Perencanaan Strategis Sistem Informasi
Pada Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi
Provinsi Papua
Moch. El Bahar Conoras1, Aprian Dwi Kurniawan2
1,2,1,2Magister Teknik Informatika, PJJ APTIKOM – AMIKOM YOGYAKARTA
E-mail: 1elconoras@gmail.com, 2apriandk@gmail.com,
Abstrak
Pengembangan pembangunan dan pendayagunaan teknologi informasi dan komunikasi memerlukan koordinasi dan sinergi yang terpadu dan terarah dari segenap pemangku kepentingan dalam upaya pengembangan tata kelola pemerintahan Povinsi Papua berbasis digital menuju e-governance. Berdasarkan hal tersebut maka Gubernur Provinsi Papua mengeluarkan Keputusan Gubernur Papua nomor 188.4/237/TAHUN 2015 tentang pembentukan Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi Papua.Dalam pembentukanya Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi Papua memliki tugas pokok sebagai berikut: a). Merumuskan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi, sebagai implementasi pelaksanaan e-governance di Pemerintahan Provinsi Papua. b). Menyusun jadwal Rencana Induk Berkelanjutan Teknologi Informasi Dan Komunikasi Provinsi Papua. c). Menganalisa, mendesain Pengembangan dan Implementasi e-governance menuju good and clean e-governance. d). Sosialisasi Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi. e). Membentuk Kelompok Kerja dan Sekretariat Dewan TIK di tingkat Kabupaten dan Kota. f). Mempersiapkan materi survei dan jadwal survei kepada seluruh SKPD di Pemerintahan Provinsi Papua dan Kabupaten/Kota di Provinsi Papua. g). Menyampaikan Laporan dan Dokumen Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi kepada Gubernur Papua. h). Memberikan saran, pendapat dan pertimbangan dalam rangka pengembangan teknologi informasi dan komunikasi di Provinsi Papua dan kebijakan-kebijakan pemerintah daerah yang berkaitan dengan teknologi informasi dan komunikasi. Berdasarkan pada hasil pembahasan, maka menghasilkan beberapa kesimpulan sebagai berikut: 1) Perencanaan strategis sistem informasi ini dibuat untuk membantu Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi merencanakan hal-hal strategis yang akan membantu Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam mencapai tujuan yang dimiliki. 2) Perencanaan strategis sistem informasi menyajikan perencanaan-perencanaan yang dibutuhkan dan bermanfaat bagi organisasi agar tercapai tujuannya. 3)Menghasilkan sebuah perencanaan strategis sistem informasi pada Dewan Teknologi
.
Kata kunci : Sistem Informasi Strategis,
1. Pendahuluan
Pengembangan pembangunan dan pendayagunaan teknologi informasi dan komunikasi memerlukan koordinasi dan sinergi yang terpadu dan terarah dari segenap pemangku kepentingan dalam upaya pengembangan tata kelola pemerintahan Povinsi Papua berbasis digital menuju e-governance. Berdasarkan hal tersebut maka Gubernur Provinsi Papua mengeluarkan Keputusan Gubernur Papua nomor 188.4/237/TAHUN 2015 tentang pembentukan Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi Papua.
Dalam pembentukanya Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi Provinsi Papua memliki tugas pokok sebagai berikut: a). Merumuskan Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi, sebagai implementasi pelaksanaan e-governance di Pemerintahan Provinsi Papua. b).
Menyusun jadwal Rencana Induk Berkelanjutan Teknologi Informasi Dan Komunikasi Provinsi Papua. c). Menganalisa, mendesain Pengembangan dan Implementasi e-governance menuju good and clean governance. d). Sosialisasi Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi. e). Membentuk Kelompok Kerja dan Sekretariat Dewan TIK di tingkat Kabupaten dan Kota. f). Mempersiapkan materi survei dan jadwal survei kepada seluruh SKPD di Pemerintahan Provinsi Papua dan Kabupaten/Kota di Provinsi Papua. g). Menyampaikan Laporan dan Dokumen Rencana Induk Teknologi Informasi dan Komunikasi kepada Gubernur Papua. h). Memberikan saran, pendapat dan pertimbangan dalam rangka pengembangan teknologi informasi dan komunikasi di Provinsi Papua dan kebijakan-kebijakan pemerintah daerah 396
yang berkaitan dengan teknologi informasi dan komunikasi.
Namun dalam perjalananya belum mencapai hasil yang maksimal dimana terdapat berbagai masalah baik di internal organiasi maupun di lingkungan eksternal antara lain; timbul kecurigaan antara anggota dan pimpinan, masih terlihat one man show di lingkungan organisasi, pengelolaan keuangan yang belum transparan, transfer ilmu yang tidak merata dan penerapan sistem informasi dan teknologi informasi yang belum maksimal.
