BAB IV DATA DAN ANALISIS

(1)

BAB IV

DATA DAN ANALISIS

4.1 Visi, Misi dan Tujuan Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang 4.1.1 Visi Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang

Menjadi pusat pelatihan tenaga kerja yang professional dan berkualitas bidang industri.

4.1.2 Misi

a. Meningkatkan kualitas Pelatihan Berbasis Kompetensi dan Sertifikasi bidang teknik industri.

b. Meningkatkan kualitas SDM bidang teknik industri

c. Mengembangkan sistem, metode, dan inovasi peningkatan bidang teknik industri.

d. Mengembangkan jejaring informasi dan kerjasama dibidang peningkatan kompetensi dan produktifitas.

e. Meningkatkan pemberdayaan lembaga pelatihan masyarakat.

4.1.3 Tujuan Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang

Berdasarkan kepada visi dan misi, maka tujuan yang ingin dicapai BBLKI Serang adalah :

a. Peningkatan daya saing lulusan pelatihan.

b. Meningkatkan peran dan kemampuan instruktur, PSM dan pengelola pelatihan.

(2)

4.2 Perancangan Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard ( BSC ) 4.2.1 Menerjemahkan Visi dan Misi BBLKI Serang

Langkah awal dalam perancangan Balanced Scorecard adalah menerjemahkan visi dan misi BBLKI Serang kedalam empat perspektif yang ada pada Balanced

Scorecard.

Adapun hasil terjemahan dari visi dan misi BBLKI Serang kedalam empat perspektif adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan

BBLKI Serang berusaha untuk terlaksananya pelatihan berbasis kompetensi, terlaksananya pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja, tersedianya tenaga pelatihan yang kompeten, sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja.

2. Perspektif Pelanggan

BBLKI Serang memberikan pelayanan dalam hal pembelajaran dan administrasi yang terbaik terhadap peserta pelatihan untuk meningkatkan kualitas lulusan yang ada dan untuk mendapatkan peserta pelatihan baru.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

BBLKI Serang berusaha menghasilkan lulusan dengan mutu yang baik, tepat waktu dan memiliki sertifikat kompeten, serta dapat ditempatkan.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

BBLKI Serang melakukan pengembangan terhadap instruktur dan staf untuk mencapai tujuannya

4.2.2 Penentuan sasaran strategis

Dalam melakukan perencanaan sasaran strategis, strategi secara umum yang telah dirumuskan berdasarkan visi dan misi BBLKI Serang yaitu pelatihan berbasis kompetensi, serta instruktur yang kompeten, kemudian diterjemahkan dalam

(3)

berbagai sasaran (strategic objectives). Adapun sasaran strategis pada tiap-tiap perspektif di BBLKI Serang adalah sebagai berikut :

1. Perspektif Keuangan (Finansial)

Perspektif ini digunakan untuk memberi gambaran atau ringkasan dari kebijakan-kebijakan yang diambil, dimana perspektif ini berkaitan dengan Program yang sudah ditetapkan oleh BBLKI Serang, sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja. Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif finansial adalah sebagai berikut:

- Pelatihan berbasis kompetensi

Sasaran strategis pelatihan berbasis kompetensi berkaitan dengan kemampuan institusi untuk meningkatkan pelatihan berbasis kompetensi atau mencapai target pelatihan berbasis kompetensi yang sudah direncanakan, serta meningkatkan jumlah pelatihan yang di serap oleh pasar kerja.

- Pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja.

Sasaran strategis pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja ini untuk meningkatkan realisasi jumlah peserta yang melakukan pemagangan di perusahaan.

- Tenaga pelatihan yang kompeten

Sasaran strategis tenaga pelatihan yang kompeten ini untuk mengembangkan dan meningkatkan jumlah kompetensi instruktur sehingga dapat menghasilkan peserta pelatihan kompeten.

2. Perspektif Pelanggan

Pelanggan merupakan komponen yang akan menentukan tujuan finansial institusi. Prespektif ini merupakan indikator pembuka, jadi jika peserta pelatihan tidak puas mereka akan memberi tahukan rasa tidak puas tersebut kepada calon peserta. Tentunya kinerja yang buruk pada

(4)

perspektif ini akan menurunkan jumlah peserta pelatihan dimasa depan meskipun pada saat ini kondisi keuangan terlihat baik. Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif pelanggan adalah sebagai berikut :

- Peningkatan pangsa pasar - Perluasan jaringan

- Kepuasan peserta pelatihan

3. Perspektif proses bisnis internal

Proses bisnis internal merupakan serangkaian aktivitas yang ada dalam bisnis secara internal. Dalam perspektif ini para pimpinan mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh institusi. Kaplan dan Norton (2000) membagi proses bisnis internal menjadi tiga bagian, yaitu : inovasi, proses operasi dan pelayanan purna jual. Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif proses bisnis internal adalah sebagai berikut :

- Peningkatan proses pembelajaran - Peningkatan kualitas lulusan

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran

Tujuan dari pespektif ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Tujuan didalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong dihasilkannya kinerja yang baik dalam tiga perspektif sebelumnya. . Berdasarkan hasil terjemahan dari visi dan misi dan sasaran strategis secara umum maka sasaran strategis pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah :

(5)

Hasil sasaran strategis untuk setiap perspektif balanced scorecard pada BBLKI Serang dapat dilihat pada Tabel 4.1

Tabel 4.1 Sasaran Strategis BBLKI Serang

No. Perspektif Sasaran strategis

1. Keuangan a. Meningkatan pelatihan berbasis

kompetensi

b. Meningkatan pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja

c. Meningkatan tenaga pelatihan yang kompeten

2. Pelanggan a. Meningkatkan pangsa pasar

b. Perluasan Jaringan

c. Kepuasan peserta pelatihan/pelanggan 3. Proses Bisnis Internal a. Peningkatan kualitas proses

pembelajaran

b. Peningkatan kualitas lulusan 4. Pembelajaran dan

Pertumbuhan

a. Peningkatan kualitas SDM

(6)

Sehingga dapat digambarkan Perancangan Pengukuran Kinerja BBLKI Serang Menggunakan Metode Balanced Scorecard pada Gambar 4.1

Gambar 4.1 Perancangan Pengukuran Kinerja Menggunakan Balanced Scorecard Sumber: BBLKI Serang, 2015 (Data diolah)

Perancangan Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard Perspektif Keuangan  Peningkatan Pelatihan Berbasis Kompetensi  Peningkatan Pemagangan  Peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten

Perspektif Bisnis Internal

 Peningkatan Kualitas proses pembelajaran - Rasio instruktur dan peserta prlatihan  Peningkatan kualitas lulusan peserta pelatihan - Jumlah peserta pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten - Jumlah penempatan peserta pelatihan Perspektif Pelanggan  Peningkatan Pangsa Pasar - Pertumbuhan peserta pelatihan  Perluasan Jaringan - Kerjasama pihak ke tiga  Kepuasan Pelanggan - Menurunnya jumlah peserta yang keluar Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran  Studi lanjut instruktur dan staf  Kursus dan

pelatihan karyawan

 Seminar dan workshop

(7)

4.2.3 Diagram Model Keterkaitan Tujuan Strategis (Strategi Map)

Dalam Strategi Map menggambarkan hubungan antar tiap tujuan strategic yang dirumuskan dari visi dan misi perusahaan. Berdasarkan hasil diskusi dalam penentuan tujuan strategis institusi, kemudian dilakukan pengelompokan tujuan strategis kedalam empat perspektif yang ada di dalam konsep balanced scorecard.

Dalam penerapan konsep balanced scorecard, masing-masing tujuan strategi harus memiliki pola hubungan keterkaitan yang membentuk suatu diagram model keterkaitan strategis institusi.

