BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Definisi Proses Bisnis
Proses adalah suatu tindakan yang terstruktur. Proses juga dapat diartikan suatu rangkaian kerja yang memiliki awal dan akhir, dengan masukan (input) dan keluaran (output) yang terdefinisi secara jelas (Davenport, 1993).
Proses bisnis adalah gabungan dari aktivitas yang terdiri dari satu atau lebih input dan membentuk output yang memberi nilai kepada pelanggan. Harrington mendefinisikan proses bisnis sebagai berikut: “Business process. All service processes and processes that support production processes (e.g.,order process,
engineering change process, payroll process, manufacturing process design). A
business process consists og group of logically related tasks that use the resources of
the organization to provide defined results in support of the organization’s
objectives.”(Harrington,1991).
Pemahaman konsep proses bisnis secara mendalam diperlukan agar dapat memahami karakteristik dari proses bisnis itu sendiri. Harrington menyatakan bahwa: “That can be interpreted to mean that the more we understand business processes,
the more we can improve them. To do that, we must clearly understand several
characteristics of business processes. Flow, the methods for transforming input into
resources are used to produce an output. Cycle time, the time taken for the
transformation from input to final output.Cost, The expense of the entire
process.”(Harrington,1991).
2.2 Lean Service
Leanmerupakan upaya untuk menghilang waste (pemborosan) secara
berkesinambungan dan meningkatkan nilai tambah (value added) pada produk (barang/jasa) untuk memberikan nilai pada pelanggan (customer value). Pendekatan lean bertujuan untuk meningkatkan customer value melalui peningkatan rasio antara nilai tambah terhadap waste (the value-to-waste ratio) secara terus-menerus (Gasperz, 2007).
Walaupun terlahir dari industri manufaktur, konsep Lean dapat juga diterapkan dalam bidang-bidang berbasis pelayanan. Lean dalam pelayanan mempunyai konsep yang sama yaitu perbaikan yang berkesinambungan dan menghilangkan aktivitas non value added dimana selanjutnya konsep ini disebut Lean Service.
Gasperz (2007) menyatakan Leanservice memiliki lima prinsip dasar yaitu: 1. Spesifikasi secara tepat nilai produk yang diinginkan oleh pelanggan. 2. Mengidentifikasi value stream untuk setiap proses jasa.
4. Menetapkan sistem anti kesalahan (mistake-proof system) setiap proses jasa untuk menghindari pemborosan dan penundaan.
5. Mengupayakan keunggulan untuk mencapai kesempurnaan (zero-waste) melalui perbaikan secara berkesinambungan (continuous improvement). Dalam bukunya Gasperz (Gasperz, 2007) mengutarakan langkah-langkah penerapan lean service, yaitu:
1. Langkah pertama.
Spesifikasi nilai dari jasa (service value) yang diharapkan pelanggan. Nilai inti dari pelayanan adalah terletak padaproses jasa itu sendiri yang terdiri dari serangkaian metode untuk melakukan sesuatu. Menyiapkan suatu invoice menerima suatu telepon, memproses aplikasi kartu kredit,
menyiapkan makanan, menerima tamu yang check-in di hotel, merupakan contoh-contoh dari proses pelayanan. Langkah terbaik untuk mengidentifikasi nilai yang diharapkan pelanggan, adalah melalui menjawab beberapa pertanyaan berikut:
a. Apakah tujuan dari proses jasa itu?
b. Bagaimana proses jasa itu menciptakan kepuasan pelanggan? c. Apa yang menjadi input dan outpututama dari proses jasa itu?
biasanya dalam pendekatan Lean Service adalah menggunakan Service Value Stream Mapping.
2. Langkah kedua.
Melakukan Service Value Stream Mappingsepanjang moments of truth,yaitu setiap kejadian atau titik dalam suatu proses jasa yang
memberikan kesempatan kepada pelanggan untuk membentuk suatu opini (positif, netral, atau negatif) tentang proses pelayanan dari industri jasa itu. Contoh moments of truthdari suatu department storeadalah:
a. Kejadian-kejadian yang diharapkan pelanggan ketika masuk area parker (lokasi parkir, keamanan dalam area parkir, kesopanan/keramahtamahan dari petugas parkir, dll).
b. Kejadian-kejadian ketika pelangganberada dalam toko (kenyamanan dalam toko, kesopanan/keramahtamahan dari pelayan toko, kenyamanan berbelanja, denah dari toko, kemudahan memperoleh barang yang diinginkan, harga dari barang-barang yang dijual, kecepatan dan ketepatan pembayaran di kasir, dll).
c. Kejadian-kejadian ketika pelanggan meninggalkan toko dan area parkir (kemudahan dan ketepatan dalam pembayaran ongkos parkir, kesopanan/keramahtamahan dari petugas, dll).
terhadap semua titik ataukejadian yang ada dalam moments of truthsepanjang rantai proses jasa itu.