Ada dua pertanyaan mendasar yang harus diajukan manajemen: apakah kita melakukan hal yang benar, dan apakah kita melakukan hal yang benar? Manajemen operasional berfokus pada melakukan sesuatu dengan benar, dan banyak alat telah dikembangkan untuk memperbaiki hal ini (misalnya TQM, Six Sigma, rekayasa ulang proses bisnis dll.), Termasuk banyak model kedewasaan. Dalam mengembangkan Evolution of strategic management maturity, Institut ini telah memperluas konsep "kinerja" untuk menambahkan masalah manajemen strategis, yang menjawab pertanyaan kedua, apakah kita melakukan hal yang benar. Dalam organisasi apapun, itu adalah strategi, didorong dari visi kepemimpinan, yang mendefinisikan hal-hal yang benar. Perbaikan proses saja tidak bisa menjamin bahwa sebuah perusahaan akan sukses, atau bahwa sebuah agensi akan mencapai misinya. Kedua aspek manajemen - strategis dan operasional - saling melengkapi, sehingga keduanya harus dinilai untuk mengetahui total kemampuan manajemen organisasi.
2. Landasan Teori
Semua organisasi memiliki beberapa bentuk strategi, baik tersirat maupun eksplisit, dan esensi dari strategi bisnis terletak pada menciptakan keunggulan kompetitif masa depan lebih cepat dari pada pesaing. Padahal, perencanaan strategis utama, seperti yang kita kenal sekarang, adalah fenomena yang relatif baru dan muncul sebagai hasil perkembangan dalam perencanaan dan penganggaran program yang dikembangkan selama Perang Dunia II. Selama tahun 1950an, yang dipelopori di Harvard Business School, menyoroti pentingnya memiliki strategi perusahaan secara keseluruhan untuk mengintegrasikan berbagai bidang fungsional.
Perubahan strategi dan perencanaan strategi dalam organisasi, mengembangkan sebuah model untuk menggambarkan kematangannya yang meningkat. Meskipun telah terjadi banyak perubahan dalam dunia bisnis, terutama sejak tahun 1980, model tersebut menggambarkan bagaimana isu-isu ini telah berkembang seiring dengan kebutuhan akan pendekatan baru untuk mengembangkan dan menerapkan strategi. Model dasar digambarkan pada Gambar 2.
Gambar 2. Evolution of strategic management maturity
Pada Tahap 1, fokusnya adalah pada arus kas dan perencanaan keuangan tahunan, dan melibatkan teknik yang relatif sederhana untuk mengembangkan anggaran jangka menengah. Latihan ini biasanya dilakukan secara internal, departemen oleh departemen, dan konsolidasi. Fokus perencanaan adalah mengurangi segala sesuatu ke satu masalah finansial - memenuhi anggaran.
Pada Tahap 2, fokusnya adalah pada mencoba memprediksi, atau memperkirakan, apa yang mungkin terjadi di dalam, katakanlah, tiga sampai lima tahun perencanaan, biasanya dengan mengacu pada kinerja historis, dianalisis dan diproyeksikan ke masa depan dengan menggunakan tren internal dan Parameter eksternal seperti data riset ekonomi dan pasar tersedia.
Dalam Tahap 3, organisasi tersebut, untuk pertama kalinya, mempertimbangkan lingkungan eksternal untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh tentang sifat persaingan di industrinya, untuk menilai dan mempertimbangkan potensi ancaman dan memposisikannya untuk mendapatkan keuntungan.
Pada Tahap 4, organisasi didorong oleh inovasi dan mampu menciptakan lingkungan bisnis sendiri, setidaknya sampai batas tertentu. Nilai, budaya, dan struktur organisasi akan memperkuat proses dan kompetensi yang dibutuhkan untuk mengembangkan dan mempertahankan peran utama dalam industri sehingga memungkinkannya memiliki kontrol yang signifikan atas takdirnya sendiri. Tentunya, mempertahankan kepemimpinan ini akan membutuhkan inovasi yang berkelanjutan.
Sementara beberapa organisasi mampu menjadi strategi yang benar-benar kreatif, setidaknya untuk bagian bisnis yang signifikan, mereka juga harus memantau lingkungan persaingan, memperkirakan secara efektif dan memberikan keuntungan tahunan. Maju ke Tahapan 3 dan 4 menyiratkan bahwa 1 dan 2 ditangani secara efektif, sehingga pemikiran strategis dapat dikonversi ke hasil keuangan yang dipersyaratkan. Perubahan langkah utama yang digambarkan dalam perpindahan dari Tahap 2 ke 3 merefleksikan reorientasi untuk mengadopsi perspektif eksternal dan mendapatkan pengetahuan baru yang dibutuhkan oleh organisasi, untuk menilai 397
secara realistis apa yang dilakukannya dan seberapa baik kinerjanya dalam konteks lingkungan persaingannya. . Modelnya tidak tergantung waktu; Sayangnya, beberapa organisasi masih berada di Tahap 1
3. Metode Analisis
Dalam melakukan perencanaan strategi sistem informasi, Ward & Peppard mengenalkan sebuah model yang dijabarkan pada Gambar 3.1 dibawah ini.
Input meliputi: (1) internal business environment – strategi bisnis saat ini, tujuan, sumber daya, proses, dan nilai budaya kerja; (2) external business environment – ekonomi, industri dan iklim persaingan dalam suatu organisasi; (3) the internal IS/IT environment – sudut pandang IS/IT dalam bisnis, tahap puncak, cakupan bisnis dan kontribusi, kemampuan, sumber daya dan infrastruktur teknologi; (4) the external IS/IT environment – trend teknologi dan peluang serta penggunaan IS/IT terutama bagi customers, competitors, dan suppliers.
