BAB III
KERANGKA KONSEPTUAL
3.1 Kerangka Konseptual
Dalam penelitian ini akan dilakukan analisis proses rekrutmen berdasarkan KPI dan Job Analyze untuk mendapatkan karyawan yang memiliki Talenta dalam menciptakan Human Capital handal di PT Telekomunikasi Selular area I Sumatera. Seperti telah diuraikan pada latar belakang penelitian bahwa dengan melakukan analisa pekerjaan untuk mencapai KPI yang telah ditentukan maka akan diharapkan setiap karyawan yang bertalenta akan menempati suatu posisi yang dimaksud dan merupakan Human Capital yang handal dalam mewujudkan tujuan perusahaan. Agar penelitian ini tetap berada pada alur yang diharapkan sehingga memudahkan dalam menganalisa maka disusun kerangka konseptual dalam bentuk Gambar 3.1.
Gambar 3.1 Kerangka Konseptual KPI
Task Responsibilities Duties
Job Description
Job Specification
Job Analysis RECRUITMENT
Knowladge Skill Abilities Other Characteristic
3.2 Kerangka Penelitian
a. Pada penelitian ini secara garis besar terbagi atas beberapa bagian yang mempengaruhi konsep hasil rekrutmen karyawan yang bertalenta dan mampu kembangkan talenta bagi karyawan tersebut, antara lain:
! Job Description (Deskripsi pekerjaan) ! Job Specification (Spesifikasi Pekerjaan) ! Job Analyze (Analisa Pekerjaan)
! Key Performance Indicators (KPI) ! Recruitment Process
BAB IV
METODE PENELITIAN
4.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang dilakukan untuk membahas dan menemukan solusi dalam mengembangkan talenta dari setiap karyawan dari proses rekrutmen yang dilakukan ini adalah studi deskriptif (descriptive study). Studi deskriptif dilakukan untuk mengetahui dan menjadi mampu untuk menjelaskan karakteristik variable yang diteliti dalam suatu situasi (Sekaran, 2007). Menurut Sinulingga (2013) tujuan dari penelitian Studi Deskriptif (descriptive study) untuk mendapatkan profil atau aspek yang relevan dari fenomena yang menarik dari suatu organisasi atau kelompok tertentu. Dengan kata lain studi deskriptif dilakukan dengan maksud menghasilkan informasi yang berguna untuk:
1. Memberikan pemahaman tentang karakteristik karyawan atau kelompok karyawan tertentu dalam situasi tertentu.
2. Menggunakan hasil penelitian untuk mengambil keputusan yang tepat sehubungan dengan karakteristik tertentu yang ditemui baik yang menguntungkan maupun yang merugikan perusahaan.
3. Membuka wawasan berpikir serta memunculkan ide-ide baru bagi para pemimpin tentang proses rekrutmen yang efektif.
4.2 Lokasi dan Jadwal Penelitian
delapan minggu sejak usulan penelitian ini disetujui. Jadwal kegiatan penelitian
sebagaimana disajikan pada Table 4.1
!
Tabel 4.1 Jadwal Kegiatan Penelitian
4.3 Tahapan Penelitian
Untuk menyelesaikan permasalahan sebagaimana telah dikemukakan pada
BAB I, tahapan yang dilakukan secara garis besar adalah:
1. Tahap pengumpulan data dengan menyebarkan Kuesioner dan Interview
2. Tahap identifikasi Key Performance Indicator (KPI) sesuai dengan bidang dan
jabatan
3. Tahap Analisis Pekerjaan (Job Analyze)
4. Tahap Analisis Persyaratan Jabatan
5. Tahap Proses Disain Rekrutmen
4.3.1 Tahap Pengumpulan Data
Data yang digunakan merupakan data yang dikumpulkan dari beberapa
karyawan yang telah melewati masa percobaan sesudah direkrut oleh Telkomsel.
A. Kuesioner
Menurut Philips (2012), tahap pengumpulan data ini merupakan salah satu tahap terpenting dari seluruh rangkaian proses, apabila tidak dilakukan dengan baik akan mempengaruhi hasil akhir dari penelitian ini. Tahap ini juga merupakan tahapan yang paling banyak menyita waktu dibandingkan dengan kegiatan-kegiatan lainnya. Philips juga mengatakan bahwa pemilihan metode yang tepat dalam pengumpulan data ini ditentukan oleh beberapa faktor yaitu; kesediaan para karyawan untuk bekerjasama, kendala-kendala yang ada dalam perusahaan, ketersedian data, biaya dan waktu yang dibutuhkan untuk mengumpulkan data, serta ke akuratan data itu sendiri.
