PERANCANGAN SISTEM PENGUKURAN KINERJA DAN PEMETAAN PROFIL RISIKO (STUDI KASUS: PT. POS INDONESIA GRESIK)
Dewi Era Pratiwi, Patdono Suwignjo, Syarifa Hanoum Jurusan Teknik Industri
Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111
Email: vivie_blueberry@yahoo.com; psuwignjo@yahoo.com; syarifa@ie.its.ac.id Abstrak
Dalam proses pengukuran kinerja PT. Pos Indonesia (Persero) masih melakukan pengukuran kinerja tradisional yang hanya mengukur kinerja perusahaan dari aspek finansial saja dimana hal ini dianggap tidak dapat lagi menjawab permasalahan riil yang ada pada perusahaan. Dalam penelitian ini dilakukan perancangan sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan metode Balanced Scorecard, dimana terdiri dari 4 perspektif, yaitu perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan tumbuh. Kemudian diidentifikasi strategy objective masing-masing perspektif dan diidentifikasi risiko masing-masing perspektif yang dapat menggagalkan target perusahaan. Hasil dari penelitian ini adalah scoring masing-masing perspektif dan key performance indicator dmana kinerja perusahaan seluruhnya sudah baik dengan pencapaian 98.06%. Sedangkan pada identifikasi risiko dihasilkan mitigasi untuk risiko pada level high risk dan extreme risk.
Kata Kunci: Pengukuran Kinerja, Balanced Scorecard, manajemen risiko, tingkat kepentingan dan mitigasi risiko
Abstract
In the process of performance measurement, the PT. Pos Indonesia (Persero) is still conducting a traditional method of measurement which only measure the company performance only from the financial aspect which no longer capable to answer the real problem in the company. In this research the performance measurement system is designed with the Balanced Scorecard method, that consist of four perspectives, such as finansial perspective, customer perspective, internal business process perspective, and growth and learning perspective. Then the objective strategy of each perspective is defined and the risk is identified for each perspective that may failing the company target. The result of this research is each perspective scoring and key performance indicator where the entire company performance is already reached 98.06%. As for the risk identification the mitigation is generated for the risk at the high level and extreme risk.
Key Words: Performance measurement, Balanced Scorecard, Risk Management, Interest Level and Risk Mitigation
1. Pendahuluan
Dewasa ini, berbagai kemajuan pesat yang terjadi di industri barang dan jasa mau tidak mau mensyaratkan perusahaan untuk berkembang sejalan dengan kemajuan tersebut, yang berarti operasional organisasi menjadi kian kompleks. Perusahaan-perusahaan berlomba melakukan “penciptaan nilai” (value creation) melalui berbagai diversifikasi produk yang tak terhitung variannya. Oleh sebab itu, perusahaan memerlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang benar-benar dapat membantu perusahaan melakukan perbaikan-perbaikan secara kontinyu
untuk mencapai tujuan performansi. Sedangkan pengukuran kinerja tradisional hanya mengukur dari perspektif finansial saja dimana hal ini dianggap tidak dapat lagi menjawab permasalahan riil yang ada pada perusahaan.
PT. Pos Indonesia (Persero) merupakan salah satu BUMN di Indonesia yang mengelolah jasa hantaran pos nasional dengan tujuan profit oriented. PT. Pos Indonesia (persero) dihadapkan pertumbuhan demand yang tinggi dan langsung berhadapan dengan perusahaan global yang berprilaku lokal, dalam arti memiliki pertumbuhan pangsa pasar yang
berarti. PT. Pos Indonesia (persero) membagi produk yang ditawarkan ke pelanggan dalam tiga kelompok produk, yaitu core product, expanded product dan extended product. Core Product mencakup tiga jenis layanan, yaitu: standart priority dan customized yang berlaku untuk tiap-tiap core business pos Indonesia, yaitu komunikasi, logistik dan layanan keuangan. Expanded Product meliputi dua jenis layanan, yaitu ritel dan internet service provider (ISP) melalui wasantara-net. Sementara Extended Product mencakup tiga layanan, yaitu produk filateli, logistik pos dan fianasial. Agar tiga kelompok produk terus berkembang maka perusahaan perlu meningkatkan performansi kinerjanya yang berfungsi untuk melihat keberhasilan perusahaan. Pengukuran kinerja perusahaan sangat diperlukan, agar dapat diketahui kinerja perusahaan, disamping itu pengukuran kinerja dapat dijadikan tolok ukur keberhasilan yang sudah dicapai oleh perusahaan dan nantinya dapat dijadikan landasan oleh manager/pimpinan untuk melakukan perencanaan perusahaan dimasa yang akan datang. Selain itu pendekatan manajemen risiko juga diintegrasikan agar perusahaan mendapatkan gambaran yang lebih luas tentang faktor-faktor yang mungkin menggagalkan tercapainya strategic objective.