Gambar 3. Model penyusunan strategi IS/IT. (Sumber: Ward & Peppard, 2002, p.154) Output meliputi: (1) IS/IT strategi manajemen – aspek umum dari suatu strategi yang diterapkan organisasi, memastikan kebijakan yang konsisten jika diperlukan; (2) business IS strategies – bagaimana setiap unit akan menerapkan IS/IT untuk mencapai tujuan bisnis; (3) strategi IT – kebijakan dan strategi untuk mengatur teknologi dan sumber daya ahli.
Model penyusunan perencanaan sistem informasi harus disesuaikan dengan strategi bisnis dan perencanaan strategi sistem informasinya. Adapun hubungan antara strategi bisnis dengan strategi sistem informasi dan teknologi informasi dapat dilihat pada Gambar 3.2 di bawah ini:
Selanjutnya, mengidentifikasi efek potensial pertama, kemudian mengevaluasi informasi dan sistem yang diperlukan untuk dihubungkan dengan strategi dan menentukan bagaimana cara memperoleh sistem informasi melalui teknologi. Dalam menentukan strategi IS/IT yang diharapkan dapat mendukung visi dan misi suatu organisasi,
diperlukan suatu pemahaman yang mendalam mengenai strategi bisnis organisasi. Adapun pemahaman yang diperlukan, di antaranya: mengapa suatu bisnis dijalankan, kemana arah tujuan bisnis perusahaan, kapan target pencapain tujuan, bagaimana cara mencapai tujuan dan adakah perubahan yang perlu dilakukan. Oleh karena itu, perlu adanya penyelarasan seluruh aspek tersebut dengan strategi bisnis organisasi.
Gambar 3.2. Model Hubungan bisnis dengan strategi IS/IT.
(Sumber: Ward & Peppard, 2002, p.154) 3.1. Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities, Threats )
Analisis SWOT adalah analisis berdasarkan pada anggapan bahwa suatu berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (strengths and weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunities and threats).
a. Kekuatan (strengths)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing. b. Kelemahan (weaknesses)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan dan kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja perusahaan. Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen, keterampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
c. Peluang (opportunities)
Peluang adalah suatu daerah kebutuhan pembeli di mana perusahaan dapat beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding dengan kompetitor lain.
d. Ancaman (threats)
Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari kompetitor lain dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT akan didapat dari hasil analisis lingkungan. Kekuatan diidentifikasikan dengan tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan perusahaan atau organisasi untuk dapat melanjutkan dan mempertahankan kelangsungan bisnisnya. 398
Dengan mengetahui kekuatan yang dimiliki, perusahaan atau organisasi dapat mempertahankan bahkan meningkatkan kekuatan sebagai modal untuk dapat terus bersaing dengan kompetitor lainnya. Mengidentifikasi kelemahan bertujuan untuk mengetahui kelemahan-kelemahan yang masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan tersebut, maka perusahaan atau organisasi dapat berusaha untuk memperbaiki kelemahan yang ada agar menjadi lebih baik lagi. Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan merugikan perusahaan atau organisasi. Oleh karena itu, semakin cepat mengetahui kelemahan, maka perusahaan juga dapat sesegera mungkin mencari solusi untuk dapat memperbaiki kelemahan tersebut. Dengan mengetahui peluang baik peluang saat ini maupun peluang di masa yang akan datang, maka perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut. Berbagai strategi dapat disiapkan lebih dini dan terencana dengan lebih baik sehingga peluang yang telah diidentifikasi dapat terwujud. Banyak cara untuk dapat mewujudkan peluang dan mempertahankan kelangsungan bisnis perusahaan tentunya akan mengalami banyak ancaman. Ancaman yang dapat teridentifikasi dapat dicari solusinya sehingga perusahaan dapat meminimalkan ancaman tersebut.
Analisis SWOT dapat digambarkan menjadi suatu matriks. Matriks ini dikenal dengan matriks SWOT. Matriks SWOT menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan alternatif strategi.
Analisi SWOT menghasilkan analisis startegi. Analisis strategi tidak jauh berbeda dengan analisis SWOT. Hanya saja, analisis strategi ini digunakan sebagai dasar untuk merumuskan strategi pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan. Dengan pemikiran yang tepat serta strategi yang jitu, diharapkan diperoleh rumusan strategi pencapaian tujuan yang tepat dan realistis untuk dilaksanakan. Empat kemungkinan alternatif strategis dihasilkan dari matriks SWOT.
