Leistungspunktesystem in der beruflichen Weiterbildung – Anlage 3
Der Prüfungsteilnehmer soll durch die Erstellung der Dokumentation nachweisen, dass er ein praxisrelevantes Projekt oder Aufgaben planen, durchführen und dokumentieren kann. Er soll nachweisen, dass er in der Lage ist: a]sich auf neue Technologien und sich wandelnde lokale und globale Marktverhältnisse einzustellen, b]Kundenanforderungen sowie technische und organisatorische Schnittstellen zu analysieren, c]technisch optimale und marktgerechte IT-Lösungen vorzuschlagen, d]Projektalternativen zu untersuchen, e]Projekte zu strukturieren, Kosten und Ressourcen zu planen, Risiken zu analysieren, f]Anforderungen an das Personal zu beschreiben, den Einsatz von Projektmitarbeitern zu koordinieren, g]Entscheidungsträger zu beraten, h]die Umsetzung der Projekte zu leiten; effiziente Arbeits- und Systemabläufe zu organisieren, i]Controlling-Instrumente einzusetzen, insbesondere zur Überwa- chung von Budgets, Terminen und Qualitätszielen, k]geeignete Aktivitäten zur Abwendung von Risiken zu planen, l]IT-Lösungen in bestehende Kundenumfelder zu integrieren, m]qualitätswirksame Aktivitäten zu planen, zu sichern und zu lenken sowie das Qualitätsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern.
Qualifikationen/Prüfungsanforderungen ∑Prüfungsteil 1: Betriebliche IT-Prozesse
Selbst- lernen/ eLearning
Level 1 X X X X
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--
-
234Seminar/ Workshop/ Coaching Transfer- projekt/ Arbeits- prozess
Prüfung
∑Zeitauf- wandZeitaufwand in hCredits
Geprüfter IT-Projektleiter/Geprüfte IT-Projektleiterin [Certified IT Business Manager] • Prüfungsteil 1: Betriebliche IT-Prozesse
Leistungspunktesystem in der beruflichen Weiterbildung – Anlage 4
Leistungspunktesystem in der beruflichen Weiterbildung – Anlage 4
Durch die Prüfung ist festzustellen, ob der Prüfungsteilnehmer unter Berücksichtigung von Rechtsvorschriften sowie technischer und betriebs- wirtschaftlicher Zusammenhänge und des Qualitätsmanagements folgen- de Prozesse durchführen kann: a]Beraten von Kunden, Mitarbeiten an der Erstellung von Angeboten, b]Einrichten von neuen und Optimieren von bestehenden Leistungs- prozessen, c]Einrichten einer projektspezifischen Organisation Rekrutieren des Projektpersonals Auswählen der Arbeitsmittel Festlegen von Standards und Konventionen, d]Strukturieren des Projektablaufes Auswählen und Anpassen eines projektspezifischen Vorgehens- modells Erstellen und verantwortliches Umsetzen von Plänen, insbesondere Projekt-, Kosten- und Einsatzmittelpläne Konzipieren und Organisieren der Qualifizierungsprozesse der Projektmitarbeiter,
Qualifikationen/Prüfungsanforderungen ∑Prüfungsteil 2: Profilspezifische Fachaufgaben
Selbst- lernen/ eLearning
Level 1 X X X X
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--
-
234Seminar/ Workshop/ Coaching Transfer- projekt/ Arbeits- prozess
Prüfung
∑Zeitauf- wandZeitaufwand in hCredits
Geprüfter IT-Projektleiter/Geprüfte IT-Projektleiterin [Certified IT Business Manager] • Prüfungsteil 2: Profilspezifische Fachaufgaben
e]Erstellen und Fortschreiben der Personaleinsatz- sowie Sach- und Finanzmittelplanung Beauftragen, Verfolgen und Abnehmen von Arbeitspaketen sowie Überwachen und Steuern des Projektablaufes unter Berücksichti- gung von Prioritäten Wahrnehmen der Aufgaben des Konfigurations- und Claimmanage- ments Durchführen der Qualitätssicherung Erkennen und Begrenzen von Risiken, f ] Durchführen von Projektnachkalkulationen Erstellen von Abschlussberichten Auflösen der Projektorganisation unter Berücksichtigung der Interessen der Projektmitarbeiter, g] Pflegen des Kundenkontaktes Präsentieren der Projektergebnisse gegenüber dem Kunden und den verschiedenen Mitarbeitergruppen beim Kunden Sichern der Akzeptanz des Projektes beziehungsweise seiner Ergebnisse.