3. Langkah ketiga.
Menghilangkan pemborosan yang tidak bernilai tambah dari semua aktivitas sepanjang Service Value Stream dalam rantai proses jasa itu. Contoh beberapa tipe pemborosan dalam proses jasa adalah kesalahan-kesalahan dalam melakukan suatu aktivitas, melakukan aktivitas yang tidak perlu, menunggu untuk proses berikut, langkah-langkah proses dan pengesahan/persetujuan yang berlebihan. Dalam langkah ini kita dapat menerapkanError-Proofing Services, berupa mendesain prosedur-prosedur untuk mencegah kesalahan-kesalahan dalam proses jasa itu. Error-proofing procedures dapat diklasifikasikan berdasarkan tipe-tipe
kesalahan seperti:
a. Server errors, dihasilkan dari task, treatment, or tangibles of the service, di mana:
1. Task errors, termasuk mengerjakan aktivitas secara tidak tepat,
mengerjakan hal-hal yang tidak perlu, mengerjakan pesanan bukan yang diinginkan pelanggan, mengerjakan aktivitas secara lambat sehingga membuat waktu menunggu bertambah lama.
2. Treatment errors, yang terjadi ketika berinteraksi dengan
3. Tangible errors, merupakan hal- hal yang terkait dengan elemen
fisik, seperti fasilitas yang tidak bersih, pakaian yang kotor, pendingin udara yang tidak berfungsi, kesalahan-kesalahan dokumen.
b. Customer errors yang terjadi selama persiapan, penyerahan, atau resolusi antara lain:
1. Customer errors, dalam persiapan mencakup kegagalan dalam
menyiapkan input (material, informasi) yang diperlukan untuk proses jasa, ketidakpahaman peranan dalam transaksi jasa, tidak ada rasa tanggung jawab dalam memberikan pelayanan yang tepat. 2. Customer errors, yang terjadi selama penyerahan jasa dapat
berupa kurang perhatian atau tidak peduli, kesalahpahaman.
3. Customer errors, selama tahap resolusi dari penyerahan jasa dapat
berupa kegagalan dalam mengantisipasi kejadian yang tidak diharapkan.
Dalam hal ini pihak manajemen dapat menetapkan sistem kompensasi seperti memberikan voucher atau giftcertificatekepada pelanggan yang merasa dirugikan ketika melakukan transaksi jasa itu.
4. Langkah keempat.
karena sering kali menjadi hambatan dan memberikan opini negatif kepada pelanggan adalah: fasilitas-fasilitas fisik, prosedur-prosedur dan langkah-langkah proses jasa, perilaku karyawan dan manajemen, sikap professional karyawan dan manajemen.
5. Langkah kelima.
Mencari terus-menerus berbagai teknik dan alat-alat (improvement toolsand techniques) untuk mencapai keunggulan (service excellence) dan
peningkatan terus-menerus menuju proses jasa yang bebas kesalahan (zero defects).
2.3 Value Add (VA) and Non Value Add (NVA)Analysis
Value Add (VA) andNon Value Add (NVA)Analysisdigunakan untuk
membedakan langkah-langkah proses yang dibayar oleh pelanggan dan yang tidak bersedia dibayar oleh pelanggan. Tujuan analisis VA/NVA antara lain:
1. Identifikasi dan menghilangkan hidden costs yang tidak bernilai tambah bagi pelanggan.
2. Mengurangi kerumitan proses yang tidak diperlukan dan juga kesalahan-kesalahan.
3. Mengurangi lead time proses dan meningkatkan PCE (Process Cycle Efficiency).
Langkah-langkah yang diperlukan untuk analisis value, adalah sebagai berikut:
1. Klasifikasi tiap langkah proses sebagai value-added (juga diketahui sebagai “customer value-add”), business non-value add(terkadang disebut juga “required waste”) dan non-value add.
