Tugas Akhir Semester
SISTEM INFORMASI MANAJEMEN
(SIM)
Oleh :
Muh. Rifan Faisal
Muh. Rifan Faisal
Muh. Rifan Faisal
Muh. Rifan Faisal
NIM : 2007.04.1.077
NIM : 2007.04.1.077
NIM : 2007.04.1.077
NIM : 2007.04.1.077
Akademi Manajemen Informatika dan Komputer Ibrahimy
(AMIKI)
A. PENERAPAN
SYSTEM
INFORMASI
DALAM
MANAJEMEN PADA SUATU ORGANISASI
LATAR BELAKANG
Pada masa sekarang, sistem informasi (SI) telah mengubah cara perusahaan melakukan bisnis yang mengakibatkan banyak hal-hal baru terjadi dalam suatu organisasi. Hal ini dapat dilihat dari perubahan yang ada di sekitar kita, misalnya fasilitas ATM yang disediakan oleh perusahaan perbankan, fasilitas CD-ROM yang umumnya terdapat di perpustakaan, scanner yang terdapat di toko- toko swalayan, dan sebagainya. Ini menunjukkan bahwa peranan SI menjadi semakin meningkat mengikuti perkembangan teknologi informasi. Secara tradisional, manajemen dan akademisi memandang peranan SI sebagai fungsi pendukung dalam operasi perusahaan. Pandangan mereka ini sesuai dengan definisi awal SI. Sebagai contoh, Ein-Dor dan Segev (1978), Ives et al. (1980) mendefinisikan SI sebagai fungsi pendukung dalam melaksanakan aktivitas dan fungsi manajemen.
Saat ini, manajemen dan akademisi memandang peranan SI sebagai
enabler bagi perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif. Sistem
informasi mampu mengubah bentuk organisasi, mampu mengubah cara perusahaan dalam beroperasi, dan mampu mengubah cara perusahaan dalam bersaing (Alter 1996, hal. 191-193). Informasi, sekarang dilihat sebagai sumber daya stratejik, sumber yang potensil untuk mendapatkan keunggulan dalam bersaing (Raghunathan dan Raghunathan 1990, Laudon dan Laudon 1991, hal. 72) atau sebagai senjata stratejik untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dalam iklim bisnis yang baru (Ives dan Learmonth 1984). Hal ini menunjukkan bahwa SI memainkan berbagai peran dalam organisasi. McFarlan et al. (1983) menggunakan strategic grid sebagai rerangka untuk menjelaskan peranan SI yang berbeda-beda di dalam organisasi. Dalam rerangka tersebut, mereka mengklasifikasikan organisasi ke dalam empat lingkungan SI, yaitu strategic,
turnaround, factory, dan support. Mereka menekankan perlunya
menyesuaikan perencanaan SI dengan peranan yang dimainkan SI dalam organisasi, karena suatu organisasi tidak dapat mencapai dampak stratejik jika mengfokuskan perencanaan SI pada masalah operasional. Di samping itu, suatu organisasi akan mengalami pemborosan sumber daya jika penggunaan sistem informasi tidak sesuai dengan perencanaan bisnis perusahaan. Perencanaan SI perlu direncanakan seperti sumber daya lainnya (misalnya
kapital, material, dan personil) agar penggunaannya efektif dan efisien (Zviran 1990). Dengan demikian, perencanaan SI yang disesuaikan dengan peranan SI dalam organisasi merupakan topik yang menarik dan penting dalam penelitian-penelitian SI (Raghunathan dan Raghunathan 1990, Cash et al. 1992, dan Premkumar dan King 1992). Penelitian secara empiris menggunakan rerangka strategic grid dan hubungannya dengan perencanaan SI telah dilakukan oleh Raghunathan dan Raghunathan (1990), Premkumar dan King (1992) di Amerika, dan di Indonesia dilakukan oleh Hartawan (1996). Penelitian-penelitian ini dijelaskan lebih terperinci pada telaah literatur. Berdasarkan penelitian-penelitian mereka, peneliti ingin mengetahui peranan apa yang dimainkan SI dalam organisasi dan apakah terdapat perbedaan perencanaan SI di antara organisasi yang mempunyai peranan SI yang berbeda-beda. Karena itu, tujuan penelitian ini adalah sebagai berikut:
1. Untuk mengevaluasi peranan yang dimainkan SI dalam organisasi dengan menggunakan rerangka strategic grid.
2. Untuk memberi bukti empiris mengenai adanya perbedaan perencanaan SI diantara organisasi yang mempunyai peranan SI yang berbeda-beda dalam kuadran strategic grid.