Qualifikationen/Prüfungsanforderungen ∑Prüfungsteil 2: Profilspezifische Fachaufgaben
Selbst- lernen/ eLearning
Level 1 X X X X
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234Seminar/ Workshop/ Coaching Transfer- projekt/ Arbeits- prozess
Prüfung
∑Zeitauf- wandZeitaufwand in hCredits
Leistungspunktesystem in der beruflichen Weiterbildung – Anlage 4
Wahrnehmen von Mitarbeiterführungsaufgaben: • Planen und Zusammenstellen des Projektteams Führen und Motivieren der Mitarbeiter Fördern der Kooperation und Kommunikation Beteiligen der Mitarbeiter an Entscheidungsprozessen Anwenden von Konfliktlösungsstrategien Mitwirken bei Stellenbesetzungen und laufenden Beurteilungen • Planen des Personalbedarfs und der Mitarbeiterentwicklung Feststellen des Qualifizierungsbedarfs Einleiten und Unterstützen von Qualifizierungsaktivitäten Planen und Leiten der Ausbildung
Qualifikationen/Prüfungsanforderungen ∑Prüfungsteil 3: Mitarbeiterführung und Personal- management
Selbst- lernen/ eLearning
Level 1 X X X X
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-
234Seminar/ Workshop/ Coaching Transfer- projekt/ Arbeits- prozess
Prüfung
∑Zeitauf- wandZeitaufwand in hCredits
Geprüfter IT-Projektleiter/Geprüfte IT-Projektleiterin [Certified IT Business Manager] • Prüfungsteil 3: Mitarbeiterführung und Personalmanagement
Leistungspunktesystem in der beruflichen Weiterbildung – Anlage 4
Master
5. Umrechnungstabelle
entnommen aus »Credit-Rahmenwerk für die Fachhochschulen in Baden Württemberg« [Roscher/Sachs 1999]3 1 8 9 10
1 234 5 6 7 8
24 5 6 7
ein Praxis- semester [Lage als Beispiel]
mit Bachelor Thesis Dipl.- arbeit Master Thesis
Projekt- praxis- seme- ster
ein Praxis- semester [Lage als Beispiel]
60 Credits
Bachelor
ETCS [Faktor _]US- Zählung [Faktor 1/3]
baden- württ. Zählung Diplom- studien- gang
60 Credits60 Credits60 Credits60 Credits60 Credits60 Credits 60 Credits540 Credits 240 Credits80 Credits120 Credits
420 Credits140 Credits210 Credits 180 Credits210 Credits60 Credits60 Credits60 Credits60 Credits60 Credits 60 Credits
60 Credits60 Credits60 Credits 60 Credits60 Credits60 Credits
Semester/CreditsSumme
Leistungspunktesystem in der beruflichen Weiterbildung – Anlage 5
Kapitel 8
Arbeitsprozessorientierte Kompetenzentwicklung
Matthias Rohs, Fraunhofer Institut für Software- und Systemtechnik
Ute Büchele, Gesellschaft für Ausbildungsforschung und Berufsentwicklung Einleitung
Auf den ersten Blick ist die Neustrukturierung der IT-Weiterbildung durch große Intranspa- renz der Weiterbildungsangebote und durch mangelnde Karrieremöglichkeiten der Absolventen einer IT-Ausbildung zu begründen. Darüber hinaus ermöglicht sie aber auch, neue Weiterbildungskonzepte zu entwickeln, die den veränderten Qualifikationsanfor- derungen Rechnung tragen.