2. Tambahkan waktu yang digunakan pada tiap kategori. Gunakan time value map/value add chartuntuk menampilkan hasilnya.
3. Tentukan langkah selanjutnya:
a. Tugas-tugas value-add harus dioptimalkan dan distandarisasi.
b. Tugas-tugas business-non-value-add harus diperiksa dengan pelanggan dan jika dapat, dikurangi/dihilangkan.
Value Add (VA) andNon Value Add (NVA)Analysismenuntut kita untuk dapat
membedakan berbagai valuedalam suatu aktivitas.Valuediklasifikasi menjadi 3 jenis, yaitu:
1. Value-Added (VA), juga disebut Customer Value Add(CVA).
Aktivitas-aktivitas dalam proses yang penting untuk menyampaikan jasa/produk kepada pelanggan, antara lain:
c. Meningkatkan kualitas pelayanan, memungkinkan penyampaian tepat waktu/lebih kompetitif, atau memiliki dampak positif pada kompetisi harga.
d. Pelanggan akan bersedia untuk membayarnya bila mengetahui kita melakukannya.
e. Apabila ditemukan kesulitan dalam menentukan nilai dari suatu aktivitas. Maka bayangkan apabila aktivitas tersebut dihentikan pelaksanaannya.Apakah pelanggan eksternal/akhir akan mengeluh? Bila iya, maka kemungkinan tugas merupakan value added.
2. Business Non-Value-Added (BNVA) .
Aktivitas yang diperlukan oleh bisnis untuk membuat VA bekerja tetapi tidak menambah nilai sebenarnya dari sudut pandang pelanggan. Biasanya termasuk pekerjaan yang:
a. Mengurangi resiko finansial.
b. Mendukung persyaratan pelaporan finansial.
c. Membantu dalam pelaksanaan pekerjaan value-add. d. Diperlukan oleh hukum/peraturan.
Contoh aktivitas yang termasuk dalam Business Non-Value-Addedseperti order entry, purchasing, product development, sales/marketing, pelaporan
IRS/OSHA/EPA.
3. Non Value Added(NVA)/waste.
dan tidak diperlukan untuk finansial, legal atau alasan – alasan bisnis lainnya.
Waste yang terjadi dalam bidang pelayanan akhirnya akan
menyebabkan pudarnya loyalitas, hilangnya rasa kepercayaan pelanggan, berkurangnya profit, dan yang terburuk adalah image perusahaan di mata masyarakat. Berikut ini adalah pemborosan yang sering terjadi pada industri jasa, yaitu:
a. Delay.
Penundaan atau delay dapat berbentuk waktu tunggu yang harus dialami pelanggan dalam proses antrian untuk mendapatkan layanan, produk, informasi, pengiriman, atau apapun yang tidak tiba atau selesai dalam waktu yang dijanjikan. Pemborosan waktu yang dialami pelanggan mungkin tidak akan merugikan perusahaan sampai pelanggan tersebut beralih kepada kompetitor yang dapat menangani delay dengan baik.
b. Duplication.
Harus mengisi data yang sama berulang-ulang, menyalin informasi yang sama, menjawab banyak kuisioner. Duplikasi sering menjelma sebagai pemborosan yang menjengkelkan dan kegiatan yang membuang waktu yang dapat membuat pelanggan kecewa.
Mengantri beberapa kali, kurangnya fasilitas one-stop service, minimnya tingkat ergonomi dalam ketika interaksi antara pelanggan dan petugas layanan sedang berlangsung. Dimana dalam mendapatkan pelayanan pelanggan melakukan antrian berkali-kali sehingga stress pelanggan meningkat. Sangat banyak perusahaan yang gagal dalam mempertimbangkan kepentingan dan kondisi mental pelanggan dan hanya kenyamanan internalnya, yang pada akhirnya akan menyebabkan stress yang bertumpuk, kerugian dan pemborosan waktu, baik dari sisi pelanggan maupun perusahaan.
d. Unclear Communication.
Komunikasi merupakan hal yang terpenting dalam pemberian jasa kepada pelanggan.Dimana pelanggan saat mendapatkan suatu jasa menginginkan instruksi dan informasi yang jelas untuk mendapatkan jasa yang diinginkan. Ketidaklancaran komunikasi berakibat pada klarifikasi-klarifikasi yang sebetulnya tidak diperlukan, kebingungan akan produk atau jasa yang ditawarkan, pemborosan waktu untuk mencari lokasi dan dapat menyebabkan duplikasi-duplikasi yang tidak perlu. Sebuah perusahaan harus mengetahui seberapa jelas pelanggan menangkap informasi dan instruksi yang diberikan.
e. Incorrect Inventory.
melakukan rencana ulang hanya karena produk atau jasa yang diperlukan tidak tersedia.
f. Error.