Berdasarkan pertimbangan tersebut metode pengumpulan data menggunakan kuesioner (lampiran-1). Kuesioner merupakan salah satu metode yang paling sering dipakai dan dapat diterapkan dalam mengevalusai perilaku (behavior) dan hasil (resul) rekrutmen dan pengembangan talenta (Tupamahu dan Soetjipto, 2005). Kuesioner ini digunakan untuk mengumpulkan data dari para karyawan dengan pertimbangan:
a. Karyawan yang telah melewati masa orientasi lebih dari 3 bulan, dalam hal ini yang tersebar di beberapa departemen
b. Keterbatasan waktu dan biaya, khususnya mengingat kesibukan yang terjadi di kantor regional Sumatera I.
c. Dimungkinkan untuk mendapatkan tingkat partisipasi yang tinggi dari para karyawan dengan memanfaatkan sistem birokrasi di PT Telksomsel.
B. Interview
dilakukan karena pada umumnya, para responden belum mengenal penginterview
(interviewer) mereka sehingga wajar kalau didahului oleh perasaan curiga.
4.3.2. Tahap identifikasi Key Performance Indicator (KPI)
Dalam tahapan ini akan menggunakan pendekatan KPI (key performance indicators) dalam proses penilaian kinerja karyawan yang akan dipakai dalam mengidentifikasi penempatan posisi dan pengembangan talenta secara menyeluruh
terhadap karyawan.
Untuk melakukan evaluasi terhadap prestasi dari karyawan hendaklah harus
memenuhi kriteria secara umum baik itu kualitas kerja, hasil kerja bahkan biaya yang
digunakan dalam melakukan pekerjaan tersebut. Bahkan Ivancevich (2014)
mengatakan agar melakukan evaluasi dan penetapan KPI ini hendaknya mengikuti
beberapa kriteria:
1. Reliability – pengukuran hendaknya dilakukan secara konsisten, bila dilakukan pengukuran dengan hasil berbeda kepada karyawan yang
sama berarti ada kesalahan menentukan kriteria nya.
2. Relevance – Melakukan pengukuran hendaknya harus sesuai dengan hasil actual yang dihasilkan oleh karyawan secara wajar dan
memungkinkan.
3. Sensitivity – Kriteria tersebut harus dapat menunjukkan perbedaan antara karyawan yang berprestasi maupun yang tidak berprestasi.
4.3.3 Tahap Analisis Pekerjaan
Kenyataan bahwa perusahaan telah menentukan tugas dan tanggungjawab dari
setiap karyawan, namun perlu dilakukan identifikasi tentang analisis pekerjaan yang
dikerjakan dan dijalankan oleh setiap karyawan sebagai participant dalam penelitian
ini. Hal ini untuk memudahkan pembuatan deskripsi perkerjaan dan spesifikasi
pekerjaan pada suatu posisi tertentu. Tahapan identifikasi analisis pekerjaan ini
melingkupi:
a. Aktifitas pekerjaan
b. Perilaku Karyawan
c. Peralatan yang digunakan dalam bekerja
d. Metode Pekerjaan
e. Konteks pekerjaan.
4.3.4. Tahap Analisis Persyaratan Jabatan
Analisa jabatan adalah suatu kegiatan untuk mencatat, mempelajari dan
menyimpulkan keterangan-keterangan atau fakta-fakta yang berhubungan dengan
masing-masing jabatan secara sistematis dan teratur, yaitu :
• Apa yang dilakukan pekerja pada jabatan tersebut
• Apa wewenang dan tanggung jawabnya
• Mengapa pekerjaan tersebut harus dilakukan
• Bagaimana cara melakukannya
• Alat-alat dan bahan-bahan yang digunakan dalam melaksanakan pekerjaannya.
Besarnya upah dan lamanya jam bekerja
• Pendidikan, pengalaman dan latihan yang dibutuhkan
• Keterampilan, sikap dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
4.3.5 Tahap Disain Proses Rekrutmen
Tujuan rekrutmen adalah untuk mendapatkan persediaan calon pelamar
sebanyak mungkin sehingga organisasi atau perusahaan berkesempatan untuk
memilih calon pekerja yang memenuhi standar kualifikasi yang ditentukan.
Selanjutnya rekrutmen juga didefinisikan sebagai serangkaian aktivitas mencari dan
memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan
yang diperlukan guna menutupi kekurangan yang diidentifikasikan dalam
perencanaan tenaga kerja. Dalam hal ini PT Telkomsel memiliki tahapan-tahapan
dalam melakukan proses rekrutmen, namun dalam tahapan ini penulis akan
menganalisasi sejauh mana proses rekutmen ini efektif mengembangkan talenta dari
human capital tersebut.