Beberapa tahun terakhir perusahaan menerapkan pengukuran kinerja tradisional yang hanya berpedoman pada faktor finansial sebagai tolok ukur keberhasilan perusahaan. Menurut Mulyadi (1999) untuk menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang sengit, tolok ukur yang hanya mampu melaporkan secara agregatif hasil akhir (result-terminal) dari output akuntansi manajemen tradisional yang accountability-based, jelas sudah tidak memadai. Biasanya perusahaan memberikan target tahunan pendapatan untuk tiap kantor cabang yang akan dibukukan tiap bulannya kemudian kantor pusat akan memberikan laporan pemasukan keuangan tiap-tiap kantor cabang pada seluruh karyawan sebagai review.
Untuk memperbaiki pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan metode balanced scorecard. Balanced scorecard merupakan serangkaian pengukuran kinerja perusahaan yang diukur dari empat perspektif yang terdiri perspektif finansial, perspektif
pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan perkembangan. Menurut Merchant (1998), Balanced Scorecard juga merupakan sarana pengukuran bagi kinerja strategi (action) melalui lagging indicators dan lead indicators yang melintasi empat perspektif balanced scorecard yang seimbang dan terkait secara kausal dari hilir ke hulu. Setelah menjabarkan visi, misi dan strategi perusahaan maka akan dilakukan pembentukan balanced scorecard dimana terdiri dari mendefinisikan strategy objective perusahaan kedalam 4 perspektif. Dari strategy objective ini akan didefinisikan critical success factor dan KPI dan dari strategy objective juga dapat ditentukan hubungan sebab akibat masing-masing strategy objective (strategy map). Agar target kerja perusahaan dapat dicapai maka perlu dilakukan langkah antisipasi untuk mengetahui kejadian-kejadian yang dapat menggagalkan target kerja (risiko). Langkah antisipasi dilakukan dengan mengidentifikasi risiko dan menerapkan langkah-langkah antisipasinya.
Tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah untuk Mengetahui kinerja PT. Pos Indonesia (Persero) dengan menggunakan metode Balanced Scorecard , mengetahui risiko-risiko yang dapat menggagalkan target-target kinerja dan mengetahui langkah antisipasi yang harus diterapkan di PT. Pos Indonesia (Persero)
Manfaat yang akan diperoleh dari penelitian tugas akhir ini adalah Didapatkan rancangan pengukuran kinerja perusahaan berupa konsep yang mudah dipahami untuk mengukur kinerja secara periodik sehingga perusahaan dapat melakukan perencanaan dan pengendalian terhadap pencapaian kinerja selain itu perusahaan dapat mengetahui risiko yang dapat menggagalkan target kerja dan dapat dilakukan antisipasi
2. Metodologi Penelitian
Metodologi penelitian merupakan gambaran penelitian secara keseluruhan sehingga diketahui proses, metode dan hasil yang diperoleh dalam penelitian. Penelitian ini dilakukan pada 2 tahapan yang pertama tahapan perancangan Balanced Scorecard dan tahapan identifikasi risiko. Pada tahapan perancangan Balanced Scorecard terdapat beberapa fase yaitu:
a. Pendefinisian Strategic Objective dalam 4 perspektif
Penentuan tujuan perusahaan merupakan indikator keberhasilan perusahaan dalam pengukuran kinerjanya. Penetapan tujuan strategis dilakukan dengan cara melakukan diskusi, wawancara dan analisa hubungan saling keterkaitan antara masing-masing perspektif. b. Penentuan hubungan sebab akibat
masing-masing Strategic objective (strategy map) Setelah diketahui Strategic objective tiap-tiap perspektif maka dapat diketahui hubungan sebab akibat tiap-tiap Strategic objective dimana dapat digambarkan dengan Strategy map
c. Pendefinisian critical succes factor dan key performance indicator (KPI)
Dari masing-masing Strategic objective yang telah didefinisikan maka akan dianalisa faktor sukses apa saja yang mendukung terbentuknya Strategic objective. Setelah itu dilakukan analisa dan perhitungan menggunakan KPI. KPI berfungsi untuk mengidentifikasi ukuran kinerja pada Objective yang telah dirumuskan. KPI disusun dari hasil kuisioner yang diisi oleh perusahaan.