Pelanggan akan kecewa apabila tidak dapat menerima sesuatu sebaik yang mereka ingin, terlebih lagi apabila yang mereka inginkan tidak diterima. Dimana produk atau jasa yang diberikan merupakan produk yang tidak layak ataupun jasa yang tidak professional.
g. Lost Oppurtunity.
Kegagalan membangun tenggang rasa dan hubungan yang saling memahami secara mendalam dengan pelanggan, mengabaikan pelanggan, ketidakramahan, dan ketidaksopanan.Segala hal tersebut dapat menyebabkan hilangnya kesempatan untuk mempertahankan pelanggan dan mendapatkan pelanggan yang baru.
2.4 Value Stream
Value stream digambarkan sebagai seluruh aktivitas dan informasi yang
memberikan nilai tambah dan tidak memberikan nilai tambah pada produk/jasa untuk semua proses bisnis seperti konsep desain untuk memproduksi atau menghasilkan bahan/material mentah menjadi produk yang diminta pelanggan.
Value stream mapping merupakan suatu gambaran visual dari produk/jasa
menganalisa status saat ini untuk aliran produk dan merancang status mendatang yang difokuskan pada reduksi waste, perbaikan leadtime, dan peningkatan workflow.
Ada dua jenis value stream mapping yaitu current state map dan future state map. Current state map merupakan konfigurasialiran nilai produk/jasa saat ini dan
menggunakan icon khusus. Tahapan awal dalam pembuatan current state mapadalah membuat pemetaan aliran material serta informasi yang berhubungan dengan aliran material untuk memberikan gambaran aktual tentang proses produksi dan mengidentifikasi pemborosan-pemborosan yang terjadi pada aliran material yang terjadi di lantai produksi. Sedangkan future state map bertindak sebagai blueprint pada perubahan lean untuk status yang diinginkan. Perancangan future state mapdilakukan untuk mengurangi pemborosan yang terjadi. Untuk melakukan
perbaikan yang berkesinambungan, perlu dilakukan pemetaan proses yang terjadi saat ini untuk menemukan perbaikan yang dapat dilakukan.
2.5 Brainstorming
Kelompok yang dipilih untuk sebuah brainstorming atau pengumpulan ide-ide, harus terdiri dari beragam spesifikasi. Anggota kelompok bukan hanya harus ahli atau dikenali oleh pimpinannya dalam suatu permasalahan, tetapi harus mencakup berbagai keahlian meskipun mereka orang awam, jika mereka memiliki beberapa rasa kejiwaan yang dekat terhadap suatu permasalahan meraka dapat ikut sebagai kelompok brainstorming. Kelompok brainstorming tidak bersifat hirarki walaupun seseorang dibutuhkan untuk mengambil kepemimpinan organisasi. Peranan seorang pemimpin pada suatu kelompok brainstorming adalah untuk memastikan formasi metode itu diikuti dantidak hanya sekedar dibicarakan di meja diskusi. Tugas utama yang penting adalah untuk memformulasikan pernyataan masalah yang digunakan sebagai poin awal. Misalnya, jika masalah terlalu menyimpang maka ide-ide dari rapat itu dapat dibatasi, atau mungkin bila masalah yang dihadapi samar-samar maka dapat digunakan untuk menyamakan ide yang samar tersebut dan mungkin merupakan hal yang tidak praktis.
Brainstorming bertujuan untuk menstimulasikan sekelompok orang untuk
menghasilkan sejumlah besar gagasan dengan cepat. Orang terlibat langsung dan tidak homogen mengenai persoalan aturan, yaitu:
1. Kelompok haruslah bersifat non-hierarkial dan terdiri dari 4 – 8 orang. 2. Kelompok diharapkan menghasilkan sebanyak-banyaknya jumlah
gagasan.
4. Gagasan yang kelihatan “aneh” tetap diterima.
5. Usahakan semua gagasan dinyatakan secara singkat dan jelas. 6. Suasana dalam brainstorming harus rileks, tenang, dan bebas.