Dengan meningkatkan kualitas karyawan dan instruktur melalui studi lanjut maupun berbagai macam pelatihan diharapkan dapat memberikan masukan untuk perbaikan kinerja institusi, dan dengan peningkatan kualitas karyawan maupun instruktur diharapkan dapat meningkatkan kualitas lulusan yang dihasilkan, yang nantinya juga diharapkan dapat mengefektifkan proses pembelajaran.

Dengan meningkatkan kualitas lulusan yang dihasilkan diharapkan dapat memberikan peningkatan kepuasan pelanggan serta dapat meningkatkan pangsa pasar. Dan dengan pengembangan jaringan/kerja sama diharapkan banyaknya calon peserta pelatihan yang mendaftar semakin meningkat sehingga kualitas peserta pelatihan baru yang diterima dalam proses seleksi penerimaan peserta pelatihan baru juga meningkat.

Dengan meningkatkan pangsa pasar serta menurunkan keluhan pelanggan dalam hal ini jumlah peserta pelatihan yang keluar, diharapkan dapat menambah jumlah peserta pelatihan yang aktif, dimana dengan bertambahnya jumlah peserta pelatihan aktif akan meningkatkan realisasi anggaran.

Dengan pertumbuhan jumlah peserta pelatihan yang baik serta pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja dan tenaga pelatihan yang kompeten, diharapkan dapat meningkatkan realisasi penyerapan anggaran.

Dari pola keterkaitan tujuan strategis diatas kemudian dibentuk kedalam suatu diagram model keterkaitan strategis (Strategi Map) BBLKI Serang seperti pada Gambar 4.2.

(8)

Gambar 4.2 Strategy Map BBLKI Serang (usulan) Sumber: BBLKI Serang, 2015 (Data diolah)

Meningkat kan tenaga pelatihan yang kompeten Meningkatkan pelatihan berbasis kompetensi Perluasan jaringan kerja PERSPEKTIF KEUANGAN Meningkatkan Pemagangan sesuai kebutuhan kerja Meningkatkan Jumlah peserta pelatihan Meningkatkan Kualitas SDM PERSPEKTIF PELANGGAN Memuaskan pelanggan kerja Peningkatan kualitas lulusan Kualitas proses pembelajaran PERSPEKTIF PERTUMBUHAN DAN PEMBELAJARAN PERSPEKTIF PROSES BISNIS INTERNAL

(9)

4.2.4 Penentuan Ukuran Pencapaian Sasaran Strategis/Penentuan ukuran Performansi (Key Performance Indicators)

Sasaran strategis yang dirumuskan untuk mewujudkan visi, misi dan strategi institusi yang telah dipilih perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Penentuan KPI

(Key Performance Indicators) merupakan bagian yang sangat penting dalam

merancang pengukuran kinerja. KPI ditentukan berdasarkan tujuan-tujuan strategis BBLKI Serang yang telah dirumuskan. Adapun KPI untuk masing-masing perspektif dalam Tabel 4.2

Tabel 4.2 KPI (Key Performance Indicators) BBLKI Serang

No. Sasaran strategis KPI (Key Performance Indicators)

1. Meningkatan pelatihan berbasis kompetensi

2. Meningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja

3. Meningkatan tenaga pelatihan yang kompeten

a. Jumlah peserta yang mengikuti pelatihan berbasis kompetensi b. Jumlah peserta yang mengikuti

program pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja

c. Jumlah instruktur atau tenaga pelatihan yang ditingkatkan kompetensinya

4. Meningkatkan pangsa pasar 5. Perluasan Jaringan

6. Kepuasan pelanggan/peserta pelatihan

d. Pertumbuhan peserta yang mengikuti pelatihan

e. Adanya jalinan kerja sama dengan pihak ke tiga yaitu perusahaan atau instansi lainnya

f. Menurunkan jumlah peserta pelatihan yang keluar 7. Peningkatan kualitas proses

pembelajaran

8. Peningkatan kualitas lulusan

g. Rasio instruktur dan peserta pelatihan sesuai dengan Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja adalah 1 : 16 h. Jumlah peserta pelatihan yang

memperoleh sertifikat kompeten melalui Uji Kompetensi dari BNSP i. Jumlah penempatan peserta

pelatihan di perusahaan

9. Peningkatan kualitas SDM j. Studi lanjut S2 untuk instruktur dan staf

k. Kursus dan pelatihan teknis untuk meningkatkan kompetensi karyawan l. Seminar dan workshop teknis untuk

meningkatkan kompetensi instruktur Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

(10)

4.2.5 Penetapan Target

Setelah masing-masing perspektif dan KPI sudah teridentifikasi, langkah selanjutnya adalah menentukan target dari BBLKI Serang, dimana target-target ini diperoleh berdasarkan kebijakan dan kemampuan dari BBLKI Serang untuk tahun anggaran 2014. Pada Tabel 4.3 adalah target-target yang ditetapkan:

Tabel 4.3 Target Masing-Masing KPI untuk tahun 2014 BBLKI Serang

No. KPI (Key Performance Indicators) Target 1. Jumlah peserta yang mengikuti pelatihan berbasis

kompetensi

2. Jumlah peserta yang mengikuti program pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja

3. Jumlah instruktur atau tenaga pelatihan yang ditingkatkan kompetensinya

a. < 80 % b. < 100 %

c. > 95 % 4. Pertumbuhan peserta yang mengikuti pelatihan

5. Adanya jalinan kerja sama dengan pihak ke tiga yaitu perusahaan atau instansi lainnya

6. Menurunkan jumlah peserta pelatihan yang keluar

d. >20 % setiap tahun e. >10 % setiap tahun f. = 0 % setiap tahun 7. Rasio instruktur dan peserta pelatihan sesuai dengan

Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja adalah 1 : 16

8. Jumlah peserta pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten melalui Uji Kompetensi dari BNSP 9. Jumlah penempatan peserta pelatihan di perusahaan

g. 1 : 16

h. 100% i. 100% 10. Studi lanjut S2 untuk instruktur dan staf

11. Kursus dan pelatihan teknis untuk meningkatkan kompetensi karyawan

12. Seminar dan workshop teknis untuk meningkatkan kompetensi instruktur

j. >10 % setiap tahun k. >10 % setiap tahun l. >10 % setiap tahun Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

4.2.6 Penetapan Ketentuan Pengukuran Kinerja

Untuk mengukur kinerja BBLKI Serang dengan metode Balanced Scorecard diperlukan serangkaian ketentuan yang akan menunjukkan tujuan, tolok ukur, target, dan skala penilaian. Skala penilaian yang digunakan adalah Skala Likert, dengan penentuan penilaian sebagai berikut:

Nilai 5 : Sangat Baik Nilai 4 : Baik

Nilai 3 : Cukup Nilai 2 : Buruk

(11)

Sebagai acuan dalam Pengukuran Kinerja Keuangan adalah dengan menggunakan pedoman dimana penyerapan anggaran mencapai target 100% apabila kegiatan dalam tahun anggaran menyerap keseluruhan anggaran yang disediakan pada Daftar Isian Penggunaan Anggaran (DIPA) tahun anggaran tersebut. Kemudian untuk menentukan skor penyerapan anggaran dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.4

Tabel 4.4 Skala Pengukuran Perspektif Keuangan

Skala Kategori Nilai

10%< 50% Sangat kurang baik 1

50%< 60% Kurang baik 2

60% - 70% Cukup 3

70% - 85% Baik 4

85% - 100% Sangat baik 5

Sumber: Pedoman Lakip-LAN, (2000)

Kinerja pelanggan ini merupakan indikator pembuka, jadi jika peserta pelatihan tidak puas mereka akan memberi tahukan rasa tidak puas tersebut kepada calon peserta pelatihan. Tentunya kinerja yang buruk pada kinerja pelanggan ini akan menurunkan jumlah peserta pelatihan dimasa depan meskipun pada saat ini kondisi keuangan terlihat baik. Sebaliknya kinerja pelanggan yang baik akan meningkatkan jumlah peserta pelatihan dimasa depan, untuk menentukan skor kepuasan pelanggan dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.5