Setelah mengetahui rancangan perspektif dianggap benar maka langkah selanjutnya adalah melakukan pembobotan dari tiap-tiap perspektif yang sudah ada dengan menggunakan AHP. Hasil dari AHP digunakan untuk menentukan Scoring system dan traffic light yang berfungsi sebagai tanda apakah nilai score pada suatu KPI telah tercapai
Sedangkan pada tahap identifikasi risiko meliputi beberapa fase yaitu:
a. Pendefinisian Critical Risk Factor dan Critical Risk Indicator
Tahap ini berkaitan dengan pendefinisian critical succes factor karena setelah diketahui faktor kesuksesan apa saja yang mempengaruhi masing-masing strategic objective maka dapat dianalisa faktor kritis yang mungkin dapat menggagalkan strategic objective.
b. Membangun Peta Risiko
Tahap ini untuk mengetahui tingkat risiko mulai dari low risk, , medium risk, high risk, extreme risk.
Flowcart dari penelitian ini dapat dilihat di bawah ini:
3. Hasil dan Pembahasan
PT. Pos Indonesia (persero) merupakan salah satu BUMN di Indonesia yang mengelolah jasa hantaran pos nasional dimana perusahaan ini berbasis pada manusia dan sangat padat karya. Kegiatan usaha dari PT. Pos Indonesia mencakup empat aktifitas inti yaitu collecting, processing, transporting dan delivery untuk menangani tiga core business-nya yaitu, layanan komunikasi, logistik dan keuangan. Untuk menjalankan proses bisnisnya perusahaan didukung oleh teknologi berbasis information and communication technology (ICT) sehingga proses alur kerja pos mulai dari collecting, processing, transporting dan delivery akan terhubung secara virtual melalui jaringan track dan trace serta dapat diakses langsung oleh masyarakat pemakai jasa pos melalui jaringan internet.
Selama ini pengukuran kinerja perusahaan hanya dilihat dari faktor financial. Dimana apabila target perusahaan mengenai keuangan telah tercapai pada satu periode maka kinerja dari perusahaan telah dikatakan baik atau sukses. Tetapi perusahaan tidak melihat kinerja perusahaan dari aspek yang lain. Misalnya dari pelanggan, telah diketahui sebelumnya bahwa kepuasan pelanggan merupakan prioritas utama dalam menjalankan proses bisnisnya, tetapi bila perusahaan tidak melakukan pengukuran kinerja perusahaan dari aspek pelanggan bagaimana
perusahaan mengetahui tingkat kepuasan pelanggan.
• Sistem Pengukuran Kinerja Dengan Menggunakan Metode Balanced Scorecard
Rancangan pengukuran kinerja SBU Pos Express dengan menggunakan metode Balanced Scorecard diawali dengan mengidentifikasi masing-masing Strategy Objective tiap-tiap
perspektif. Dari Strategy Objective yang telah diidentifikasi dapat diketahui hubungan sebab akibat (strategy map) masing-masing Strategy Objective. Tiap Strategy Objective dapat diketahui faktor sukses (critical success factor) dan key performance indicator (KPI)
Hubungan sebab akibat (strategy map) masing-masing Strategy Objective dapat dilihat pada tabel dibawah ini:
Gambar 1 Strategy map tiap perspektif Setelah diketahui KPI tiap Strategy Objective
maka dapat ditentukan tingkat kepentingan (pembobotan) dari tiap perspektif dan masing-masing KPI. Hal ini dilakukan untuk mengetahui pengaruh masing-masing indikator terhadap pencapaian kinerja perusahaan. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode AHP dimana data yang diperoleh melalui pengisian kuesioner yang dilakukan oleh pimpinan perusahaan. Setelah responden melakukan pengisian kuesioner maka dilakukan pengolahan data dengan menggunakan bantuan Software Expert Choice 2000. Berikut adalah bobot tingkat kepentingan tiap perspektif dan tiap KPI.