Penerapan Sistem Informasi
Peranan SI didefinisikan dengan rerangka strategic grid yang terdiri dari dua dimensi yaitu dampak stratejik SI saat ini dan dampak stratejik SI masa yang akan datang. Dampak stratejik SI saat ini tinggi berarti operasi perusahaan sangat bergantung pada fungsi SI, dan dampak stratejik SI saat ini rendah berarti operasi perusahaan kurang bergantung pada fungsi SI. Dampak stratejik SI masa yang akan datang tinggi berarti SI merupakan salah satu aktivitas yang penting yang harus dipertimbangkan dengan matang jika ingin survive dan flourish di masa yang akan datang, dan dampak stratejik SI rendah berarti pengembangan SI bukan merupakan suatu aktivitas yang kritis yang harus dilakukan perusahaan walaupun bermanfaat. Perencanaan SI dibagi dalam tiga karakteristik, yaitu karakteristik perencanaan, karakteristik organisasional, karakteristik kinerja. Karakteristik perencanaan terdiri dari tiga variabel, yaitu kualitas proses perencanaan, rentang waktu perencanaan, dan sumber-sumber perencanaan SI. Karakteristik organisasional terdiri dari lima variabel, yaitu integrasi bisnis - SI, kualitas mekanisme pendukung, keterlibatan manajemen puncak, keterlibatan pemakai, dan sumber-sumber SI. Dan, karakteristik kinerja terdiri dari tiga variabel, yaitu efektivitas
perencanaan, kinerja fungsi SI, dan kontribusi SI terhadap kinerja organisasional.
Penelitian dilakukan terhadap 82 perusahaan baik swasta maupun badan usaha milik negara yang bergerak dalam bidang jasa, perdagangan, dan industri melalui mail survey. Responden penelitian ini adalah manajer bagian/departemen SI/EDP, yaitu manajer yang mempunyai pandangan yang luas mengenai operasi SI dalam organisasi. Instrumen yang digunakan untuk mengumpulkan data dalam penelitian ini, peneliti peroleh dari Raghunathan dan Raghunathan (1990) dan Premkumar dan King (1992) yang keduanya merupakan peneliti awal dari penelitian mengenai strategic grid dan perencanaan SI yang diuji secara empiris.
Pengevaluasian peranan yang dimainkan SI dalam setiap organisasi responden menunjukkan bahwa dampak stratejik SI berdasarkan jenis usaha perusahaan belum nampak di Indonesia. Sebagai contoh, bank dan asuransi merupakan jenis usaha perusahaan yang dapat dimasukkan ke dalam kuadran strategic (McFarlan 1983), namun seperti yang terlihat pada tabel 4.1. bank dan asuransi ada yang masuk ke dalam kuadran support. Apabila perusahaan yang masuk pada kuadran support untuk jenis usaha tersebut ingin memperoleh keunggulan kompetitif maka sebaiknya perusahaan tersebut mulai merencanakan dan mengembangkan SI-nya ke lingkungan
strategic dari rerangka strategic grid. Perusahaan dapat memulai dengan
melihat kekuatan dan kelemahan SI sesuai dengan lingkungan peranan SI saat ini dan di masa yang akan datang dalam organisasi; dan kemudian, merancang dan mengimplementasikan prosedur yang sesuai dengan kekuatan dan kelemahan tersebut. Dengan demikian, rerangka tersebut dapat memberi petunjuk bagi perusahaan ingin berada pada kuadran yang mana dan apa yang harus dilakukan untuk berada pada kuadran yang dipilihnya. Namun, perlu diperhatikan bahwa dengan rerangka ini juga dapat menyebabkan kesalahan mengidentifikasi peranan yang dimainkan SI dalam organisasi. Kesalahan ini kemungkinan dapat disebabkan oleh perbedaan peranan SI yang dirasakan oleh manajer SI dan manajer puncak (Raghunathan dan Raghunathan 1990).