Menurut Ivancevich, (2014) bahwa tujuan penting dalam melakukan analisis
rekrutmen adalah:
1. Menengembangkan proses efektifitas rekrutmen bagi Telkomsel
2. Menggambarkan proses rekrutmen antara lain; siapa yang melakukan
rekrutmen, bagaimana para perekrut melakukan nya, dimana
melakukan proses rekrutmen tersebut.
3. Memberikan analisis apabila terjadi perbedaan antara kenyataan dan
yang direncenakan dalam peninjauan bentuk pekerjaan tersebut.
4. Menentukan analisis biaya terhadap program rekrutmen
5. Menganalisis perbedaan strategi perusahaan dalam melakukan
BAB V
GAMBARAN UMUM OBYEK PENELITIAN
5.1 Sejarah Singkat Perusahaan
PT. Telkomsel merupakan operator telekomunikasi seluler GSM kedua di Indonesia, dengan layanan pascabayar kartu HALO yang diluncurkan pada tanggal 26 Mei 1995. Pada tanggal 1 Nopember 1997 Telkomsel menjadi operator seluler pertama di Asia yang menawarkan layanan prabayar GSM. Telkomsel memiliki tiga produk GSM, yaitu Simpati (prabayar), KartuAS (prabayar) serta kartuHALO (pascabayar). Saat ini nilai saham PT. Telkomsel dimiliki oleh PT Telkom sebesar 65% dan perusahaan telekomunikasi Singapura SingTel sebesar 35%, dimana TELKOM sendiri merupakan Badan Usaha Milik Negara Indonesia yang mayoritas sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Republik Indonesia, sedang SingTel merupakan perusahaan yang mayoritas sahamnya dimiliki oleh Pemerintah Singapura.
Pada tahun 1995, secara resmi Telkomsel mendapat izin untuk memberikan jasa telekomunikasi selular Global System for Mobile (GSM), setelah sebelumnya sukses sebagai pilot project Telkom dalam proyek percontohan di kota Batam. Hal berbeda dengan operator lain, Telkomsel mulai membangun jaringan dan melayani pelanggannya dari luar Jawa yakni Batam, Medan dan daerah lainnya. Selanjutnya pada tahun 1996, Telkomsel mulai beroperasi di ibukota Jakarta dan berhasil melayani seluruh propinsi yang ada di Indonesia.
ekonomi sedang melanda tahun 1997, dimana Telkomsel memberikan solusi kepada para pengguna jasa selular yang memulai melakukan pengontrolan anggaran komunikasinya. Selain itu juga Telkomsel mendapat sertifikat ISO 9002 untuk Customer Service On-Line dari PT Tuv Rheinland Jerman, yang menandai layanan
pelanggan Telkomsel telah memenuhi standarisasi mutu internasional.
PT Telkomsel adalah perusahaan yang bergerak di bidang operator jasa telekomunikasi selular dengan frekuensi jaringan operator 900/1800 GSM, dimana pendapatan kotor Telkomsel telah tumbuh dari Rp. 45.567 triliun tahun 2010 menjadi Rp. 66,252 triliun pada tahun 2014. Selama periode yang sama, jumlah pelanggan selular Telkomsel meningkat dari 94,010 juta pada tahun 2010 menjadi 140,586 juta pada akhir tahun 2014 (Annual Report, 2014).
Telkomsel memiliki jangkauan jaringan terbesar dari salah satu operator selular di Indonesia yang dapat menyediakan jangkauan jaringan mencapai lebih dari 95% dari jumlah penduduk Indonesia dan merupakan satu-satunya operator di Indonesia yang mencakup seluruh wilayah Negara, propinsi, kecamatan dan kabupaten dengan baik.
5.2 Visi dan Misi PT. Telkomsel
5.2.1 Visi PT. Telkomsel
Dalam hal layanan, PT Telkomsel selalu berusaha menyediakan layanan seluler yang berstandar layanan kelas dunia sehingga dapat menimbulkan kepuasan pelanggan dn menjadi layanan yang terpercaya.
5.2.2 Misi PT. TELKOMSEL
Misi merupakan penjabaran secara tertulis mengenai makna visi yang mengandung falsafah atau nilai-nilai yang harus tertanam dalam tingkah laku seluruh organisasi perusahaan. Misi yang diamanatkan dalam perusahaan adalah: “Memberikan layanan dan solusi mobile digital yang melebihi ekspektasi pelanggan, memberikan nilai tambah kepada para stakeholders dan mendukung pertumbuhan ekonomi bangsa”.