Tabel 2.1 Matriks SWOT yang menghasilkan analisis strategi
(Sumber: Ward and Peppard, 2002)
1. Strategi S-O
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi S-T
Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman. 3. Strategi W-O
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi W-T
Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
4. Hasil dan Pembahasan
4.1. Peranan Strategi Sistem Informasi
Kesadaran perusahaan terhadap penerapan strategi sistem informasi perlu dikembangkan secara luas dalam konteks suatu perusahaan dan perumusan strategi bisnis, serta proses pengimplementasiannya. Hal tersebut menjadi sangat penting dalam dekade terakhir, karena penerapan investasi yang dilakukan dalam sistem informasi dan teknologi selaras dengan pencapaian tujuan bisnis dan perencanaan. Peranan IS/IT tidak hanya sebagai alat pengimplementasi dari strategi yang dipilih, melainkan IS/IT juga dapat sebagai alat dalam perumusan suatu strategi bisnis yang baru. Sukses dalam pengaturan IS/IT, berarti memaksimalkan kembalinya hasil dari investasi yang dikeluarkan untuk menerapkan IS/IT dan memungkinkan strategi yang digunakan untuk memperoleh keuntungan kompetitif atau mengurangi rintangan kompetitif.
Pada dasarnya suatu strategi IS/IT terbagi menjadi dua bagian, yaitu komponen sistem informasi dan komponen teknologi informasi. Strategi sistem informasi mendefinisikan kebutuhan organisasi atau permintaan akan informasi dan sistem untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis dalam perusahaan. Dalam menghadapi persaingan bisnis perlu disadari kebutuhan IS/IT yang dapat memberikan pengaruh secara kompetitif. Dengan begitu perlu dilakukan pengukuran prioritas invetasi yang dibutuhkan untuk mencapai suatu portofolio aplikasi yang ideal, keuntungan yang diharapkan, serta perubahan yang dibutuhkan untuk mengaplikasikan hal tersebut, termasuk batasan sumber daya dan kebebasan suatu sistem. Sedangkan IT strategi lebih berfokus pada bagaimana permintaan suatu organisasi/perusahaan terhadap informasi dan sistem dapat didukung oleh bantuan teknologi. Lebih cenderung pada IT Supply yang melibatkan kemampuan IT dan sumber daya yang ada (seperti hardware, software, dan telekomunikasi) dan layanan jasa. IS strategi dan IT 399
strategi memiliki peranan yang sangat penting, jika tidak didukung oleh dua hal tersebut akan berakibat fatal terhadap beberapa aspek, di antaranya: (1) Investasi sistem yang telah dibuat tidak dapat mendukung tujuan bisnis; (2) Hilangnya kontrol terhadap IS/IT, sehingga masing-masing individu menjalankan kemauannya sendiri-sendiri yang mengakibatkan IS/IT menjadi tidak kompatibel dengan tujuan awalnya; (3) Tidak terintegrasinya sistem yang bisa mengakibatkan duplikasi pengerjaan dan informasi yang dihasilkan menjadi tidak akurat lagi; (4) Tidak adanya pengaturan prioritas terhadap sistem informasi projek maupun sumber daya, yang bisa berdampak pada penurunan produktivitas, dll.; (5) Tidak ada mekanisme untuk menentukan level sumber daya yang optimal atau pengoperasian sistem yang maksimal; (6) Pengaturan informasi yang kurang mendukung, seperti tidak tersedia, tidak konsisten, tidak akurat, atau terlalu lama; (7) Kesalahpahaman antara pengguna dan IT specialist yang mengakibatkan konflik dan ketidakpuasan dari masing-masing pihak; (8) Tidak sesuainya strategi teknologi dengan batasan yang ada; (9) Kurangnya investasi infrastruktur yang terbentuk; (10) Seluruh proyek dievaluasi dari sisi keuangan saja; (11) Masalah yang timbul dalam investasi IS/IT dapat menjadi sumber permasalahan di antara bagian dalam perusahaan.
4.2. Penerapan Konsep Sistem Informasi Strategis
Evolution of strategic management maturity berisi penilaian kinerja di sepanjang delapan dimensi manajemen strategis yang berbeda:
a. Kepemimpinan
Manajemen strategis yang efektif dimulai dengan kepemimpinan. Para pemimpin mempertanyakan asumsi, melihat masalah dengan cara baru, dan menciptakan dan mengartikulasikan visi untuk masa depan. Dalam konteks manajemen strategis, kepemimpinan mencakup sifat-sifat berikut: 1) para pemimpin menetapkan visi yang jelas dan konsisten atau "gambaran masa depan" organisasi; 2) pemimpin proaktif dalam mempersiapkan organisasi untuk masa depan; 3) pemimpin terlihat dan terlibat untuk memastikan bahwa staf memahami visi bersama dan dapat menerjemahkannya ke dalam istilah yang relevan dengan peran mereka; 4) pemimpin "walk the talk" dalam mencontohkan nilai, etika dan kebijakan organisasi; 5) pemimpin tidak melakukan micromanage, tapi percaya dan mendorong karyawan untuk menyumbangkan gagasan mereka dan tumbuh dalam karir mereka; 6) pemimpin berjalan dan bekerja bersama staf untuk mendorong kerja sama tim.