Hasil uji hipotesis dengan menggunakan ANOVA, chi-square, dan uji-t sebagai metode analisis data menunjukkan bahwa variabel kualitas proses perencanaan dari karakteristik perencanaan, variabel integrasi bisnis - SI, kualitas mekanisme pendukung, dan keterlibatan manajemen puncak dari karakteristik organisasional, dan tiga variabel dari karakteristik kinerja perencanaan yang berbeda di antara organisasi pada masing-masing kuadran
SI tidak menunjukkan ada perbedaan pada masing-masing organisasi dalam kuadran strategic grid, yang kemungkinan disebabkan perencanaan SI diberikan kepada pihak luar perusahaan.
B. MANAJEMEN KINERJA BISNIS
Berdasarkan studi literatur yang saya lakukan terhadap sejumlah buku, artikel, makalah, dan sumber-sumber literatur lainnya, maka manajemen kinerja yang baik untuk menuju organisasi berkinerja tinggi, harus mengikuti kaidah-kaidah berikut ini.
1. Terdapat suatu indikator kinerja (key performance indicator) yang terukur secara kuantitatif, serta jelas batas waktu untuk mencapainya. Tentu saja ukuran ini harus menjawab berbagai permasalahan yang dihadapi oleh organisasi tersebut. Jika pada organisasi bisnis atau komersial, maka indikator kinerjanya adalah berbagai aspek finansial seperti laba, pertumbuhan penjualan, lalu indikator pemasaran seperti jumlah pelanggan, dan sebagainya. Sedangkan pada organisasi pemerintahan seperti POLRI, maka ukuran kinerja tentu berbagai bentuk pelayanan kepada masyarakat. Semuanya harus terukur secara kuantitatif dan dimengerti oleh berbagai pihak yang terkait, sehingga nanti pada saat evaluasi kita bisa mengetahui, apakah kinerja sudah mencapai target atau belum. Michael Porter, seorang profesor dari Harvard Business School mengungkapkan bahwa kita tidak bisa memanajemeni sesuatu yang tidak dapat kita ukur. Jadi, ukuran kuantitatif itu penting. Organisasi yang tidak memiliki indikator kinerja, biasanya tidak bisa diharapkan mampu mencapai kinerja yang memuaskan para pihak yang berkepentingan (stakeholders).
2. Semua ukuran kinerja tersebut biasanya dituangkan ke dalam suatu bentuk kesepakatan antara atasan dan bawahan yang sering disebut sebagai kontrak kinerja (performance contract). Dengan adanya kontrak kinerja, maka atasan bisa menilai apakah si bawahan sudah mencapai kinerja yang diinginkan atau belum. Kontrak kinerja ini berisikan suatu kesepakatan antara atasan dan bawahan mengenai indikator kinerja yang ingin dicapai, baik sasaran pancapaiannya maupun jangka waktu pencapaiannya. Ada 2 (dua) hal yang perlu dicantumkan dalam kontrak kinerja, yaitu sasaran akhir yang ingin dicapai (lag) serta program kerja untuk mencapainya (lead). Mengapa keduanya dicantumkan ? Supaya pada saat evaluasi nanti berbagai pihak bisa bersikap fair, tidak melihat hasil akhir semata, melainkan juga proses kerjanya. Adakalanya seorang bawahan belum mencapai semua hasil akhir yang ditargetkan, tetapi dia sudah melaksanakan
semua program kerja yang sudah digariskan. Tentu saja atasan tetap harus memberikan reward untuk dedikasinya, walaupun sasaran akhir belum tercapai. Ini juga bisa menjadi basis untuk perbaikan di masa yang akan datang (continuous improvements).
3. Terdapat suatu proses siklus manajemen kinerja yang baku dan dipatuhi untuk dikerjakan bersama, yaitu (1) perencanaan kinerja berupa penetapan indikator kinerja, lengkap dengan berbagai strategi dan program kerja yang diperlukan untuk mencapai kinerja yang diinginkan, lalu (2) pelaksanaan, di mana organisasi bergerak sesuai dengan rencana yang telah dibuat, jika ada perubahan akibat adanya perkembangan baru, maka lakukanlah perubahan tersebut, dan terakhir (3) evaluasi kinerja, yaitu menganalisis apakah realisasi kinerja sesuai dengan rencana yang sudah ditetapkan dulu ? Semuanya harus serba kuantitatif.