Menjadi pilihan utama sebagai penyedia solusi telekomunikasi nirkabel di Indonesia yang bekerjasama dengan para pemegang saham dan mitra usaha lainnya untuk menghasilkan nilai tambah bagi investor (penanam modal), karyawan dan Negara.
5.3 Arti Logo Telkomsel
Setiap bagian dan warna dari logo Telkomsel di atas memiliki maksud dan arti tersendiri yaitu:
• Lingkaran Elips Horizontal
Lingkaran yang membelah heksagon tersebut melambangkan penyelenggara
jasa telekomunikasi domestic (PT. Telkom)
• Lingkaran Elips Vertikal
Melambangkan penyelenggaraan jasa telekomunikasi Internasional di
Indonesia (PT Telkom) sebagai salah satu “The Founding Father”
• Heksagon Merah
Melambangkan seluler, warna merah sendiri bermakna telkomsel berani dan
siap menyongsong masa depan dengan segala kemungkinan
• Heksagon abu-abu kehitaman
Melambangkan Telkomsel selalu siap mengayomi dan terus memenuhi
kebutuhan pelanggan, sedangkan warna abu-abu adalah warna logam yang
berarti kesejukan, luwes dan fleksibel.
• Pertemuan dua lingkaran berwarna putih di atas heksagon merah
Melambangkan bentuk huruf ‘t’ sebagai huruf awal telkomsel. Warna putih
pada huruf ‘t’ tersebut mengandung makna keberanian, keterbukaan dan
transparansi.
5.4 Layanan GraPARI
Graha Pari Sraya atau yang disingkat GraPARI berasal dari bahasa
Sansekerta yang diberikan oleh Sri Sultan Hamengkubuwono X untuk nama kantor
pelayanan Telkomsel sebagai tanda penghargaan atas diresmikannya kantor
pelayanan Telkomsel ditetapkan dengan nama GraPARI Telkomsel atau Graha Pari Sraya Telkomsel.
Selain sebagai kantor pelayanan yang memfokuskan diri untuk melayani pelanggannya, GraPARI juga menyediakan penjualan produk sendiri seperti kartuHALO dan SimPATI. GraPARI tidak memjual perangkat telepon selular kecuali jika ada kebijaksanaan tertentu untuk menjual dalam bentuk paket Telkomsel, hal inipun tidak selalu dilakukan. Sehingga jika ada pelanggan yang ingin membeli perangkat telepon selular terpisah dari produk Telkomsel maka GraPARI akan menyarankan untuk mendapatkannya pada dealer resmi, outlet eksklusif maupun ritel yang telah bekerjasama dengan Telkomsel.
GraPARI menjual dan memasarkan kartuHALO maupun simPATI mau mempermudah masyarakat memperoleh produk Telkomsel karena ada di antara pelanggan di seluruh Indonesia tersebut hanya tahu bahwa untuk mendapatkan kartuHALO dan simPATI harus ke kantor Telkomsel. Mereka belum mengetahui bahwa kartuHALO dan simPATI juga dapat diperoleh di dealer resmi, outlet eksklusif maupun ritel. Dengan kata lain GraPARI hanya sebagai salah satu alternative kemudahan untuk memperoleh dan menutupi pangsa pasar yang tidak tertampung oleh saluran distribusi Telkomsel lainnya.
5.5 Struktur Organisasi
Dalam menggerakan organisasi dibutuhkan struktur organisasi yang akan
berfungsi untuk memberikan gambaran mengenai pemberian tugas serta mengetahui
dimanakah posisi seseorang itu sebenarnya, sehingga mengetahui apakah tugas,
wewenang dan tanggung jawab yang menggambarkan tentang kendali seluruh
tingkatan dalam organisasi. Struktur organisasi juga menggambarkan tentang
kendali hubungan pimpinan terhadap bawahan. Penyusunan struktur organisasi
yang tepatdidukung pencapaian tujuan perusahaan. Struktur organisasi juga
merupakan system hubungan yang memungkinkan tercapainya komunikasi,
koordinasi dan pengintegrasian segenap kegiatan organisasi atau perusahaan baik
secara vertical maupun horizontal. Dalam rangka meningkatkan pelayanan kepada
pelanggan sesuai dengan visi misi dan strategi pencapaian tujuan perusahaan maka
PT. Telkomsel membentuk organisasi kewilayahan dengan sebutan Area dan
Regional.