7. Kegiatan sebaiknya berlangsung dalam waktu tidak lebih dari 30 menit. Kegiatan yang dilakukan selama brainstorming, yaitu:
1. Membentuk kelompok dan menetapkan pimpinan. 2. Menginformasikan aturan-aturan dalam brainstorming. 3. Pemimpin kelompok melontarkan pernyatan masalah awal.
4. Masing-masing anggota diberi waktu tenang beberapa menit untuk menggali gagasan.
5. Setiap anggota diminta menuliskan gagasan yang ada pada kartu-kartu tersendiri.
6. Antar anggota kelompok saling bertukar kartu satu sama lain.
7. Melakukan istirahat sejenak untuk mencari gagasan-gagasan baru mengacu pada gagasan rekannya kemudian dituliskan dalam kartu yang baru.
8. Mengumpulkan kartu-kartu dan setelah periode tertentu dilakukan evaluasi.
2.6 Fishbone Diagram (Diagram Tulang Ikan)
tahun 1953.Gambar 2.1 menggambarkan contoh penggunaan fishbone diagram.Diagram sebab akibat adalah suatu diagram yang menunjukkan hubungan
antara sebab akibat. Secara umum diagram ini melihat paling sedikit lima sumber cacat pada proses atau produk yaitu faktor manusia, mesin/peralatan, bahan baku, metode, dan lingkungan.
Metode
Gambar 2.1 Contoh Fishbone Diagram (Sinulingga, 2010) 2.6.1 Manusia.
Masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia yaitu kecukupan jumlah maupun mutu seperti keterampilan, pengetahuan, kemampuan, komunikasi, dan kerjasama, sikap, disiplin, dan kreativitas.
2.6.2 Mesin dan Peralatan.
2.6.3 Bahan Baku.
Masalah-masalah bahan baku yang terkait dalam peningkatan produktivitas antara lain kesesuaian spesifikasi, kecukupan jumlah, kelancaran supply oversupply, dan lain-lain.
2.6.4 Metode.
Masalah-masalah metode yang terkait dalam peningkatan produktivitas antara lain prinsip dan prosedur kerja, metode pengumpulan data, peralatan pengukuran kerja, prosedur evaluasi, dan lain-lain.
2.6.5 Lingkungan.
Masalah yang terkait dengan lingkungan kerja yaitu kenyamanan ruang kerja (temperatur, kelembaban, penerangan, kebisingan, peraturan kerja, psikologi lingkungan kerja, dan lain-lain).
2.7 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA)
Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) merupakan kelompok aktivitas
yang sistematik didesain untuk:
1. Mengenali dan mengevaluasi kegagalan potensial suatu produk atau proses dan akibatnya.
2. Mengidentifikasi aktivitas yang dapat dihilangkan atau direduksi yang memberikan peluang kegagalan potensial.
Design Failure Mode and Effect Analysis (DFMEA) mendukung proses
desain untuk mereduksi kegagalan dengan:
b. Membantu desain awal untuk proses produksi dan perakitan.
c. Meningkatkan probabilitas moda kegagalan potensial dan pengaruhnya terhadap sistem dan desain dan mempertimbangkan operasi produk dalam desain dan pengembangan produk.
d. Menyediakan informasi tambahan untuk membantu merencanakan pengujian desain yang efisien dan program pengembangan produk.
e. Mengembangkan daftar ranking (peringkat) moda kegagalan potensial dan akibatnya terhadap pelanggan kemudian menetapkan sistem prioritas untuk peningkatan dan pengembangan pengujian desain.
ProcessFailure Mode and Effect Analysis (PFMEA) merupakan teknik
analisis yang digunakan untuk mereduksi kegagalan melalui:
a. Identifikasi produk potensil yang dihubungkan dengan moda kegagalan proses.
b. Menilai pengaruh (efek) pelanggan potensial terhadap kegagalan
c. Identifikasi penyebab proses manufaktur dan asembi potensial dan identifikasi variabel proses untuk difokuskan pada reduksi kejadian atau kondisi deteksi kegagalan.
d. Mengembangkan daftar ranking (peringkat) moda kegagalan potensial, untuk menetapkan sistem prioritas pertimbangan tindakan yang tepat. e. Membuktikan hasil proses manufaktur atau perakitan.
1. Failure Mode.
Kegagalan adalah ketidakmampuan suatu sistem (produk/proses) untuk menjalankan fungsi yang dikandungnya sebagaimana mestinya.Moda kegagalan adalah kejadian yang menyebabkan terjadinya kegagalan fungsi.