Tabel 4.5 Skala Pengukuran Perspektif Pelanggan

No. Indikator Penilaian Nilai

1. Peningkatan jumlah peserta pelatihan

Peningkatan jumlah peserta pelatihan per tahun 20% 5 20 % > Peningkatan jumlah peserta pelatihan per tahun 15 %

4 15 % > Peningkatan jumlah peserta pelatihan per tahun 10%

3 10% > Peningkatan jumlah peserta pelatihan per tahun 5%

2 Peningkatan jumlah peserta pelatihan per tahun < 5% 1 2. Jalinan kerja

sama dengan pihak ke tiga

Peningkatan jumlah kerja sama per tahun > 30 % 5 30 % > Peningkatan jumlah kerja sama per tahun20% 4 20 % > Peningkatan jumlah kerja sama per tahun10% 3

(12)

10% > Peningkatan jumlah kerja sama per tahun1% 2 Peningkatan jumlah kerja sama per tahun < 1% 1 3. Jumlah

peserta pelatihan yang keluar

Jumlah peserta pelatihan yang keluar per tahun = 0 % 5 0 % <Jumlah peserta pelatihan yang keluar per tahun≤ 5 %

4 5% <Jumlah peserta pelatihan yang keluar per tahun≤

10%

3 10% < Jumlah peserta pelatihan yang keluar per tahun≤ 15%

2 Jumlah peserta pelatihan yang keluar per tahun >15 % 1

Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

Variabel kinerja bisnis internal terdiri dari tiga indikator, yaitu : inovasi, proses operasi dan pelayanan purna jual. Untuk menilai kinerja bisnis internal ini digunakan sejumlah data yang menggambarkan makna dari perspektif bisnis internal diantaranya perbandingan antara instruktur dan peserta pelatihan, untuk menentukan skor pada proses bisnis internal dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.6

Tabel 4.6 Skala Pengukuran Perspektif Bisnis Internal

No. Indikator Penilaian Nilai

1. Rasio

instruktur dan peserta pelatihan 1:16

Rasio instruktur dan peserta pelatihan 1:16 5

2. Peningkatan Jumlah peser ta pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten

Jumlah lulus uji kompetensi = 100 % 5

100 % > Jumlah lulus uji kompetensi ≥ 70% 4

Jumlah lulus uji kompetensi < 10% 1 Tabel 4.5. Skala Pengukuran Perspektif Pelanggan (lanjutan)

(13)

3. Peningkatan Jumlah penempatan peserta pelatihan

Jumlah penempatan peserta pelatihan per tahun =100 %

5

100 % >Jumlah penempatan peserta pelatihan per tahun 70 %

4

70 % >Jumlah penempatan peserta pelatihan per tahun 40 %

3

40 % >Jumlah penempatan peserta pelatihan per tahun 10%

2

Jumlah penempatan peserta pelatihan per tahun < 10%

1

Untuk menilai Kinerja pertumbuhan dan pembelajaran ini digunakan indikator tingkat kemampuan pegawai diantaranya instruktur dan staf yang melanjutkan studi ke jenjang yang lebih tinggi yaitu strata dua, maka semakin banyak pegawai yang melanjutkan studi maka akan semakin baik, untuk menentukan skor pada proses bisnis internal dilakukan dengan penghitungan skala sebagaimana ditunjukkan pada Tabel 4.7

Tabel 4.7 Skala Pengukuran Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

No. Indikator Penilaian Nilai

1. Peningkatan jumlah instruktur dan staf studi lanjut

Peningkatan Jumlah instruktur dan staf studi lanjut per tahun 20%

5

20 % > Peningkatan Jumlah instruktu dan staf studi lanjut per tahun15 %

4

15 % > Peningkatan Jumlah instruktur dan staf studi lanjut per tahun10%

3

10% > Peningkatan Jumlah instruktu dan staf studi lanjut per tahun5%

2

Peningkatan Jumlah instruktu dan staf studi lanjut per tahun < 5%

1 2. Peningkatan jumlah kursus dan pelatihan bagi

Peningkatan Jumlah kursus dan pelatihan bagi karyawan per tahun > 20 %

5

20 % > Peningkatan Jumlah kursus dan pelatihan bagi karyawan per tahun15 %

4 Tabel 4.6. Skala Pengukuran Perspektif Bisnis Internal (lanjutan)

(14)

karyawan 15 % > Peningkatan Jumlah kursus dan pelatihan bagi karyawan per tahun10%

3

10% > Peningkatan Jumlah kursus dan pelatihan bagi karyawan per tahun5%

2

Peningkatan Jumlah kursus dan pelatihan bagi karyawan per tahun < 5%

1 3. Peningkatan jumlah seminar dan workshop bagi instruktur

Peningkatan Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun > 20 %

5

20 % > Peningkatan Jumlah Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun15 %

4

3

2

Peningkatan Jumlah seminar dan workshop bagi instruktur per tahun 5 %

1

4.3 Data Perspektif Keuangan

Tabel 4.8. Data Realisasi/Penyerapan Anggaran BBLKI Serang (Tahun 2014) TINGKAT SATUAN KERJA KEMENTERIAN / LEMBAGA

Unit Organisasi Eselon II

: Balai Besar Latihan Kerja Industri (BBLKI) Serang Tahun Anggaran : 2014 Sasaran Strategis

Indikator Kinerja Target Realisasi %

(1) (2) (3) (4) (5) Terselenggara nya Pelatihan Berbasis Kompetensi 1 . Jumlah tenaga kerja yang mendapat pelatihan berbasis kompetensi 2596 orang 2246 orang 86.52%

(15)

Terselenggaran ya pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan pasar kerja 2 . Jumlah peserta yang mengikuti pemagangan di perusahaan 480 orang orang 79.17% Tersedianya Instruktur, PSM dan Tenaga Pelatihan yang Kompeten 3 . Jumlah instruktur dan PSM yang ditingkatkan kompetensinya 64 orang 62 orang 96.88%

Jumlah Anggaran sebelum revisi :

Rp

30.874.006.000,-Jumlah Anggaran setelah revisi :

Rp

30.823.916.000,-Realiasi

Anggaran : Rp26,702,493,117 (86,63 %)

Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah)

4.3.1 Analisis Kinerja Perspektif Keuangan BBLKI Serang

Dalam prespektif ini melihat kinerja dari ketercapaian target keuangan sebagaimana rencana institusi. Untuk mengetahui kinerja dapat dilihat dari table diatas bahwa penyerapan anggaran yang disediakan pada DIPA tahun anggaran 2014 sebesar Rp 30.823.916.000 dengan tingkat pencapaian Rp26,702,493,117. Angka pencapaian ini termasuk pada skala 86,63%.

Dan apabila dilihat dari skala penilaian dari LAN (85% - 100%) dinilai sangat baik, maka tingkat pencapaian realisasi anggaran BBLKI Serang tahun anggaran 2014 dalam kategori penilaian dengan rincian sebagai berikut :

1. Peningkatan pelatihan berbasis kompetensi dengan realisasi sebesar 86,52%, dengan menggunakan skala likert didapat nilai 4 yang berarti baik.

2. Peningkatan jumlah peserta yang mengikuti pemagangan di perusahaan dengan realisasi sebesar 79,1%, dengan menggunakan skala likert didapat nilai 4 yang berarti baik.

(16)

3. Peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten dengan realisasi sebesar 96,88%, dengan menggunakan skala likert didapat nilai 5 yang berarti sangat baik.