Berdasarkan struktur organisasi telah ditetapkan wewenang dan
masing-masing bagian sesuai dengan tanggung jawabnya yang tercakup dalam uraian tugas
masing-masing bagian. Struktur organisasi PT. Telkomsel Area Sumatera divisi
customer service berbentuk line (garis) yakni seluruh perintah dan tanggung jawab
mengenai tugas dan tanggung jawab masing-masing bagian berbentuk lurus
sehingga ketegasan serta pembagian tugas dapat terjamin. Bentuk dan struktur
BAB VI
HASIL DAN PEMBAHASAN
6.1 Profil Objek Penelitian
Dalam penelitian ini untuk menentukan objek penelitian, peneliti mengambil level
General Manajer (GM) yang terdiri dari 30 orang dengan ketentuan bekerja lebih dari 5
Tahun masa bekerja. Para General Manajer (GM) ini terdiri dari berbagai departemen dan
penyebaran responden penelitian ini dapat dilihat pada table 6.1:
Table 6.1 Departemen-Departemen sebagai Object Penelitian
NO POSISI KODE JLH KET
1 GM Network Area GMNA 12 JKT
2 GM Sales Head Office GMSA 9 JKT
3 GM CEO's Office Head Office GMCEOH 2 JKT
4
GM Information Technology Head Office
GMITHO 2 JKT
5
GM Planning & Transformation Head Office
GMPTHO 1 JKT
6 GM Marketing Head Office GMMHO 2 JKT
6.2 Identifikasi Key Performance Indicator (KPI’s)
Indikator yang dimaksud dalam KPI ini akan mampu membuat strategi yang
terfokus kepada kinerja para General Manajer (GM) yang berguna dalam menjalankan
perusahaan baik untuk masa sekarang ini maupun pada masa yang akan datang
(Parmenter, 2015). Sebagai acuan dalam melakukan pekerjaan dan pencapaian target
maka setiap General Manajer (GM) ditentukan parameter-parameter yang akan dicapai
sebagai target individu maupun departemen masing-masing. Dalam pembahasan berikut
pada Posisi General Manager Network Area, seorang yang akan menempati posisi jabatan
ini ditetapkan harus memiliki kemampuan pemahaman teknis. Manurut David (2015)
bahwa menentukan KPI dari seorang karyawan dalam hal ini adalah General Manager
Network harus disesuaikan dengan tujuan dan visi dari perusahaan, yaitu; “Menjadi
penyedia layanan dan solusi mobile digital lifestyle kelas dunia yang terpercaya”.
Menentukan KPI seorang General Manager Network penulis memakai metode SMART;
a. Specific (Spesifik); pesifik berarti menjabarkan sasaran secara jelas dan tanpa
ambigu. Beberapa atribut yang digunakan yaitu dengan mengevaluasi apa yang
ingin dicapai seorang General Manager Network bahkan alasan atau keuntungan
apa yang ingin diraih dengan mencapai sasaran itu tersebut. Siapa saja yang terkait
dan berhubungan dengan pencapaian sasaran tersebut dan dimana lokasi atau
fasilitas/prasarana apa saja yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Secara teknis General Manager Network di Telkomsel dalam penelitian ini
dengan kode jabatan GMNA1 harus ditentukan sebagai berikut;
• Menjamin ketersediaan network sebagai pelayanan awal bagi para
• Menjamin ketersediaan Power system TTC, SDH Transport Microwave, SDH FO Transport network, IP Backbone Service, Data Service, RAN 2G,
RAN 3G.
• Memastikan cakupan network yang berkualitas (Radio Network Coverage Quality), CSI Network Quality, Network Traffic & Utilization.
• Menentukan Budget devisi untuk mendapatkan cost optimization.
b. Measurable (Terukur); pengukuran yang kongkrit seperti berapa banyak atau kapan sebuah sasaran bisa diketahui telah dicapai. Hal ini mesti dapat diperhitungkan dari awal penetapan targetnya bagi seorang General Manager Network di Telkomsel.
Bagi posisi seorang General Manager Network di Telkomsel, peneliti mengidentifikasi KPI yang terukur berdasarkan target pencapaian yaitu:
• Menjamin ketersediaan network (Network availability) setiap hari 95% tingkat
ketersediaan, dengan ketidak tersediaan dibawah 5% (in-service state <5%).
• Time to Repair atau waktu yang diperkenankan untuk melakukan perbaikan pada
network yang out of service tidak lebih dari 5 jam.