2. Effect (Severity).
Severity merupakan tingkat keseriusan yang terjadi akibat suatu moda
kegagalan.Nilai yang digunakan untuk menggambarkan tingkat keseriusan suatu kegagalan berdasarkan kriteria pada Tabel 2.1.
Tabel 2.1 Kriteria Nilai Severity
Effect Severity
Rating Kriteria (Customer Effect) Tanpa
efek
1 Tanpa efek pada performansi sistem atau pada proses berikutnya
Minor 2 Nasabah tidak terpengaruh. Efek yang sangat ringan pada performansi produk dan proses kredit.
Sedang 3 Nasabah tidak puas. Efek yang sedang pada performansi produk dan proses kredit
Tinggi 4 Nasabah tidak puas dan membuat pelaporan tertulis. Efek yang tinggi pada performansi produk dan proses kredit
Berbahaya tanda ada peringatan
3. Causes (Occurrence).
Occurrence adalah ukuran seberapa sering penyebab potensial
terjadi.Kriteria nilai yang digunakan untuk menggambarkan frekuensi penyebab kegagalan dapat dilihat pada Tabel 2.2.
Tabel 2.2 Kriteria Nilai Occurrence Probability of
failure
Occurrence
Rating Criteria
Hampir tidak
ada 1 Sesuai SLA
Rendah 2 1-15 paket berkas dalam waktu 1 bulan Sedang 3 16-30 paket berkas dalam waktu 1 bulan Tinggi 4 31-50 paket berkas dalam waktu 1 bulan Sangat tinggi 5 >50 paket berkas dalam waktu 1 bulan
4. Controls (Detection)
Detection merupakan tingkat ketelitian alat deteksi (pengendalian) yang
digunakan.Kriteria nilai yang digunakan untuk menggambarkan frekuensi penyebab kegagalan dapat dilihat pada Tabel 2.3.
Tabel 2.3 Kriteria Nilai Detection
Detection Detection
Rating Criteria
Hampir
tidak pasti 5
Sistem kendali tidak dapat mendeteksi moda
kegagalan sama sekali atau bahkan tidak memiliki alat deteksi.
Sedikit 4
Sistem kendali memiliki kemampuan yang sedikit untuk mendeteksi penyebab kegagalan dan moda kegagalan berikutnya.
kegagalan berikutnya.
Tinggi 2 Sistem kendali memiliki kemampuan yang tinggi untuk mendeteksi penyebab kegagalan dan moda kegagalan berikutnya.
Hampir pasti 1 Sistem kendali hampir dipastikan dapat mendeteksi moda kegagalan.
5. RiskPriorityNumber (RPN).
RiskPriorityNumber merupakan angka yang menyatakan skala prioritas.RPN merupakan hasil perkalian severity, occurrence, dan detection.
RPN = S������� × ���������� ×��������� . . . . (2.1)
2.8 Standard Operating Procedure
Standard Operating Precedure (SOP) merupakan pedoman yang berisi
prosedur operasional standar yang ada dalam suatu organisasi yang digunakan untuk memastikan bahwa setiap keputusan, langkah, atau tindakan, dan penggunaan fasilitas pemerosesan yang dilaksanakan oleh orang-orang di dalam suatu organisasi, telah berjalan secara efektif (dan efisien), konsisten, dan sistematis (Rudi,2002).
Empat poin yang disebutkan pada akhir kalimat merupakan ciri-ciri SOP yang baik dan bermanfaat bagi organisasi yaitu (Rudi, 2002):
Makna kata efektif adalah sesuai atau melakukan sesuatu tepat (do the right thing).Sedangkan makna kata efisien adalah melakukan sesuatu
dengan tepat (do the thing right).Banyak pendapat yang menyatakan apabila telah mencapai efektifitas, maka secara otomatis efisiensi tercapai.Karena jika melakukan hal yang tepat maka sudah dilakukan dengan tepat.Namun pendapat ini belum pasti benar karena efisiensi sangat tergantung pada situasi dan kondisi yang dihadapi.
2. Konsisten.
Dalam penerapannya, SOP harus diterapkan secara konsisten baik untuk hal yang sama dalam tempat yang sama maupun tempat yang berbeda. Konsisten dalam SOP dapat diartikan sebagai penerapan secara standar dan sama untuk semua prosedur yang sama dan semua bagian yang organisasi yang harus menerapkan prosedur tersebut.