4. Adanya suatu sistem reward dan punishment yang bersifat konstruktif dan konsisten dijalankan. Konsep reward ini tidak melulu bersifat finansial, melainkan juga dalam bentuk lain, seperti promosi, kesempatan pendidikan, dan sebagainya. Reward dan punishment diberikan setelah melihat hasil realisasi kinerja, apakah sesuai dengan indikator kinerja yang telah direncanakan atau belum. Tentu saja ada suatu performance appraisal atau penilaian kinerja terlebih dahulu sebelum reward dan punishment diberikan. Hati-hati dengan pemberian punishment, karena dalam banyak hal, pembinaan jauh lebih bermanfaat.
5. Terdapat suatu mekanisme performance appraisal atau penilaian kinerja yang relatif obyektif, yaitu dengan melibatkan berbagai pihak. Konsep yang sangat terkenal adalah penilaian 360 derajat, di mana penilaian kinerja dilakukan oleh atasan, rekan sekerja, pengguna jasa, serta bawahan. Pada prinsipnya manusia itu berpikir secara subyektif, tetapi berpikir bersama mampu mengubah sikap subyektif itu menjadi sangat mendekati obyektif. Dengan demikian, ternyata berpikir bersama jauh lebih obyektif daripada berpikir sendiri-sendiri. Ini adalah semangat yang ingin dibawa oleh konsep penilaian 360 derajat. Walaupun banyak kritik yang diberikan terhadap konsep ini, tetapi cukup banyak yang menggunakannya di berbagai organisasi.
6. Terdapat suatu gaya kepemimpinan (leadership style) yang mengarah kepada pembentukan organisasi berkinerja tinggi. Inti dari kepemimpinan seperti ini adalah adanya suatu proses coaching, counseling, dan empowerment kepada para bawahan atau sumber daya manusia di dalam organisasi. Satu aspek lain yang sangat penting dalam gaya kepemimpinan adalah, sikap followership, atau menjadi pengikut. Bayangkan jika semua orang menjadi komandan di dalam organisasi, lantas siapakah yang menjadi pelaksana ? Bukannya kinerja tinggi yang muncul, melainkan kekacauan di dalam organsiasi (chaos). Sejatinya, pada kondisi tertentu seseorang harus memiliki jiwa kepemimpinan, tetapi pada situasi yang lain, dia juga harus memahami bahwa dia juga merupakan bagian dari sebuah sistem organisasi yang lebih besar, yang harus dia ikuti.
7. Menerapkan konsep manajemen SDM berbasis kompetensi. Umumnya organisasi berkinerja tinggi memiliki kamus kompetensi dan menerapkan kompetensi tersebut kepada hal-hal penting, seperti manajemen kinerja, rekruitmen dan seleksi, pendidikan dan pengembangan, dan promosi. Seperti yang diuraikan pada awal makalah ini, kompetensi tersebut setidaknya mencakup 3 (tiga) hal, yaitu kompetensi inti organsiasi, kompetensi perilaku, serta kompetensi teknikal yang spesifik terhadap pekerjaan. Jika kompetensi ini sudah dibakukan di dalam organisasi, maka kegiatan manajemen SDM akan menjadi lebih transparan, dan pimpinan organisasi juga dengan mudah mengetahui kompetensi apa saja yang perlu diperbaiki untuk membawa organisasi menjadi berkinerja tinggi.
Aplikasi Manjemen Kinerja Bisnis dalam Organisasi
Pelatihan karyawan yang baik adalah kunci keberhasilan bisnis kecil Anda. Studi menjunjukkan bahwa paling banyak kesuksesan, karyawan produktif adalah mereka yang menerima training secara ekstensif. Mereka adalah yang terbaik dari kumpulannya, sering menjadi pancang terkuat perusahaan ke depan.
Dalam dunia yang ideal mungkin anda dapat meng-hire orang yang telah memiliki keahlian nyata untuk kebutuhan bisnis. Tetapi dewasa ini persaingan pasar tenaga kerja, kebutuhan akan pekerja yang memiliki keahlian jauh melebihi penawaran.