Angesichts der immer kürzer werdenden Innovationszyklen bildet das in der Erstausbildung erworbene Wissen nur die Basis für die kontinuierliche berufsbegleitende Weiterbildung. Die Motivation zum lebenslangen Lernen liegt dabei nicht nur in der Employability des Arbeit- nehmers begründet. Vor allem in den wissensintensiven Dienstleistungsbranchen steckt das Kapital des Unternehmens in den Köpfen der Mitarbeiter. Die bisherige Antwort auf diese neuen Rahmenbedingungen ist vor allem eine Intensivierung der Weiterbildung in Form von Schulungen.
Dabei ist jedoch lange erwiesen, dass es bei diesen Formen hohe Streuverluste und man- gelnde Verwertungsmöglichkeiten des erworbenen Wissens gibt. Hauptgründe dafür sind:
- Praxisferne
- Geringe Individualisierung - Mangelnde Aktualität
- Unzureichende Entwicklung von Selbstlernfähigkeiten
- Probleme bei der Vermittlung sozialer und methodischer Kompetenz
Damit verlieren institutionalisierte Lernformen nicht an Bedeutung. Es ist jedoch notwendig, lernförderliche Rahmenbedingungen in der Arbeit zu schaffen, die eine Verbindung von forma- len Weiterbildungsangeboten und informellem, erfahrungsgeleitetem Lernen in der Arbeit ermöglicht. Aus diesem Grund wurde mit dem Konzept »Arbeitsprozessorientiertes Lernen – APO« eine Methodik entwickelt, die Lernen und Arbeiten möglichst eng miteinander verbindet.
Lernen in der Arbeit
Für das Lernen in der Arbeit muss sich die Weiterbildung am Arbeitsprozess ausrichten. Der Arbeitsprozess definiert somit die relevanten Tätigkeiten, aus denen die Lernziele und -inhalte abgeleitet werden.
Da Arbeitsprozesse durch die Rahmenbedingungen und Aufgabenverteilungen individuell sehr verschieden sind, ist es zunächst notwendig, die relevanten Prozesse genauer zu defi- nieren. Aber gerade in der IT-Branche besteht nur für wenige Berufsbezeichnungen ein ein- heitliches Verständnis über die darin enthaltenen Arbeitsaufgaben.
Durch die Funktionsbeschreibungen des Bundesinstituts für Berufsbildung [BIBB] liegen nun ein- heitliche Definitionen der Arbeitsaufgaben der IT-Berufsprofile vor, die es ermöglichen, weiter- bildungsrelevante Arbeitsprozesse zu definieren. Dazu wurden in enger Kooperation mit IT-Unternehmen und durch den Abgleich mit realen Projekten allgemeingültige Beschreibungen
Kontinuierlicher Netzwerksicherheits- bedarf
Sicherheitssystem etabliert
Status liegt vor
Prüfliste Prüfliste
Messwerte Messwerte
Auswerten Status Auswerten Ergebnis
Ergebnis liegt vor
Ereignis
Ausüben einer Tätigkeit [Funktion]
Überwachen Ausgaben der
Sicherheitseinrichtungen
Manuelles Prüfen auf ungewöhnnliche Vorkommnisse
Abb. 1: Teilprozess aus dem Referenzprojekt Netzwerk-Administrator Arbeitsprozessorientierte Kompetenzentwicklung
gefunden. Diese wurden in sogenannten Ereignis-Prozess-Ketten dokumentiert, die den Ablauf einzelner Arbeitsschritte visualisieren. Aufgrund der unterschiedlichen Methoden, Werkzeuge und Technologien in den einzelnen Arbeitsbereichen, kann die Beschreibung der Abläufe nur sehr abstrakt sein. Dadurch ist jedoch eine Unabhängigkeit von den kurzen Innovationszyklen gewährleistet.