b. Budaya dan nilai
Yang membedakan kedewasaan adalah sejauh mana nilai tersebut dikomunikasikan, dipahami dan dipraktekkan oleh pemimpin dan juga oleh semua karyawan. Bukti budaya kerja matang dan nilai-nilai meliputi: 1) penerapan prinsip-prinsip dan praktik manajemen perubahan yang responsif oleh pimpinan; 2) tingkat kepemilikan yang dirasakan karyawan terhadap visi dan nilai organisasi; 3) tingkat partisipasi mereka dalam membentuk budaya organisasi dan cara kerja; 4) tingkat kepercayaan, transparansi dan kebebasan untuk berkomunikasi dengan keterbukaan, berlawanan dengan budaya ketakutan dan penolakan; 5) tingkat fleksibilitas dan kemauan untuk berubah untuk menyesuaikan dengan prioritas strategis baru; 6) tingkat kesadaran dan konsistensi kepatuhan terhadap nilai dan kebijakan yang berlaku.
c. Pemikiran dan perencanaan strategis
Pemikiran strategis melibatkan beberapa sifat: 1) kemampuan untuk menggunakan definisi perencanaan yang konsisten dan untuk memahami perbedaannya; 2) kesadaran akan perbedaan antara perencanaan proyek dan perencanaan strategis; 3) kemampuan untuk mendiskusikan dan menggambarkan item dalam rencana di "ketinggian strategis" yang sesuai; 4) kesadaran akan efek sistem dinamis dalam organisasi, seperti penundaan dan umpan balik; 5) keterbukaan terhadap gagasan baru dan dorongan kreativitas dan inovasi; 6) keterbukaan proses perencanaan ke tim karyawan dari berbagai tingkatan dan fungsi; 7) sejauh mana strategi dan skenario alternatif dipertimbangkan; 8) keterkaitan perencanaan strategis dengan udgeting; 9) kemampuan menulis dan berbicara dengan kejelasan dan kesederhanaan. Bukti untuk tingkat pemikiran strategis dapat ditemukan dalam dokumen perencanaan strategis organisasi
d. Alignment
Penyelarasan mengacu pada keselarasan strategis, yaitu, sejauh mana orang-orang dan sumber daya organisasi difokuskan pada strategi. Kebalikan dari keselarasan adalah "kekacauan", di mana para manajer, program dan proyek mengarah pada tujuan yang berbeda dan tidak ada visi yang sama, yang menyebabkan terbuangnya energi, penundaan, konflik dan kebingungan. Fitur organisasi yang dapat diselaraskan meliputi: nilai, visi, misi, rencana strategi, anggaran, kebijakan, prosedur, fungsi, tema, tujuan, standar informasi dan struktur organisasi.
e. Pengukuran kinerja
Kebanyakan organisasi sekarang telah belajar mengukur beberapa hal, baik untuk kinerja operasional atau untuk memenuhi persyaratan 400
pemangku kepentingan di luar. Namun, ukuran kinerja strategis atau metrik disesuaikan dengan rencana strategis - bukan hanya operasi dan keluaran sehari-hari, namun hasil strategis yang sesuai dengan visi organisasi.Fitur yang dicari dalam metrik kinerja strategis adalah 1) metrik yang berasal dari dan selaras dengan strategi, tidak hanya untuk operasi;; 2) metrik yang berfokus pada hasil dan hasil, tidak hanya menghabiskan uang, tugas selesai, atau keluaran disampaikan; 3) metrik yang menggunakan rasio, ukuran sampel dan fitur lainnya yang sesuai agar lebih bermakna; 4) metrik yang diukur dan dilaporkan cukup sering untuk mendorong pengambilan keputusan; 5) kinerja "tim" dan "organisasi", tidak hanya kinerja individu yang dilacak; 6) seperangkat metrik yang seimbang yang mencakup berbagai dimensi yang berbeda termasuk tidak hanya data keuangan tetapi juga kepuasan pelanggan, kinerja proses internal dan kapasitas organisasi.
f. Manajemen kinerja
Manajemen kinerja berkaitan dengan sejauh mana metrik kinerja digunakan dalam pengambilan keputusan. Fitur yang harus dicari adalah 1) pengakuan organisasi sebagai sistem dinamis; 2) penggunaan loop umpan balik - sehingga manajer bisa melihat hasil keputusan mereka; 3) manajer dapat mengubah keadaan berdasarkan pelaporan yang tepat waktu; 4) ukuran kinerja strategis tersedia untuk menguji strategi; 5) para pemimpin telah menempatkan keseluruhan organisasi ke dalam "loop pembelajaran" sehingga mereka dapat memvalidasi penglihatan mereka; 6) akhirnya organisasi belajar apa yang bekerja untuk memuaskan pelanggan dan memperbaiki organisasi. Tingkat di mana para pemimpin dan manajer merasa memiliki informasi yang mereka butuhkan untuk membuat keputusan menentukan tingkat manajemen kinerja.
g. Perbaikan proses
Peran manajemen strategis adalah mengidentifikasi proses mana yang keluar dari keseluruhan portofolio kita yang paling membutuhkan perbaikan (melakukan hal yang benar). Ini memerlukan masukan dari strategi, yang menginformasikan alokasi sumber daya untuk merencanakan perbaikan proses yang paling strategis dan penting dalam waktu dekat dan jangka panjang. Perbaikan proses mencakup penilaian terhadap 1) pengetahuan organisasi tentang proses kerja yang penting secara strategis; 2) seberapa baik proses ini diperbaiki diperbarui dan didokumentasikan; 3) seberapa efisien kinerja proses ini dibandingkan tolok ukur industri; 4) keterampilan, praktik dan teknologi yang
digunakan untuk memperbaiki kualitas dan efisiensi proses; 5) pengetahuan tentang kompetensi inti dan kapasitas organisasi dan seberapa baik mereka bekerja dalam menjalankan proses; 6) tingkat kesadaran karyawan terhadap pelanggan dan harapan mereka; 7) adanya rencana kontinjensi untuk risiko masa depan, seperti bencana, kekurangan dana, dan suksesi kepemimpinan.