Oleh karena itu lah pelatihan dibutuhkan. Tidak hanya menginstruksikan wewenang karyawan anda dengan kebutuhan profesional atau keahlian teknikal, tetapi juga menunjukkan bahwa anda diinvestasikan dalam mereka dan tertarik membawa mereka bersama anda ke masa depan perusahaan.
Agar sukses meluncurkan program pelatihan karyawan di perusahaan anda, berikut ini 10 tips yang bisa membantu.
1. Tekankan bahwa pelatihan sebagai investasi, Alasan pelatihan seringkali dipertimbangkan secara opsional karena dipikir lebih sebagai sebuah biaya dibandingkan sebuah investasi. Ketika adalah benar bahwa ke depan pelatihan dapat menjadi tambah mahal, ini adalah investasi jangka panjang dalam pertumbuhan dan perkembangan sumber daya manusia Anda.
2. Tentukan kebutuhan Anda. Kemungkinan tidak memiliki waktu tak terbatas untuk melaksanakan program pelatihan karyawan, Anda harus memutuskan lebih awal pada apa fokus program pelatihan seharusnya dilakukan. Tentukan keahlian apa yang paling berhubungan dengan kebutuhan perusahaan saat sekarang dan yang akan datang atau akan mendukung payback terbesar. Tanyakan pada diri Anda sendiri, bagaimana nantinya pelatihan secepatnya membuktikan keuntungan bagi perusahaan? Ulangi proses ini sebagaimana bisnis membutuhkan pergantian.
3. Promosikan budaya belajar. Langkah ceat ekonomi dewasa ini, jika sebuah bisnis tidak belajar, ia akan jatuh ke belakang. Sebuah bisnis mempelajari sebagaimana orang belajar. Mengkomunikasikan pengharapan Anda bahwa semua karyawan seharusnya mengambil langkah penting untuk mengasah keahlian mereka dan tetap teratas pada profesi atau bidang kerja mereka. Yakinkan Anda mendukung langkah tersebut dengan menyediakan kebutuhan mereka untuk mencapai tujuan tersebut.
4. Dapatkan manajemen organisasi. Satu kali Anda mengembangkan daftar prioritas pada tropik training bahwa kunci alamat membutuhkan dalam organisasi, anda butuh meyakinkan manajemen untuk menumpulkan inisiatif dibelakangnya.
5. Mulai dengan yang kecil. Sebelum memutar program pelatihan secara massa, berlatih dengan grup kecil dan bersama feedback mereka. Bagian ini acuan informal yang bisa menggambarkan kelemahan rencana training dan membantu proses training yang sebenarnya yang baik.
6. Pilihlah instruktur dan bahan training berkualitas. Siapa yang Anda pilih memandu training akan membuat perbedaan penting dalam kesuksesan langkah anda, apakah mereka adalah pendidik profesional atau staf anggota dengan pengetahuan sederhana. Memiliki bahan pelatihan yang benar juga penting-setelah pelatihan selesai bahan tersebut menjadi sangat berharga bagi para peserta pelatihan.
7. Temukan ruang yang benar. Pilih lokasi pelatihan yang kondusif untuk belajar. Pilih lingkungan yang tenang untuk menyebar bahan pelatihan. Yakinkan ruang dilengkapi dengan komputer dan proyektor, sehingga Anda dapat menghadirkan sebuah sesi pelatihan yang visual.
8. Klarifikasi koneksi. Beberapa karyawan mungkin merasa bahwa pelatihan yang mereka terima tidak relevan dengan pekerjaannya. Ini penting untuk membantu mereka mengerti hubungannya dari awal, sehingga mereka tidak memandang sesi pelatihan sebagai waktu yang terbuang percuma. Karyawan seharusnya melihat pelatihan sebagai tambahan penting untuk portofolio profesional mereka. Penghargaan berupa sertifikat di akhir program.
9. Buat pelatihan berkelanjutan. Jangan batasi pelatihan untuk karyawan baru. Mengelola pelatihan secara berkelanjutan akan me-maintain semua level keahlian karyawan, dan secara kontinyu memotivasi mereka menumbuhkan dan meningkatkan profesionalnya.