Am Beispiel des Network Administrators lässt sich dieser Prozess beispielhaft wie folgt dar- stellen:
- Definieren der Aufgaben [z. B. Konfigurieren, Betreiben, Überwachen und Pflegen von Daten- und Telekommunikationsnetzen],
- Definieren der Kernarbeitsprozesse [z. B. Change-, Performance-, Fault- und Securitymanagement],
- Sequenzieren der Referenzprozesse, d. h. die Arbeitsprozesse werden in eine logische Reihenfolge gebracht [z. B. Fehlermeldung, Störung lokalisieren, Fehlerort ermitteln, Fehlerort eingrenzen, Fehlerart ermitteln, Fehlerbehebung durchführen],
- Modellierung der Arbeitsprozesse mit Ereignis-Prozess-Ketten.
Das Ergebnis dieses Prozesses, der mehrmals durchlaufen wird, ist ein sogenanntes Referenzprojekt. Es ist die abstrakte Beschreibung aller für ein Berufsprofil typischen Arbeits- prozesse. Ein Teilprozess aus dem Referenzprojekt Network-Administrator ist in Abb. 1 dargestellt.
Aus den definierten Arbeitsprozessen lassen sich Kompetenzen und damit Lerninhalte ab- leiten, die zur Bewältigung der einzelnen Arbeitsschritte notwendig sind. Diese Lerninhalte, die im Sinne der Handlungskompetenz sowohl Fach-, Methoden-, Sozial- und Humankompetenz umfassen, können dabei einzelnen Prozessen zugeordnet werden. Durch diese Zuordnung ergibt sich die Grundlage für ein prozessorientiertes Curriculum. Die Strukturierung der Lerninhalte erfolgt damit nicht anhand einer Fachsystematik, sondern am Arbeitsprozess.
So ermöglicht ein Referenzprojekt, eine Vielzahl von realen weiterbildungsrelevanten Arbeitsprozessen im Unternehmen zu identifizieren, die trotz ihrer individuellen Ausprägung ähnliche Prozesse und Lerninhalte widerspiegeln. Das Refererenzprojekt dient somit als
»Schablone«, die durch unternehmensspezifische Inhalte und Abläufe ausgefüllt wird. Dabei muss nicht der gesamte Prozess in einem Projekt abbildbar sein. Es können auch Teilprozesse in verschiedenen Projekten durchgeführt werden.
Durch die Komplexität der Realität werden die Mitarbeiter sehr umfassend mit den Anforderungen ihres Berufes konfrontiert, d. h. sie müssen nicht nur fachliche Fragen lösen, sondern haben sich den Unwägbarkeiten des Arbeitsalltags in seiner fachlichen und sozia- len Komplexität zu stellen. In dieser Anforderungssituation weisen die Teilnehmer ihre Kompetenz durch die Bewältigung dieser Herausforderung nach. Dabei werden sie entspre- chend ihren Fähigkeiten unterstützt.
Für die Nachhaltigkeit der Weiterbildung ist eine längerfristig tragfähige Wissensbasis nötig, d. h. dass nicht nur anwendungsbezogenes Wissen, sondern auch theoretische Grundlagen und Technologiewissen erworben werden müssen. Zur Unterstützung dieses Prozesses und der Aneignung von Selbstlernkompetenzen wird der Teilnehmer kontinuierlich durch einen Coach, Fachexperten, Mitarbeiter, andere Teilnehmer und eine mediale Infrastruktur unter- stützt.
Umsetzung – Vorteile aus Sicht des Unternehmens
Durch die Weiterbildung im Arbeitsprozess ist es möglich, größtenteils unbewusst in der Arbeit ablaufende Lernprozesse zu ordnen, zu verbessern und transparent werden zu lassen.
Das bedeutet für die Fachleute, die sich weiterqualifizieren, die Möglichkeit ihre Lernerfolge auch bestätigt zu bekommen, aber sie bietet auch den Unternehmen eine Reihe von Vorteilen.