3. Standar.
Standar erat kaitannya dengan konsisten.Konsisten mengarah pada pelaksanaan suatu prosedur, sedangkan standar mengarah pada isi prosedur tersebut. Prosedur kegiatan formal yang standar harus dapat dimengerti dan pemahaman yang sama oleh semua orang.
4. Sistematis.
sistematika harus dipenuhi agar SOP dapat dipahami secara benar dan mudah.
Sebagai suatu manual prosedur, SOP harus disusun agar dapat memenuhi kebutuhan user secara spesifik. Kebutuhan prosedur operasional standar dari suatu organisasi tidak sama dengan organisasi lainnya, meskipun perbedaannya sangat kecil. Oleh karena itu SOP harus disusun agar dapat memenuhi tujuh criteria (The Seven Criterias of Manual) yang menyebabkan SOP suatu organisasi berbeda dengan
organisasi lainnya. Tujuh kriteria manual tersebut yaitu (Rudi, 2002): a. Khas/ spesifik (Specific).
b. Lengkap prosedur (Complete).
c. Jelas dan mudah dipahami (Understandable). d. Layak-terap (Applicable).
e. Layak-control (Controllable). f. Layak-audit (Auditable). g. Layak-ubah (Changeable).
2.8.1 Unsur-unsur SOP
Efektifitas SOP sangat bergantung pada unsur-unsur yang membangunnya.Unsur-unsur tersebut dapat berubah sesuai dengan kebutuhan organisasi.Unsur-unsur SOP bermanfaat untuk menjadi rujukan penyusunan dan kontrol pelaksanaan penyusunan SOP. Unsur-unsur SOP meliputi (Rudi, 2002):
Setiap SOP harus memiliki tujuan karena pengambilan keputusan atau tindakan dilakukan berdasarkan tujuannya.Tujuan penyusunan SOP harus dinyatakan dengan jelas agar dapat menjadi dasar atau landasan dalam setiap prosedur dan langkah-langkah kegiatan yang terdapat dalam SOP tersebut.
2. Kebijakan.
SOP harus dilengkapi dengan pernyataan kebijakan-kebijakan yang terkait, yang mendukung pelaksanaan prosedur secara efektif dan efisien. Misalnya pada prosedur produksi tercangkup kebijaksanaan tentang jumlah dan kualitas bahan baku, jumlah dan kualitas bahan pendukung, jumlah jam produksi, jenis mesin yang digunakan, pelaksanaan dan penanggung jawab, dll
3. Petunjuk operasional.
Petunjuk operasional bukanlah sebuah narasi dari prosedur operasional melainkan suatu prosedur bagaimana cara pengguna membaca pedoman atau panduan prosedur operasional secara benar.
4. Pihak yang terlibat.
Pihak yang terlibat digunakan sebagai panduan penyusunan mengenai orang atau fungsi apa saja yang terlibat dalam pelaksanaan suatu prosedur.
Formulir merupakan bentuk standar dari dokumen-dokumen kosong atau blanko yang digunakan dalam menjalankan tertentu dalam SOP sebagai media yang menghubungkan keputusan dan pelaksanaan kegiatan antara pihak-pihak terlibat.
6. Masukan.
Tahapan masukan meliputi aktivitas pengisian formulir, blanko, atau dokumen.Setelah formulir sebagai media masukan disiapkan, maka kegiatan dalam sistem bisa dilakukan dengan asumsi bahwa kualitas data telah memenuhi syarat.
7. Proses.
Proses adalah tahapan lanjutan setelah tahapan masukan dalam sistem. Proses dapat terdiri dari satu atau lebih sub proses. Proses merupakan kegiatan yang berfungsi mengubah masukan menjadi keluaran.
8. Laporan.
Laporan adalah rangkaian dari sistem, yang merupakan keluaran dari sistem. Isi yang terdapat dalam laporan merupakan hasil pemerosesan dan dapat digunakan sebagai sumber pengambilan keputusan.
9. Validasi.
Validasi bertujuan untuk memastikan bahwa semua keputusan yang diambil dan kegiatan yang dilakukan telah valid.
Suatu organisasi harus melengkapi prosedurnya dengan kontrol memadai seperti mekanisme audit dan pengecekan (counter-check) secara berkala. Unsur-unsur tersebut merupakan acuan dalam melakukan observasi, menyusun, dan mengimplementasikan SOP.