• Memberikan pelaporan secara keseluruhan tentang perkembangan kualitas
network dan kinerja network dalam monthly meeting setiap akhir bulan.
c. Attainable (dapat tercapai); dapat tercapai dalam hal ini adalah kombinasi antara kemampuan karyawan dalam memenuhi target pencapaian yang ditentukan oleh organisasi dengan peralatan maupun teknologi yang digunakan, sehingga setiap angka yang ditentukan menunjukkan kemampuan optimal dari karyawan tersebut.
perkembangan teknologi yang digunakan bahkan dijual oleh Telkomsel yang dalam hal ini dikelolah oleh General Manager Network.
d. Timely (Berjangka Waktu); Berdasarkan kerangka waktu dalam menyelesaikan sebuah pekerjaan baik dari awal permulaan dan jadwal penyelesaian perkerjaan tersebut.
Dengan metode tersebut maka didapat KPI dari setiap General Manager yang ditempatkan pada departemen terkait dalam suatu organisasi atau PT Telkomsel. Sebagai contoh parameter KPI untuk posisi GMNA1 dapat dilihat pada table 6.2. Dalam kelengkapan penelitian ini parameter KPI posisi General Manger di departemen– departemen yang diteliti dapat dilihat dalam Lampiran 2.
Table 6.2. Parameter KPI General Manager Network Area (GMNA1)
Dari hasil identifikasi KPI yang dilakukan dari 30 orang General Manager di Telkomsel terdapat beberapa perbedaan antara posisi General Manager dengan posisi General Manager yang lain baik didalam suatu departemen yang sama, hal ini harus disesuaikan dengan pencapian dan beban dalam mendisain sebuah proses rekrutmen
6.3 Analisis Pekerjaan (Job Analysis)
Menurut Ivancevich (2014) bahwa analisis pekerjaan itu adalah sebuah proses
yang sistematis dalam mengumpulkan, mendokumentasikan, dan menganalisa informasi
yang berkenaan dengan content, context dan requirement of a job.
Berdasarkan hasil penelitian ini dalam pengembangan analisis pekerjaan dari 8
(delapan) departemen yang diteliti di Telkomsel maka dapat dirumuskan analisis jabatan
General Manager Network area dengan kode jabatan GMNA sebagaimana disajikan pada
table 6.3, sedangkan uraian analisa pekerjaan untuk departemen lainnya dapat dilihat pada
Table 6.3. Analisa Pekerjaan General Manajer Network Area
Analisis Pekerjaan
Nama Jabatan : General Manager Network AreaKode Jabatan : GMNA
Departemen/Devisi : Network Directorate
Atasan Langsung : VP Network
Bawahan : Manager Network
Lokasi Kerja : Kantor Pusat
I. URAIAN TUGAS
II. FUNGSI UTAMA
III. OUT PUT
1. Memberikan input untuk pembuatan network strategy yang sejalan dengan strategi service dan rencana masa depan dari Finance, Marketing dan Sales.
2. Menyusun framework strategis untuk pengembangan dan penyelarasan dari strategi dan arsitektur radio, core dan transmission.
3. Meneliti dan mengidentifikasi peluang bisnis dari teknologi yang ada dan masa depan seperti: interkoneksi, lisensi spectrum, network sharing, dan lainnya.
4. Berkoordinasi dengan fungsi perencanaan teknologi untuk pengembangan technologi roadmap.
5. Menghubungkan fungsi perencanaan teknologi dengan fungsi planning dan engineering untuk setiap perangkat network.
1. Mengembangkan strategi yang mendukung pertumbuhan bisnis melalui penyebaran teknologi baru.
2. Mengidentifikasi dan mengembangkan pilot project untuk teknologi baru.
3. Berkoordinasi dengan fungsi Business/commercial Strategy untuk membuat strategi network.
4. Mengembangkan network architecture and design dan integrated planning.
5. Memonitor, mengelola dan menyetujui implementasi budget CAPEX sehingga dapat terserap secara optimal.
6. Memastikan network planning and deployment untuk core, transport dan power serta memonitor deployment RAN di area. 7. Menganalisa perfomansi jaringan terhadap penyerapan budget
CAPEX.
a. Core, Transmission Network and Power Engineering Strategy b. CAPEX budget optimalization
6.4 Tahap Analisis Persyaratan Jabatan
Dalam tahapan penelitian ini begitu pentingnya menganalisis persyaratan jabatan
untuk menempati bahkan menempatkan seorang General Manager untuk suatu posisi
yang dimaksud. Berikut ini akan diuraikan berdasarkan penelitian yang dijalankan
bagaimana dan apa saja persyaratan Jabatan yang dibutuhkan dalam mengembangkan
seorang General Manager yang bertalenta.