Tabel 1 Tingkat Kepentingan Tiap Perspektif Perspektif Bobot (%)
Financial 24
Pelanggan 33
Proses Bisnis Internal 19 Pembelajaran dan Tumbuh 24
Jumlah 100%
Tabel 2 Tingkat Kepentingan KPI pada Perspektif Finansial
Key performance indicators (KPI) Bobot (%) Rasio tingkat pertumbuhan
pendapatan 59.4 Net Margin 24.9 Efficiency Ratio 15.7 Jumlah 100%
Tabel 3 Tingkat Kepentingan KPI pada Perspektif Pelanggan
Key performance indicators (KPI) Bobot(%) Rasio jumlah pelanggan yang
komplain
75 Rasio tingkat pertumbuhan
penjualan
25
Jumlah 100%
Tabel 4 Tingkat Kepentingan KPI pada Perspektif Proses Bisnis Internal Key performance indicators
(KPI)
Bobot (%) Jumlah karyawan yang mengerti
IT 3.9
Rasio jumlah pengiriman tepat
waktu 31.2
Rasio jumlah barang yang aman
saat pengiriman 22.8
Rasio jumlah pengiriman yang
tepat sasaran 25.6
Ketepatan waktu pengiriman
antar kota 9.1
Tingkat utilisasi pekerja 7.5
Jumlah 100%
Tabel 5 Tingkat Kepentingan KPI pada Perspektif Learning and Growth Key performance indicators (KPI) Bobot
(%) Jumlah pelanggaran terhadap
peraturan
60.9 Jumlah program pelatihan 10.7 Rata-rata hari training 7.6 Intensitas rapat koordinasi yang
diselenggarakan
20.8
Jumlah 100%
Indikator tingkat kepentingan yang telah diperoleh dapat digunakan untuk menentukan pencapaian kinerja perusahaan melalui scoring system dan Traffic Light System.
Pada sistem pengukuran kinerja dengan menggunakan balanced scorecard yang telah disebutkan diatas memberikan gambaran berupa strategy map atau peta strategi. Dimana hal ini merupakan gambaran strategi terintegrasi yang dilakukan oleh SBU Pos Express untuk
masing-masing perspektif (perspektif finansial, perspektif pelanggan, perspektif internal proses bisnis dan perspektif pembelajaran dan tumbuh). Key performance indicator (KPI) pada perspektif proses bisnis internal dan perspektif learning and growth merupakan indikator yang harus diperhatikan oleh perusahaan saat ini karena hal ini menyangkut peningkatan produktivitas karyawan. Apabila produktivitas karyawan meningkat maka perusahaan dapat mempertahankan pelanggan yang ada dan menarik pelanggan baru sehingga perusahaan dapat meningkatkan pendapatan yang telah ditargetkan.
• Pencapaian Kinerja
Pencapaian kinerja perspektif dapat diketahui dengan cara membandingkan kinerja pencapaian perspektif dengan kinerja target realistis perspektif. Hal ini digunakan untuk mencari sejauh mana pencapaian kinerja tiap perspektif. Sedangkan Kinerja target realistis merupakan hasil perkalian antara jumlah bobot perspektif dengan 100%. Tingkat pencapaian target dapat dilihat pada tabel berikut:
Tabel 6 Kinerja pencapaian target tiap perspektif
Pada tabel diatas pencapaian semua perspektif terhadap target telah diatas 50% bahkan pada perspektif financial dan customer tingkat pencapaiannya telah melebihi kinerja target realistis. Secara keseluruhan kinerja SBU Pos Express pada tahun 2009 adalah 98.06%. hasil ini diperoleh dari penjumlahan tiap-tiap perpektif.
• Identifikasi Risiko
Tahap identifikasi risiko dilakukan untuk mengetahui risiko-risiko apa saja yang dapat menggagalkan strategi perusahaan dan risiko-risiko yang ada tersebut harus dievaluasi oleh perusahaan. Tahap pertama sebelum
mengidentifikasi risiko adalah dengan mengidentifikasi apa saja yang menjadi critical success factor (faktor keberhasilan) pada masing-masing strategy objective pada tiap perspektif di balanced scorecard. Setelah itu barulah dapat diidentifikasi critical risk factor dan critical risk indicator-nya. Data yang diperoleh di dapatkan dari hasil wawancara dan brainstorming dengan pimpinan perusahaan serta supervisor pengolahan. Dimana dari strategy objective teridentifikasi 18 risiko yang terbagi dalam 15 risiko pada level low, 2 risiko pada level high dan 1 risiko pada level extreme. Î Evaluasi Risiko
Evaluasi risiko adalah proses membandingkan antara kriteria yang ditetapkan dengan kenyataan dilapangan. Perusahaan menyatakan bahwa semua risiko yang levelnya high dan extreme adalah jenis risiko yang tidak dapat diterima oleh perusahaan. Risiko-risiko yang telah teridentifikasi diplotkan pada peta risiko (AS/NZS, 2004) berdasarkan skala nilai dampak dan peluangnya.