2.8.2 Metode dan Teknik Penyusunan SOP.
Untuk penyusunan dan pengembangan Standard Operating Prosedure (SOP), terdapat beberapa metode dan teknik-teknik yang dapat digunakan. Pemilihan metode yang akan digunakan tergantung dari kebutuhan masing-masing organisasi. Sedangkan dalam menentukan teknik yang akan digunakan, organisasi harus mempertimbangkan kemudahan pengguna dalam memahami SOP secara tepat. Metode penyusunan dan pengembangan Standard Operating Procedure meliputi (Rudi, 2002):
1. Penyusunan baru.
Penyusunan baru merupakan pilihan metode yang digunakan untuk membuat prosedur operasional standar yang baru, sebelumnya belum ada di dalam organisasi. Penyusunan baru dapat digunakan pada dua kondisi yaitu:
a. Prosedur operasional standar belum ada dalam organisasi, artinya baru dijalankan setelah SOP bersangkutan selesai dibuat.
2. Pengembangan sebagian.
Pengembangan sebahagian merupakan perbaikan yang dilakukan terhadap satu atau lebih StandardOperating Prosedure(SOP) dari buku pedoman SOP.
3. Pengembangan keseluruhan.
Pengembangan keseluruhan merupakan perbaikan yang dilakukan terhadap seluruh ini dari buku pedoman StandardOperating Prosedure(SOP).
4. Pengembangan berkala.
Pengembangan berkala merupakan perbaikan StandardOperating Prosedure(SOP) yang dilakukan secara rutin dan sudah terjadwal.
Untuk memudahkan pengguna dalam memahami StandardOperating Prosedure(SOP) dengan tepat, beberapa organisasi dapat dikombinasikan
teknik-teknik penyusunan StandardOperating Prosedure(SOP). Teknik-teknik-teknik yang dapat digunakanuntuk penyusunan dan pengembangan StandardOperating Prosedure (SOP) antara lain (Rudi,2002):
1. Teknik Naratif.
Teknik naratif adalah merupakan teknik yang menggunakan kekuatan narasi dan penjelasan dengan kalimat untuk menjelaskan langkah-langkah kegiatan yang berkaitan dengan operasional maupun administrasi.
Teknik bagan arus merupakan teknik yang menggunakan symbol-simbol yang khas untuk menjelaskan langkah-langkah kegiatan.Setiap symbol mempresentasikan makna tertentu dari kegiatan, keputusan, dokumen, laporan, media penyimpanan, tanda penghubung, dan sebagainya.
3. Teknik Tabular.
Teknik tabular biasanya digunakan untuk melakukan analisis kegiatan dalam penyusunan SOP. Selain itu, teknik dapat digunakan untuk pengaturan jadwal kegiatan berulang.
4. Teknik Campuran.
Teknik campuran merupakan gabungan dari teknik naratif, bagan arus dan tebular.Kombinasi ketiga teknik penyusunan SOP ini digunakan untuk tujuan menyajikan SOP yang dapat dipahami oleh semua yang telibat dan berkepentingan.
2.9 Review Penelitian Sebelumnya
Tabel Beberapa penelitian terdahulu yang digunakan sebagai pertimbangan dalam penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 2.5.
Tabel 2.5Review Penelitian Terdahulu
Penulis Judul Variabel Metode
Masoud Hekmatpanah, Arash Shahin, dan Natraj
Ravichandra. (2011)
The Application of FMEA in The Oil Industry in Iran: The Case of Four Litre Oil Canning
Process of
Failure modes and effect analysis (FMEA).
Tabel 2.5 (Lanjutan)
Penulis Judul Variabel Metode
Vaduva Alina Maria (2011).
Lean Management in Banking.
Waste, employee knowledge and Proses Service dengan Metode Lean Six Sigma.
MTTR (Mean Time to Recovery).
Lean Six Sigma, DMAIC, Peta
Waste Failure modes and
effect analysis (FMEA), Fuzzy Risk Assessment Method.
Prayogi dan Moses L. Singgih.
Pelayanan
Nasabah Pada Proses
Pembiayaan (Studi Kasus: Bank Jatim Syariah Surabaya).
objectives, job description, tools.
Balanced
Scorecard,dan,House of Quality (HOQ).
Taqwanur, Suparno
Penerapan Lean Thinking Untuk Meningkatkan
Kinerja Divisi Trucking PT. JPEK
Waste Lean Thinking,