Di PT Telekomunikasi Selular dikenal dengan istilah HIPO: High Potential yaitu
seorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dan tingkat pencapaian target
penguasaan kompetensi, kinerja dan potensi yang tinggi yang sering disebut oleh Berger
& Berger (2014) yaitu: super keeper, setiap karyawan yang memiliki kemampuan atau
talenta akan ditempatkan dalam suatu kategori yang bertalenta yang bertujuan
menciptakan organisasi yang berkinerja tinggai (high performance organization).
Penelitian ini mengetengahkan bobot penilaian bagi seorang General Manager
yang akan ditempatkan dalam departemen. Hasil Penelitian menurut posisi dan band
disajikan pada table 6.4.
Table 6.4. Area Penilaian menurut Posisi dan Band
Area Penilaian
Band
Posisi
Teknis
Core Values Managerial
5 VP/Deputy 20% 20% 60%
4 GM 20% 20% 60%
3 MGR 30% 20% 50%
2 SPV 40% 20% 40%
1 Staff 60% 20% 20%
Dari hasil pengumpulan data melalui studi literature dan wawancara yang
dilakukan penulis dalam menguraikan hasil analisis persyaratan jabatan di level General
Manager berdasarkan posisi GMN yang dimakasud sebagaimana disajikan pada table 6.5.
Sedangkan untuk posisi jabatan yang lainnya dapat dilihat pada lampiran 4.
Table 6.5. Persyaratan Jabatan General Manager Network
6.5 Tahapan Disain Proses Rekrutmen Internal
6.5.1 Proses Penilaian pada Level General Manager
Proses rekrutmen internal yang dilakukan dalam memilih dan menempatkan
karyawan yang bertalenta di PT Telkomesel mengikuti proses;
a) Tahapan Perencanaan; Setiap atasan dari seorang karyawan yang akan dilakukan
identifikasi talent yang dalam hal ini adalah seorang calon General Manager, akan
memberikan penilaian secara internal sebelum disampaikan kepada pihak penilai.
b) Tahap Pelaksanaan; Dalam proses penilaian ini dilakukan berdasarkan beberapa
c) Tahap Penilaian; Metode penilaian yang dilakukan adalah mengikuti komposisi
pada hasil penilaian atasan langsung dan atasan fungsional yang memiliki bobot
nilai pada table 6.4.
Secara diagramatis tahapan-tahapan tersebut dapat dilihat pada Gambar 6.1
Gambar 6.1 Proses Penilaian Kinerja (Sumber:HR Department Telkomsel)
6.5.2 Proses Penilaian dan Penempatan Karyawan High Potential (HIPO) dalam
Talent Pool
Untuk proses yang lebih efektif dan menempatkan karyawan High Potential (HIPO)
dalam Talent Pool berdasarkan klasifikasi yang disampaikan oleh Berger & Berger,
(2013) berikut tahapan-tahapan untuk menentukan seorang karyawan bertalenta;
1. STEP-1 > Identifikasi Performance & Potensial Karyawan
2. STEP-2 > Potensial Karir yang akan dicapai oleh karyawan dalam 2 tahun yang
akan datang.
Start!
Tahap!Perencanaan!
Tahap!Pelaksanaan!
Tahap!Penilaian!
3. STEP-3 > Talent Pool, berdasarkan kemampuan Penilaian Teknis, Core Value dan
Managerial
4. STEP-4 > Finalisasi Talenta melalui sidang komite karir.
Skema diagramatis tahapan-tahapan untuk menentukan karyawan bertalenta dapat dilihat
pada Gambar 6.2 berikut;
Gambar 6.2 Proses Identifikasi talenta untuk penempatan dalam Talent Pool
6.5.3 Disain Proses Rekrutmen Internal Untuk Posisi General Manager yang
Bertalenta (HIPO) di Telkomsel
Dalam penelitian ini penulis akan membuat suatu disain rekrutmen internal pada
posisi jabatan General Manager di TELKOMSEL berdasarkan tahapan-tahapan yang
telah dikemukakan mulai dari identifikasi KPI dan setiap individu memiliki parameter
Dalam menjalankan tugas dan tanggung jawab secara fungsional maupun
structural seperti yang telah digambarkan dalam struktur organisasi di Telkomsel akan
mengidentifikasi kebutuhan karyawan secara menyeluruh yang berdasarkan level atau
jabatan yang lowong, dan dalam pembahasan ini diidentifikasi pada level General
Manager di delapan departemen yang terdapat di Telkomsel, untuk melakukan
rekrutmen bagi yang akan menduduki posisi kosong pada level General Manager
dilakukan identifikasi apakah ada pada internal karyawan, bila tidak ada kriteria yang
memenuhi akan dilakukan rekrutmen oleh pihak ketiga.