4.4 Data Perspektif Pelanggan

4.4.1 Data Jumlah Peserta Pelatihan Berbasis Kompetensi

Data jumlah peserta pelatihan berbasis kompetensi BBLKI Serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 4.9

Tabel 4.9 Data Perbandingan jumlah tenaga kerja yang mendapat Pelatihan Berbasis Kompetensi BBLKI Serang Tahun 2010 – 2014

No. Tahun Target Renstra (Org) Target DIPA (Org) Realisasi (Org) % DIPA % Renstra 1 2010 396 310 328 105,81 83 2 2011 886 1.176 1.173 99,74 132 3 2012 532 1.335 1.421 106,44 267 4 2013 669 3.028 2.459 81,21 368 5 2014 724 2.596 2.246 86,52 310 JUMLAH 3.207 8.445 7.627 90,31 238

4.4.2 Data Jumlah Kerja Sama dengan pihak ke tiga

Data jumlah kerja sama yang diadakan antara BBLKI serang dengan pihak ke tiga untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel 4.10

Tabel 4.10 Data Jumlah Kerja Sama (Tahun 2010 - 2014) BBLKI Serang

No. Tahun Jumlah Kerja Sama / MoU

1. 2010 8

2. 2011 10

3. 2012 13

4. 2013 16

5. 2014 20

(17)

4.4.3 Data Jumlah peserta pelatihan yang keluar

Data jumlah peserta pelatihan yang keluar program teknisi ahli BBLKI Serang yang merupakan program unggulan untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel 4.11

Tabel 4.11 Data Jumlah peserta pelatihan teknisi ahli yang keluar ( Tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014) BBLKI Serang

KEJURUAN Peserta Pelatihan yang Keluar Tahun 2010/2011 Peserta Pelatihan yang Keluar Tahun 2011/2012 Peserta Pelatihan yang Keluar Tahun 2012/2013 Peserta Pelatihan yang Keluar Tahun 2013/2014 MEKANIK 0 1 0 0 LISTRIK 1 0 0 0 LAS 0 0 1 0 MEKATRONIK 0 1 0 1 JUMLAH 1 2 1 1

4.4.4 Analisis Kinerja Perspektif Pelanggan BBLKI Serang

Dari data jumlah peserta pelatihan yang mendapat pelatihan berbasis kompetensi untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 didapat perkembangan prosentase jumlah pelanggan pada Tabel 4.12.

Tabel 4.12 Prosentase Jumlah Pelanggan/peserta pelatihan BBLKI Serang Tahun 2010 sampai dengan tahun 2014

Uraian Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014

Pelanggan tahun ini Pelanggan tahun lalu Pertumbuhan pelanggan Target 328 -20% 1173 328 257% 20% 1421 1173 21% 20% 2459 1421 73% 20% 2246 2459 -9% 20% Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

(18)

Tabel 4.12 menunjukkan bahwa pertumbuhan pelanggan/peserta pelatihan di BBLKI Serang dilihat dari kuantitas mengalami kenaikan dari tahun ketahun. Tetapi apabila dilihat dari prosentasi pertumbuhan pelanggan pada tahun 2014 mengalami penurunan, sedangkan Tahun 2011 sampai 2013 mengalami kenaikan. Secara umum BBLKI Serang dapat mencapai target yang ditetapkan, dan berdasarkan skala likert sasaran strategis peningkatan jumlah kerjasama mendapat nilai 4 yang berarti baik.

Dari data jumlah kerja sama dengan pihak ke tiga yang diadakan antara BBLKI Serang dengan perusahaan atau instansi lain tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 didapat prosentase perkembangan pada Tabel 4.13.

Tabel 4.13 Pertumbuhan Jalinan Kerja Sama BBLKI Serang dengan pihak ke tiga Tahun 2010 s/d Tahun 2014 Uraian Tahun 2011 Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014 Jalinan kerja sama tahun

ini

Jalinan kerja sama tahun lalu

Prosentase pertumbuhan jalinan kerja sama Target 7 -30% 9 7 28% 30% 10 9 11% 30% 12 10 20% 30% 14 12 16% 30% Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

Tabel 4.13 menunjukkan bahwa secara kuantitatif pertumbuhan jalinan kerja sama BBLKI Serang dengan pihak ke tiga baik dari perusahaan atau institusi mengalami kenaikan dari tahun ke tahun, dan dilihat dari prosentase pertumbuhannya. BBLKI Serang belum dapat mencapai target yang ditetapkan, dan berdasarkan skala likert sasaran strategis peningkatan jumlah kerjasama mendapat nilai 3 yang berarti cukup/sedang

Dari data jumlah peserta pelatihan yang keluar BBLKI Serang untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 khususnya untuk pelatihan teknisi ahli diperoleh prosentasenya pada Tabel 4.14.

(19)

Tabel 4.14 Prosentase Jumlah Peserta Pelatihan Teknisi Ahli BBLKI Serang yang keluar Tahun 2010/2011 s/d Tahun 2013/2014

Uraian Tahun 2010/2011 Tahun 2011/2012 Tahun 2012/2013 Tahun 2013/2014

Jumlah peserta pelatihan keluar tahun ini

Jumlah peserta pelatihan aktif

Prosentase peserta pelatihan yang keluar Target 1 48 2% 0% 2 48 4,1% 0% 1 48 2% 0% 1 48 2% 0% Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

Tabel 4.14 dapat dijelaskan jumlah peserta pelatihan yang keluar dari tahun ke tahun relatif kecil , hal ini dikarenakan pelatihan teknisi ahli yang diadakan di BBLKI Serang adalah pelatihan selama dua tahun yang semua biaya yang dikeluarkan ditanggung oleh pemerintah dalam hal ini adalah kementerian ketenagakerjaan. Dilihat dari prosentase peserta pelatihan yang keluar di BBLKI Serang kurang dari 2,5% setiap tahun nya. Hal ini menunjukkan bahwa target institusi sebesar 0% hampir tercapai dan berdasarkan skala likert sasaran strategi prosentase peserta pelatihan yang keluar mendapat nilai 4 yang berarti baik.

4.5 Data Perspektif Proses Bisnis Internal 4.5.1 Data Jumlah Instruktur

Data jumlah instruktur BBLKI Serang tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 4.15.

(20)

Tabel 4.15 Data Jumlah Instruktur BBLKI Serang Tahun 2010 sampai 2014 KEJURUAN Jumlah Instruktur Tahun 2010 Jumlah Instruktur Tahun 2011 Jumlah Instruktur Tahun 2012 Jumlah Instruktur Tahun 2013 Jumlah Instruktur Tahun 2014 MEKANIK 10 8 8 8 8 LISTRIK 10 9 9 9 12 LAS 9 9 9 6 6 MEKATRONIK 7 7 7 6 10 JUMLAH 36 33 33 29 36

Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah)

4.5.2 Data Jumlah Peserta Pelatihan (Program Teknisi Ahli) yang Memeperoleh Sertifikat Kompetensi

Data jumlah peserta pelatihan (program teknisi ahli) yang memperoleh sertifikat kompetensi untuk masing – masing kejuruan di BBLKI Serang tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel 4.16.