- Lernen in der Arbeit verbindet produktives Handeln mit der Personalentwicklung, da der Lernaufwand sich in realen Arbeitergebnissen niederschlägt.
- Die Personalentwicklung kann gezielt in die Projektbearbeitung integriert werden. Der Wissenstransfer ist direkter als bei vielen externen Bildungsveranstaltungen.
- Die internen Potentiale werden besser genutzt, denn das Fachwissen der Experten wird gezielt im Unternehmen verbreitet.
- Durch den Dokumentationszwang für die Weiterbildung wird Know-how über die Einzelperson hinaus verfügbar gemacht.
- Das Wissen wird zunehmend systematisiert, vertieft, erweitert und aktualisiert, je mehr Personen in solche Weiterbildungsprozesse einbezogen werden.
- Es entsteht zunächst ein Wissenspool, der ein Beginn für das Wissensmanagement im Unternehmen werden kann.
Arbeitsprozessorientierte Kompetenzentwicklung
- Die methodische Vorgehensweise der APO- Weiterbildung verlangt ein Lernklima und eine Lernkultur im Unternehmen, die das lebensbegleitende Lernen fördert.
- Dies kann zu strukturellen Verbesserungen hin zum Lernenden Unternehmen genutzt werden.
- »Nebenbei« werden durch die Begleitaufgaben im Weiterbildungssystem die Führungsfähigkeiten der Verantwortlichen verbessert.
Was muss nun auf der Seite der Unternehmen ge[währ]leistet werden, damit diese poten- tiellen Entwicklungschancen für das Unternehmen auch tatsächlich eintreten?
Der Ablauf der Weiterbildung
Die Mitarbeiter für die arbeitsprozessorientierte Weiterbildung müssen ausgewählt und mit Ihnen ein entsprechendes Personalentwicklungsgespräch geführt werden.
Für die Teilnehmer, die sich in einer APO- Weiterbildung qualifizieren wollen, muss das ent- sprechende Berufsprofil [aus 29 Spezialistenprofilen und 6 IT-Professional-Profilen] ausge- wählt und die formellen Zugangskriterien der Teilnehmer geprüft und abgeglichen werden.
Für jedes Profil gibt es [zukünftig] entsprechend dokumentierte Referenzprojekte mit ihren Teilprozessen, die als Vorgaben für die Umsetzung der Qualifikation verbindlich sind.
In Analogie zu diesen Referenzprozessen müssen komplexe aktuelle Projekte im Unter- nehmen gefunden werden, die sog. Transferprojekte, die der Teilnehmer selbständig allein oder in einem Projektteam bearbeiten kann. Diese Suche kann bereits die erste Aufgabe des zukünftigen Spezialisten oder Professionals sein. Dabei soll der Lernende nicht nur mitarbeiten, sondern verantwortlich für diese Teilprozesse tätig werden. Häufig wird es so sein, dass erst mehrere Projekte zusammen und ggf. ein längerer qualifizie- render Aufenthalt in einem weiteren Arbeitsbereich [oder Abteilung] nötig sind, um alle Prozesse eines Profils abzubilden.
In großen Firmen, in denen die Referenzprozesse im Unternehmen in unterschiedlichen Abteilungen bearbeitet werden, muss dies bei der Planung berücksichtigt und der Einsatz und die Kompetenzen des Lernenden für die Weiterbildungszeit entsprechend auf diese Bereiche ausgeweitet werden.
Für eine geordnete Qualifizierung wird der Weiterbildungsprozess von unterschiedlichen Fachleuten begleitet [ihre genaue Funktion wird im Folgenden beschrieben]. Diese Lernberater sollten möglichst aus dem Unternehmen kommen. Entlang eines oder meh- rerer Transferprojekte können dies auch unterschiedliche Personen sein. Es ist aber ein Coach nötig, der den gesamten Weiterbildungsprozess unterstützt und begleitet.