Gambar 2 Peta Risiko Keterangan:
Tabel 6 Klasifikasi Warna
Warna Tingkat Risiko
Low risk Moderate risk
High risk Extreme risk
Pada risk mapping diatas terdapat risiko pada level high dan extreme, yang tidak dapat diterima oleh perusahaan yaitu:
• Risiko pada level high
1. Risiko kiriman surat untuk daerah terpencil terlambat
2. Risiko pegawai tidak puas atas reward dan punishment yang diberikan.
• Risiko pada level extreme
1. Risiko promosi yang disampaikan tidak sampai target.
Ketiga risiko inilah yang harus diteliti lebih lanjut agar diperoleh solusi yang tepat untuk menangani risiko ini.
Î Mitigasi Risiko
Mitigasi risiko adalah proses menentukan tindakan terhadap risiko yang tidak dapat diterima perusahaan untuk menentukan perlakuan yang tepat untuk mengatasi risiko ini.
Masing-masing risiko yang ada memiliki perlakuan yang berbeda-beda. Berdasarkan AS/NZS 4360:2004, ada beberapa cara untuk mengendalikan risiko yaitu menghindari risiko (avoid the risk), menerima risiko (accept the risk), mentransfer risiko (transfer the risk), mengurangi risiko (reduce the risk).
Perlakuan risiko menurut Australia New Zealand Standarts (AS/NZS 4360:1999) adalah dengan memperhatikan aspek likelihood dan consequences yang ditimbulkan oleh risiko tersebut, seperti yang dijelaskan pada tabel berikut:
Tabel 7 Risk Treatment
• Analisa Mitigasi Risiko a. Risiko pada level high risk
Untuk risiko pada level high, treatment yang dapat diberikan adalah melakukan control atau transfer. Risiko-risiko yang berada pada level ini adalah Risiko kiriman surat untuk daerah terpencil yang terlambat
mitigasi yang dapat dilakukan adalah Membuka kantor pos cabang yang diletakkan di daerah terpencil dan Melakukan kerjasama dengan perangkat desa setempat. Risiko yang lain adalah Risiko pegawai yang tidak puas atas reward dan punishment mitigasi yang dapat dilakukan adalah Mengontrol kinerja karyawan sehingga perusahaan dapat memikirkan tambahan reward dan punishment sesuai dengan apa yang telah dikerjakan oleh karyawan dan Memberikan penghargaan bergilir setiap bulannya sebagai pegawai terbaik atau pegawai teladan.
b. Risiko pada level extreme risk
Untuk risiko pada level extreme risk, treatment yang diberikan adalah avoid atau transfer. Dimana avoid the risk dapat diartikan sebagai tidak melakukan aktifitas tersebut atau menggunakan cara lain untuk mendapatkan hasil yang sama. Risiko yang berada pada level ini adalah Risiko promosi yang disampaikan tidak sampai pada target mitigasi yang dapat dilakukan adalah Melakukan perbaikan pada knowledge pegawai yang diharapkan dapat menguasai pengetahuan mengenai produk-produk terbaru serta Melakukan pengenalan langsung kepada pelanggan secara mouth to mouth dimana pegawai langsung memperkenalkan layanan terbaru dengan menyebutkan keunggulan-keunggulan yang ada pada Pos Express
4. Kesimpulan dan Saran
Berikut ini adalah kesimpulan dari penelitian yang telah dilakukan:
1. Secara keseluruhan performance tiap-tiap perspektif pada perusahaan sudah cukup baik bahkan pencapaian kinerja pada perspektif financial dan customer telah melebihi target yang telah ditentukan sedangkan perspektif yang lain masih memerlukan perbaikan. Improvement yang dapat dilakukan adalah dengan memperbaiki performance pada proses bisnis internal sehingga jumlah pelanggan yang komplain dapat lebih diminimalisasi, lebih mengoptimalkan resources sehingga tidak
ada karyawan yang delay dan mendisiplinkan karyawan pada bagian pelayanan dan pada bagian pengolahan sehingga pelanggaran yang dilakukan oleh karyawan dapat lebih diminimalisasi.
