitas yang sama cara berbeda.
Samsung salah satu perusahaan telekomunikasi terkemuka di dunia berfokus pada lima aspek utama, yaitu.
Hardware : memproduksi hardware adalah fokus utama sementara software dan konten seperti musik , film, dan video games. Bagaimapun profit margin dan ketahanan siklus hidup software yang lebih lama. Namun strategi Samsung adalah berfokus pada hardware berkolaborasi dengan provider konten.
competencies menjadi yang utama dan manufaktur diserahkan di dalam bingkai outsource. Dengan mengusai manufaktur mandiri , maka samsung dapat menghasilkan advanced product . Salah satu wujud nyatanya adalah menginvestasikan dananya untuk pabrik chip. Samsung juga menekan biaya serendah mungkin dengan mendirikan 12 pabrik manufaktur di China dan India untuk mengejar tarif upah kerja dan SDM. Kostumisasi atau kombinasi produksi juga tidak terlepas dari pantauan Samsung, sebagian dari chip merupakan order spesial dari vendor ternama semacam Dell, Microsoft, bahkan Nokia. Harga rata-rata Samsung pada akhirnya 17 % diatas level industri, semacam pertanda bahwa produk yang dihasilkan memiliki nilai tambah yang luar biasa karena harga produksinya pasti jauh lebih rendah dibanding produksi sejenis.
Digital Product innovation : Inovasi juga berperan penting dalam kepopuleran produk Samsung . Dengan meninggalkan teknologi analog dan berfokus pada teknologi digital Samsung dapat menempatkan dirinnya di jajaran produk premium. Sashimi Theory yaitu menjual dengan harga tinggi di saat masih terbilang baru di pasaran, namun menurunkan hargannya setelah berjalannya waktu.
Diversifikasi Produk : Dengan menganekaragamkan produknya dalam produksi chip maka Samsung mampu memasuki setiap kategori elektronik bekerjasama dengan semua Vendor-vendor dengan brand berkelas.
Digital Convergence Strategy : Yaitu menggabungkan beberapa teknologi ke dalam satu produk utama dan beberapa teknologi yang terhubung dalam satu jaringan.
Pada tingkat unit bisnis selain persaingan tentunya manajemen tingkat unit bisnis memiliki dua pilihan lain yaitu Cooperation (bekerjasama) dan Coopetion (bersaing dan bekerjasama).
Lazada menjadi Pionir untuk e-commerce di Asia Tenggara dengan menghadirkan pengalaman berbelanja yang mudah bagi konsumen melalui beragam pilihan metode pembayaran termasuk Cash On Delivery (Pembayaran di tempat) , layanan pelanggan menyeluruh, serta kebijakan pengembalian gratis. Lazada menawarkan solusi marketplace dan ekosistem kemitraan bagi brand dan penjual untuk mendapatkan akses kepada 560 juta konsumen di enam negara secara online. Lazada dan unilever secara resmi telah menandatangani kesepakatan untuk menandatangani kemitraan hulu ke hilir pertama di ASEAN .
atau Vendor ponsel lain selalu memilih lazada dalam memasarkan produk mereka. Dengan kerjasama antara pihak lazada dan vendor ponsel menghasilkan efek pemasaran yang luar biasa efesien dan menciptakan mutualisme antar perusahaaan.
Coopetion (competitive dan Cooperative) juga diterapkan oleh Google dari iklannya yang context-sensitive. Mesin iklan yang mampu beriklan sesuai dengan konteks hasil pencarian sehingga iklannya sangat efektiv karena menyasar segmen pengguna yang tepat. Untuk memperluas pasar Google layanan Adsense diluncurkan yang memungkinkan situs web lain selain Google menjadi publisher . Dari satu sisi mungkin Google sebenarnnya memberikan fasilitas bagi kompetitornya namun di sisi lain membuka pasar yang lebih luas.
Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana, strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.
Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal”. Jika sebuah organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya, perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan. Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada artinya jika implementasinya cacat.