Aktuelle Quellen, um sich für die Projektarbeit Wissen zu beschaffen, sind auch im Internet und Intranet verfügbar, zu dem ein unkomplizierter Zugang möglich sein muss.
Ein Budget [Geld und Zeit] für zusätzliche externe Spezialkurse ist sinnvoll, aber nicht immer nötig. Es wird erwartet, dass der Teilnehmer auch seine Freizeit in die Weiterbildung investiert.
Der Weiterbildungsprozess beginnt mit der qualifizierten Beschreibung der Transferprojekte und der zu lösenden Probleme oder zu entwickelnden Produkte und Dienstleistungen. Die Darstellung umfasst die Beschreibung der Teilprozesse, sowie die damit verbundenen inhaltlichen und personellen Anforderungen. Es muss dabei auf interne Abkürzungen und Formeln verzichtet werden, um eine qualifizierte Bewertung von außen zu ermöglichen.
Arbeitsprozessorientierte Kompetenzentwicklung
Diese Darstellung – die zugleich der Antrag für die Weiterbildung ist – wird am Referenz- projekt abgeglichen und geprüft, ob sie den Ansprüchen an dieses Weiterbildungsprofil nach Komplexität und fachlicher Tiefe entspricht, gegebenenfalls wird der Antrag zurück- gewiesen.
Auf dieser Basis wird eine erste Arbeits-/Weiterbildungsplanung vom Lernenden erstellt, die Meilensteine der Bearbeitung werden identifiziert, die Arbeits- und Qualifizierungsziele beschrieben und die Fachexperten gesucht und benannt.
Der individuell notwendige fachliche, personale und soziale Lernbedarf bis zum Spezia- listen oder Professional wird identifiziert und in einer Zielvereinbarung zwischen dem Mitarbeiter und dem Coach für den Lernprozess in den Arbeitsprozessen verabredet. Es werden Gesprächstermine für die Auswertung der Arbeits- und Lernerfahrungen in Korrespondenz zu den Meilensteinen im Projekt vereinbart, um eine sinnvolle Reflexion zu gewährleisten. Mindestens sechs Coach-Termine gehören zur Begleitung. Der Weiterbildungszeitraum richtet sich nach dem Arbeitsablauf im Betrieb und ist nicht normiert.
Der Teilnehmer erarbeitet sich die Prozesse des Transferprojektes selbst, beschafft sich Hintergrundinformationen und notwendiges Wissen, kontaktiert Experten und dokumen- tiert die Arbeit. Arbeiten und Lernen verschränken sich.
In der Dokumentation werden die fachlich-inhaltlichen Bearbeitungsschritte des Projekts, die Kommunikationsprozesse und herausfordernde Situationen, wie z. B. Entschei- dungen, Zielkonflikte, schwierige Kundenberatungen o. ä., beschrieben. Im Laufe der Arbeit können sich auch Planungen und Termine verändern, dies wird jeweils neu verein- bart und dokumentiert. Die Dokumentationsform ist festgelegt und muss bestimmten formalen Ansprüchen genügen. Dies ermöglicht unabhängigen Gutachtern zu prüfen, inwieweit alle relevanten Arbeitsprozesse eines bestimmtem Profils auch tatsächlich bewältigt wurden.
Dokumentation der Weiterbildung
Mit der Dokumentationspflicht sind mehrere Vorteile verbunden. Zum einen ist dies natür- lich die notwendige Bedingung für ein finanzierbares Prüfverfahren. Ebenso wichtig sind die methodischen Ziele. Dazu gehört, dass die Teilnehmer
- ihre Ausdrucksfähigkeit so entwickeln, dass sie sich Nicht-Spezialisten gegenüber ver- ständlich machen können,
- die Strukturierung von komplexen Inhalten erlernen,
- über den Akt des Schreibens sich vieler impliziter Kenntnisse und Erkenntnisse bewusst werden,
- neu erworbenes Wissen und neue Erkenntnisse durch die erneute gedankliche und sprachliche Verarbeitung behalten können,
- sich der Kontextabhängigkeit von Wissen und Erkenntnissen bewusst werden.