Tabel 4.16. Data Jumlah Peserta (Program Teknisi Ahli) yang memperoleh sertifikat kompetensi Tahun 2010/2011 sampai 2013/2014 di BBLKI Serang

KEJURUAN Tahun 2010/2011 Tahun 2011/2012 Tahun 2012/2013 Tahun 2013/2014 MEKANIK 12 11 12 12 LISTRIK 11 12 12 9 LAS 12 12 12 12 MEKATRONIK 12 11 11 11 JUMLAH 47 46 47 45

4.5.3 Data Jumlah Peserta Pelatihan (Program Teknisi Ahli) yang ditempatkan

Data jumlah peserta pelatihan (program teknisi ahli) yang ditempatkan untuk masing–masing kejuruan di BBLKI Serang tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel 4.17

(21)

Tabel 4.17. Data Jumlah Peserta (Program Teknisi Ahli) yang ditempatkan Tahun 2010/2011 sampai 2013/2014 di BBLKI Serang

KEJURUAN Tahun 2010/2011 Tahun 2011/2012 Tahun 2012/2013 Tahun 2013/2014 MEKANIK 12 12 12 12 LISTRIK 12 12 12 12 LAS 12 12 11 12 MEKATRONIK 12 12 12 11 JUMLAH 47 46 47 47

4.5.4 Analisis Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal BBLKI Serang

Dari data jumlah instruktur BBLKI Serang tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 didapat perkembangan rasio Instruktur dan peserta program pelatihan teknisi ahli pada Tabel 4.18

Tabel 4.18 Rasio Jumlah Instruktur dan Peserta Pelatihan Program Teknisi Ahli BBLKI Serang Tahun Akademik 2010/2011 s/d Tahun 2013/2014

Rasio tahun ini Target 1:16 1:16 1:16 1:16 1:16 1:16 1:16 1:16 Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah)

Tabel 4.18 menunjukkan bahwa rasio instruktur dan peserta pelatihan khususnya program teknisi ahli sudah melebihi dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan untuk setiap paket program teknisi ahli baik dari semua kejuruan masing-masing berjumlah 12 orang sesuai dengan Peraturan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi No. 13 tahun 2013. Berdasarkan skala likert sasaran strategik rasio antara instruktur dengan peserta pelatihan mendapat nilai 5 yang berarti sangat baik.

Dari data jumlah peserta pelatihan khususnya program teknisi ahli tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 yang memperoleh sertifikat

(22)

kompetensi setelah melakukan uji sertifikasi yang dilaksanakan oleh LSP (Lembaga Sertifikasi Profesi) dibawah lisensi BNSP (Badan Nasional Sertifikasi Profesi) diperoleh prosentase pada Tabel 4.19

Tabel 4.19 Prosentase Jumlah Peserta Pelatihan Program Teknisi Ahli yang mendapat sertifikat kompetensiTahun 2010/2011 s/d Tahun 2013/2014

Jumlah peserta yang mendapat sertifikat kompeten tahun ini Jumlah peserta yang mendapat sertifikat kompeten tahun lalu Prosentase peserta pelatihan yang mendapat sertifikat kompetensi Target 47 -100% 100% 46 47 97% 100% 47 46 102% 100% 45 47 95% 100% Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

Tabel 4.19 menunjukkan bahwa prosentase peserta pelatihan khususnya peserta pelatihan program teknisi ahli yang mendapat sertifikat kompetensi di BBLKI Serang belum dapat mencapai target yang telah ditentukan, dan berdasarkan skala likert jumlah peserta pelatihan khususnya program teknisi ahli masih dibawah 100% yaitu antara 95% – 97% maka mendapat nilai 4 yang berarti baik.

Dari data jumlah peserta pelatihan khususnya program teknisi ahli yang ditempatkan bekerja diperusahaan untuk tahun 2010/2011 sampai dengan tahun 2013/2014 diperoleh prosentasenya pada Tabel 4.20

(23)

Tabel 4.20 Prosentase Peserta Pelatihan Program Teknisi Ahli yang ditempatkan Tahun 2010/2011s/d Tahun 2013/2014 Uraian Tahun 2010/2011 Tahun 2011/2012 Tahun 2012/2013 Tahun 2013/2014 Jumlah penempatan tahun ini

Jumlah peserta program teknisi ahli

Prosentase penempatan program teknisi ahli Target 47 47 100% 100% 46 46 100% 100% 47 47 100% 100% 47 47 100% 100% Sumber: Seksi Evaluasi dan Pelaporan, 2015 (Data diolah)

Tabel 4.20 menunjukkan bahwa prosentase penempatan khususnya program teknisi ahli di BBLKI Serang sudah sesuai dengan target hal ini dikarenakan pelatihan teknisi ahli didasarkan pada pelatihan berbasis kompetensi dimana perbandingan praktek dengan teori 70 berbanding 30.dimana banyak perusahaan yang berminat untuk merekrut lulusan tersebut, serta adanya program OJT (On

The Job Training) dimana peserta pelatihan teknisi ahli melakukan praktek kerja

lapangan selam kurang lebih dua bulan di semester akhir sehingga perusahaan dapat mengetahui kinerja peserta pelatihan, pada saat mereka selesai pelatihan selama dua tahun maka perusahaan langsung merekrut sehingga target penempatan peserta pelatihan khususnya program teknisi ahli dapat terserap. Berdasarkan pada skala linkert maka prosentase penempatan peserta pelatihan program teknisi ahli hamper 100% maka mendapat nilai 5 yang berarti sangat baik

4.6 Data Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran

4.6.1 Data Jumlah Instruktur Dan Staf Yang Mengambil Studi Lanjut

Data jumlah instruktur dan staf yang mengambil studi lanjut di BBLKI Serang untuk tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 dapat dilihat pada Tabel 4.2

(24)

Tabel 4.21. Data Jumlah Studi Lanjut Instruktur dan Staf ( Tahun Ajaran 2010/2011 sampai 2013/2014) BBLKI Setang

Tahun Ajaran Jumlah Studi Lanjut Instruktur dan Staf

2010/2011 5

2011/2012 6

2012/2013 7

2013/2014 9

4.6.2 Data Jumlah Kursus dan Pelatihan Untuk Karyawan

Data kursus dan pelatihan yang diadakan/diikuti oleh karyawan BBLKI Serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada tabel 4.22

Tabel 4.22. Data Jumlah Kursus dan Pelatihan Karyawan (Tahun 2010 sampai 2014) BBLKI Serang

Tahun Ajaran Jumlah Kursus dan Pelatihan Karyawan 2010 5 2011 6 2012 5 2013 7 2014 10

4.6.3 Data Jumlah Seminar dan Workshop untuk Instruktur

Data jumlah seminar dan workshop yang diikuti Instruktur BBLKI Serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 dapat dilihat pada Tabel 4.23

(25)

Tabel 4.23. Data Jumlah Seminar dan Workshop untuk Instruktur ( Tahun 2010 sampai 2014) BBLKI Serang

Tahun Ajaran Jumlah Seminar dan Workshop Instruktur 2010 10 2011 13 2012 16 2013 17 2014 19

4.6.4 Analisis Kinerja Perspektif Pertumbuhan Dan Pembelajaran

Berdasarkan data jumlah instruktur dan staf di BBLKI Serang yang sedang melanjutkan studi untuk tahun akademik 2010/2011 sampai dengan tahun akademik 2013/2014 didapat prosentase perkembangannya pada Tabel 4.24

Tabel 4.24 Prosentase pertumbuhan Instruktur dan staf studi lanjut Tahun 2010/2011 s/d Tahun 2013/2014 Uraian Tahun 2010/2011 Tahun 2011/2012 Tahun 2012/2013 Tahun 2013/2014 Banyaknya instruktur dan staf studi lanjut tahun ini

Banyaknya instruktur dan staf studi lanjut tahun lalu

Prosentase pertumbuhan instruktur dan staf studi lanjut Target 5 4 25% 20% 6 5 20% 20% 7 6 16% 20% 9 7 28% 20% Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

Tabel 4.24 menunjukkan bahwa banyaknya instruktur dan staf yang sedang studi lanjut meningkat dari tahun ketahun. Dilihat dari prosentase pertumbuhan ada kenaikan tetapi ada juga yang menurun. Secara umum pertumbuhan studi lanjut

(26)

untuk instruktur dan staf di BBLKI Serang sudah mendekati dari target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan ada kebijakan dari pemerintah pusat dimana ada beasiswa bagi instruktur dan staf yang lolos seleksi untuk melanjutkan studi sehingga instruktur dan staf meningkat dalam melanjutkan studinya. Berdasarkan skala likert untuk prosentase instruktur dan satf yang melanjutkan studi maka mendapat nilai 4 yang berarti baik.