h. Keberlanjutan manajemen strategis
Keberlanjutan manajemen strategis organisasi didefinisikan oleh: 1) seberapa baik organisasi mempertahankan fokusnya pada visi, rencana dan inisiatif strategisnya; 2) orang, sistem, dan aktivitas komunikasi ada untuk mempertahankan momentum perubahan yang diinginkan; 3) rasa urgensi pada staf dan tenaga kerja; 4) sistem penghargaan dan pengakuan yang mendukung usaha memotivasi karyawan untuk melakukan hal yang benar; 5) Kehadiran "juara" untuk menjaga agar tenaga kerja mengetahui prioritas dan tingkat kinerja strategis yang diinginkan; 6) kehadiran "Kantor Manajemen Strategis" untuk menerapkan strategi dan kinerja lintasan; 7) sejauh mana manajemen strategis telah dilembagakan, sehingga "strategi adalah pekerjaan setiap orang". Bila tingkat kematangan yang tinggi tercapai, organisasi tersebut dalam perjalanan belajar dan perbaikan terus-menerus.
4.3. Analisis SWOT
Analisis SWOT akan didapat dari hasil analisis lingkungan. Kekuatan diidentifikasikan dengan tujuan untuk mengetahui apa saja kekuatan perusahaan atau organisasi untuk dapat melanjutkan dan mempertahankan kelangsungan bisnisnya. Dengan mengetahui kekuatan (strengh) yang dimiliki, perusahaan atau organisasi dapat mempertahankan bahkan meningkatkan kekuatan sebagai modal untuk dapat terus bersaing dengan kompetitor lainnya. Mengidentifikasi kelemahan (weakness) bertujuan untuk mengetahui kelemahan-kelemahan yang masih ada, dan dengan mengetahui kelemahan tersebut, maka perusahaan atau organisasi dapat berusaha untuk memperbaiki kelemahan yang ada agar menjadi lebih baik lagi. Kelemahan yang tidak atau terlambat teridentifikasi akan merugikan perusahaan atau organisasi. Oleh karena itu, semakin cepat mengetahui kelemahan, maka perusahaan juga dapat sesegera mungkin mencari solusi untuk dapat memperbaiki kelemahan tersebut. Dengan mengetahui peluang (opportunity), baik peluang saat ini maupun peluang di masa yang akan datang, maka perusahaan dapat mempersiapkan diri untuk dapat mencapai peluang tersebut. Berbagai strategi dapat disiapkan lebih dini dan terencana dengan lebih baik sehingga peluang yang telah diidentifikasi dapat terwujud. Banyak cara untuk dapat mewujudkan peluang dan 401
mempertahankan kelangsungan bisnis perusahaan tentunya akan mengalami banyak ancaman. Ancaman (threat) yang dapat teridentifikasi dapat dicari solusinya sehingga perusahaan dapat meminimalkan ancaman tersebut. Di bawah ini adalah hasil analisis SWOT Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi
A. Kekuatan (Strength)
Dewan TIK menyampaikan laporan langsung kepada Gubernur Papua dan memberikan saran, pendapat dan pertimbangan dalam rangka pengembangan teknologi informasi dan komunikasi di Provinsi Papua dan kebijakan-kebijakan pemerintah daerah yang berkaitan dengan teknologi informasi dan komunikasi. B. Kelemahan (Weakness)
Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi belum membentuk Kelompok Kerja dan Sekretariat Dewan TIK di tingkat Kabupaten dan Kota
C. Peluang (Opportunity)
1. Perkembangan ekonomi yang tinggi.
2. Kesejahteraan masyarakat yang meningkat.
3. Tingginya tingkat permintaan dan perkembangan teknologi dan informasi. 4. Tersedianya sumber daya untuk
dikembangkan. D. Ancaman (Threat)
1. Dituntut untuk terus mencari inovasi dengan memanfaatkan hasil-hasil teknologi.
2. Pertumbuhan ilmu pengetahuan dan teknologi yang ketat.
Dari analisis SWOT di atas, didapat analisis strategi. Analisis strategi tidak jauh berbeda dengan analisis SWOT. Hanya saja, analisis strategi ini digunakan sebagai dasar untuk merumuskan strategi pencapaian visi, misi dan tujuan perusahaan. Dengan pemikiran yang tepat serta strategi yang jitu, diharapkan diperoleh rumusan strategi pencapaian tujuan yang tepat dan realistis untuk dilaksanakan. Empat kemungkinan alternatif strategis dihasilkan dari matriks SWOT. Analisis strategi dapat dilihat pada tabel di bawah ini.