Nicht zuletzt hat der Mitarbeiter selbst eine Dokumentation, die bei Bewerbungen intern oder extern einen umfassenden Einblick in seine Kompetenzbreite gibt. [Der Beginn eines persönlichen Portfolios.]
Diese Mitarbeiter sind ja die zukünftigen Verantwortungsträger in Unternehmen. Sie werden zunehmend mit Kunden verhandeln und in Projekten oder Abteilungen Menschen unterschiedlichster Fachkenntnisse und personaler sowie sozialer Kompetenz führen. Das
Arbeitsprozessorientierte Kompetenzentwicklung
bedeutet, dass sie ihr Wissen allgemein verständlich weitergeben müssen.
Durch die eigene Erfahrung mit der Dokumentation – sie folgt in ihrer inneren Struktur einer vollständigen Arbeitshandlung, die erst durch die Reflexion der Erfahrungen und der Sichtung des Erkenntnisgewinns zum Abschluss gelangt – werden sie mit den strukturelle Bedingungen des Lernens in der Arbeit exemplarisch vertraut gemacht. Dies verbreitert ihre OE-Kompetenz als Führungskraft.
Die Dokumente
- sind im Unternehmen aber auch Bestandteil eines Wissenspools, der damit aufgebaut bzw. erweitert wird,
- verbessern die Nachvollziehbarkeit von geleisteter Arbeit [bekanntlich haben hiermit viele Firmen der IT- Branche ihre Probleme],
- sind gleichzeitig auch wieder Lernmaterial für weitere Kollegen.
Begleiter einer arbeitsprozessorientierten Weiterbildung
Kleine und mittlere Betriebe werden selten alle beratenden Begleiter selbst stellen können, daher können auch externe Fachleute einzelne Funktionen übernehmen. Vier wesentliche Begleitfunktionen sind für den eigentlichen Weiterbildungsprozess notwendig:
1. die Personalentwicklung für den Teilnehmer im Unternehmen ermöglichen und fördern, 2. die Organisation der Weiterbildung sichern,
3. Ansprechpartner für Fachfragen und Fundstellen sein [Fachberatung], 4. Hilfe zur Selbsthilfe im Lernprozess geben [Lernberatung/Coaching].
Die Funktionen eins bis drei können jeweils auf mehrere Personen verteilt sein, die vierte muss von einem Coach oder Prozessberater kontinuierlich wahrgenommen werden.
Ad 1.] Personalentwicklung
Es ist sicherlich der Vorgesetzte, der beurteilen kann, ob der Mitarbeiter das Potential und die persönliche Reife hat, um diese Weiterbildung erfolgreich zu bewältigen und ob es auch im Sinne der Unternehmensentwicklung wünschenswert und geboten ist, die Ausbildung eines bestimmten Spezialisten- oder Professionalprofils zu fördern. Außerdem ist er wohl auch derjenige, der seine Mitarbeiter zu einer solchen Maßnahme motivieren kann und die wirtschaftlichen und technischen Rahmenbedingungen sowie die Akzeptanz einer solchen Weiterbildung in seinem Umfeld beeinflusst. [Bei diesen Aufgaben wird in großen Unternehmen eine Kooperation mit der Personalabteilung üblich sein.]