Dari data kursus dan pelatihan untuk karyawan yang diadakan/diikuti oleh BBLKI Serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 didapat prosentase perkembangannya pada Tabel 4.25

Tabel 4.25 Prosentase Kursus dan Pelatihan Untuk Karyawan Tahun 2010 s/d Tahun 2014 Uraian Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014 Banyaknya pelatihan karyawan tahun ini Banyaknya pelatihan karyawan tahun lalu Prosentase pertumbuhan pelatihan karyawan Target 5 -20% 6 5 20% 20% 5 6 16% 20% 7 5 40% 20% 10 7 30% 20% Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah)

Tabel 4.25 menunjukkan bahwa banyaknya pelatihan yang diikuti karyawan semua bidang ada yang meningkat dan menurun dari tahun ketahun. Dilihat dari prosentase pertumbuhan ada kenaikan tetapi ada juga yang menurun. Secara umum pertumbuhan pelatihan yang diikuti karyawan di BBLKI Serang belum mencapai target yang ditetapkan, khusus untuk tahun 2012, tetapi untuk tahun 2013 dan tahun 2014 sudah mencapai target yang ditetapkan. Hal ini dikarenakan di BBLKI Serang ada dana untuk pengembangan SDM dimana bagi karyawan bisa dilakukan pengembangan sesuai dengan bidang yang diinginkan serta dapat digunakan untuk kemajuan institusi dengan cara mengajukan proposal untuk pelatihan yang diinginkan. Berdasarkan skala likert maka prosentase untuk pelatihan dan kursus karyawan mendapat nilai 4 yang berarti baik.

(27)

Selanjutnya dari data banyaknya seminar dan workshop yang diikuti oleh instruktur BBLKI serang untuk tahun 2010 sampai dengan tahun 2014 didapat prosentase perkembangannya pada Tabel 4.26

Tabel 4.26 Prosentase Workshop dan Seminar Untuk Instruktur Tahun 2010 sampai Tahun 2014

Uraian Tahun 2010 Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013 Tahun 2014 Banyaknya seminar dan

workshop tahun ini Banyaknya seminar dan workshop tahun lalu Prosentase pertumbuhan seminar dan workshop Target 10 -20% 13 10 30% 20% 16 13 23% 20% 19 16 18% 20% 21 17 23% 20% Sumber: Seksi Kepegawaian dan Tata Usaha, 2015 (Data diolah)

Table 4.26 menunjukkan bahwa banyaknya seminar dan workshop yang diikuti oleh Instruktur BBLKI Serang meningkat dari tahun ketahun. Dilihat dari prosentase pertumbuhan ada kenaikan tetapi ada juga yang menurun. Secara umum pertumbuhan seminar dan workshop di BBLKI Serang sudah mendekati dari target yang ditetapkan. Berdasarkan skala likert maka prosentase untuk workshop dan seminar instruktur mendapat nilai 4 yang berarti baik.

4.7 Penyusunan Struktur Hirarki BBLKI Serang

Tahap selanjutnya penyusunan struktur hirarki BBLKI Serang terdiri dari empat hirarki. Hirarki yang pertama adalah tujuan utama dari institusi yaitu tercapainya visi dan misi institusi. Hirarki kedua adalah perspektif-perspektif yang terdapat dalam balanced scorecard yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Hirarki yang ketiga adalah sasaran-sasaran strategis yang ingin dicapai untuk tiap-tiap hirarki. Hirarki keempat adalah Key Performance Indicator (KPI).

(28)

4.7.1. Penentuan Ukuran Kinerja (Performance Measures)

Dalam menentukan tolak ukur kinerja (performance measure) dikelompokkan kedalam lag indicator sebagai suatu core customer dan lead indicator sebagai suatu performance drivers. Dalam memilih tolak ukur yang akan digunakan harus memperhatikan keterkaitan antara visi, misi, dan strategi di BBLKI Serang sehingga membuat tiap personil dalam organisasi merasa bertanggung jawab dalam mencapai tujuan organisasi. Untuk mencapai hal tersebut maka top manajemen harus mengkomunikasikan strategi tersebut kepada seluruh personil yang kemudian secara bersama-sama menentukan sasaran yang ingin dicapai setiap bagian beserta cara untuk mencapainya. Dengan demikian maka setiap personil akan merasa dilibatkan dan mereka tidak akan hanya berkonsentrasi pada apa yang menjadi pekerjaan mereka melainkan memahami berbagai tolak ukur yang telah ditentukan.

Tolak ukur yang dipilih dalam perancangan Balanced Scorecard pada UPTP Kemnaker (BBLKI Serang) adalah sebagai berikut :

Perspektif Keuangan

Pada perspektif ini bertujuan untuk melihat kontribusi penerapan suatu strategi pada realisasi atau penyerapan anggaran sesuai dengan program kerja yang sudah ditetapkan oleh Peraturan Menteri Ketenagakerjaan Nomor 21 Tahun 2015 tentang Organisasi dan tata Kerja Unit Pelaksana Teknis Bidang Pelatihan Kerja.

Dari perspektif keuangan dilakukan penetapan key performance indicator sebagai penetapan target dari strategi BBLKI Serang, seperti Tabel 4.27

Tabel 4.27. Key Performance Indicator Perspektif Keuangan

Sasaran Strategis Key performance indicator

Lag Indicator (Outcome) Lead Indicator (Driver)

Peningkatan pelatihan berbasis kompetensi

Meningkatnya pelatihan berbasis kompetensi

Jumlah pelatihan berbasis kompetensi

Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja

Meningkatnya

pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja

Jumlah pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja

Peningkatan tenaga

pelatihan yang kompeten

Meningkatnya tenaga pelatihan yang kompeten

Jumlah tenaga pelatihan yang kompeten

(29)

Perspektif Pelanggan

Dalam perkembangan manajemen pemasaran, customer semakin lama semakin penting: “Customer is not only the king, but beyond the king”. Perubahan inilah yang menyebabkan instansi perlu menempatkan customer pada peringkat pertama dalam stakeholder instansi, karena mendatangkan keuntungan bagi instansi.

Pada perspektif pelanggan Balanced Scorecard, perusahaan melakukan identifikasi pelanggan dan pasar yang ingin dimasuki sehingga menjadi sumber finansial perusahaan. Perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan menyelaraskan kepuasan pelanggan, loyalitas, retensi, akuisisi dan profitabilitas dalam sebuah ukuran proposisis nilai yang akan menjadi lead indicator untuk pelanggan. Dari perspektif pelanggan dilakukan penetapan key performance

indicator sebagai penetapan target dari strategi BBLKI Serang, seperti Tabel 4.28

Tabel 4.28. Key Performance Indicator Perspektif Pelanggan

Peningkatan pangsa pasar Meningkatnya realisasi anggaran

Pertumbuhan pelanggan atau peserta pelatihan Perluasan jaringan Meningkatnya pelanggan

dan kerjasama

Jalinan kerjasama dengan pihak ke tiga

Kepuasan pelanggan atau peserta pelatihan

Jumlah peserta pelatihan yang kompeten

Menurunnya jumlah

peserta pelatihan yang keluar

Perspektif Proses Bisnis Internal

Pada tolak ukur proses bisnis internal memusatkan perhatian pada proses internal yang akan menghasilkan dampak terbesar bagi kepuasan pelanggan dan pecapaian program kerja yang sudah ditetapkan yang akan berdampak pada realisasi atau penyerapan anggaran.Perspektif proses bisnis internal mengemukakan dua perbedaan dasar antara pendekatan tradisional dan balanced scorecard dalam hal pengukuran kinerja. Pertama, pendekatan tradisional berusaha untuk mengawasi dan memperbaiki proses bisnis yang sudah ada. Kedua, pendekatan balanced

scorecard menyatukan proses inovasi kedalam perspektif proses bisnis internal,

(30)

dipusatkan pada bagaimana menyampaikan barang atau jasa yang ditawarkan. Dari perspektif proses bisnis internal dilakukan penetapan key performance

indicator sebagai penetapan target dari BBLKLI serang, seperti Tabel 4.29

Tabel 4.29. Key Performance Indicator Perspektif proses bisnis internal

Peningkatan kualitas proses pembelajaran

Kualitas lulusan Rasio instruktur dan

peserta pelatihan Peningkatan kualitas

lulusan peserta pelatihan

Daya saing lulusan di dunia kerja

Jumlah peserta pelatihan

yang memperoleh

sertifikat kompeten

Jumlah penempatan

peserta pelatihan Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumuhan

Perubahan lingkungan bisnis terjadi begitu cepat dan memiliki efek yang kuat terhadap organisasi. Perubahan tersebut menuntut organisasi untuk lebih membuka diri dan menyesuaikan dengan kebijakan strategis yang telah diambilnya. Investasi sumber daya manusia yang meru[akan bidang strategis organisasi diharapkan sebagai outcome process repasitioning yang akan mampu memberikan kontribusi signifikan dalam hal perencanaan strategi bisnis.