Untuk menentukan persyaratan posisi seorang General Manager maka data dari
beberapa departemen dalam hal ini Human Resource Department menyampaikan
Personal Data kepada pihak panitia rekrtumen internal sebagai data awal melakukan
seleksi atau rekrutmen. Panitia seleksi akan menelusuri para karyawan yang telah
ditentukan sebagai HIPO pada seleksi Talent Management Process atau yang berada
di talent pool untuk selanjutnya dilakukan penempatan berdasarkan bidang dan hasil
penilaian Talent Management. Secara menyeluruh dapat dilihat dalam diagram alur
yang terdapat pada Gambar 6.3 dibawah ini sebagai suatu desain yang dirancang
dalam mendapatkan karyawan yang bertalenta khusus nya dalam ruang lingkup
penilaian pada level General Manager.
Disain proses rekrutmen Internal pada level General Manager digambarkan pada
6.6 Pembahasan Disain Proses Rekrutment Internal Telkomsel pada Level General
Manager melalui Telent Pool
Pembahasan proses rekrutmen di internal Telkomsel khusus nya pada level
General Manager melingkupi penentuan KPI dan melakukan analisa jabatan (Job Analize)
yang terdiri atas job description dan job specification. Peneliti menemukan beberapa hal
yang patut dicermati sebagai fenomena deskriptif yang bersifat anomaly, seperti pada
seorang General Manager dalam departemen yang sama dan posisi yang sama namun
memiliki parameter KPI yang berbeda antara GMNHO7 dan GMNHO8 (lampiran 2), dan
hal ini memungkinkan untuk mengoptimalkan satu orang General Manager namun
dibekali oleh keahlian atau mengarah kepada kemampuan Talent Management dalam
mengutilisasi nya.
Proses identifikasi karyawan atau general Manager yang bertalenta dan telah
dikategorikan sebagai HIPO menurut Berger & Berger (2013) sebagai superkeeper dan
telah masuk dalam talent pool seharusnya di berikan penangan khusus dari sisi
penempatan pada posisi yang disesuaikan, pelatihan yang mengarah kepada utilisasi dan
optimalisasi kemampuan bahkan memberikan kompensasi yang sangat sesuai dengan
kemampuan nya, hal ini menghindari terjadinya terdemotivasi akibat “ditelantarkan”
sebelum ditempatkan pada posisi yang seharusnya, bahkan metode ini dilakukan agar
BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1 Kesimpulan
Berdasarkan analisis dan pembahasan yang dilakukan, dapat ditarik beberapa kesimpulan
sebagai berikut:
1. Tahapan identifikasi yang telah dilakukan dalam penelitian ini adalah mulai dari
penentuan KPI (key performance indicator), Analisa Jabatan dan Persyaratan
Jabatan hingga penentuan alur untuk menentukan seorang karyawan tersebut
masuk dalam kategory HIPO (high potential) dan selanjutnya menjadi karyawan
yang bertalenta (talented employee) merupakan proses yang harus
dipertimbangkan dalam melakukan rekrutmen secara internal.
2. Lama bekerja, penguasaan teknikal dan kemampuan managerial bukan merupakan
persyaratan mutlak dalam memilih seorang General Manager menjadi seorang
karyawan bertalenta, namun track record dan soft skill menjadi parameter yang
tidak kalah penting dalam melakukan rekrutmen internal.
7.2 Saran
Terdapat beberapa saran yang dapat dikemukakan, baik untuk keperluan manajemen PT
Telkomsel maupun untuk kepentingan penelitian lanjutan.
7.2.1 Saran Untuk Manajemen
1. Perlu dilakukan evaluasi secara berkelanjutan kepada setiap karyawan yang telah
mendapat predikat HIPO agar bisa berkembang menjadi talent employee.
2. Pelatihan dan pengembangan sangat dibutuhkan bagi seorang talented employee
3. Seorang talent employee dalam penelitian ini hendaknya diberikan remunerasi
maupun kompensasi yang baik untuk menghindari seorang talent tersebut resign
atau dibajak oleh perusahaan lain.
7.2.2 Saran Untuk Penelitian Lanjutan
Salah satu kelemahan dalam proses identifikasi KPI dan analisis pekerjaan untuk
mendisain proses rekrutmen adalah pertmbuhan dan perubahan teknologi telekomunikasi
yang sangat cepat, sehingga perlu memperhatikan kebutuhan kompetensi, skill, ability dan
other characteristic yang disesuaikan pada perubahan dan pertumbuhan teknologi