Ad 2.] Weiterbildungsorganisation
Der Bereich PE oder Aus- und Weiterbildung eines Unternehmens oder ein externer Bildungsträger müssen den Handlungsrahmen des Lernenden sichern. Dazu gehört nicht die Beschaffung von Transferprojekten oder die Entlastung des Lernenden von der aktiven Suche nach »Lernquellen« im Arbeitsprozess. Aufgaben sind:
- die Darstellung der Weiterbildungsprofile und Rahmenbedingungen für potentielle Teilnehmer: Eingangsvoraussetzungen, ordnungspolitische Regelungen,
Transferprojekte, Dokumentationspflichten und Lernbegleitung, - soweit nötig, der Abschluss von Verträgen mit externen Anbietern von
Lernmaterialien, Seminaren, Coaching, der Zertifizierungsstelle etc.,
Arbeitsprozessorientierte Kompetenzentwicklung
- die Festlegung des Weiterbildungsprofils und die Beschaffung der entsprechenden Referenzprozesse und Dokumentationsunterlagen,
- Absprachen über Arbeitsmittel, Budgets und den Zugang zu den Lern- und Informationsressourcen intern und extern zu treffen,
- das Zusammenstellen von Lerngruppen und die Organisation von Teilnehmertreffen, - soweit nötig, die Information oder Schulung interner Coachs und Fachexperten für die
Rolle als Lernbegleiter oder -berater.
Ad 3.] Fachexperten
Das Konzept setzt auf die Selbststeuerung des Lernprozesses und auf die selbständige Erarbeitung von Fachwissen und Fachkönnen. Da die Qualifizierung im Arbeitsprozess statt- findet, wird der Lernende immer wieder an die Grenzen seiner fachlichen Kompetenz sto- ßen und sich neues Wissen beschaffen müssen: in Fachbüchern, im Internet, von Herstellern und Fachleuten im eigenen Umfeld. Es ist aus organisatorischen Gründen sinnvoll, wenn er einen fest benannten Experten befragen kann. Es bietet sich an, dass dies der Projektleiter seines Transferprojektes ist.
Die Aufgabe dieses Experten besteht darin, im Gespräch mit dem lernenden Kollegen - die Frage oder das Problem präzise herauszuarbeiten, oder
- zu erkennen, wo sich der Kollege »verrannt« hat und ihm Wege aufzuzeigen, wie und wo er sich das dafür nötige Fachwissen beschaffen kann, bzw.
- mögliche Lösungswege aufzuzeigen,
- Wissen weiterzugeben, auch wenn das Selbstlernen Vorrang hat.
Bei sehr heterogenen Kompetenzanforderungen eines Profil ist es sinnvoll, mehr als einen Fachexperten zu benennen. So wird weniger Kapazität eines Einzelnen [Ökonomie] und eine größere Verfügbarkeit von Ansprechpartnern gewährleistet.
Ad 4.] Der Coach
Coaching ist eine verbindliche Unterstützung für denjenigen, der aufgrund von Selbstverantwortung und Selbststeuerung Leistungssteigerungen erzielen und dafür seine eigenen Kompetenzen besser erschließen will. Daher begleitet der Coach diesen Entwicklungsweg, indem er dem Teilnehmer hilft, sich selbst immer besser zu verstehen und seine Handlungen nachträglich – wie von außen – betrachten zu können. Er unterstützt den Teilnehmer dabei, Erkenntnisse und Einsichten über die fachlichen, personalen und soziale Herausforderungen seiner Arbeit zu gewinnen und die eingebrachten Kompetenzen selbst einzuschätzen. So lernt er zu beurteilen, wie weit diese hinreichend waren oder wo neuer Lernbedarf sichtbar wird. Der Coach berät den Lernenden auch bei der Gestaltung des Lernwegs und dessen Integration in den Arbeitsprozess. Die Aufgabe des Coachs besteht insbesondere darin, die Aspekte ins Gespräch zu bringen, die der Teilnehmer selber nicht sieht. Er hilft ihm dabei, unbewusst gebliebene Situationen zu erhellen und damit überhaupt erst auswertbar zu machen. Außerdem unterstützt er ihn darin, aus Fehlern zu lernen. Seine Aufgabe ist es nicht, die fachliche Richtigkeit oder Eleganz der Projektbearbeitung zu beur- teilen, sondern die Entwicklung des Teilnehmers zu unterstützen. Er ist der Fachmann für das Lernen aus Erfahrung und die Steuerung von Selbstlernprozessen.
Arbeitsprozessorientierte Kompetenzentwicklung