Di tengah era kompetisi dan profesionalisme dimana organisasi mulai harus beradaptasi dalam perubahan global maka reposisi peran SDM menjadi sebuah solusi. Model lama pengelolaan manajemen hierarkis, control ketat, pengambilan keputusan yang terpusatharus segera ditinggalkan. Institusi dihadapkan pada situasi yang sangat sempit dimana every moment is chance business. Untuk itu setiap orang harus mampu creatibe, flexible and proactive dalam mengambil keputusan bisnis. Tujuan dalam perspektif ini adalah menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan dalam tiga perspektif lainnya dapat tercapai. Sehingga perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong yang dihasilkannya kinerja istimewa. Dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dilakukan penetapan key performance indicator sebagai penetapan target dari strategi BBLKI Serang, seperti Tabel 4.30

(31)

Tabel 4.30. Key Performance Indicator Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Peningkatan kualitas SDM

Instruktur dan karyawan yang berkualitas, sesuai peraturan dan visi-misi

institusi

Studi lanjut instruktur dan staf

Kursus dan pelatihan karyawan

Seminar dan workshop untuk instruktur dan staf Sumber: Hasil Penelitian, 2015 (Data diolah)

4.7.2. Pembobotan Tingkat Perspektif

Tahapan selanjutnya adalah pembobotan, dimana perlu dilakukan pembobotan untuk mengetahui tingkat kepentingan dari masing-masing perspektif, strategis dan KPI dimana hal ini digunakan sebagai acuan dalam proses penilaian kinerja organisasi (institusi). Penentuan bobot berdasarkan pada hasil kuesioner yang telah diisi oleh pihak manajemen. Dari hasil kuesioner tersebut selanjutnya diolah dengan metode AHP (Analytical Hierarchy Process) .

Dari hasil penilaian kuesioner pembobotan yang telah diisi oleh para responden kemudian dilakukan perhitungan geometric mean untuk mendapatkan nilai rata-rata dari penilaian perbandingan berpasangan. Adapun hasil dari perhitungan geometric mean pada tingkat perspektif pada Tabel 4.31

Tabel 4.31 Hasil Pembobotan Antar Perspektif

No Perspektif Bobot Priorotas

1 Keuangan ( finansial ) 0,149 4

2 Pelanggan 0,343 1

3 Proses bisnis internal 0,227 3

4 Pertumbuhan dan pembelajaran 0,279 2

Jumlah 1,00

4.7.3 Pembobotan Tingkat Sasaran Strategis

Hasil pembobotan pada tingkat strategis pada setiap perspektif dapat dilihat pada Tabel 4.32

(32)

Tabel 4.32 Hasil Pembobotan Sasaran Strategis Pada Perspektif Keuangan

No Sasaran Strategis Bobot Prioritas

1 Peningkatan Tenaga Pelatihan

yang Kompeten 0,733 1

2 Peningkatan Pelatihan Berbasis

Kompetensi 0,185 2

3 Peningkatan Pemagangan yang

sesuai kebutuhan kerja 0,085 3

Jumlah 1,00

Hasil pembobotan pada tingkat strategis pada perspektif pelanggan dapat dilihat pada Tabel 4.33

Tabel 4.33 Hasil Pembobotan Sasaran Strategis Pada Perspektif Pelanggan

1 Kepuasan Peserta Pelatihan 0.594 1

2 Peningkatan Pangsa Pasar 0,261 2

3 Perluasan Jaringan 0,144 3

Jumlah 1,00

Hasil pembobotan pada tingkat strategis pada perspektif proses bisnis internal dapat dilihat pada Tabel 4.34

Tabel 4.34 Hasil Pembobotan Sasaran Strategis Pada Perspektif Proses Bisnis Internal

1 Peningkatan Kualitas Proses

Pembelajaran 0,800 1

2 Peningkatan Kualitas Lulusan

Peserta Pelatihan 0,200 2

Jumlah 1,00

(33)

4.7.4 Pembobotan Tingkat KPI

Tahapan selanjutnya hasil pembobotan pada tingkat KPI untuk kualitas SDM dapat dilihat pada Tabel 4.35

Tabel 4.35 Hasil Pembobotan Tingkat KPI Pada Peningkatan Kualitas SDM

1 Kursus dan Pelatihan Karyawan 0,667 1

2 Studi lanjut instruktur dan staf 0,167 2

3 Seminar dan Workshop untuk

Instruktur dan Karyawan 0,167 2

Jumlah 1,000

Untuk hasil pembobotan pada tingkat KPI untuk peningkatan kualitas lulusan dapat dilihat pada Tabel 4.36

Tabel 4.36 Hasil Pembobotan Tingkat KPI Pada Peningkatan Kualitas Lulusan

1 Jumlah Penempatan Peserta

pelatihan 0,800 1

2 Jumlah Peserta Pelatihan yang

memperoleh sertifikat kompeten 0,200 2

Jumlah 1,00

4.8 Analisis Pembobotan

Dalam melakukan perhitungan pembobotan pada penelitian ini menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Perspektif pelanggan merupakan perspektif terpenting dari perspektif-perspektif yang lain, hal ini ditunjukkan dengan perspektif pelanggan mempunyai bobot terbesar. Sehingga BBLKI Serang lebih memfokuskan pada pelanggan dalam hal ini adalah peningkatan pangsa pasar (0,261), perluasan jaringan (0,144) dan kepuasan pelanggan/peserta pelatihan (0,594).

(34)

Bobot terbesar kedua adalah perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, dengan lebih memfokuskan pada peningkatan kualitas SDM dengan KPI banyaknya studi lanjut instruktur dan staf (0,167), kursus dan pelatihan yang diikuti oleh karyawan (0,667) serta seminar dan workshop untuk instruktur dan staf (0,167).

Bobot terbesar ketiga adalah perspektif proses bisnis internal, dimana peningkatan kualitas proses pembelajaran (0,800), sedangkan untuk peningkatan kualitas lulusan peserta pelatihan (0,200).