10. Ukur hasilnya. Tanpa ukuran hasil, hampir tidak mungkin untuk memandang pelatihan sebagai sesuatu melainkan biaya. Putuskan bagaimana Anda akan memperoleh kisaran yang dapat diterima dari investasi. Menentukan apa jenis pertumbuhan atau ukuran lain adalah sebuah hasil beralasan dari training yang Anda sediakan. Anda akan memiliki sebuah waktu lebih mudah menganggarkan dana untuk training ke depan jika Anda dapat mendemonstrasikan hasil konkrit. (sumber: www.allbusiness.com)
C. APLIKASI SUPPLY CHAIN MANAGEMENT DAN
CUSTOMER RELATIOONSHIP
Management Di Pondok Pesantren Salafiyah-Syafi’iyah
Suply Chain Management adalah Metode atau cara yang dilakukan bersama-sama untuk menciptakan dan mengantar produc/hasil ke tangan pemakai. Aplikasi Suply Chain Management dalam pondok pesan terletak pada peraturan-peraturan yang ada di pondok pesantren sehingga produc/hasil dari pondok pesantren dapat dinikmati oleh orang banyak, yaitu santri yang siap pakai. Baik dalam ilmu agama juga ilmu umum.
D. SYSTEM PENDUKUNG KEPUTUSAN
System pendukung keputusan diperlukan saat ada problem ata tindakan yang perlu untuk mengatasi masalah yang sedang terjadi, sehingga harus ada system pendukung keputusan.
Contoh :
Disebuah perusahaan mendapatkan masalah mengenai keuangan sehingga jika tidak ada keputusan dari pimpinan akan mengakibatkan perusahaan akan gulung tikar, nah disinilah diperlukan keputusan atau tindakan untuk mengatsi masalah yang sedang terjadi.
E. PERANAN
TEKNOLOGI
INFORMASI
DALAM
MANAJEMEN PERKANTORAN MODERN
Dalam Manajemen Perkantoran Modern
Menjadikan program perkantoran unggul dalam pengembangan ilmu dan aplikasi Sistem Informasi Manajemen dalam layanan perkantoran yang menggunakan teknologi modern berbasis internet atau cyberspace, sehingga lulusannya memiliki kompetensi dalam bidang pendidikan manajemen perkantoran.
Program Studi Manajemen Perkantoran
1. Mengembangkan dan mengaplikasikan proses belajar mengajar yang kondusif untuk menghasilkan lulusan yang kompeten di bidang sistem informasi manajemen dan mampu menggunakan teknologi perkantoran modern dan layanan berbasis internet atau cyberspace;
2. Mengembangkan dan memanfaatkan fasilitas laboratorium untuk membekali lulusan yang kompeten di bidang sistem informasi manajemen dengan menggunakan teknologi perkantoran berbasis internet atau cyberspace; 3. Mengembangkan kemampuan meneliti di bidang pendidikan` manajemen
perkantoran dan pemanfaatan teknologi perkantoran modern;
4. Menyelenggarakan pengabdian pada masyarakat untuk meningkatkan kemampuan mahasiswa membina kemitraan dan kerjasama dengan masyarakat.
Sasaran Program Studi Manajemen Perkantoran
Penataan struktur organisasi dan pemanfaatan program kerja yang berorientasi pada peningkatan kualitas pembelajaran mahasiswa, kualitas sumber daya, kelengkapan dan kesesuaian sarana/ prasarana penunjang, serta penciptaan suasana akademik yang kondusif terhadap pencapaian visi dan misi
Tujuan Program Stui Manajemen Perkantoran
Menghasilkan lulusan yang kompeten, kompetitif, dan mampu merespon perubahandalam bidang sistem informasi manajemen yang berbasis cyberspace.
Studi Kasus:
Pada tahun 1998 SMA Ibrahimy tidak mempunyai sarana dan prasarana yang lengkap khususnya dikantor, menulis surat resmi pun menggunakan mesin ketik kadang-kadang juga ditulis tangan, informasi tentang sekolah pun masi susah sehingga menyebabkan kekakuan dalam iptek, tapi bebeda dengan tahun sekarang, peralatannyapun lengkap, ada komputer, LAB Bahasa dll, sehingga merubah segal aspek menjenen di sekolah tersebut menjadi lebih baik dari sebelumnya.
Refrensi
1. www.allbusiness.com
2. www.wirausaha.com