2. Proses identifikasi terhadap strategy objective menghasilkan 18 risiko yang dapat menggagalkan target perusahaan. Pada analisa risiko terdapat 15 risiko pada level low, 2 risiko pada level high dan 1 risiko pada level extreme. Dimana penentuan level risiko menggunakan kuesioner sedangkan penentuan kriteria consequences dan likelihood melalui brainstorming dengan pimpinan perusahaan.
3. Risiko yang tidak dapat diterima perusahaan pada level high adalah pegawai tidak puas atas reward dan punishment yang diberikan dan risiko kiriman surat untuk daerah terpencil terlambat. Sedangkan risiko pada level extreme adalah promosi tidak sampai pada target.
4. Upaya mitigasi yang dapat dilakukan untuk mengatasi risiko pada level high adalah Membuka kantor pos cabang yang diletakkan di daerah terpencil, Melakukan kerjasama dengan perangkat desa setempat, Memberikan penghargaan bergilir setiap bulannya sebagai pegawai terbaik atau pegawai teladan. Sedangkan upaya mitigasi yang dapat dilakukan untuk mengatasi risiko pada level extreme adalah Melakukan perbaikan pada knowledge pegawai yang diharapkan dapat menguasai pengetahuan mengenai produk-produk terbaru. Melakukan pengenalan langsung kepada pelanggan secara mouth to mouth dimana pegawai langsung memperkenalkan layanan terbaru dengan menyebutkan keunggulan-keunggulan yang ada pada Pos Express 5. Daftar Pustaka
Anthony A. Atkinson, Rajiv D. Banker, Robert S. Kaplan, dan S. Mark Young (1997), Management Accounting. Edisi ke-2, New Jersey: Prentice Hall,Inc.
Biromo, Prima A., (2009), Managing Initiatives and Risk, Certified Strategy Execution Professional Seminar, Surabaya.
Diah, Anie Wahyuning, (2003), Perancangan Sistem Kinerja pada Bank X dengan Balanced Scorecard. Tugas Akhir, Teknik Industri ITS Surabaya.
Dini, Arum Surya, (2003), Perancangan dan Pengukuran Kinerja Sistem Sumber Daya Manusia dengan Menggunakan Konsep Human Resource Scorecard di PT. Pembangkit Jawa Bali. Tugas Akhir, Teknik Industri ITS Surabaya.
Kaplan, Robert S dan David P. Norton, (1992), The Balanced Scorecard-Measure That Drive Performance, Havard Bussines Review, Massachusetts.
Kaplan, Robert S dan David P. Norton, (1996), The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Havard Bussines Review, Massachusetts.
Maharani, Ucik(2007). Manajemen Risiko di Institut Teknologi Sepuluh Nopember Surabaya. Tesis, Teknik Industri ITS, Surabaya
McMann, Paul dan Alfred J. Nanni, Jr., (1994), “Is Your Company Really Measuring Performance?”, Management Accounting. Merchant, Kenneth A. Modern Management
Control Systems: Text & Cases, New Jersey, Prentice Hall.
Mulyadi & J. Setyawan, (1999), Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan, Aditya Media, Yogyakarta.
Prakarsa, Wahyudi, (1994). Sistem Pengukuran Kinerja-Pendekatan Kontemporer, Diskusi Nasional, Jakarta
PT. Pos Indonesia, Laporan Keuangan Periode 2009
PT. Pos Indonesia, Strategi Pemasaran Pos Express 2009
Saaty, Thomas L., (2000). Fundamental of Decision Making and Priority Theory with The Analytic Hierarchy Process. Pittsburgh: RWS Publication.
Saaty, Thomas L., (1993), Decision Making for Leader, The Analytical Hierarchy Process for Decision in Complex World, Prentice Hall Coy, Lad, Pinsburgh.
Smith, Preston G. & Merritt, Guy M, (2002). Proactive Risk Management Controlling Uncertainty In Product Development. New York USA: Productivity Press
Standart Australia/New Zealand (AS/NZS) 4360:2004
State of Queensland, http:/education.qld.gov.au/strategic.policy/g
uidelines/risk, Departement of Education, Training and Arts (2004)
Suwignjo, P dan I. Vanany, (2004), Handout kuliah, Pengukuran Kinerja, TI-ITS, Surabaya.
Woods, Margaret, (2009), A Contigency Theory Perspective on The Risk Management Control System Birmingham City Council, Nottingham University Business School, England.
Yuwono, Sony, Edy Sukarno dan Muhammad Ichsan, (2007). Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Utama
Zein, Hongky, (2009), Performance management and change management PT. Ciputra Surya Tbk