Perspektif keuangan dengan bobot terkecil dimana peningkatan pelatihan berbasis kompetensi (0,185), peningkatan pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja (0,085) sedangkan peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten (0,733)

4.9 Analisis Hirarki Balanced Scorecard di UPTP Kemnaker (BBLKI) Serang

Pada analisis hirarki balanced scorecard dilakukan perhitungan bobot pada sasaran strategis untuk mengetahui masing-masing bobot pada kriteria yang ada, dengan tetap mempertimbangkan bobot yang ada pada masing-masing perspektif, dimana jumlah bobot yang ada jika dijumlahkan nilainya sama dengan jumlah bobot pada perspektif, dapat dilihat pada Tabel 4.37

Tabel 4.37 Analisis Hirarki - Sasaran Strategis

Perspektif Bobot Perspektif Kriteria Bobot Kriteria Bobot Total KEUANGAN 0,149 Peningkatan pelatihan berbasis kompetensi 0,185 0,0275 Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja

0,085 0,0123 Peningkatan tenaga Pelatihan yang kompeten 0,733 0,109 JUMLAH 0,1488 PELANG GAN 0,343 Peningkatan pangsa pasar 0,261 0,0895 Perluasan Jaringan 0,144 0,0493 Kepuasan pelanggan 0,594 0,203 JUMLAH 0,3418

(35)

BISNIS PROSES INTERNAL 0,227 Peningkatan kualitas proses pembelajaran 0,800 0,1816 Peningkatan kualitas lulusan peserta pelatihan 0,200 0,0454 JUMLAH 0,227 PEMBELAJA RAN & PERTUM BUHAN 0,279 Peningkatan kualitas SDM 0,279 0,279 JUMLAH 0,279 1 1 1

Untuk mengetahui masing-masing bobot pada kriteria KPI yang ada, dengan tetap mempertimbangkan bobot yang ada pada masing-masing sasaran strategis, dimana jumlah bobot yang ada jika dijumlahkan nilainya sama dengan jumlah bobot pada sasaran strategis, dapat dilihat pada Tabel 4.38

Tabel 4.38 Analisis Hirarki – Key Performance Indocator (KPI)

Sasaran Strategis

Bobot Sasaran Strategis

KPI Bobot KPI Bobot Total KPI Peningkatan pelatihan berbasis kompetensi 0,1488 (menggunakan bobot total Sasaran Strategis) Jumlah pelatihan berbasis kompetensi 0,0275 0,0275 Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja Jumlah pemaganan yang sesuai kebutuhan kerja 0,0123 0,0123 Peningkatan tenaga Pelatihan yang kompeten Jumlah tenaga pelatihan yang kompeten 0,109 0,109 Jumlah 0,1488 Peningkatan pangsa pasar 0,343 (menggunakan bobot total Sasaran Strategis) Pertumbuhan pelanggan peserta pelatihan 0,0895 0,0895 Perluasan Jaringan Jalinan kerjasama dengan pihak ke tiga 0,0493 0,0493

(36)

Kepuasan pelanggan Menurunkan jumlah peserta pelatihan yang keluar 0,203 0,203 Jumlah 0,343 Peningkatan kualitas proses pembelajaran 0,227 (menggunakan bobot total Sasaran Strategis) Rasio instruktur dan peserta pelatihan 0,1816 0,1816 Peningkatan kualitas lulusan peserta pelatihan Jumlah peserta pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten 0,0454 0,009 Jumlah penempatan peserta pelatihan 0,0363 Jumlah 0,227 Peningkatan kualitas SDM 0,279 (menggunakan bobot total Sasaran Strategis) Studi lanjut instruktur dan staf 0,0465 0,0465 Kursus dan pelatihan karyawan 0,186 0,186 Seminar dan workshop untuk instruktur dan staf 0,0465 0,0465 Jumlah 0,279

Tabel 4.38 Analisis Hirarki – Key Performance Indocator (KPI) (lanjutan)

Sasaran Strategis

Bobot Sasaran Strategis

KPI Bobot KPI Bobot Total KPI

(37)

STRUKTUR HIRARKI

BALAI BESAR LATIHAN KERJA INDUSTRI S

KPI

Gambar. 4.3 Struktur Hirarki Balai Besar Latihan Kerja Industri Serang

- Rasio instruktur dan peserta pelatihan 0,1816)

Tujuan Perspektif Sasaran Strategis

Peningkatan pelatihan berbasis kompetensi (0,0275)

Perspektif Pelanggan (0,343)

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (0,279) VISI dan MISI BALAI BESAR

LATIHAN KERJA INDUSTRI SERANG

Perluasan Jaringan (0,0493)

Peningkatan Kualitas proses pembelajaran (0,1816)

Peningkatan Kualitas lulusan peserta pelatihan (0,0454)

Peningkatan Kualitas SDM (0,279)

- Jumlah pelatihan berbasis kompetensi (0,0275)

- Jumlah pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja (0,0123)

- Jumlah tenaga pelatihan yang kompeten (0,109)

- Pertumbuhan pelanggan/peserta pelatihan (0,0895)

- Jalinan kerjasama dengan pihak ke tiga (0,0493) Perspektif Keuangan (0,149)

Kepuasan Pelanggan/peserta pelatihan (0,203) Peningkatan pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja (0,0123)

Peningkatan tenaga pelatihan yang kompeten (0,109)

Peningkatan pangsa pasar (0,0895)

- Menurunkan jumlah peserta pelatihan yang keluar (0,203)

- Jumlah peserta pelatihan yang memperoleh sertifikat kompeten (0,009)

- Jumlah penempatan peserta pelatihan (0,0363) Perspektif Proses Bisnis

Internal (0,227)

- Studi lanjut instruktur dan staf (0,0465) - Kursus dan pelatihan karyawan (0,186)

- Seminar dan workshop untuk instruktur dan staf (0,0465) Jumlah total pada perspektif dalam BSC= 1 Jumlah total pada sasaran strategis = 1 Jumlah total pada Key Performance Indicator (KPI) = 1

(38)

4.10 Hasil Evaluasi dengan Menggunakan Balanced Scorecard

Tahapan selanjutnya adalah melakukan evaluasi dengan menggunakan Balanced

Scorecard, berdasarkan kriteria standar total skor kinerja pada Tabel 3.1 dapat

dihitung bobot dan score Balanced Scorecard pada Tabel 4.39

Tabel 4.39 Penghitungan Bobot dan Score Balanced Scorecard

Perspektif KPI Nilai Bobot

Indikator Nilai X Bobot Keuangan (Ada 3 Indikator) Jumlah pelatihan berbasis kompetensi Jumlah pemagangan yang sesuai kebutuhan kerja Jumlah tenaga pelatihan yang kompeten 4 4 5 0,0275 0,0123 0,109 0,11 0,0492 0,545 Jumlah 13 0,7042 0,7042 Pelanggan (Ada 3 indikator) Pertumbuhan pelanggan/peser ta pelatihan Jalinan kerjasama dengan pihak ke tiga Menurunnya jumlah peserta yang keluar 4 3 4 0,0895 0.0493 0,203 0,358 0,1209 0,812 Jumlah 11 1,2909 Proses bisnis internal (Ada 3 indikator) Rasio instruktur dan peserta pelatihan Jumlah peserta yang memperoleh sertifikat pelatihan Jumlah 5 4 4 0,166 0,019 0,041 0,83 0.076 0,164

(39)

Perspektif KPI Nilai Bobot Indikator Nilai X Bobot penempatan peserta pelatihan Jumlah 13 1,07 Pertumbuh an dan pembelaja ran (Ada 3 indikator) Studi lanjut instruktur dan staf Kursus dan pelatihan karyawan Seminar dan workshop instruktur 4 4 4 0,0465 0.186 0.0465 0,186 0.744 0,186 Jumlah 12 1,116 JUMLAH TOTAL 1 4,1811

Keterangan :

Skor indikator diperoleh dari skala pengukuran yang berdasarkan pada analisa data, sedangkan bobot diperoleh dari pembobotan dengan menggunakan metode AHP. Sehingga diperoleh untuk perspektif pelanggan dengan skor tertinggi yaitu 1,2909, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dengan skor yaitu 1,116, perspektif proses bisnis internal dengan skor yaitu 1,07 dan untuk perspektif keuangan dengan skor yaitu 0,702.

Dimana pada perspektif pelanggan, pertumbuhan pelanggan/peserta pelatihan memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,358, perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, studi lanjut instruktur dan staf serta seminar dan workshop instruktur memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,186, perspektif proses bisnis internal, jumlah peserta yang memperoleh sertifikat kompetensi memperoleh skor yang paling rendah yaitu 0,076, sedangkan untuk perspektif keuangan jumlah pemagangan yang sesuai dengan kebutuhan kerja memperoleh skor paling rendah yaitu 0,0492.