Strength (S) Weakness (W) Opportunity (O) Strategi SO
1. Membentuk Kelompok Kerja dan Sekretariat Dewan TIK di tingkat Kabupaten dan Kota 2. Membentuk tim kerja yang dapat bekerja secara tetap dan mencapai tujuan utama organisasi StrategiWO 1. Meningkatkan fungsi strategis sebagai sarana analisis untuk meraih keunggulan kompetitif 2. Menyempurnakan sistem informasi manajemen yang belum berjalan sesuai dengan prosedurnya
Threat (T) Strategi ST Strategi WT
1. Meningkatkan kualitas pelayanan 2. Menerapkan
biaya yang lebih kompetitif 3. Memanfaatkan Sistem Informasi (SI) dan Teknologi Informasi (TI) 1. Meningkatkan hubungan baik dengan Dinas, Instansi maupun Stackholder 2. Meningkatkan hubungan baik dengan pihak Perguruan Tinggi ilmu Komputer dan Komunikasi
4.4. Hasil Perencanaan Strategis Sistem Informasi
Berdasarkan hasil analisis kebutuhan bisnis dan infromasi, maka dapat ditentukan SI ke depan. Strategi SI ini menentukan portofolio aplikasi SI Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi yang harus dibangun. Sedangkan strategi TI menentukan infrastruktur TI yang diperlukan untuk mendukung strategi SI. Penentuan strategi tersebut diawali dengan perumusan visi dan misi SI/TI yang selaras dengan visi, misi, serta tujuan Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi.
Berdasarkan dokumen dan hasil penelitian pada Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi, visi dan misi SI/TI dapat dirumuskan sebagai berikut:
Visi:
Menjadi media yang dapat mendukung visi, misi, serta tujuan perusahaan dengan pemanfaatan sistem informasi dan teknologi informasi
Misi:
1. Mengembangkan produk IT yang kompetitif dan berkualitas bagi perusahaan
2. Menyediakan informasi yang dibutuhkan perusahaan baik yang bersifat operasional maupun strategis.
3.
4.4.1. Strategi SI
Strategi SI harus dapat mendukung Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi agar tujuannya dapat tercapai. Strategi SI dalam hal ini disusun untuk memberikan arah bagi pengembangan aplikasi sistem informasi ke depan. Aplikasi sistem informasi yang disampaikan haruslah dapat menyajikan dan mengelola informasi yang benar-benar dibutuhkan oleh perusahaan. Oleh karena itu, salah satu hasil analisis lingkungan SI/TI internal yang berupa kebutuhan informasi Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi, menjadi basis utama menentukan solusi aplikasi SI yang akan diusulkan. Untuk menentukan solusi aplikasi SI, maka dibuat pemetaan tujuan kebutuhan informasi kepada IS demand dan potential technology.
Tabel 4.2 Pemetaan IS Demand terhadap kebutuhan informasi divisi pemasaran
Tujuan Kebutuhan Informasi
IS Demand Potential Technology Mengkoordinasik
an setiap staff dan anggotayang ada Data tentang tugas pokok dan fungsi SI Pengontrolan dan Pengendalian Kinerja Control System Meningkatkan ketersediaan dana Informasi keuangan SI Keuangan General Ledger Implementasi dilakukan berdasarkan skala prioritas dari strategi dan sistem informasi, baik itu dari segi fungsinya, dampak pada organisasi dan bisnis proses maupun efektifitas biaya yang akan dicapai, yaitu mencakup:
1. Pengembangan, implementasi, dan migrasi sistem aplikasi dengan prioritas tinggi terlebih dahulu untuk dapat memnuhi kebutuhan bisnis akan sistem informasi secara cepat.
2. Melakukan implementasi peluang bisnis baru. 3. Menghemat sumber daya manusia dengan
restrukturisasi organisasi.
4. Penyusunan dan pelaksanaan kebijakan dan pedoman dalam memberikan layanan SI/TI. 5. Pengembangan sistem informasi organisasi
diharapkan dapat menunjang pengembangan bisnis organisasi dan sejalan dengan sistem informasi yang telah ada.
Proses migrasi dilakukan dengan mekanisme berikut sehingga tidak mengganggu proses organisasi yang sedang berjalan.
1. Penggantian sistem aplikasi dilakukan secara paralel dengan sistem yang ada sampai dengan tingkat kestabilan sistem baru tercapai.
2. Pengembangan sistem informasi dilaksanakan secara rutin dan bertahap.
3. Penyusunan dan pelaksanaan pedoman pengembangan sistem seperti standarisasi dapat mulai dilaksanakan untuk sistem baru sambil sacara bertahap mengubah sistem yang ada saat proses pengembangan.
Berdasarkan hasil analisis strategi bisnis dan kebutuhan sistem informasi bisnis serta kondisi SI/TI saat ini, yaitu terlihat dalam sistem informasi yang secara umum dibutuhkan Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi, maka dapat diputuskan perlunya pengembangan strategi SI
4.4.2. Future IS Portofolio
Proses pemetaan aplikasi sistem informasi berdasarkan model portofolio McFarlan, di mana penempatan posisi aplikasi sistem informasi didasarkan pada kriteria sebagai berikut:
A. Application high potential
Merupakan aplikasi yang diperkirakan akan mempunyai potensi tinggi bagi perusahaan di masa mendatang namun masih dalam tahap penjajakan dan belum digunakan. Maka, aplikasi intelligent system, serta knowledge management system termasuk dalam high
potential bagi Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi.
B. Application strategic
Aplikasi yang bersifat kritis bagi organisasi dan digunakan sebagi alat untuk mencapai tujuan utama agar perusahaan tersebut bertahan selama mungkin. Aplikasi yang termasuk dalam kelompok strategic dalam Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi yaitu website. C. Application key operational
Aplikasi yang dapat dikategorikan penting agar perusahaan dapat terus beroperasi dan terus berjalan. Yang termasuk dalam aplikasi key operational Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi yaitu Sistem Informasi Terpadu (SIT), sistem administrasi keuangan, Control System, General Ledger.
D. Application support
Aplikasi yang bernilai cukup penting tetapi tidak terlalu mendukung suksesnya perusahaan secara langsung.
Di bawah ini adalah gambar Future IS portofolio untuk Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi.
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
Website Intelligent System
Knowledge Management System
Sistem Informasi Terpadu (SIT) Sistem Administrasi Keuangan
Control System General Ledger
Webmail Ms. Office
Absensi karyawan
KEY OPERATIONAL SUPPORT
Gambar 4. Future IS Portofolio Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi.
4.4.3. Strategi TI
Strategi TI pada Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi yang diturunkan dan dihasilkan dari perencanaan strategis berupa arahan pengembangan teknologi, yaitu:
A. Menilai ulang SI/TI yang ada.
Menilai ulang SI/TI yang ada saat ini dilakukan untuk meninjau kembali fungsi teknologi pada Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi secara berkala sehingga benar-benar sesuai dan tepat. Hal ini dapat dilakukan dengan penelitian langsung ke lingkungan kerja, tanggapan dari pengguna, serta monitoring penerimaan implementasi teknologi. B. Standarisasi SI/TI.
Standarisasi ini baik dari sistem perangkat keras maupun perangkat lunak dari sistem aplikasi untuk memudahkan maintenance. C. Membuat teknologi mudah digunakan.
Membuat teknologi mudah digunakan adalah salah satu strategi bisnis TI agar pengguna tidak merasa kesulitan dan jenuh jika menggunakan teknologi, seperti pembuatan 403
antar muka pemakai (interface) yang sederhana dan menarik.
Strategi TI di atas dapat dijadikan strategi oleh Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi agar dapat memanfaatkan teknolgi untuk mencapai visi misi organisasi
4.4.4. Strategi Manajemen SI/TI
Strategi manajemen SI/TI pada Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi diperoleh dari hasil analisis perencanaan strategis sistem informasi berupa kebijakan organisasi dalam menerapkan strategi SI/TI sesuai kondisi manajemen pada Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi. Strategi manajemen SI/TI diantaranya melakukan strategi pengembangan sistem informasi pada beberapa bidang, seperti:
a. Infrastruktur TI
b. Perangkat keras (hardware) c. Struktur organisasi d. Sistem aplikasi e. Layanan SI/TI
Organisasi Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi dapat direalisasikan dalam gambar struktur organisasi di bawah ini. Dikepalai oleh seorang Ketua dan dibantu oleh Sekertaris dan Bendahara. Ketua Komisi I dan Komisi II bertanggungjawab secara langsung kepada Ketua. Komisi I memiliki tugas pokok dan fungsi memanfaatkan perkembangan teknologi serta mengembangkan sistem informasi yang ada. Komisi II memiliki tugas dan fungsi mengorganisasikan serta mengkoordinasikan kegiatan pengembangan regulasi dalam pemeanfaatan teknologi informasi dan komunikasi.
Di bawah ini adalah usulan struktur organisasi SI yang disempurnakan untuk Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi
. Gambar 4. Usulan struktur organisasi SI yang
disempurnakan
5. Kesimpulan
Berdasarkan pada hasil pembahasan pada bab sebelumnya, maka menghasilkan beberapa kesimpulan sebagai berikut:
1. Perencanaan strategis sistem informasi ini dibuat untuk membantu Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi merencanakan hal-hal strategis yang akan membantu Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi dalam mencapai tujuan yang dimiliki.
2. Perencanaan strategis sistem informasi menyajikan perencanaan-perencanaan yang dibutuhkan dan bermanfaat bagi organisasi agar tercapai tujuannya.
3. Menghasilkan sebuah perencanaan strategis sistem informasi pada Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi sesuai dengan proses dan visi misi organisasi.
4. Penggunaan sistem informasi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan diharapkan dapat meningkatkan koordinasi antara unit yang terdapat di Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi dan dapat mencegah terjadinya kesimpangsiuran implementasi suatu sistem pada unit yang ada di Dewan Teknologi Informasi dan Komunikasi.
DaftarPustaka:
[1] Laudon, K. C. & Laudon, J. (2006). Management Information Systems (9th ed.). New Jersey: Pearson Prentice Hall.
[2] Ward, J. & Peppard, J. (2003). Strategic Planning for Information Systems (3rd ed.). Chicester: John Wiley & Sons.
